第一篇：淺談改進農村信用社人力資源管理的途徑

淺談改進農村信用社人力資源管理的途徑

改革開放以來，我國農村信用社得到了長足發展，為我國的經濟發展，特別是三農經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大貢獻。但隨著我國當前金融改革的不斷深入，在新形勢下，農村信用社的改革，其發展遇到了一些問題：如產權不清，體制不全，人才匱乏等。而從目前的情況看，農村信用社的人力資源管理不完善，是嚴重制約農村信用社發展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了農村信用社的近一步發展。因此如何加強和完善農村信用社的人力資源管理，是當前農村信用社在改革發展過程中急需解決的問題，對我國農村信用社人力資源管理進行認識、分析、探討具有直接而現實的意義。

1農村信用社人力資源管理的重要性

人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。在新經濟時代，企業強調以人為本，而農村信用社在與其它金融機構人才競爭中并不占優勢，相反，還存在一定的劣勢，且隨著金融改革的不斷深入，郵政銀行的成立，其他所有制形式的農村金融機構的進一步加入，農村信用社的競爭將達到白熱化程度。因此，對于農村信用社來說，要想在人力資源方面獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，抓住當前的改革機遇，采取積極有效的措施，加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，農村信用社才能完善自己的組織結構體系，提高自身效益，在競爭激勵的市場經濟中立于不敗之地。

2農村信用社人力資源管理存在的問題

2.1員工素質偏低，人才結構不合理。

主要表現在以下幾個方面：一是農村信用社員工的年齡普遍較大。二是業務素質偏低，中高級專業人員占比較少，隨著信用社業務電子化步伐的進一步加快，原有的只能適用傳統的手工操作和簡單的電腦操作已被淘汰，面對新業務的開拓，新技術的廣泛運用，我縣信用社應用軟件的管理維護所需要的尖端人才不足，信用社財會管理層的綜合人才存在不足。從質量結構看，員工素質偏低，雖然近幾年信用社開始注重對人才的培養，并有相當一部分人取得了大專及大專以上的文憑，但也難逃走過場的嫌疑。

2.2人員結構不盡合理。

我縣農村信用社人員結構不合理，突出表現為一高一低，即高封閉、低素質。高封閉則體現在農村信用社人力管理處于封閉狀態，員工大多是通過“接班頂替”、“內部招工”或“內部招生”等途徑進來的，現有的員工很大比例是農村信用社和農業銀行系統干部職工的子女及親屬，這個比例在我縣甚至超過50%；低素質是由于高封閉的人力資源管理模式導致的，由于唯親任才，農村信用社人員素質整體低下，部分員工缺乏憂患意識、營銷意識、競爭意識，業務素質不適應崗位的需要。有些安排在重要崗位的人員，其業務素質不適應該崗位的需要，不能做到人盡其才，才盡其用。

2.3人力資源管理模式落后。

在我國許多農村信用社中仍然采用傳統的機械管理模式,沒有現代人力資源管理的理念，機械管理模式往往帶有強制性的特征.對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。

2.4強調管理，激勵措施不完善。

農村信用社過于強調組織中的管理制度和管理程序的設定，忽視建立和健全科學用人的激勵機制。沒有形成規范的考核、培養、選拔和任用程序，收入分配缺乏適用個體需求差異的激勵方式，對員工的考核缺

乏量化指標，農村信用社只考慮到了赫茨佰格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵因素。單一的激勵手段不能完全提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

2.5人員配置不合理。

農村信用社目前的人力資源人員配置仍不能達到按需設崗，以崗定人。農村信用社崗位的設立幾乎都是照搬上一級的組織機構，沒有考慮當地的實際情況。使得許多崗位職能交叉或職能缺位，沒有起到人盡其用，事有人做的效果。農村信用社很多崗位都是人員交替，很少對崗位進行崗位分析定員，更別說對人員進行測評。最終導致崗位人員的道德水準、業務技能、發展潛力參差不齊，很多員工根本不適用工作需要。

2.6員工思想觀念滯后，競爭意識不強。

員工的思想認識，管理理念滯后。目前，部分員工還沒有現代人力資源管理的理念，思想的認識還沒有從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理上來。因而，使員工在工作目標上產生短期行為，只重視自己眼前的利益，對信用社的發展漠不關心，沒有人認識自己的利益與信用社的集體利益是一致的。憂患意識淡薄，缺乏集體主義觀念和主人翁的責任感，從而也導致員工競爭意識缺乏，對工作缺乏信念。

2.7缺乏科學的績效考評體系。

績效考核是一把“雙刃劍”,好的績效考核激活整個企業;但如果做法不當,可能會產生許多意想不到的后果。農村信用社的績效考評體系包括考核和評價兩方面，農村信用社人力資源管理就考核而言，信用社只考核員工的結果，而忽略了過程和特質。人力資源管理往往不是建立在完善的崗位描述的前提下，而是依據上級需要將任務進行簡單層層分解，最后據以考核員工。因此在員工的培訓、提拔、薪酬調整等方面，沒有科學的依據，只能憑領導印象決定。就績效評價而言，農村信用社人力資源管理的考評系統卻沒有評價。由于缺乏評價，其考核方法只能年復一年，上級與下級之間，考核層與被考核層之間，更缺乏有效的溝通和共同的意識，沒有根據員工的實際表現，來衡量員工的績效水平，分析

形成結果原因，尋求解決績效問題的途徑，從而來評價員工的勞動。由于績效考核的僅僅是員工的凝結勞動，忽視了潛在勞動和流動勞動，也就根本無法發現、開發、培養人才。績效考評系統成了當前信用社人力資源管理的最薄弱環節。它沒能有效地激勵員工，鼓舞員工，反倒造成決策上的失誤。嚴重挫傷員工積極性，造成員工較大幅度的流失，給農村信用社人力資源管理上帶來極為不利的影響。

3農村信用社人力資源管理應采取的對策

人力資源是保持信用社可持續發展的重要資源。在當前農村信用社的人員年齡、文化結構不合理、員工素質普遍偏低的特殊情況下, 要達到人力資源與農村信用社發展戰略的理想整合, 不是一件容易的事情。因此, 人力資源戰略問題更應該引起管理部門的高度重視。目前農村信用社的人力資源管理可以從以下五方面著手:

3.1 調整、優化人員結構, 大力引進人才。

首先是調整員工的學歷結構, 使員工的學歷結構適應同業競爭的需要。要有計劃地聘用研究生、本科生, 鼓勵員工在職學習,不斷改善員工的文化結構;二是調整內外勤員工比例。全面推行客戶經理制度, 壓縮現有的、龐大的柜員隊伍, 不斷擴大信用社外勤隊伍;三是改善員工專業結構。根據目前農村信用社改革及持續性發展需要, 引進計算機、法律、市場營銷等專業人才, 從其他金融機構高薪聘請專業人才;從黨政部門有計劃地引進幾個社會公關人才, 以應付復雜多變的社會政治局面, 為信用社的擴展鋪平道路, 滿足日益發展的金融服務需要;四是調整員工年齡結構, 解決臨柜人員年齡逐步老化問題。通過推行短期合同制的用工方法, 更新臨柜人員。

3.2 加大培訓和培養力度。

重點是制定和實施員工培訓計劃, 加大培訓、考試、考核力度, 提高員工綜合素質。首先堅持系統培訓。目前, 農信社隊伍龐大, 冗員較多, 整體素質不高已是不爭的事實, 要改變這種狀況, 必須要有步驟地

規劃人才培訓, 注重培養和造就各方面專業性人才, 逐步改善人才素質結構。其次堅持專才培養。選拔一批門類齊全、作風過硬、技術優良、吃苦耐勞的專業技術人才, 送到高校進行理論的學習深造,同時還要到商業銀行去實踐, 學通商業銀行運作模式, 以增強其全局觀念、戰略觀念、超前觀念, 提高其決策的科學性、前瞻性、可行性。

3.3營造良好的用人環境。

首先領導干部要有愛才之心、容才之量、用才之方,在農信社系統逐步形成一個尊重知識、尊重人才、愛護人才的良好氛圍。其次, 要打破現有的人才考核、任用辦法, 建立長年的、流動的、動態的、靈活的人才庫, 把人才的發現、考核、培養、選聘、重用形成一個人才鏈, 從制度上、機制上、觀念上改變現有的“ 憑關系選人才、看親戚用干部、以金錢為準繩”的潛規則。

3.4完善制度, 實行績效與薪資掛鉤。

加快建立和健全科學合理的考核機制,對職工進行準確、合理的績效考核;建立一個以能定崗, 以崗定責, 以責定酬的分配機制。推行聘任合同制、末位淘汰制、競爭上崗制, 真正引入人才競爭機制, 全方位推進優化組合、優績優效, 逐步推行績效工資制、年薪制等, 使報酬成為調動職工工作積極性的有效杠桿。

3.5加強勞動合同管理。目前農村信

用社員工雖然是合同制, 但實際上是“合同制體制、就業終身制”。這種現象的存在, 不但弱化了用工雙方的約束力, 而且提高了信用社的成本。因而, 應進一步明確合同期限, 增強合同的約束力, 提高人力資源綜合素質。

3.6敞開員工出口。要以驚人的膽略、超常規的步伐, 大刀闊斧地裁減現有的冗員。一是買斷一批。盡管各地正在實施這一做法, 但有的聯社過分地算經濟賬, 致使買斷人員了了無幾。在這方面, 要樹立花錢買機制的新觀念, 盡可能地將那些無所作為的冗員一次裁清。二是內退一批, 對那些大事做不來、小事又不做、事倍功半的員工,符合內退條件的, 要堅決讓其辦理內退手續。三是清退

一批。對那些手腳不干凈或沾染黃賭毒的“十種人”要堅決清退。通過這些措施, 優化現有員工隊伍30% 左右。結束語

總之, 隨著農村信用社改革工作的全面展開, 在同業競爭加劇的情況下, 農村信用社較高的人力資源成本, 會束縛其競爭能力。因此, 要想使改革成功, 要想提高信用社的競爭能力, 人力資源科學配置, 降低人力資源成本, 降低經營成本是當務之急。農村信用社要把所有人整合成一個有機的系統, 增強員工對農村信用社的強烈歸屬感, 建立一支政治素質過硬、業務技能精良、職業道德高尚的員工隊伍。從而保證農村信用社的改革順利進行, 促進農村信用

社積極、穩健地向前發展。

第二篇：淺析農村信用社人力資源管理

【論文關鍵詞】農村信用社 人力資源管理 對策

【論文摘要】農村信用社是我國金融機構的重要組成部分，網點多、特色鮮明，在新農村建設中發揮著重要的作用，但整體發展層次不高，在當前國際金融環境動蕩的背景下，如同完善管理，人才是關鍵，文章從優化農村信用社的人力資源管理出發，談一些看法，希望對實踐者有一定的借鑒作用。

在當前國際金融市場動蕩的環境下，如何減少我國金融機構受到的沖擊和影響，避免金融風險的出現，顯得特別重要。農村信用社是我國重要的金融機構組成部分，是歷史悠久，機構網點多、服務面積廣且以服務新農村

建設的金融主體。

一、農村信用社人力資源管理存在的問題

1、人員結構不盡合理。我國農村信用社人員結構不合理，突出表現為一高一低，即高封閉、低素質。高封閉則體現在農村信用社人力管理處于封閉狀態，員工大多是通過“接班頂替”、“內部招工”或“內部招生”等途徑進來的，現有的員工很大比例是農村信用社和農業銀行系統干部職工的子女及親屬，這個比例在有些縣甚至超過50%；低素質是由于高封閉的人力資源管理模式導致的，由于唯親任才，農村信用社人員素質整體低下，部分員工缺乏憂患意識、營銷意識、競爭意識，業務素質不適應崗位的需要。

2、人力資源管理模式落后。我國農村信用社仍然采用傳統的機械管理模式，體現在以下方面：首先，機械的管理模式往往帶有強制性的特征，抑制員工潛能的開發及員工的積極性、主動性，員工不能在工作中實現自身需求并實現自身價值。其次，人力資源管理體系普遍缺乏人力資源的長期規劃，尚未建立起有效的預測、計劃、調配、考核、評價體系和工作機制。最后，人力資源管理技術性手段落后，缺乏科學、有效的技術性管理手段，不僅管理成本高，而且管理效率低下，效果不佳。

3、激勵措施不完善。我國很多農村信用社尚未建立科學的用人激勵機制，沒有形成規范的考核、培養、選拔和任用程序，收入分配仍缺乏適應個體需求差異的激勵方式，對員工的考核缺乏量化指標，員工普遍存在“吃大鍋飯”、“隨大流”現象，農村信用社現在僅有的部分人才資源不能人盡其才，才盡其用，很難留住比較優秀的人才，流失現象比較嚴重，使工資這一重要經濟杠桿不能直接發揮其優化資源的導向功能，激勵效果低下。

二、完善農村信用社人力資源管理的路徑思考

1、采取多樣化措施優化人員結構。在當前經濟背景下，人才是銀行生存的重要前提，農村信用社需要引進、培育一批高素質管理人才和專業技術人才，這些人才不僅要通曉國內外金融企業管理理論和金融理論，而且具有一定的實踐經驗和市場經驗，才能提升農村信用社的市場競爭力。首先，調整人員結構。有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農村信用社整體人才素質。其次，調整專業結構。要提高農村信用社經營水平，需要各專業的人才，需要引進和培訓計算機、法律、市場營銷等專業人才，調整專業結構，使各專業人才能人盡其才。最后，解放思想，廣開才源。管理者要以開放性為原則，解放思想，通過人才市場及各種途徑公開招聘和吸收人才，有機整合，合理配置這些人才，以更為積極姿態參與金融系統現代化、國際化市場競爭。

2、創新管理機制，提升人力資源管理水平。卓越的人力資源管理是企業發展的動力源

泉，對于金融行業更是如此，創新人力資源管理模式，是農村信用社實現跨越式發展的關鍵，是完善并健全農村信用社管理模式的切入點。首先，要求農村信用社要借鑒發達國家和國內金融管理的先進模式和經驗，根據信用社的自身特點，創建適合的人力資源管理制度和管理模式。其次，提高人力資源管理部門的位置，建立并完善人力資源的選聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面，建立起有效的預測、計劃、調配、考核、評價體系和工作機制。再次，借助先進的技術手段，建立起科學的、可操作的制度和措施，通過智能化的人力資源管理信息，進行人力資源需求的預測和管理，員工素質能力的認定、績效的考核，培訓規劃的設計與組織等等，保證人力資源管理的有效性和準確性。

3、完善考核制度。加快建立和健全科學合理的考核機制，從物質和職務晉升上完善考核機制。考核采取定性與定量相結合的方法，采取全方位的考核。首先，在薪金制度上。逐步推行績效工資制、年薪制等，使報酬成為調動職工工作積極性的有效杠桿。將員工工資與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，合理拉開績效工資差距，績效工資是工資構成中活的部分，體現工資的激勵職能。其次，采取行政職務和技術職務并行制，淡化行政級別，拓寬員工的晉升渠道，保證不同的人才都有發展空間，留在農村信用社，與單位共同發展。形成鼓勵人才、支持人才、幫助人才為事業做出貢獻的激勵機制，加大競爭力度，實行領導職位競聘，競爭上崗，建立起公平、合理、科學的考核機制。通過從薪金制度和職務晉升兩個層面上，完善考核制度，留住人才，提高農村信用社市場競爭力。

三、結束語

隨著農村信用社改革不斷深入和金融危機的沖擊，農村信用社的人力資源結構矛盾更為突出，嚴重影響到單位的健康發展，本文提出從優化人員結構、創新管理機制、完善考核制度三個層面出發，推動農村信用社人力資源管理改革，希望對農村金融機構管理層有一定的借鑒和指導意義。

【參考文獻】

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第三篇：農村信用社人力資源管理新思維

農村信用社人力資源管理新思維

當前及今后很長一個時期，農村信用社將面臨資金、管理、服務等多方面的激烈競爭，但競爭的核心問題還是人才的競爭。作為聯系與服務于“三農”的農村信用社，要改變現有人才匱乏、年齡學歷結構不對稱的現狀，就不得不轉換傳統的人事管理為科學的人力資源管理，實施可持續發展策略，不斷加強員工隊伍建設，全面實施“人才系統工程”。傳統勞動人事管理帶來的制約現狀

1.1 人才“斷層”

集中表現為四點：一是年齡型斷層，呈現出整體隊伍“大齡化”的趨勢，據筆者對轄內員工結構調查發現，35歲以內的員工占40％，36-45歲的占51％，46歲以上占9％；二是知識型斷層，缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業人才，行社分設后，受上級主管部門“零增長”政策的約束，未能及時補充“新鮮血液”(基層社更甚)，而且有好多專業人才被上級主管部門借走。三是結構型斷層，由于前幾年實行的“一刀切”措施，出現基層社人員缺乏、城區社人員“扎堆”的現象，好多鄉鎮、分社電算化會計不員缺乏、外勤人員不夠，致使電算化報表質量不好、效率不高，導致業務僅停留在單

一、傳統的存貸匯上；四是綜合型斷層，當前的改革時期，尤其缺乏具有高素質的復合型人才。受員工業務、知識、能力水平的限制，出現越來越多的關系型、守攤型、近親型、簡單操作型人才，而真正缺少開拓型、務實型、知識型、經營管理型的人才，已經越來越甚地影響的制約著信用社業務的發展。

1.2 勞資改革“滯后”

農村信用社長期曲折的發展與變革，一是導致經營效益難以在短時間內有大的起色，基本長期處于虧損的地步，經營績效改革進程慢，落實到基層一線的工資收入不高；--是信用社產權制度改革遲緩，導致勞資改革一直未提到日程上來。再加上上級主管部門的考核制約、費用管理，故多年未有大的變化，遠遠低于其它商業銀行和專業銀行。而且，在已經出現的“人員老化”中，出現“吃飯多、掙錢少”的負擔困境。醫改、房改、社會養老保障改革都很遲緩，多是自行提留、自行發放，大大加重了自身負擔，即使有的地方已經開始改革，也是指那些經營效益好的信用社。

1.3 后繼管理資源庫“血液沉降”

從發展的角度并按下延5年時間來看，人員老化已經成為信用信用社最大的難堪。多年來，農村信用社受宏觀政策與管理環境影響，一直還未形成接收、培養、使用大學生資源的“血庫”，未使之在有效的崗位上開始適應環境與鍛煉能力，而且已經呈現“血液沉降”的趨勢。僅靠“士兵士將”與“土制火藥”已經不可能趕上興業銀行那樣的效益與速度了，這形同“老牛拉破車”，只能體現出一種可貴的精神與能力。如何下好管理人才培育這步棋事關農村信用社發展的全局。培育當前農村信用社人力資源發展環境的思考

2.1 建立能上能下的人事管理機制，解決人才“斷層”現象

省聯社應指導市、縣聯社建立“人才庫”，增設年齡、學歷、工齡、政團、能力、培訓等幾項人事年報分析表，充分掌握人才家底，并指導其進行合理使用人才，做好“引入”與“導出”工作。有目的地引進一些專業人才，有意識地導出一些不會干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理業務指標。用新信息經濟理論來講，會產生信息不對稱的現象(重業務管理輕人事管理)。在用人制度上必須堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對有真才實學、有發展潛能的青年員工，要有目的地進行鍛煉、壓擔子，創造前期發展與培養的目標，促其快速成長。對工作中卓有成效、貢獻較大的業務骨干、技術尖子，要給予職稱評聘、住房分配、工資晉級等方面的優先或者獎勵，體現人才價值，建立尊知識才的用人環境。對于年齡、知識型斷層，可以通過“引入”人才來解決；對于結構型斷層，可以通過轉崗、城鄉互補、會計委派等來解決；對于綜合型斷層，可以通過培訓、委托培養、代培、掛職鍛煉、函授等來解決

2.2 實行具有激勵約束能力的勞資管理機制。

產生“鯰魚效應”，激發人才潛能制度經濟學認為，合作社這種團隊生產難以產生較高的效率，因為團隊生產中每個成員的報酬與其勞動貢獻相關度較低，存在一種干好干壞差別不大的機制。這就使每個成員都有一種偷懶的動機。盡量使他人多付出勞動，而自己“搭便車”，由此帶來道德風險問題。合作社多年來最終還未明晰產權，所以多年來受“搭便車”問題困擾，只能是低效率運轉。可以說，從上級主管部門到信用社自身進行新一輪的勞資改革，已經成為信用合作經濟提高運行效率的必選之路。用新的勞資管理機制作為一條有用的“鯰魚”，來激活池中其他魚的活力與潛能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科學的考核機制，應該是可行而必然的。

2.3 以人為本，構筑沒有圍墻的人才資源庫

加強人力資源管理，打通用人機制通道，改善隊伍結構狀況，構筑沒有圍墻的人力資源庫，農村信用社必須做到：實行干部競爭制度，打造干部“上下通道”；實行雙向選擇，打通員工橫向流動體制；實行聘用制度，疏通人員進出的渠道，走向市場，為人力資源保持“新鮮血液”。

2.4 做好培訓與后繼教育，實現內部“挖潛”工作

一是注重全員素質的提高。有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業培訓，特別是新知識、新業務、新技能的培訓，大面積增強員工業務知識，提高農村信用社員工的業務知識。促進全員整體素質由低層次向中、高、綜合層次轉變。二是注重后繼管理人才的培養。尤其做好對基層管理人才的選拔、培養、使用、鍛煉，適當考慮經過基層一線鍛煉并具有一定工作經驗的大中專學生和在各個崗位貢獻大、成績突出的崗位標兵、技術能手和先進工作者。三是引入競爭機制，全面推行競爭、競聘上崗，引進競爭機制，按照“減員增效”的原則，實行優化組合、競爭上崗，做到能者上、平者讓、庸者下，不斷鍛造內力，增強經營與管理活力。實行全新的人力資源管理是農村信用社可持續發展之路

人力資源管理實際上是資源合理配置，提高人的素質，使農村信用社在激烈的金融競爭環境中生存發展，始終充滿生機和活力的重要管理工作，并且已成為當代先進管理手段的重要組成部分。

人力資源管理作為當代最新發展思想，已經越來越受到人們的關注，農村信用社如何走優先開發人力資源的道路，越來越成為必然，即實行人才興社戰略。在現代金融體系和現代金融制度條件下，農村信用社要瞄準農村金融市場，搶占改革、競爭與發展的“高地”，就必須樹立以人為本、人才興社的思想，從決策與戰略高度上充分重視并培養一支高素質有員工隊伍，大力開發并合理有效地配置人才資源，最大限度地發展人才的能動性，釋放人才的潛能，以此來全面推進農村信用社各項改革與發展事業，實現農村信用社可持續發展戰略，創出自身行業特色的人才資源開發與管理之路

第四篇：人力資源管理改進建議

人力資源管理改進建議

（一）在資源需求方面

人力資源部希望本公司資金緩解的條件下，配備專屬培訓的設施，一方面提高本部門的培訓工作效率，另一方面更可以全方位對員工進行系統的再教育，更好地規劃員工的事業發展計劃以發揮其對企業的最大價值。

（二）培訓內容必須兼顧公司與員工實際，注重學以致用

培訓和員工的職業生涯規劃是密不可分的，公司在進行培訓需求分析的時候要把員工的職業生涯考慮進去。培訓是立足于公司發展策略需要還是立足于員工職業生涯發展需要，反映出不同的培訓目標取向。從激發員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。

公司發展到一定程度一定需要培訓，而且是不同層次的培訓：一是理念層次的培訓，企業文化是發自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業文化的培訓是基礎的培訓。二是技術層面的培訓，要重視對員工的技術更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。三是職業化培訓，使從業人員更專業、更敬業，這是每一個企業發展的需要。四是素質的培訓，作為職業人員都需要最基本的素質，職位越高的人要求素質越高。一項培訓結束，會對員工有很多觸動，并對一位的工作方式有一個反思，同時會考慮怎么去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發揮作用，關鍵是營造一種應用氛圍。所以在培訓之后，及時總結，分系統進行研討，真正將培訓的成果固化。

（三）培訓模式必須具有層次性，方式方法靈活

培訓的主題是我公司自己，培訓工作是公司經營活動和各項管理工作的內容之一，公司的領導者應該是從建立現代企業教育制度的視角來審視培訓工作。實踐也證明：沒有合格的員工，就沒有合格的產品，就沒有良好的公司形象。

因此，培訓是“科教興企“之本。當今，面對國際化、經濟全球化、電子商務化、知識產權化、數控車床加工技術、精益生產的生存環境，知識能力的提高已經成為公司成長的重要條件，離開了培訓，公司就不可能建立起完善、高效的人力資源開發機制。因此，培訓必須拋棄狹隘的員工培訓觀念，站在新的高度認識培訓的本質和內涵。員工的培訓與普通教育的根本區別在于員工培訓特別強調針對性、實用性。公司發展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，不搞形式主義的培訓，而要講究實效，學以致用。因此，應根據公司策略，及時診斷我公司經營中存在的問題，并據此開展培訓活動。要開展有效的培訓項目，實施培訓層次化。一方面，要分析不同對象的知識技能結構、以及他們的培訓需求，針對不同層次在培訓上等級化，不局限于本身崗位，盡量將知識在本等級上進行拓展：另一方面，還要實行培訓機會優等化，讓有能力的先培訓，讓有發展潛力的人先培訓。

注重培訓的層次性，采取靈活多樣的培訓方式是實現培訓預期目標的重要途徑。

首先，是以提高能力為目標的基層員工培訓。以學文化、學技能、學管理、爭當崗位能手為主要內容，時間可長可短，形式不拘一格，分期分批對層次員工進行輪訓。

其次，是中層管理人員的脫產培訓。以提升管理能力為重點，以封閉式培訓為平臺，采取案例教學、體驗式教學、互動研討等靈活多樣的培訓方式，使每位中層管理人員能夠靜心檢視自己的心智模式，全面提高自己的領悟力和創造力。

第三是技術人員的知識更新。以自學、再進高等學府培訓深造為手段，千方百計提供技術人員對前沿科學技術的了解和掌握，以提高企業的創造力、核心競爭力。

第五篇：中小型民營企業人力資源管理改進

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中小型民營企業人力資源管理改進

筆者剛剛經歷一個中小企業咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發展不平衡的中型投資公司，企業最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設人、高層因人設崗”。雖然此種用人機制目前已顯現諸多與企業發展不相符之處，但從其發展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優點主要表現在以下幾個方面：

1、企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3、企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

然而，隨著企業的發展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1、企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4、企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展

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中小民營企業人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結構，引進科學決策機制

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么公司制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監事會、經營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自工作與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

3、加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式。

5、著手建設以人為本、鼓勵創新的企業文化

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企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為，有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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