第一篇：淺談建筑施工企業的工程項目成本管理(論文1)

建筑工程中級專業技術資格評審資料??論文

建筑施工企業的項目成本管理

［摘要］成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目

管理的全過程，是工程項目管理的關鍵所在。

［關鍵詞］項目成本 構成 重要性 管理 實施

隨著《建筑法》的頒布和國家經濟體制改革的不斷深入，建設市場競爭越來越激烈，建設工程必須嚴格執行“四制”，即：項目法人制、招、投標制、合同管理制、工程監理制。工程質量的要求越來越高，工程工期越來越短，安全文明施工投入不斷加大，而工程的利潤空間越來越小，在項目實施中，若不加強成本管理，不但沒有利潤，可能還要虧本。故如何加強工程項目成本管理，提高工程項目成本管理水平，如何降低工程項目成本，使工程項目利潤最大化，是建筑施工企業工程項目管理的關鍵所在。

一 工程項目成本的構成建設工程項目成本是以審查后的施工圖為基礎，由直接費、間接費、利潤和稅金組成。直接費是指施工過程中耗用的構成工程實體和有助于工程形成的各種費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和其它直接費。其中，其它直接費由冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、生產工具用具使用費、檢驗試驗費、工程定位、復測、工程點交、場地清理等費用及遠地施工增加費和臨時設施費。間接費是指施工企業為施工準備、組織施工生產和經營管理發生在現場和企業的各項費用，包括：管理費、勞動保險費和其他費用。

二 工程項目成本管理的重要性

工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過程，它像一雙無形的手，制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目管理的管理水平高低，直接體現在成本管理水平上。故施工項目成本管理是衡量施工企業管理的綜合經濟指標，施工企業能否取得盡可能多的利潤，就取決于是否對施工項目成本進行了有效的成本管理。

三 施工項目成本管理的實施

所謂工程施工項目成本管理，就是指在工程項目成本的形成過程

中，對生產經營所發生的直接成本、間接成本和費用成本進行調節和控制，做到降低工程成本，增大項目工程利潤空間的目的，具體的做法是：

（一）樹立全員參與成本管理的思想：

工程項目成本管理涉及到各職能部門、班組，它不僅是項目經理的事情，而與我們每一個職工的切身利益息息相關，離開了我們每一個員工的參與，成本管理將難以實現，因此，樹立全員參與成本管理的思想，是搞好成本管理的首要任務。

（二）加強成本的過程管理

成本管理是通過對成本發生的過程控制來實現的，所謂成本的過程管理，就是對成本要素發生的過程進行有效控制，從而達到成本管理的目的。

１、直接成本管理

（１）人工費管理

項目人工費管理要杜絕吃大鍋飯的現象，施工一線要堅持按施工圖

定額預算人工費的方式，結合項目工程量的大小確定作業人數或按工作量的多少發放人工費。嚴格控制現場管理人員的數量，實行管理費與完成工作量情況掛鉤的考核辦法，做到精干高效。

（２）材料費管理

材料費在項目成本管理中占有很大的比重，一般都在60％以上，節約材料費的支出是降低工程成本的重要途徑，應采取以下措施：

a)在施工和操作方面，應嚴格按施工圖紙施工，并貫徹技術組織措施；嚴格執行國家頒布的操作規程，做到安全文明均衡施工，從施工和操作方面減少材料浪費。

b)在現場材料管理方面，進料必須堅持按施工圖工程量備料，收料時應堅持嚴格的計量；領料應嚴格實行限額領料、做到工完料盡；保管應按規定妥善堆放，減少材料倒運而引起的損失，經常定期對材料進行清查盤點，對照完成的工程量進行材料分析，盡量減少材料的損失及浪費。工程完工后立即對作業倉庫進行清點對剩余材料應及時回收。

c)在供料和材料代用方面，應及時檢查供料是否符合規格，質量是否達到要求，要盡量避免因材料不合格或不配套造成大材小用，優材劣用；要作好材料的性價比分析，在不影響工程質量的前提下，采用價格適宜的代用材料。

d)要在技術方面找原因，盡可能采用質優價廉的新材料，新工藝，從改進操作方法而節約材料消耗。

e)材料進貨盡可能就地取材，減少運費支出；采用招標投標，通過各種手段降低材料價格。

（３）施工機械使用費管理

盡管機械使用費在工程項目成本中所占的比重不大，但隨著施工機

械化程度的不斷提高，技術裝備的逐步改善，這部分支出也將隨之增加。因此，必須合理組織施工，充分利用機具工作臺班，提高機械利用效率，減少機械閑置未用臺班，從而減少機械臺班費用支出。

（４）其它直接費及現場經費管理

其它直接費及現場經費管理受上述人工費、材料費、機械費管理的制約，只有搞好人工費、材料費、機械費管理，才能有效搞好其它直接費及現場經費管理。

２、間接成本管理

間接成本的節約超支，在很大程度上是由企業的的經營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關。若同期完成的直接成本大，則相應的間接成本就相對降低，若同期完成的直接成本小，則相應的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期，提高企業管理水平，是降低間接成本的有效手段。

其它費用成本管理涉及的內容很多，管理難度也比較大，筆者認為應注意以下幾個方面：

a)嚴格根據各工程項目施工的需要，進行合理平衡調度資金，控制資金使用成本。

b)在工程施工過程中，要加強安全的監督及控制，堅持事故零目標的管理思想，減少安全事故費用支出。

c)嚴格零星簽證用工，減少定額外的用工數量。

d)工程完工，項目部將轉向新的項目部，應及時組織有關人員，清理現場剩余材料和機械；辦理工程竣工決算；辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

四 結束語

工程項目部是建筑施工企業的最基本的工程管理實體，是企業與業主簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對工程項目全面的、全過程的管理責任。而項目成本管理貫穿于項目各項管理職能之中，只有抓好工程項目成本管理，才能更好的搞好工程項目的各項管理，才能給企業帶來最大的利潤，積累更多的資金進一步開拓和發展建筑事業。

第二篇：淺談電建施工企業工程項目成本管理探討

淺談電建施工企業工程項目成本管理探討

1前言

目前全國共有五十多家電建施工企業，基本上是國家電網公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業大多成立于五十年代初，由于受傳統體制的影響較大，體制、機制基本一致，工程項目管理、成本核算也大同小異。

工程項目是電建企業施工的主體和基本單元，工程項目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業才能更好地生存和發展。工程項目成本管理中存在的問題1對工程項目成本核算認識上的誤區

(1)認為工程項目成本管理、核算及考核就是項目經理、經營人員和財務人員的事情工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現，成本管理控制的主體應該是施工組織、施工方法和直接生產人員；項目成本管理主管和財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的觀念

企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。比如：⑴增強安全意識，加大安全設施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但減少安全事故，能使企業獲取更好的收益；⑵引進新設備要增加期初投入，但節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；⑶為減少工程質量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發生的費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場竟爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；⑷為充分論證項目成本管理的可行性以及推行財務預算管理而發生的費用開支，是使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。

可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現。

（3）存在過分注重項目的局部利益和眼前利益

工程項目管理控制成本是必須的，但不能過分強調項目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產出、局部與整體。企業的品牌戰略及市場競爭力、與分包單位建立穩定的合作伙伴關系、專業施工分公司擴大再生產的需要、投入適當的預防成本以化解事故風險、重視工期收益和聲譽收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預示著將來的節約和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依據

電建施工企業的工程項目，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因，其結果是目標成本永遠停留在目標上。3缺乏完善的權責利相結合的約束與激勵機制

堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

一個工程項目，作為項目經理、專業施工小分隊負責人的工作業績還處在指標考核階段，僅有的一點獎懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調動項目經理、現場各級負責人的積極性，責權利分配不合理。存在：項目經理偏重安全質量，避免出現個人的重大污點；對工

程成本控制沒有貫穿于施工全過程，完工清算已水過三秋，無可挽救；由于內部成本核算過程中的月度核算不夠斗硬、完工結算有你好我好的思想，致使專業施工小分隊施工過程中成本意識也非常淡漠。

加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程，具體的管理應從招投標工作開始，到內部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經營策劃工作，將成本管理意識作為企業文化的一部分。1投標階段的工程項目成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業取得合理贏利奠定了基礎。2在施工準備階段工程成本管理工程中標后開工之前，施工企業應作好工程項目經營策劃工作，確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項目的費用計劃，經企業審批后的預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業的預算成本編制責任預算。一是優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

項目經理部對所在現場專業施工小分隊，采取模擬市場的合同關系進行管理，應采取“價格從寬、管理從嚴”的基本政策。有助于專業分公司完成養隊伍保存力量的責任，專心關注項目的完成；加強指導、加強考核，可提高專業分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

（1）項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異要找出產生差異的原因，并及時反饋到經營及工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時準確查清原因。

(2)加強分包隊伍和分包成本的管理

分包隊伍作為施工企業勞動力不足的補充及承包小型專業性強易控制的單項業務，控制其關鍵在于：a、外來隊伍通過投標進場后，及時簽訂分包合同或勞務合同，足額繳納履約保證金；b、對施工過程中發生的工程量增（減）和變化，要及時辦理規范的簽證手續，隱蔽工程在隱蔽前必須通過現場收方，經收方計量小組簽字確認；c、分包的簽證一般不得超過項目部與業主的簽證工程量；d、對發生重大變更其費用超過合同總價20%以上的，必須簽訂補充協議；e、對分包工程結算要加強審計力度。

對分包隊伍的引進，采取招投標的市場化方式選擇和管理，同時應堅持“合同從嚴、服務從寬”的基本原則。選擇真正有實力的分包隊伍，真正保證項目的完成；創造好條件，使之來則能干，干則能順，優質優價，可提高效率，切實把握項目的建設和管理水平。高素質的長期合作伙伴也為企業向經營管理型總承包商發展提供了施工力量上的保障。

(3)加強材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大對主要材料的招標采購力度，物資供應必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價格的升溫，鋼材、水泥等材料價格必然上揚，材料成本控制難度增大，而不少工程項目合同都約定“概算”下浮承包或實行清單報價，沒有價格調整條款。要加快材料設備的信息化管理進程，根據市場行情價，及時儲備材料物資；施工過程中經營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項，材料實際消耗量和預算定額量的分析對比工作，對超出預算量領用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程結算階段的工程成本管理

加強工程項目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程，具體的管理應從招投標工作開始，到內部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項目經營策劃工作，將成本管理意識作為企業文化的一部分。1投標階段的工程項目成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。針對工程項目具體情況，仔細計算出施工企業承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業取得合理贏利奠定了基礎。2在施工準備階段工程成本管理工程中標后開工之前，施工企業應作好工程項目經營策劃工作，確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項目的費用計劃，經企業審批后的預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業的預算成本編制責任預算。一是優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

項目經理部對所在現場專業施工小分隊，采取模擬市場的合同關系進行管理，應采取“價格從寬、管理從嚴”的基本政策。有助于專業分公司完成養隊伍保存力量的責任，專心關注項目的完成；加強指導、加強考核，可提高專業分公司的水平和實力，增強了隊伍競爭力和生存力。3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費用的分析和控制。

在工程項目結算之前，工程財務、計經人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，及時整理中標額（預算）外需要業主簽認的費用及索賠資料（如因業主原因導致的停工損失、場地狹窄而發生的材料

倒運費、設計變更的費用增加等）。加大工程價款結算的催督力度，及時辦理竣工移交簽證，向業主遞交工程結算報告。5工程保修階段的工程成本管理

在工程保修期內，施工企業應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支。

4結束語

總之，電建施工企業要加強項目成本的管理，必須從內部管理上下工夫，從成本管理理念的形成，內部考核機制的建立，從招投標工作開始，到內部預算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費的分析、工程保修費用的確定等全員全過程成本的控制，才能適應市場競爭的需要。

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整理發布。

第三篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發表個人意見。

一。項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

（二）人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。

（三）材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導意義不大

一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二。加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

（二）加強施工成本核算監督力度，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感

各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業務上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。

（三）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務分承包方，激勵、用活企業操作層

隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質

項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

（七）適應WTO的形勢，科學改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業將走向世界，在國際市場上，建筑企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平、職業道德素質、網絡技術應用能力和開拓、創新、判斷、應變能力，并利用各種手段去防范、避免風險，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業得以生存和發展。同時建筑施工企業要積極研討WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。

總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。

第四篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發表個人意見。

一、項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

（二）人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。

（三）材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導意義不大

一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

（二）加強施工成本核算監督力度，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業務上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。

（三）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務分承包方，激勵、用活企業操作層

隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和

單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質

項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

（七）適應WTO的形勢，科學改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業將走向世界，在國際市場上，建筑企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平、職業道德素質、網絡技術應用能力和開拓、創新、判斷、應變能力，并利用各種手段去防范、避免風險，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業得以生存和發展。同時建筑施工企業要積極研討WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。

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第五篇：淺談建筑施工企業的工程項目成本控制

淺談建筑施工企業的工程項目成本控制

摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內容及控制方法。

關鍵詞:工程項目；成本；控制

建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。

一、成本控制的原則

項目實施過程中進行成本的控制，必須遵循如下原則：

節約原則。節約就是項目施工所用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前預測、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現偏差，以便優化施工方案，改進施工工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。

經濟原則。經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業只能在重要領域選擇關鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關注，對正常的費用開支采取從簡的措施，例如對超出預算的費用支出往往采取嚴格的審批程序。

責權利相結合的原則。要使成本控制真正發揮效益，必須貫徹責權利相結合的原則。它要求成本責任中心的會計師在履行控制責任成本這一職責的同時，要賦予他們應有的權力。此外，為了調動成本責任中心的工作積極性和主動性，應定期對他們的工作業績進行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內有動力，從而更好地履行成本控制的職責。全面控制原則。全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。

項目全員控制。成本費用的發生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在強調全員控制重

要性的同時，不能忽視領導的帶頭作用，它要求領導做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責任成本。項目全過程成本控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、明確成本控制的內容，尋找有效途徑，實現成本控制目標

成本控制的內容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用成本控制三個方面。

（一）直接成本控制人工費的控制。人工費大約占工程總造價7~12％，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產效率。對施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。材料成本節約主要從兩方面著手：

①嚴格控制材料消耗量。根據工程進度，嚴格按照材料消耗定額執行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。

②嚴格控制材料價格。施工企業應及時分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出預算成本，這樣導致機械費虧損現象非常普遍。因此，加強企業機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業效率，防止事故發生，保持機械設備最佳狀態，充分發揮機械設備在施工中的作用，從而節約機械費，提高施工企業效益有重大的意義。節約機械費有以下三方面的措施：

①合理選擇施工機械。

②做好協調組織工作，合理使用施工機械，最大程度發揮機械利用效率。同時應做好機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益聯系起來，實行獎懲。③做好機械設備維修保養工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備經常保持良好狀態。專業修理人員應根據設備的技術狀況、磨損情況、作業條件、操作維修水平等情況，進行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉使用。

（二）間接成本控制

間接成本的節約超支在很大程度上是由企業的經營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關。若同期完成的直接成本大，則相應的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業管理水平是降低間接成本的有效手段。

（三）其它費用成本控制

其它費用成本控制涉及的內容很多，管理難度也比較大，我認為應注意以下幾個方面：

（1）嚴格根據各工程項目施工的需要進行合理平穩調度資金、控制資金、使用成本。

（2）在施工過程中要加強安全監督和控制，堅持事故零目標的管理思想，減少安全事故費用支出，可以采取上保險等方式。

（3）加強職業病防治，做好預防工作，減少職業病的發生，從而減少費用支出。

（4）嚴格零星簽證用工，減少定額外的用工數量。

（5）工程完工應及時組織有關人員清理現場剩余材料和機械，辦理竣工結算，辭退不需要的人員，從各方面減少工程完工后的費用支出。

（6）辦公費用、交通工具、差旅開支必須厲行節約，可采取部門包干、節約獎勵的方法。

（7）業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最終目的是追求利潤最大化，它需要扎實的管理基礎和全體員工的共同努力，因此利用激勵機制對各部門和責任主體實施責任成本考核，獎優罰劣，是十分必要的。公司要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標落實到相應的部門與班組，明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間和工程節點進行考核，并實施獎罰，使成本管理取得實效。

四、結束語

工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地，必須要以經濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標到人，做到人人有家可當，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進經濟增長方式的轉變，使施工企業的成本管理走上一個新的臺階。