第一篇：對農村信用社人力資源管理的思考(zt)

對農村信用社人力資源管理的思考（zt

農村信用社改革已經在全國8個試點省市結束，經過一段時間的運作，取得了顯著得成績，并得到社會各界的好評，主管部門給予充分的肯定。與此同時，農村信用社內部也在不斷得總結經驗，不斷的就目前農村信用社得經營機制、核算機制和管理方式進行再思考和修正。但筆者認為，目前農村信用社的人力資源管理機制也應該進行全面得改革，而且還應該走在其他改革得前面。因為它不僅關系到農村信用社改革的成敗，還關系到農村信用社以后的發展和壯大。

一、農村信用社的人力資源狀況

目前，全國有信用社職工60多萬人，分布在全國近10萬個營業網點中，平均每個機構只有6人（含管理人員），而且絕大部分職工文化程度不高，年齡在40歲以上的職工絕大部分只有小學或初中文化，年齡在30到40歲之間的職工絕大部分的文化程度也只有高中和中專，雖然近年來農村信用社開始注重對人才的培養，并有一部分人取得大專文化及以上文化學歷，但也難逃走過場的嫌疑，從開始的農村信用社內部中專，到近來的函授大專等，都存在盛名之下，難幅其實的狀況，一是各地成人高考機制難以保證生源質量；二是各高校對成人教育也不夠重視，只要繳錢保證畢業的短期市場行為培養的學生是否合格也應該打上問號。整體文化素質偏低使得職工能力不足，對工作只看表面，不做深入研究，不少人依然認為農村信用社的工作不外是記記帳，一個小學生就足夠了，粗聽言之有理，細想真是滑天下之大稽，金融工作本身的特性就要求高素質、全方位人才來操作，何以濫竽充數也行？再者農村信用社的招工渠道狹窄，人為設置因素較多，在近年進入信用社的新職工中，幾乎全是信用社職工子女或者關系戶，全國各地的人才市場，很少看見有信用社在掛牌面向社會招募人才。職工子女和關系戶的進入使得本來關系網絡極強的農村信用社“小團體”現象更加嚴重，這一現象給各地農村信用社管理帶來極大的不便，同時這些“小團體”為自己的利益相互牽制，造成嚴重的內耗，導致效率低下。而且為信用社領導家長制作風埋下伏筆，給信用社領導的官本位現象的存在找到“合理”的解釋，最終的結果是農村信用社幾乎成為家族企業。第三是信用社分配機制不合理，從而造成激勵機制不健全。目前農村信用社大鍋飯現象依然特別嚴重，一來農村信用社缺乏科學的考核機制，難以對職工進行準確、合理的績效考核。二來分配機制上難以不能體現按勞分配的原則。就一個縣聯社來說，縣聯社理事長和一線員工之間的報酬差距只有一百多（除開工齡、學歷等因素）。這就使得在農村信用社干多干少一個樣，干好干壞一個樣，結果導致農村信用社內部無生機，職工工作無積極性甚至怨聲載道。

二、農村信用社進行人力資源優化配置的歷史機遇和必然選擇

可以說目前是農村信用社進行人力資源管理改革的最佳時間，一來社會大環境如此，國有企業、國有商業銀行的改革已經接近尾聲，傳統的思想觀念已經發生變化，信用社在現在進行的人力資源改革不會受到太大的思想阻力，在一定程度上還可以說是人心所向，而且經過國內前一段時間的改革雖然出現大量的下崗人員，但并沒有對社會造成什么不利的影響，反而在一定程度上優化組織的人員結構，在社會形成一種競爭氛圍。二來目前農村信用社改革在即，改革付出代價再所難免，如不趁機拿下人力資源管理的弊端，不但不能保證改革難以成功，而且要想在以后進行將付出更大的代價。三是農村信用社改革不能再晚了，隨著中國加入WTO，中國將放開金融業進入的門檻，一些地方已經準許外資金融機構進 入，中國的金融業將進入優勝劣汰的時代，外資金融機構、國有金融機構、民營金融機構都

將對農村信用社形成巨大的沖擊。農村信用社本身有較好的網絡和基礎，而且由于各種原因，現在各方面給予農村信用社的沖擊還不是很大，而且這種局面還將維持相當一段時間，如果我們不在競爭不激烈的時候做好競爭的準備，不為競爭儲備人力資源，到時候我們只有望洋興嘆、后悔末及。再說,從農村信用社的自身來講,進行人力資源改革也是不可忽視,一個組織要實現組織的最終戰略目標,實現其利潤計劃,必須進行資源整合,人力資源毫無疑問也在其中,目前農村信用社在各方面的情況較人力資源這一塊都有優勢,從“短板效應”來講,人力資源匱乏成為農村信用社停滯不前的最大障礙,只有補上這份短缺,方能使另外的資源不閑置.,使整個組織各方面的效益得到提高.三、對農村信用社人力資源管理的幾點建議

（一）因事設崗。崗位的設置不是想當然，不是某個領導說了算，在一個組織的機構框架范圍內，一個崗位的設置必須經過科學的論證，按組織和結構理論來講，崗位的設置必須符合組織的戰略目標，必須以職能為導向，必須保證崗位職能不重復，同時還必須考慮到管理幅度和崗位的權責對等，最終做到“人人有事做，事事有人做”的結果，農村信用社 作為一個金融企業也不能例外。當然，崗位并不是固定不變的，而是隨著時間的推移，事情的變化，按需要設定崗位，目前，從農村信用社來看，崗位的設立幾乎都是照上一級的組織結構照搬，沒有充分考慮當地的實際情況，而且權責不對等，以使得許多崗位職能交*，有些事情缺乏崗位，沒有起到人盡其用，事有人做的效果，一來使得下級對上級的多頭管理很不適應。二來很多人認準這樣的現狀，干脆抱著“不求有功，但求無過”的思想，遇事推委，充當好好先生，使得農村信用社內隱性失業現象嚴重，所有這些對農村信用社來說是一種巨大的浪費。

二）按崗選人。所謂因崗選人就是具體分析崗位性質，明確崗位所需的技能，然后根據這些要求去選募相應的人去從事這項工作，農村信用社從高層管理者到一線員工，每一個具體的崗位都有具體的要求，我們必須嚴格按照這些要求來選拔人才。通常在分析崗位后，可以開始向內或向外公開招募，當然不論是對內還是對外，都有他們自己的優點和不足，在這兒我們先不去分析這些，但有一條就是所選募的人才必須符合崗位要求，農村信用社現目前在這方面的情況最差，所招募的人員中有絕大部分是職工子女或關系戶。從N縣的情況來說，近兩年所招募的17人中，其中職工子女15人；關系戶2人；這些人一部分是職工子女參軍轉業后招入，一部分是大專讀完后招入，一部分更是高中畢業或未畢業就招入，還有一部分直接就是內部頂招，這樣的招入通常都是為了照顧職工和關系，很少對崗位進行分析，更別說對人員進行測評，最終直接導致招募人員的道德水準、業務技能、發展潛力參差不齊，很多人都根本不能適應工作或需要相當長的時間來適應工作，更有甚者，開始打起利用工作之便以職謀私的思想，最后走上犯罪的道路，因此筆者建議，農村信用社必須嚴格遵循因崗選人的原則，而且不能忽視其道德水平和發展潛力；另外農村信用社還應該廣開門路面向社會招募有能之人，讓其充實進來，以帶動整個工作，現在，有不少的領導說農村信用社條件艱苦，難以向社會招募人員，但筆者不這樣認為，在同一地域，農村信用社的個方面待遇要比別的單位好，而如黨政等部門每年都可以從高等院校招募不少的優秀畢業生，這種反差的原因不是環境和待遇，而是我們的觀念，是我們不能堅持因崗選人的原則。

（三）依績效考核人。有關對職工的考核標準歷來是眾說紛紜，的確，對于一個組織來講，要作好人力資源管理對員工的考核是比不可少的，目前，我們還沒有發現不對員工進行考核的組織，但如何考核，考核的標準是什么，卻都有自己不同的見解，按照國際通用的口徑，我們對職工的考核必須以績效為依據來進行，每一個組織，組織的每一個的智能部門都有自己的目標計劃，包括每一個具體的崗位在一定的時期內也是如此，因為組織目標的完成的前提就是各部門、各崗位目標的實現，這樣下去，每一個人在一定的時間內也一樣有自己必須完成的目標，這個任務就是我們的考核標準，但我們又不能片面的把績效理解為目標的實現，我們常說完成任務是必須的，是沒有條件的，這相當于考試的及格，的確如此，績效是效率和效果的統一，前者強調投入產出比，后者強調的是達成什么樣的結果，這二者不能分離，缺少任何一個都是不完整的，在考核中，我們既要看員工達成的結果，也要分析達成這樣結果的投入多少，當前農村信用社對員工的考核行同虛設，簡簡單單的幾張表格，而且都是一些定性的內容，考核的方式也僅是自己填寫，這種方式純粹是走過場，用一位職工的話說就是把白紙填成黑紙，一位這方面的主管很肯定的說他從來沒有看過職工的評定，你自己寫什么都不知道。關鍵的一是看關系，二是看你是否急需什么榮譽。這樣的結果是農村信用社員工輪流被考核為不同的級別。由此，農村信用社必須建立一套科學的考評體系，以績效為依據，注重定性和定量結合，注意自評和他評想結合，擴大考核范圍，嚴格責權利的對等關系，并嚴格執行下去。

四）以考核激勵人。作為一個主體，無論是個人，還是組織，都有一種需要被激勵的心理，這種激勵無論是物質的，還是精神的，都是很必要的。當前農村信用社對員工的激勵機制中這兩種方式都有，但問題在于在激勵的過程中搞平均主義，吃大鍋飯，抹殺職工的積極性，沒有拉開報酬差距。接上面來講，我們不能僅有一套科學的、可行的考核依據，還需要一套完整的激勵機制，但激勵機制必須以科學的考核為基礎，最好是先分析個體的需求，用其最想的和最急需的進行激勵，這樣會收到事半功倍的效果，以科學的考核為基礎，目的在于體現再農村信用社內部分配機制的真正公平，最終調動員工的積極性。當前農村信用社對員工的激勵一來沒有以科學的考評為基礎，二來激勵缺乏公平、公正的指導思想，導致缺乏合理、有效的分配機制。

（五）以激勵促進整合。任何一個組織的存續過程中其實就是將自身資源在目標的指引下進行優化組合，以實現其價值的最大化。通常來講，一個組織所擁有的資源包括：人力、財力、物力、時間和信息，資源的整合不僅是這五方面各自在自己領域的整合，更是這五個方面的整合。其中人力的整合最重要，不僅是因為它是最不確定的，還在于人力資源時刻都再支配著其他的資源。人力資源本身的整合要求人盡其用，盡人所能。換句話說就是將個人準確的進行定位，創造條件讓其發揮自己的全部聰明才智為組織負責，但同時，其他資源能否有機整合的關鍵業在于個人，如果人力能很好的分配，有了思想、意識和能力，其他資源的整合就容易得多，可以說人力是關鍵性的、不可或缺的因素，明白農村信用社現狀的人們都不會認為農村信用社進行了很好的資源整合，再各方面農村信用社的資源配置都存在空缺或重復的問題，究其原因，一來是因為有些崗位沒人去，有些崗位是大家掙著去，導致這以現象的原因就是沒有科學合理的考核機制和激勵機制，為此，我們必須建立或健全農村信用社的激勵機制，以對資源進行整合，以幫助實現其自身價值，最終達成農村信用社的戰略目標。

（六）以整合實現戰略。一個組織所從事的所有工作的最終目的都是要實現其戰略目的，而目標的實現必然要求得到效益，筆者這兒講的效益不僅只是經濟效益，還包括社會效益，如果沒能實現效益增進，何談達成目標呢？當前農村信用社還處于不明朗時期，我們很難明白農村信用社的最終目標是什么，但如果一個組織要想繼續存在下去，必然要求獲得效益，因此我們可以先不談農村信用社的戰略目標是什么，但絕對不能不談農村信用社的效益問題。前面講了效益是效率和效果的統一，二者缺一不可，然而，要完成這個目標必然要求對資源進行有效的整合。當我們對崗位挑選了合適的員工，并進行了合理的使用，大家相互之間形成一個有機的系統，工作相互協調，能力相互補充，信息互通有無，就如CIS中講的把整個組織看成一個不能分開的整體，再由這樣一個整體對其他資源進行同樣的分配和使用。完成這樣的整合，何談效益不能增進呢？

說到底，農村信用社最大的問題還是在于人的問題，提高人的思想，培養人的能力，轉變人的觀念，把合適的人放在合適的崗位，把所有人整合成一個有機的系統，將信合特有的文化理念灌輸給每一個員工，幫助其內化為自己的觀念，增強員工對農村信用社的強烈歸屬感，我們有充分的理由相信農村信用社會得到積極、穩健的發展。

第二篇：淺析農村信用社人力資源管理

【論文關鍵詞】農村信用社 人力資源管理 對策

【論文摘要】農村信用社是我國金融機構的重要組成部分，網點多、特色鮮明，在新農村建設中發揮著重要的作用，但整體發展層次不高，在當前國際金融環境動蕩的背景下，如同完善管理，人才是關鍵，文章從優化農村信用社的人力資源管理出發，談一些看法，希望對實踐者有一定的借鑒作用。

在當前國際金融市場動蕩的環境下，如何減少我國金融機構受到的沖擊和影響，避免金融風險的出現，顯得特別重要。農村信用社是我國重要的金融機構組成部分，是歷史悠久，機構網點多、服務面積廣且以服務新農村

建設的金融主體。

一、農村信用社人力資源管理存在的問題

1、人員結構不盡合理。我國農村信用社人員結構不合理，突出表現為一高一低，即高封閉、低素質。高封閉則體現在農村信用社人力管理處于封閉狀態，員工大多是通過“接班頂替”、“內部招工”或“內部招生”等途徑進來的，現有的員工很大比例是農村信用社和農業銀行系統干部職工的子女及親屬，這個比例在有些縣甚至超過50%；低素質是由于高封閉的人力資源管理模式導致的，由于唯親任才，農村信用社人員素質整體低下，部分員工缺乏憂患意識、營銷意識、競爭意識，業務素質不適應崗位的需要。

2、人力資源管理模式落后。我國農村信用社仍然采用傳統的機械管理模式，體現在以下方面：首先，機械的管理模式往往帶有強制性的特征，抑制員工潛能的開發及員工的積極性、主動性，員工不能在工作中實現自身需求并實現自身價值。其次，人力資源管理體系普遍缺乏人力資源的長期規劃，尚未建立起有效的預測、計劃、調配、考核、評價體系和工作機制。最后，人力資源管理技術性手段落后，缺乏科學、有效的技術性管理手段，不僅管理成本高，而且管理效率低下，效果不佳。

3、激勵措施不完善。我國很多農村信用社尚未建立科學的用人激勵機制，沒有形成規范的考核、培養、選拔和任用程序，收入分配仍缺乏適應個體需求差異的激勵方式，對員工的考核缺乏量化指標，員工普遍存在“吃大鍋飯”、“隨大流”現象，農村信用社現在僅有的部分人才資源不能人盡其才，才盡其用，很難留住比較優秀的人才，流失現象比較嚴重，使工資這一重要經濟杠桿不能直接發揮其優化資源的導向功能，激勵效果低下。

二、完善農村信用社人力資源管理的路徑思考

1、采取多樣化措施優化人員結構。在當前經濟背景下，人才是銀行生存的重要前提，農村信用社需要引進、培育一批高素質管理人才和專業技術人才，這些人才不僅要通曉國內外金融企業管理理論和金融理論，而且具有一定的實踐經驗和市場經驗，才能提升農村信用社的市場競爭力。首先，調整人員結構。有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農村信用社整體人才素質。其次，調整專業結構。要提高農村信用社經營水平，需要各專業的人才，需要引進和培訓計算機、法律、市場營銷等專業人才，調整專業結構，使各專業人才能人盡其才。最后，解放思想，廣開才源。管理者要以開放性為原則，解放思想，通過人才市場及各種途徑公開招聘和吸收人才，有機整合，合理配置這些人才，以更為積極姿態參與金融系統現代化、國際化市場競爭。

2、創新管理機制，提升人力資源管理水平。卓越的人力資源管理是企業發展的動力源

泉，對于金融行業更是如此，創新人力資源管理模式，是農村信用社實現跨越式發展的關鍵，是完善并健全農村信用社管理模式的切入點。首先，要求農村信用社要借鑒發達國家和國內金融管理的先進模式和經驗，根據信用社的自身特點，創建適合的人力資源管理制度和管理模式。其次，提高人力資源管理部門的位置，建立并完善人力資源的選聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面，建立起有效的預測、計劃、調配、考核、評價體系和工作機制。再次，借助先進的技術手段，建立起科學的、可操作的制度和措施，通過智能化的人力資源管理信息，進行人力資源需求的預測和管理，員工素質能力的認定、績效的考核，培訓規劃的設計與組織等等，保證人力資源管理的有效性和準確性。

3、完善考核制度。加快建立和健全科學合理的考核機制，從物質和職務晉升上完善考核機制?？己瞬扇《ㄐ耘c定量相結合的方法，采取全方位的考核。首先，在薪金制度上。逐步推行績效工資制、年薪制等，使報酬成為調動職工工作積極性的有效杠桿。將員工工資與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，合理拉開績效工資差距，績效工資是工資構成中活的部分，體現工資的激勵職能。其次，采取行政職務和技術職務并行制，淡化行政級別，拓寬員工的晉升渠道，保證不同的人才都有發展空間，留在農村信用社，與單位共同發展。形成鼓勵人才、支持人才、幫助人才為事業做出貢獻的激勵機制，加大競爭力度，實行領導職位競聘，競爭上崗，建立起公平、合理、科學的考核機制。通過從薪金制度和職務晉升兩個層面上，完善考核制度，留住人才，提高農村信用社市場競爭力。

三、結束語

隨著農村信用社改革不斷深入和金融危機的沖擊，農村信用社的人力資源結構矛盾更為突出，嚴重影響到單位的健康發展，本文提出從優化人員結構、創新管理機制、完善考核制度三個層面出發，推動農村信用社人力資源管理改革，希望對農村金融機構管理層有一定的借鑒和指導意義。

【參考文獻】

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第三篇：農村信用社人力資源管理新思維

農村信用社人力資源管理新思維

當前及今后很長一個時期，農村信用社將面臨資金、管理、服務等多方面的激烈競爭，但競爭的核心問題還是人才的競爭。作為聯系與服務于“三農”的農村信用社，要改變現有人才匱乏、年齡學歷結構不對稱的現狀，就不得不轉換傳統的人事管理為科學的人力資源管理，實施可持續發展策略，不斷加強員工隊伍建設，全面實施“人才系統工程”。傳統勞動人事管理帶來的制約現狀

1.1 人才“斷層”

集中表現為四點：一是年齡型斷層，呈現出整體隊伍“大齡化”的趨勢，據筆者對轄內員工結構調查發現，35歲以內的員工占40％，36-45歲的占51％，46歲以上占9％；二是知識型斷層，缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業人才，行社分設后，受上級主管部門“零增長”政策的約束，未能及時補充“新鮮血液”(基層社更甚)，而且有好多專業人才被上級主管部門借走。三是結構型斷層，由于前幾年實行的“一刀切”措施，出現基層社人員缺乏、城區社人員“扎堆”的現象，好多鄉鎮、分社電算化會計不員缺乏、外勤人員不夠，致使電算化報表質量不好、效率不高，導致業務僅停留在單

一、傳統的存貸匯上；四是綜合型斷層，當前的改革時期，尤其缺乏具有高素質的復合型人才。受員工業務、知識、能力水平的限制，出現越來越多的關系型、守攤型、近親型、簡單操作型人才，而真正缺少開拓型、務實型、知識型、經營管理型的人才，已經越來越甚地影響的制約著信用社業務的發展。

1.2 勞資改革“滯后”

農村信用社長期曲折的發展與變革，一是導致經營效益難以在短時間內有大的起色，基本長期處于虧損的地步，經營績效改革進程慢，落實到基層一線的工資收入不高；--是信用社產權制度改革遲緩，導致勞資改革一直未提到日程上來。再加上上級主管部門的考核制約、費用管理，故多年未有大的變化，遠遠低于其它商業銀行和專業銀行。而且，在已經出現的“人員老化”中，出現“吃飯多、掙錢少”的負擔困境。醫改、房改、社會養老保障改革都很遲緩，多是自行提留、自行發放，大大加重了自身負擔，即使有的地方已經開始改革，也是指那些經營效益好的信用社。

1.3 后繼管理資源庫“血液沉降”

從發展的角度并按下延5年時間來看，人員老化已經成為信用信用社最大的難堪。多年來，農村信用社受宏觀政策與管理環境影響，一直還未形成接收、培養、使用大學生資源的“血庫”，未使之在有效的崗位上開始適應環境與鍛煉能力，而且已經呈現“血液沉降”的趨勢。僅靠“士兵士將”與“土制火藥”已經不可能趕上興業銀行那樣的效益與速度了，這形同“老牛拉破車”，只能體現出一種可貴的精神與能力。如何下好管理人才培育這步棋事關農村信用社發展的全局。培育當前農村信用社人力資源發展環境的思考

2.1 建立能上能下的人事管理機制，解決人才“斷層”現象

省聯社應指導市、縣聯社建立“人才庫”，增設年齡、學歷、工齡、政團、能力、培訓等幾項人事年報分析表，充分掌握人才家底，并指導其進行合理使用人才，做好“引入”與“導出”工作。有目的地引進一些專業人才，有意識地導出一些不會干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理業務指標。用新信息經濟理論來講，會產生信息不對稱的現象(重業務管理輕人事管理)。在用人制度上必須堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對有真才實學、有發展潛能的青年員工，要有目的地進行鍛煉、壓擔子，創造前期發展與培養的目標，促其快速成長。對工作中卓有成效、貢獻較大的業務骨干、技術尖子，要給予職稱評聘、住房分配、工資晉級等方面的優先或者獎勵，體現人才價值，建立尊知識才的用人環境。對于年齡、知識型斷層，可以通過“引入”人才來解決；對于結構型斷層，可以通過轉崗、城鄉互補、會計委派等來解決；對于綜合型斷層，可以通過培訓、委托培養、代培、掛職鍛煉、函授等來解決

2.2 實行具有激勵約束能力的勞資管理機制。

產生“鯰魚效應”，激發人才潛能制度經濟學認為，合作社這種團隊生產難以產生較高的效率，因為團隊生產中每個成員的報酬與其勞動貢獻相關度較低，存在一種干好干壞差別不大的機制。這就使每個成員都有一種偷懶的動機。盡量使他人多付出勞動，而自己“搭便車”，由此帶來道德風險問題。合作社多年來最終還未明晰產權，所以多年來受“搭便車”問題困擾，只能是低效率運轉?？梢哉f，從上級主管部門到信用社自身進行新一輪的勞資改革，已經成為信用合作經濟提高運行效率的必選之路。用新的勞資管理機制作為一條有用的“鯰魚”，來激活池中其他魚的活力與潛能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科學的考核機制，應該是可行而必然的。

2.3 以人為本，構筑沒有圍墻的人才資源庫

加強人力資源管理，打通用人機制通道，改善隊伍結構狀況，構筑沒有圍墻的人力資源庫，農村信用社必須做到：實行干部競爭制度，打造干部“上下通道”；實行雙向選擇，打通員工橫向流動體制；實行聘用制度，疏通人員進出的渠道，走向市場，為人力資源保持“新鮮血液”。

2.4 做好培訓與后繼教育，實現內部“挖潛”工作

一是注重全員素質的提高。有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業培訓，特別是新知識、新業務、新技能的培訓，大面積增強員工業務知識，提高農村信用社員工的業務知識。促進全員整體素質由低層次向中、高、綜合層次轉變。二是注重后繼管理人才的培養。尤其做好對基層管理人才的選拔、培養、使用、鍛煉，適當考慮經過基層一線鍛煉并具有一定工作經驗的大中專學生和在各個崗位貢獻大、成績突出的崗位標兵、技術能手和先進工作者。三是引入競爭機制，全面推行競爭、競聘上崗，引進競爭機制，按照“減員增效”的原則，實行優化組合、競爭上崗，做到能者上、平者讓、庸者下，不斷鍛造內力，增強經營與管理活力。實行全新的人力資源管理是農村信用社可持續發展之路

人力資源管理實際上是資源合理配置，提高人的素質，使農村信用社在激烈的金融競爭環境中生存發展，始終充滿生機和活力的重要管理工作，并且已成為當代先進管理手段的重要組成部分。

人力資源管理作為當代最新發展思想，已經越來越受到人們的關注，農村信用社如何走優先開發人力資源的道路，越來越成為必然，即實行人才興社戰略。在現代金融體系和現代金融制度條件下，農村信用社要瞄準農村金融市場，搶占改革、競爭與發展的“高地”，就必須樹立以人為本、人才興社的思想，從決策與戰略高度上充分重視并培養一支高素質有員工隊伍，大力開發并合理有效地配置人才資源，最大限度地發展人才的能動性，釋放人才的潛能，以此來全面推進農村信用社各項改革與發展事業，實現農村信用社可持續發展戰略，創出自身行業特色的人才資源開發與管理之路

第四篇：人力資源管理思考

實現中小企業人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列工作，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。改革開放以來，我國的中小企業獲得了迅速發展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上；同時，中小企業也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿出口額，52.2%的稅收和80%的就業，在促進國民經濟平穩較快增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等諸多方面，均發揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經濟和社會貢獻背后，中小企業的生存環境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業普遍存在人力資源管理缺乏發展戰略規劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業文化建設，激勵措施缺乏科學性、規范性等，造成中小企業人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業帶來重大的經濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業人才流失問題更加突出，也使中小企業的發展面臨著嚴峻的挑戰。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發展戰略規劃

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略規劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符和企業發展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業正常的生產經營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業沒有明確的崗位職責，出現問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優秀人才無法久留。

（三）忽視企業文化的建設

企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業的靈魂，是支撐企業持續發展的立足點和動力源。忽視企業文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質的提高

中小企業在人力資源的發展上缺乏長期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業員工各項素質的提高，影響了企業的經營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關調查顯示，1僅僅5％以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規范

中小企業特別是小型企業，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規范的考核制度，使得企業缺乏衡量員工工作業績的標準，造成員工業績考核難以執行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業中，員工工作業績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規范性

中小企業的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業缺乏用“制度”管人

當前，中小企業特別是民營企業，習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。

二、改進中小企業人力資源管理的思考

企業的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產品的質量和生產率，改善員工行為、激發潛力、提高工作績效，進而提高整個企業的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創造一個公平的環境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業人員的流動。實現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業應根據自身特點，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養

中小企業的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業最熟悉，要根據企業自身的需要，著手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業道德教育和職業技能培訓，促進本企業各類人才的快速成長，讓自己的員工有發展的前景，更忠實于企業。如果都是外聘，必然影響企業自身員工的工作積極性，且由于企業都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經驗豐富、具有職業精神的高端人才為己所用，充分發揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現的需要，以此充分發揮員工的工作積極性和創造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業人力資源管理的各個環節，通過人性化管理以促進企業發展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現人才價值的最直接的指標。對于中小企業來說，應積極進行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業自身的現狀和發展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業管理制度，包括設計良好的員工發展規劃

每位員工進入企業，第一步就是要發放員工手冊，將企業的背景、發展方向、企業文化、主要產品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發展規劃就是給每位員工提供一個在企業中的發展前景，通過規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發展目標，激勵員工與企業一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發展機會，這不僅有利于員工的發展，也有利企業的發展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業應將每位員工都納入企業培訓及發展體系。針對企業發展規劃，根據員工發展的狀況和企業需要，對他們進行系統的培訓，并將培訓與發展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業文化建設

企業的發展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優秀的企業文化能夠為企業的生產經營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動力，能夠充分發揮凝聚、協調和控制的作用。企業文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業務取得了飛速的發展。因此，建設企業文化是企業發展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業能否在競爭中發展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業在競爭中保持優勢地位。

四、中小企業標準為：

工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額40000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型企業。

第五篇：對中小企業人力資源管理的幾點思考

對中小企業人力資源管理的幾點思考

我國市場經濟體制的逐步確立為中小型企業開辟了新的發展空間，越來越多的中小型企業乘勢而上，抓住了這一發展機遇。新的機遇必將帶來新的挑戰，中小型企業如何更好的順應市場經濟體制發展的浪潮，形成企業發展的良性循環，成為當前亟待解決的主要問題。雖然一個企業能否得到長足的發展，受到多方因素的共同影響與制約，但人才戰略始終是整個企業發展戰略的核心。人力資源是企業重要的戰略資源，是企業發展的第一要義。正因如此，中小型企業在參與市場競爭的過程中，怎樣實現人力資源的最優配置，彰顯企業人力資源的競爭優勢就顯得尤為重要。

一、中小企業人力資源管理存在的問題

1.對人力資源管理存在認識誤區

當前，我國中小型企業數量眾多，良莠不齊，多數企業的技術與資金投入都相當有限。出于管理經驗和資金的限制，許多中小型企業對人力資源管理的認識并不多，認為企業人力資源管理無非就是個可有可無，無需專業技術人員的后勤管理部門，在這種認識的基礎之下，人力資源管理部門很少能夠切實參與到企業的戰略發展規劃當中來，其重要的戰略資源作用自然也就無從發揮。甚至部門管理人員往往身兼數職，并非專業人員，其管理方式多沿用人事管理模式，部門職業也較為簡單，只負責薪酬發放、人事檔案管理等簡單任務。部門分工不明確，缺少專業的人力資源管理人員，為許多中小型企業埋下了不小的人力資源隱患，人力資源管理在企業發展中的重要作用，自然也就無從提起。

2.普遍缺乏人力資源規劃

中小型企業在制定企業發展戰略的過程中，普遍缺乏人力資源管理規劃工作，在制定計劃時很少顧慮到企業的人力資源狀況是否充足，能否支持企業的進一步發展。甚至許多企業在出現人力資源問題的時候，才“亡羊補牢”，匆忙開展人才招聘活動、進行員工的崗位培訓工作等等。這種缺少前瞻性的行為對企業的健康良性發展十分不利。知識員工的薪酬過少，工資標準過于隨意，缺乏科學依據，與大型企業相比，員工的個人晉升空間有限，員工潛力沒有得到足夠的挖掘，這些問題都或直接，或間接的阻礙了企業的進一步發展。

3.缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重

當前，多數中小型企業人力資源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，側重點過于狹隘，沒有形成和企業整體經營戰略、市場競爭需要相統一的人力資源戰略規劃。在選聘員工時，也往往缺乏科學依據，甄選體系和流程有待進一步規范。同時，用人觀念的落后加速了企業優秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱負的員工往往成為流失主體。數據顯示，一些大中專院校的畢業生，在職三年內的人才流失率極高。一方面，人才流失給企業的長期健康發展帶來不可估量的負面影響，另一方面，人員流動過于頻繁也會造成企業凝聚力弱，員工忠誠度降低等問題。

4.強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確

絕大多數的中小型企業缺少企業文化建設工作，人員的管理體系僵持，缺少必要的人性化管理，無法充分調動員工的生產積極性，讓員工發自內心的對企業產生歸屬感與認同感。部分中小企業用高工資來吸引人才，高工資固然能夠吸引一些人才，但這種單一的激勵手段，很難長期有效的激發員工的工作熱情，員工的使用效益得不到保證。與此同時，中小型企業往往缺乏員工培訓意識，即便定期開展培訓活動，也缺乏一定的系統性和科學性，多數流于形式流程，提高員工素質成為空談。

二、加強中小企業人力資源管理的對策

1.轉變觀念，把人力資源管理提升到戰略高度

人力資源是一個企業得以生存和發展的重要戰略資源。企業間綜合實力的競爭，歸根結底表現為人力資源的競爭。這也為中小企業打響了警鐘，作為市場參與主體，中小型企業必須要有格局意識，要有長遠的發展眼光，必須規范人力資源管理工作，使企業人力資源得以充分發揮。要做到這一點，首先，企業必須走出對人力資源管理的認識誤區，給予其足夠重視。其次，就是要建立健全人力資源管理體系，做到專人專用，聘請專業人員來負責企業的人力資源管理工作，尚未建立人力資源管理機構的要加快籌備腳步，已經建立的也要做好相關人員的培訓工作，從而使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

2.做好人力資源管理的規劃工作

中小企業要用發展的眼光看待問題，從戰略的高度上，認識到人才儲備的重要性與必要性，根據企業長期發展戰略，合理吸收企業真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免無計劃、盲目的人才引進，既要保證一定的數量，又要兼顧人才的質量。

3.科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制

首先，企業要建立健全員工的職業培訓機制，科學規劃、合理安排，有目的、有意識的培訓員工的專業技能和綜合素質。企業可以選擇向外聘請專業的技術講師與相關專家來對職工進行實地訓練，積極開展與大型企業、高等院校的聯合辦學和委托辦學活動，為企業人才的長期積淀做好前期準備。其次，要健全完善員工激勵機制，適當的安排一些多樣化的物質激勵與企業文化熏陶手段，來加強員工對企業的認同感和歸屬感。同時，企業還要為員工提供一個良好的晉升前景，規范員工升遷機制，不斷加強員工的向心力。最后，企業要改變傳統管理觀念，實施民主化管理，讓員工切實參與到企業發展決策中來，管理者與員工上下一心，形成命運共同體，共同推動企業的良性健康發展

4.加大人力資本開發力度

當今我們已經進入知識經濟時代，中小企業必須認識到人力資源在企業發展中的重要地位，加大人力資源成本的開發力度。首先，企業要建立完善人才培訓機制，為員工提供更多的自我提升機會。其次，要做到培訓和使用相結合，為接受過培訓的員工提供更多發展的空間。最后，要規范授權管理與員工升遷機制，為員工提供更加開闊的職業發展前景，提高員工對企業的忠誠度。此外，就當前中小企業人力資源管理現狀來看，多數從事人力資源管理的人員都是非專業出身，對人力資源管理工作的認識本來就存在一定的偏差，多數是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變為人力資源管理人員。只有解決以上這些問題，切實提高員工專業素質，才能夠從根本上解決中小型企業人力資源管理困境，促進企業的長期可持續發展。

綜上所述，為了適應國內市場新的競爭需要，中小型企業必須建立健全人力資源管理機制，從思想上提高對人力資源管理的重視，并加以落實，實現民主化管理，加強人才培養力度，完善用人機制，從而更好的適應激烈的市場競爭環境，實現企業的長足發展。