第一篇：對商業銀行客戶經理人力資源管理的思考

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化，加入WTO以后商業銀行外部經營環境和同業競爭將發生深刻變化。在客戶需求多元化的新形勢下，客戶經理制作為金融企業為適應客戶需求，將市場營銷理念引入金融市場，加強業務綜合營銷的一項重要舉措被我國商業銀行廣泛采用。

本文試圖通過對商業銀行現有的人力資源狀況和香港銀行客戶經理組織架構的分析，以期探索出商業銀行如何選用客戶經理的途徑。

一、商業銀行客戶經理制人力資源的現狀

目前的商業銀行的業務人員大都以大中專畢業生為主，人員結構相對合理，人員素質相對較高。客戶經理制所體現的人力資源，不言而喻是客戶經理?？蛻艚浝淼恼w素質決定了客戶經理制的穩健運行和預期效益。

（一）人員選拔上的誤區，體現了客戶經理群體良莠不齊的現狀

（二）客戶經理的管理真空，體現客戶經理制監督管理中的漏洞

（三）高薪背后的無奈，體現了銀行客戶經理經營理念的偏差

二、客戶經理制對人力資源的要求

對于我國商業銀行實施客戶經理制中出現的種種現象，我們在今后的實施與實踐中將如何改進，我們應該遵循客戶經理制對人力資源的要求、應該明確客戶經理的級別和職責。

（一）客戶經理制對人力資源要求的原則

1.客戶經理制對人力資源要求的一般原則

商業銀行客戶經理制對人力資源要求的一般原則就是銀行管理與開發人力資源的共性，其主要內容是：依據銀行經營與管理的要求，提出人力資源的保證體系運用的內容及其模型，便于管理者在實際工作中加以比較和運用。

（1）追求服務質量。（2）社會道德。（3）信息溝通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客戶經理制對人力資源要求的特殊原則

（1）人才結構優化的原則：商業銀行的人才結構主要包括專業結構、能級結構和智能結構。專業結構指所需的有關專業人才的構成比例。客戶經理之要求現代商業銀行專業人才結構除了配置大量的金融財會人才外，還需要隨著經濟環境、經營環境的變化而進行適時的調整；能級結構是指各部門的高、中、低級三種不同專業能力的人才比例構成，在具體配置時應根據商業銀行的機構層次、性質任務、服務對象的規模層次劃定合理的比例；智能結構是指不同智能類的金融人才的比例構成。

（2）人力資源的外聘原則：對于一些大型的跨國公司或大型的企業集團，如果銀行現有的人力資源無法滿足客戶的服務要求，銀行應及時采取外聘原則。當然該原則的運用應該是與客戶進行充分的交流和溝通的基礎上進行的，在專業方面應是了解和精通的專業人才。

（二）商業銀行客戶經理制對人力資源素質結構的要求

客戶經理制是銀行企業組織中的新興系統，是銀行企業組織中的一個重要組成部分。銀行通過客戶經理與客戶建立一個全面、明確、穩定的服務對應關系，把簡單的柜臺服務延伸到市場中去為客戶提供高質量、高效率、全方位的金融一體化服務?？蛻艚浝碇频男袨橹黧w是客戶經理人，構成客戶經理的人力資源的素質的高低是客戶經理制實施效果好壞的前提條件，客戶經理的素質包括：

1.智力素質

2.能力素質

3.心理素質

4.經驗水平

客戶經理需要具有一定的從業經驗積累，一般說來，客戶經理的級別越高應該對應越高的從業經驗年限，但對于一些特殊行業大型合資項目、基礎建設項目而言，需要外聘專家擔任。

（三）按客戶經理的素質結構劃分人力資源級別的要求

1.按主體經營機構劃分

按商業銀行的經營主體劃分可分為：總行級客戶經理、分行級客戶經理、經辦行客戶經理。

（1）總行級客戶經理：總行級客戶經理面向的是行業或產業領域中全國性、集團性的客戶群體，因此在人力資源的配置上對級別、素質要求最高。其主要側重于對市場分析能力、客戶預測能力、客戶顧問能力和對相關產業、行業熟知程度等方面，對學歷、經驗水平的要求也相應較高。

（2）分行級客戶經理：分行級客戶經理服務對象是地區性企業，其人力資源配置在級別和素質上與總行級客戶經理比較相對較低。其素質權重也向實際業務操作能力素質方向傾斜。

（3）經辦行客戶經理：經辦行客戶經理面對的是客戶較為具體的操作性需求，是金融產品的最終營銷者。其綜合素質較低但更加側重公關能力和對銀行崗位知識的掌握。

2.按客戶經理等級劃分

（1）資深級客戶經理：資深級客戶經理應具有大學本科以上學歷，熟練掌握一門外語，從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作十二年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在高級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有很高的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（2）高級客戶經理：高級客戶經理具有大學?？埔陨蠈W歷，有一定的外語水平，從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作八年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在中級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有較高的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（3）客戶經理（中級）：從事信貸、結算、資金計劃等相關業務工作五年以上，從事過兩個以上的銀行專業工作崗位，或在中級客戶經理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業績，具有一定的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

（4）客戶經理助理（初級）：實習期滿合格，有能力達到本級應有的目標業績，具有一定的風險防范和識別能力、業務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協調能力。

三、建立客戶經理制人力資源的運行制度

客戶經理制作為一種新興的制度，在運行和實施中不能照搬照抄國外的經驗，由于我國由中國特色的社會主義經濟有其特殊性，我國商業銀行的主體國有商業銀行也具有特殊的背景，有明顯的時代的烙印，因而不能等同視之。

在客戶經理制的實施過程中針對人力資源的配置、管理、考核等諸多問題都是日后在客戶經理制實施過程中應該關注的問題。

（一）人力資源的規劃和調配

客戶經理制需要通過合理的調配和規劃人力資源使其使用價值最大化，以期達到利潤最大化的目的。

1.人力資源的規劃

人力資源規劃是分析商業銀行在不同的情況下的人力需求，使各部門有充足的人力資源，確保有適當數量的合適人員，于某一時間內擔任適當的職務，從而實現銀行的長期或短期的目標。

（1）人力資源的規劃是為了幫助并保留銀行所需的適量的人才隊伍；

（2）預先做好人力替換安排，以避免因管理者退休或發生意外而引起的經營或繼承問題；

（3）幫助員工改進個人的工作技巧，最大限度地發揮其潛在的能力，滿足員工個人的成就感。

（4）配合銀行的其他政策及營運計劃，提高員工長期的工作效率和勞動生產力。

2.人力資源的調配

作為銀行而言，除了要了解分析銀行內部的人力資源的供求狀況外，還要檢查員工的能力是否得到了充分的發揮和利用，其能力是否適合工作要求。人力資源的調配就是促進人與事的配合，充分開發人力資源。

（1）人員的調配是人盡其才的手段，人的才能各異，只有把人放在最適合的崗位、職位上，人才能發揮出自己的潛能。

（2）人員的調配是激勵員工的有效手段，人員的調配包括職務的升降和平行調動，由于內在的激勵作用和面對新工作環境、工作內容的變化，可以使人產生應付挑戰的亢奮，從而提高工作積極性，利于挖掘潛能。

（3）人員的調配是實施人才資源計劃的重要途徑，通過調配，架構人力資源結構，使之趨于合理，提高人力資源開發水平和人力資源使用效益。

（二）客戶經理制人力資源的崗位管理

客戶經理是聯結銀行和客戶的橋梁和紐帶，客戶經理制的運行的穩定性直接影響商業銀行的營銷水平。銀行需要通過制度來保證組織的相對穩定性，在有條不紊的運行中產生良好的功能和較高的效率。

1.客戶經理的上崗管理

（1）資格審查制度：對各級客戶經理的準入資格及審查認定的方法、步驟進行規定。

（2）競爭上崗制度：通過引入競爭機制，選拔優秀人才，帶動人力資源的整體素質的提高。

（3）上崗培訓制度：客戶經理聘用前必須經過崗前培訓，崗前培訓的內容應重點放在基本技能的培訓上。應包括：金融基礎理論、企業財務制度、銀行基礎知識等，同時對培訓的結果進行考核，對于不合格的人員重新培訓或實行淘汰。

2.客戶經理在崗管理

（1）職業道德和行為規范要求：通過不斷的提高客戶經理的道德修養，加強職業行為規范化管理，是指樹立良好的職業形象和社會形象。

（2）依法對開展的業務進行管理：客戶經理代表的是銀行的形象，應加強對客戶經理的業務的合規性、合法性的監督，避免因為個體性行為給銀行帶來負面的影響和損失。同時各級客戶經理應在銀行的授權范圍內開展營銷工作，在管理中應避免個人越權行為帶來的經營風險。

（3）保密制度：對客戶經理在開展業務過程中銀行和客戶的商業秘密的保管要有明確的規定。

（4）在崗培訓制度：根據業務的發展、產品的創新和市場的變化，分階段對客戶經理進行有針對性的培訓，提高客戶經理的服務和營銷水平，以不斷滿足客戶在服務內容和層次上的需求。

（5）業績考核制度：分階段對客戶經理的業績情況進行考核，綜合評價客戶經理的工作績效，并作為客戶經理等級評定的重要依據。

（6）等級評定制度：對客戶經理應根據業績情況定期的對客戶經理進行等級評定。

（7）崗位交流制度：在不影響業務正常開展的情況下，按照業務發展的需要及等級評定的情況對客戶經理進行適當的交流。

3.客戶經理的離崗制度

（1）淘汰制度：對經工作績效綜合評價認定不合格的客戶經理實行淘汰，取消其客戶經理的資格。

（2）離崗審計制度：對調離客戶經理崗位的人員進行離崗審計。經審計發現有違法、法規行為的，按有關規定進行處理。

（三）客戶經理制人力資源的考核管理

建立健全客戶經理制的人事管理制度，是加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理整體素質的一項重要工作。通過日常考核、定期考核、晉升考核、新的客戶經理的招收考核等制度的建立發現人才、合理使用人才、優化人才結構、提高客戶經理水平，從而最大限度地提高銀行的盈利水平。

人力資源考核的內容：

（1）品德：品德是客戶經理的政治思想素質、道德素質和心理素質。品德是一個人的靈魂，它決定一個人的行為。

（2）能力：能力是客戶經理的認識世界、改造世界的本領，包括客戶經理的動手操作能力、認知能力、思維能力、研究能力、創新能力、表達能力等。

（3）勤奮：勤奮是指客戶經理的勤奮敬業精神，是客戶經理的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等，客戶經理制要求客戶經理在工作中投入全部的體力、智力和全部的感情。

（4）績效：績效是指客戶經理的工作業績，包括工作完成的數量、質量、經濟效益和社會效益。對客戶經理的考核過程中應對效益作為考核的重點。

綜上所述，客戶經理制的實施可能將對原有的分配機制、會計制度等方面也形成較大的沖擊，在人力資源的重新配置上也可能會帶來客戶經理費用的列支、獎勵激勵機制的建設等諸多問題。由于我國銀行業的市場化進程還不是很高，市場整體還不太規范，客戶經理制作為“舶來品”在我國銀行業應用才剛剛起步，在實踐過程中總會出現這樣或那樣的問題，但隨著市場化進程的加快，機制的不斷完善，客觀地按照客戶經理制對人力資源的要求辦事，相信我國的銀行業會走出客戶經理制下用人的“怪圈”，摸索出一條適合我國銀行業發展的道路。

第二篇：對國有商業銀行人力資源管理的思考

對國有商業銀行人力資源管理的思考

摘要：隨著現代銀行制度的建立，已經有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養成分。本文從吸引人才、開發人才、孕育人才、留住人才幾個方面闡述了對國有商業銀行的人力資源管理的思考。

關鍵字：人才 國有商業銀行 人力資源管理

眾所周知，國有商業銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機制僵化。要做好國有商業銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結合銀行自身特點，循序漸進地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個重點來開展各項工作，最終使人力資源管理工作在國有商業銀行發揮巨大作用。

一、建立全面薪酬體系—吸引人才

目前，國有商業銀行的薪酬水平與市場脫節。這主要表現在：國家政策對國有商業銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數完全由銀行的主管部門和財政部門核定，不考慮銀行自身發展情況和特點，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進來。這種制約甚至出現了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導致其薪酬水平高于甚至遠高于市場水平，而一些高素質員工因工齡短而導致其薪酬水平低于甚至遠低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業銀行低素質的人甩不掉，要用的高素質人才進不來或留不住。這種現象的長期存在，導致國有商業銀行的人才結構嚴重失衡。工資福利主要有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發展的基本需要；二是激勵員工為本單位做出更大的貢獻，兩者體現公平與效率的統一?？梢韵胂螅谑袌鼋洕浞职l展的今天，一個沒有市場競爭力、沒有激勵機制的薪酬體系將會把一個銀行帶向何方？最終使國有商業銀行在才爭奪戰中，無法留住優秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設計是國有商業銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學和社會和發展，員工的生活方式發生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質雙提高。因此，國有商業銀行在薪酬設計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學的體系，它應當是直接經濟薪酬（工資）和間接經濟薪酬（福利），還包括了非經濟薪酬（工作和生活的環境與條件），是物質薪酬與精神薪酬的統一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據不同層次員工的不同需要設立相應的激勵方式，要定崗、定責、定任務、定貢獻，并增設若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優秀人才進入國有商業銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

二、建立科學的績效評估體系—開發人才

人力資源作為銀行競爭優勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優勢的提升和經營目標的實現息息相關。如何評估員工的績效？如何通過激勵提高員工的績效？這是每個銀行都要面臨的問題。而激勵也只有建立在公正、科學的績效評估基礎之上。為此，在國有商業銀行應以績

效考核、責任追究為關鍵，實施人才考評機制的創新。首先，要建立人才績效考核檔案。當前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結、民主評議結果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時記錄存檔，重點考核指標完成情況、工作業績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據。其次，是要嚴格實行責任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結果為依據，對工作平庸、出現重大失誤、有違紀行為的，要嚴格按照國家有關法律法規和銀行的規章制度從嚴處理。

國有商業銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結果分析，可以找出產生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發展方估，推動銀行持續發展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業銀行的整體競爭力。

三、加強各層次員工的在職培訓—孕育人才

科學技術的發展對人員素質提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時能學到新的知識和技術，以提高自己的適應能力和競爭能力。目前，雖然國有商業銀行都在進行員工的在職培訓，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓和思維方式轉變的教育，使得員工難以適應市場的競爭機制。針對這種情況，國有商業銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓放到事關銀行生死存亡的戰略高度去認識，用超常規的舉措去落實。其次，必須劃分清晰的層次，根據不同的培訓對象及工作性質確定其培訓目標。可將培訓分為五個方面：①是知識的更新。在經濟迅猛發展的今天，對于國有商業銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業務的不斷變化。②是能力培養。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現象，要重視員工培訓后的反饋信息，進行培訓評估。③是思維變革，著重培訓員工的創造性。國有商業銀行員工的業務技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這制約了員工的創新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。④是轉變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領導”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。⑤是心理調整。通過培訓改變員工的自我認識，培養員工的適應性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現相統一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學習教育的力度，有效樹立員工科學的世界觀和價值觀的同時，要承認個人思想的差異，不搞強加式的一刀切，注重先進性與廣泛性的不同要求，運用疏導方法，逐步把員工的思想統一到正確的理想信念上來?？傊?，培訓要從實際要求出發，要從員工需要出發，制定出切實可行的培訓計劃和內容，有針對性對員工進行培訓。培訓是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓也是一種福利，是孕育人才的一種手段。

四、打造銀行優秀的企業文化—留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續保持良好發展的銀行，實屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經數代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細比較，我們會清楚地發現：人才、資金、技術都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結合的企業文化才是銀行成功最重要的核心要素。

有人說，銀行是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅要有結實的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟、與風浪拼搏的精神。在遠洋與風暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。建立一個真正能夠風雨與共的銀行組織，是每一個經營者的夢想。那么如何才能實現這個夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運，生死與共？我想只有銀行優秀的企業文化。只有將銀行的企業文化真正融入每個員工的靈魂中，進而增強員工的歸屬感和認同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統意識中的銀行邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神，實施有效的跨文化培訓與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。

綜上所述，隨著現代銀行制度的建立和中國銀行業現代化與規范化速度的加快，已經使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養成分，但不是持續營養成分。只有那些以銀行企業文化為主導的銀行，才能使經營者們擺脫對銀行運作的短視，才能適應劇烈變動環境下更為嚴峻的挑戰，也才能吸引更多優秀的、適合的人才，才能讓銀行的生命之樹常青。

參考文獻：

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[2]王宵勇 國有商業銀行機構改革中的人力資源管理變革，中國人力資源開發[J]，2008.05 [3]郭勇 國有商業銀行人力資源管理研究, 青島科技大學學報(社會科學版)[J],2009.03 [4]許洋 我國國有商業銀行人力資源管理改革中的難點及對策,金融理論與實踐[J],2010.07

第三篇：商業銀行人力資源管理

學年論文

（經管學院雙學位）

題目：商業銀行的人力資源管理

院(系)經濟管理學院 專業名稱 工商管理 學生姓名 石磊 指導教師

二O一三年 五 月

商業銀行的人力資源管理

摘要

銀行是依法成立的經營貨幣信貸業務的金融機構。銀行是商品貨幣經濟發展到一定階段的產物。銀行是金融機構之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責各不相同。此片論文主要講述了商業銀行的人力資源管理問題。

商業銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業銀行，有工商銀行，農業銀行，建設銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業銀行等等。國有商業銀行在人力資源管理方面有著大膽的嘗試，大膽的探索。但是還是產生了很多問題。致使國有商業銀行仍舊陷在困境。1.引言

當中國農業銀行的股份制改造基本完成后，我國商業銀行股份制改革也完成了收官之做。國有商業銀行實現了向現代商業銀行的轉型。但是整體上，轉型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實際操作還并沒有完成轉型，處于傳統方式。中國金融業已全面開放，國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。要想在此等環境中處于不敗之地就要清楚的認識國有商業銀行人力資源管理中所存在的問題。在此篇文章中，將指出在國有商業銀行人力資源管理上產生的問題，實施過程中所面臨的挑戰。2.國有商業銀行人力資源管理上存在的問題

(一)員工的知識水平和文化素質偏低。在銀行，員工的教育水平直接反應了知識水平和文化素質，也直接影響著工作的效率高低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強弱，很不利于銀行的長遠發展。

原因有以下兩點:1.銀行在我國存在已有很長時間，過去銀行人員的學歷要求并不高，只是最近幾年銀行才招收本科學歷的員工，對于整體員工素質的提升還需要很長一段時間。2.人才的流失，有能力的員工，學歷高的員工都流向了工資待遇更高的區域性股份銀行和外資銀行，這就導致了很大一匹人員的流失這些因素都導致了國有銀行員工知識水平和文化素質偏低。

（二）2.人才價值取向的轉化與職業生涯指向的矛盾異常尖銳?，F如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強，人才價值的實現非常的強調自我。由于社會的進步，人才自主時代的到來，這就要求人才的使用者更加重視對人才職業生涯的管理，要創造多路徑的人才成長機制。

目前我國的商業銀行人才晉升渠道基本上都歸集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

（三）員工的職稱結構不合理。職稱水平代表著員工的職業技能和業務能力。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。所以有一套完善的職稱結構是長遠發展的必要條件之一。

國有銀行現在員工晉升中高級職稱指標控制的較為嚴格，但是國有銀行員工人數較為龐大，導致員工職稱晉升相當緩慢。而對于新來的年輕員工，需要一定的工作年限才有資格才加職稱考試，從而極大地影響了員工的工作熱情，讓銀行本身失去了內部競爭，還何談外部競爭。

(四)知識更新需求與培訓機制的不配套致使人才潛力下降。隨著時代步伐的加快，知識的更新速度也是越來越快，銀行總是注重整體員工知識的更新，并不會注重個人的發展，往往使員工的特長不能發揮的淋漓盡致，也致使銀行的發展阻滯不前。培訓內容上，只注重員工的技能的培訓，總體素質上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓更是不到位，這也對銀行的發展產生了阻礙。培訓完畢后對員工的培訓效果也沒有健全的評價標準，致使領導者并不能評估培訓的效果，培訓過程也得不到改善?？偠灾褪侵R的跟新方式并不能跟上時代的發展。

（五）日常管理的粗放與風險性要求嚴重不對接。從年終的定期總結評比、層層上報，到業績的全程化監控，從而實現真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現代銀行業來講，不僅勢在必行，而且是必須的。而銀行管理方面，年終的定期總結評比應當改善。作為一個

從年終的定期總結評比、層層上報，到業績的全程化監控，從而實現真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現代銀行業來講，不僅勢在必行，而且是必須的。在銀行業日益虛擬化的經營方式面前，巨大的商業風險，需要國有商業銀行日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風險。目前國有商業銀行的人力資源管理尚未真正實現全員全覆蓋風險管理，應當也是系統性風險之一。

第四篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第五篇：對中小企業人力資源管理的幾點思考

對中小企業人力資源管理的幾點思考

我國市場經濟體制的逐步確立為中小型企業開辟了新的發展空間，越來越多的中小型企業乘勢而上，抓住了這一發展機遇。新的機遇必將帶來新的挑戰，中小型企業如何更好的順應市場經濟體制發展的浪潮，形成企業發展的良性循環，成為當前亟待解決的主要問題。雖然一個企業能否得到長足的發展，受到多方因素的共同影響與制約，但人才戰略始終是整個企業發展戰略的核心。人力資源是企業重要的戰略資源，是企業發展的第一要義。正因如此，中小型企業在參與市場競爭的過程中，怎樣實現人力資源的最優配置，彰顯企業人力資源的競爭優勢就顯得尤為重要。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

1.對人力資源管理存在認識誤區

當前，我國中小型企業數量眾多，良莠不齊，多數企業的技術與資金投入都相當有限。出于管理經驗和資金的限制，許多中小型企業對人力資源管理的認識并不多，認為企業人力資源管理無非就是個可有可無，無需專業技術人員的后勤管理部門，在這種認識的基礎之下，人力資源管理部門很少能夠切實參與到企業的戰略發展規劃當中來，其重要的戰略資源作用自然也就無從發揮。甚至部門管理人員往往身兼數職，并非專業人員，其管理方式多沿用人事管理模式，部門職業也較為簡單，只負責薪酬發放、人事檔案管理等簡單任務。部門分工不明確，缺少專業的人力資源管理人員，為許多中小型企業埋下了不小的人力資源隱患，人力資源管理在企業發展中的重要作用，自然也就無從提起。

2.普遍缺乏人力資源規劃

中小型企業在制定企業發展戰略的過程中，普遍缺乏人力資源管理規劃工作，在制定計劃時很少顧慮到企業的人力資源狀況是否充足，能否支持企業的進一步發展。甚至許多企業在出現人力資源問題的時候，才“亡羊補牢”，匆忙開展人才招聘活動、進行員工的崗位培訓工作等等。這種缺少前瞻性的行為對企業的健康良性發展十分不利。知識員工的薪酬過少，工資標準過于隨意，缺乏科學依據，與大型企業相比，員工的個人晉升空間有限，員工潛力沒有得到足夠的挖掘，這些問題都或直接，或間接的阻礙了企業的進一步發展。

3.缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重

當前，多數中小型企業人力資源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，側重點過于狹隘，沒有形成和企業整體經營戰略、市場競爭需要相統一的人力資源戰略規劃。在選聘員工時，也往往缺乏科學依據，甄選體系和流程有待進一步規范。同時，用人觀念的落后加速了企業優秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱負的員工往往成為流失主體。數據顯示，一些大中專院校的畢業生，在職三年內的人才流失率極高。一方面，人才流失給企業的長期健康發展帶來不可估量的負面影響，另一方面，人員流動過于頻繁也會造成企業凝聚力弱，員工忠誠度降低等問題。

4.強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確

絕大多數的中小型企業缺少企業文化建設工作，人員的管理體系僵持，缺少必要的人性化管理，無法充分調動員工的生產積極性，讓員工發自內心的對企業產生歸屬感與認同感。部分中小企業用高工資來吸引人才，高工資固然能夠吸引一些人才，但這種單一的激勵手段，很難長期有效的激發員工的工作熱情，員工的使用效益得不到保證。與此同時，中小型企業往往缺乏員工培訓意識，即便定期開展培訓活動，也缺乏一定的系統性和科學性，多數流于形式流程，提高員工素質成為空談。

二、加強中小企業人力資源管理的對策

1.轉變觀念，把人力資源管理提升到戰略高度

人力資源是一個企業得以生存和發展的重要戰略資源。企業間綜合實力的競爭，歸根結底表現為人力資源的競爭。這也為中小企業打響了警鐘，作為市場參與主體，中小型企業必須要有格局意識，要有長遠的發展眼光，必須規范人力資源管理工作，使企業人力資源得以充分發揮。要做到這一點，首先，企業必須走出對人力資源管理的認識誤區，給予其足夠重視。其次，就是要建立健全人力資源管理體系，做到專人專用，聘請專業人員來負責企業的人力資源管理工作，尚未建立人力資源管理機構的要加快籌備腳步，已經建立的也要做好相關人員的培訓工作，從而使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

2.做好人力資源管理的規劃工作

中小企業要用發展的眼光看待問題，從戰略的高度上，認識到人才儲備的重要性與必要性，根據企業長期發展戰略，合理吸收企業真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免無計劃、盲目的人才引進，既要保證一定的數量，又要兼顧人才的質量。

3.科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制

首先，企業要建立健全員工的職業培訓機制，科學規劃、合理安排，有目的、有意識的培訓員工的專業技能和綜合素質。企業可以選擇向外聘請專業的技術講師與相關專家來對職工進行實地訓練，積極開展與大型企業、高等院校的聯合辦學和委托辦學活動，為企業人才的長期積淀做好前期準備。其次，要健全完善員工激勵機制，適當的安排一些多樣化的物質激勵與企業文化熏陶手段，來加強員工對企業的認同感和歸屬感。同時，企業還要為員工提供一個良好的晉升前景，規范員工升遷機制，不斷加強員工的向心力。最后，企業要改變傳統管理觀念，實施民主化管理，讓員工切實參與到企業發展決策中來，管理者與員工上下一心，形成命運共同體，共同推動企業的良性健康發展

4.加大人力資本開發力度

當今我們已經進入知識經濟時代，中小企業必須認識到人力資源在企業發展中的重要地位，加大人力資源成本的開發力度。首先，企業要建立完善人才培訓機制，為員工提供更多的自我提升機會。其次，要做到培訓和使用相結合，為接受過培訓的員工提供更多發展的空間。最后，要規范授權管理與員工升遷機制，為員工提供更加開闊的職業發展前景，提高員工對企業的忠誠度。此外，就當前中小企業人力資源管理現狀來看，多數從事人力資源管理的人員都是非專業出身，對人力資源管理工作的認識本來就存在一定的偏差，多數是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變為人力資源管理人員。只有解決以上這些問題，切實提高員工專業素質，才能夠從根本上解決中小型企業人力資源管理困境，促進企業的長期可持續發展。

綜上所述，為了適應國內市場新的競爭需要，中小型企業必須建立健全人力資源管理機制，從思想上提高對人力資源管理的重視，并加以落實，實現民主化管理，加強人才培養力度，完善用人機制，從而更好的適應激烈的市場競爭環境，實現企業的長足發展。