第一篇：人力資源管理審計的思考

人力資源管理審計的思考

人力資源(資本)管理審計，是審計理論和審計實踐的最前沿問題。自然經濟的農業社會時代和市場經濟的工業社會時代，土地和資本先后都是最稀缺的資源，因而成為社會經濟配置的主導性資源，勞動力只是一般的生產要素之一。知識經濟的后工業社會時代，人力資本已成為各種資源中最寶貴的資源，是企業核心競爭力中最重要的構成要素，或者說是形成競爭力的最基本要素。因而，對人力資源的開發利用就成為管理樂章的重音符，最高審計機關國際組織的悉尼聲明就特別強調人力資源管理和利用的審計問題，這也確實是當前中國審計開拓創新與時俱進的基本要求和首要選擇。

人力資源(資本)管理審計的目標內容如何確定?現在的論文有的太簡單有的太繁雜，我以為主要應從人力資源(資本)在其企業或其他組織管理中的地位和作用，以及人力資源(資本)管理的內部邏輯關系來確定其目標內容。

第一、人力資源(資本)管理的內部控制審計

人力資源(資本)內部控制，是保證人力資源各項方針政策得以貫徹的基本保證。審計主要是通過對人力資源(資本)的招收、管理、培訓、使用、激勵一整套規章制度進行審查與評價。審查其有與無，完善與否，執行嚴格程度。評價其內控制度的適當性。適當性的評價是對審計的很高要求。審查評價其是否與時俱進，即在相對穩定的原則下，能否隨著環境和條件的變化而調整本組織的人力資源管理控制政策。

第二、人力資源(資本)的開發利用程度審計

人力資源(資本)的開發利用，是人力資本運作的基本內容和方式。物質資本、貨幣資本運作不好，即出現虧損、破產，但一般不主動消耗其他資本。而人力資源(資本)運作不好，自己不但不能充分發揮作用，即除具有一般資本的共同特性——自我貶值，還要消耗貨幣資本和實物資本，特別還是要抵消人力資源的其他個體價值和總體協作價值。所以，人力資源(資本)的開發利用不但要使其個體不斷保值增值，并要使其價值得到充分發揮。更重要的是由個體人力資源(資本)協調聚合的群體價值。群體價值并不是個體價值的簡單相加，而是要協調要聚合。不是加法，而是1+1>2的聚合或乘法效應。人力資源(資本)的管理失誤是最大的失誤，對人力資本的浪費是最大的浪費，因而對人力資源(資本)管理的審計就是最有價值的審計。

通過對招聘、培訓、使用、增值、文化、協調聚合等的審計監督，使人力資源(資本)的開發既能適用于當前的現實需要，又能考慮超前的，顧及到未來的發展后勁。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態運行機制。特別是對人力資本的增值培訓的投資問題，要有妥當的計劃安排。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅后利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排。

第三、企業人力資本產權審計

人力作為資本就必然有產權的存在，這里涉及到勞動法規契約中人力資本載體的勞動者權益約定、人力資本的參與收益分配、激勵等諸多問題。當然，審計不能大包大攬。主要是勞動者權益在企業契約的規定是否受到尊重；人力資本的所有權分配關系的落實程度；人力資本定價與激勵方式的適當性，及其效果。通過對企業人力資本產權的審計監督，使企業在不與法規相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調動不同層級的人力資本載體者的積極創造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業核心競爭力的恰當機制的制度。

第二篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第三篇：人力資源管理的思考

長沙（中國水務）有限公司

試行集團化人力資源管理的思考

長沙（中國水務）旗下已經開發出具有生命力和競爭力的自來水業務、市政施工業務、房地產開發業務、物業管理業務和建材業務等等。已經具有集團公司的雛形，試行集團化的人力資源管理的目的是為了讓各個業務發展得更快更好。

集團人事和業務人事管理的工作對接可以濃縮在下列七個范疇：

一、招聘和迎新

各業務有用人需求時，應首先由集團人力資源考慮集團內部提拔調動，然后統一對內、對外公開招聘，結合被推舉的人選，進行初選核實和首輪面試。在最終人選決定后，集團人力資源在簽約前統一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進行迎新的培訓。

二、集團人力資源統一牽頭組織職業健康、安全培訓。就職工的勞動、社保、保險等工作統一對外統籌。

三、就工會、黨組織等職工法律權利由集團人力資源支持、統籌并對外聯系。

四、各業務定崗、定員、定崗位責任等工作由集團人力資源進行系統監督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當事人溝通。

五、支持各業務的業務競賽，技術比拼等活動。

六、集團人力資源組織大型業余活動，如運動會、文康、才藝表演等。

七、集團人力資源協助企業出版刊物編輯部約稿，調查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。

第四篇：新世紀人力資源管理的思考

新世紀人力資源管理的思考

內容摘要：跨入新世紀，企業究竟會面對一個怎樣的競爭環境呢？對此，企業管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業所面臨的新競爭環境的主要特征，而造成這種不確定性...關鍵詞： 人力 資源 企業 競爭 績效 大寫 不確定性 特等

跨入新世紀，企業究竟會面對一個怎樣的競爭環境呢？對此，企業管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業所面臨的新競爭環境的主要特征，而造成這種不確定性的關鍵因素就是經濟全球化、技術進步和消費者地位的提升。

首先，經濟全球化徹底地改變了企業活動的范圍。現在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內開展經營活動的企業，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經濟全球化不僅增加了企業競爭環境構成要素的數量，而且增加了企業競爭環境構成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業競爭環境的不確定性。

其次，科學技術不僅以一種人們難以想象的速度向前發展，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產生的影響。如電子通訊、計算機、國際互聯網和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創造出了一個沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現象在我們來不及做出準備時就轉眼變成了現實，這也不可避免地增加了企業競爭環境的不確定性。

最后，消費者的地位在經濟發展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時代已經一去不復返了。企業必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業競爭環境不確定性的增加。

以不確定性為特征的競爭環境向企業提出了新的挑戰，企業如何應對這一挑戰呢？企業管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認為，企業在本質上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，它包括人力資本、結構資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內的人；而以資源為基礎的企業理論

1則認為，傳統的競爭優勢來源（如技術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。因為人力資源的價值創造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質資本，將是企業績效的最終決定因素等等。

盡管不同的理論對“為什么是人力資源？” 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于“人是企業能對自身進行變革以適應環境變化的惟一動力”。眾所周知，企業之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產是有效率的，不管這種效率是由于規模經濟、專業化，還是由于交易費用的節約，它都是組織化的結果。因此，企業是由特定的要素以特定的方式結合在一起，從而具有相對效率優勢的一個系統。在這個系統中，人具有其他要素所沒有的特性——自我變革與自我發展的能力，即也只有人，才能夠對企業的構成要素以及要素之間的關系進行調整。可見，當企業與環境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業與環境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環境，企業管理的研究者和實踐者都只能從人——這個企業自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發，可以毫無疑問地斷言，人力資源成為企業管理研究與實踐的熱點和核心是一種歷史的必然。

首先，人力資源管理在本質上是人力資源能夠被開發的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。

其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，在一定程度上是由于人們通過表現出特定的行為而允許企業從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐——通過誘發員工行為產生優勢的實踐——相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

企業管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業去迎接這世紀挑戰呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉變為關心 “人力資源管理的產出是什么”，從解決“企業經營運作過程中的人的問題”轉變為解決“與人有關的企業經營運作問題”。

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰略和行為與經營戰略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰略伙伴的面目出現，通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創造一個學習的氛圍和環境，讓企業員工置身于其中，激發出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業人力資源管理本著尊重和欣賞企業的傳統和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業務要求人力資源管理成為企業核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業務活動，具備強烈的戰略業務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。

第五篇：煤炭企業人力資源管理現狀及思考

煤炭企業人力資源管理現狀及思考

人力資源是企業的第一資源。現代企業競爭的理論證明:誰具有了人才優勢，誰就具有了開展的主動權。在現代企業管理制度中，人力資源管理的作用越來越顯得突出，已成為企業管理的重點和開展的關鍵。近年來，國內外煤炭形勢看好，煤炭行業存在很大的發展空間和前所未有的發展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰。主要是現代煤炭企業受傳統計劃經濟管理體制的影響根深蒂固，對人力資源的管理基本上還停留在經驗管理為主的傳統管理模式，缺乏對人力資本的認識，也沒有形成完整的人力資源管理概念，與現代企業人力資源管理模式相差甚遠，極不適應現代煤炭企業的生存與發展。要使煤炭企業在競爭中尋求發展，就必須重視對人力資源的開發與管理。

1.煤炭企業人力資源管理的現狀

目前，大多數煤炭企業的人力資源狀況是:職工綜合素質不高，尤其是生產一線的工人，大多數是農民工或臨時工，其素質較低;專業技術管理人才缺乏，甚至個別企業出現斷層;傳統的人事管理機制和體制，致使人力資源配置較為呆板，缺乏彈性，人力資源開發和管理滯后。

1.1煤炭企業員工整體素質偏低，人力資源開發成當務之急

據了解，國有煤炭企業職工中，受過高中以上文化教育的人數只占職工總數的18.6%，大專以上文化程度的只占職工總數的3.4%，大大低于全國職工文化素質的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業的生產效率低下，經營效果普遍難稱人意，而且這也是直接造成煤炭企業，無法真正應對市場競爭的原因所在。

1.2高素質人才流失嚴重，專業技術人員缺乏隨著煤炭企業深化改革、轉換機制、優化產業結構、減人提效的進程不斷推進，人員流動的頻率和數量顯著增加。

人才流失嚴重造成專業技術人員后繼乏人。許多企業在使用人才上缺乏規劃性，有空缺就急補，沒有長遠性，缺乏后備人才。前幾年，煤炭行業的不景氣和高風險性，導致人才流失較多;高校人才招生規模的大幅降低，致使大部分企業生產一線的技術員數量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術人才斷檔的危險。

1.3人力資源配置不合理，人才隊伍整體素質偏低

井下生產一線與地面單位的人力資源配置不平衡。特別是井下人力資源大多數屬于年齡偏高、文化素質較低的群體，高質量的人力資源嚴重缺乏。另外，由于煤炭企業的工作特性，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些員工中，大多數是一些在外打工多年、且因年齡偏大又無特殊專長的返鄉者，其素質高低是可想而知的。

而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規模的招錄新員工，年齡老化問題已經顯得十分突出。致使人力資源接續的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或臨時聘用民工的方式替代。

1.4人力資源潛能開發受到挑戰

在煤炭企業員工工作環境艱苦、生活條件相對較差、工資收入普遍較低的情況下，人力資源潛能開發印員工隊伍穩定均受到無形的挑戰。員工在工資、獎金、福利、居住環境都不如其他近鄰行業的情況下，不免對企業的依存度產生懷疑，難以長期安心煤礦，難以調動其潛在的工作積極性，難以樹立忠誠企業、扎根煤礦的思想。一些年輕員工往往在煤礦干幾年就走人。有的煤礦甚至出現了年年招工人不夠，今夭招來明夭走的“招工容易，留人困難”的局面。技術人寸的“斷層”更是越來越大。凡此種種，給煤炭企業實現遠期可持續發展帶來的影響印威脅是不可低估的。

2.加強管理與開發煤炭企業人力資源的對策人力資源開發與管理是一項日常的、表層的工作，同時又是一項復雜的、綜合性的系統工程

針對煤炭企業在人力資源開發與管理工作中存在的不足，筆者認為應采取以下綜合性措施以加強煤炭企業人力資源開發與管理的工作力度。

2.1確立人力資源開發與管理在整個企業管理的軸心地位

企業管理者要提高對人力資源開發與管理工作重要性印緊迫性的認識，并充分理解人力資源開發與管理的決策性、全局性印長期性。在組織機構上大膽改革，改變傳統的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，成立人力資源部，使之成為與其他業務部門并列的、具有相等地位的部門，甚或與其他部門相比處于企業的中心地位、靈魂地位，提高人力資源管理部門的地位與作用。配備一些具有高素質、懂業務、精專業的復合型人寸承擔人力資源開發與管理的職能，并由企業行政領導兼任部長，以便充分發揮人力資源部的作用。同時，明確人力資源開發與管理不只是人力資源管理部門的事，使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分，“一把手”親自參與，形成全方位、群體開發人力資源的優勢。

2.2建立完善的薪酬機制

完善的薪酬體系是一個企業有沒有吸引力的主要依據。每一位職工都希望自己獲得同事、企業、社會的認可，其中最主要的表現方式就是其薪酬。設計與管理薪酬制度是人力資源管理的一項艱巨任務。如果建立了有效的薪酬制度，企業就會進入期望創新的循環，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是職工的心灰意冷。企業優秀人寸流出較多，就是印我們的薪酬制度不夠完善有很大的關系。完善的薪酬制度應該包括直接報酬、間接報酬印非金錢性報酬三個方面。

2.3探索有效的績效管理模式，建立一套現代化的人力資源管理體制

企業收入、生活福利狀況，直接影響職工的積極性印思想穩定性。故此，企業的吸引力印凝聚力決定著企業的生存印發展。企業制定順應時代的工資方案印獎勵機制，建立切實有效的績效管理模式，將個人績效與部門績效、企業績效結合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜，向技術崗位傾斜，充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。為此，建議根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，考核方式可分為操作崗位考核印管技崗位考核。把管理印工程技術人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小，操作失誤率等指標掛鉤，從而突破原有煤炭企業重定性、輕定量，指標、權重體系設計等不科學的界限，制定科學、合理的績效考核制度，將會極大地提高企業員工的積極性，把員工的行為引向企業目標。