第一篇：采購成本與供應商關系管理

采購成本與供應商關系管理

許多制造商經常以“壓價”或者取消合同來威脅供應商，這種采購策略只會縮小利潤空間，使“制造商—供應商”之間產生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關系。幸運的是，企業經過長期發展磨合后，逐漸總結出一種富有成效的協同方法——基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models)。

最初，通過低價格采購來創造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提供所謂的“最優價格”，最終只會打擊供應商參與合作的積極性。

雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質量成本、準時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導采購組織做出錯誤的采購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發展階段中，它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應商看來，GM的聲譽似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應商的研發活動對快速變化的市場環境做出響應。此外，GM和零部件供應商在縮減供應鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協同供應商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續推行它們的全球供應商發展戰略，旨在建立更加緊密的、協同的供應商關系。

制造商運用基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models)對生產零部件的潛在成本進行分析，然后再利用分析結果與零部件供應商進行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經營活動，但是它經常也會導致不必要的長期爭執和分析弊病。此外，這種成本分析依據僅僅局限于基本的會計信息，而不是產品的工程設計或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業依靠這些不完整的信息來做采購決策，結果往往無法達到預定的目的。

無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)卻是一種客觀的、以產品工程設計為導向的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。

實際上，基于產品特征的成本分析方法是建立協同供應商關系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素——工程設計。例如，在基于產品特征的成本分析體系中，產品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應商分享這些信息。與此同時，供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議，從而達到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低成本，供應商在為縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現持續改造逐步培養協同精神。

第二篇：財務管理與成本管理的關系

淺談企業財務管理和成本管理的關系

摘 要：有人說，成本管理是管理的第三只眼睛，那么，財務管理則是整個管理的眼睛。如果財務管理跟不上，就跟人患了近視，如果財務管理不細化，就象人患了老花，如果財務風險控制跟不上，就象人得了白內障。所以，財務管理的水平，決定了企業的視力范圍和視線長度，決定了企業對風險的可預見性和可控制性。然而，成本管理又是反映財務管理效果好與壞的最好的尺度之一。財務管理是成本管理的前提條件和制度保障，成本管理是財務管理目標得以實現的最重要的工具之一，兩者之間相輔相成。

關鍵詞： 財務管理 成本管理

財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關系到企業的生存與發展，從某種意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。成本核算制度又是財務管理的一項非常重的內容之一，可以說財務管理制度的好與壞直接關系著成本核算制度的能否順利進行。

然而，有些企業的財務管理則不盡人意。這些企業的財務管理存在兩個誤區：一是把財務管理簡單化，仿佛財務管理只是財務部門的事，忽視其整體管理職能；二是財務部門完全聽命于“老板”，忽視財務管理自身的規律性與相對的獨立性。致使成本核算沒有了制度保證，核算結果不能真實反映企業經營中成本是否符合預期目標。

一、財務管理與成本管理的概念。

財務管理是指企業為實現良好的經濟效益，在組織企業的財務活動、處理財務關系過程中所進行的科學預測、決策、計劃、控制、協調、核算、分析和考核等一系列企業經濟活動過程中管理工作的全稱，其主要特點是對企業生產和再生產過程中的價值運動進行的管理，是一項綜合性很強的管理工作。

成本管理就是把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其性質和發生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內生產經營費用發生總額和分別計算出每種產品的實際成本和單位成本的管理活動。其基本任務是正確、及時地核算產品實際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業經營決策提供科學依據，并借以考核成本計劃執行情況，綜合反映企業的生產經營管理水平。

財務管理和成本管理都是企業的管理工作，成本管理統計的數據綜合反映財務管理的成功與否。財務管理在成本管理的數據中完善各種決策、資金、財務監督等管理工作。下面主要從財務管理中的決策、資金管理、財務監督等財務管理工作討論和成本管理的關系。

二、投資決策與成本管理的關系。

決策是企業管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業盈利10萬元，如果失去了機遇，沒有做出及時的決策，這個決策成本就是10萬元；如果做出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到10萬元，反而虧損了10萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是20萬元。因此，決策也必須講成本控制。

投資決策是企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經濟行為。因此，我們在考慮投資時必須把好以下“三關”。第一，把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟規律中去尋找依據，從而做出正確的投資決策。很多國有企業不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是從“政治”、“人際關系”等因素輕率地做出了投資決策。例如一個國有企業的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結果是“肉包子打狗”，有去無回；又例如一個很成功的國有企業的總經理，為了回報他的故鄉，強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業的“沉重包袱”。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經是一種腐敗行為，是一種犯罪。這一種投資方式在投資決策失誤中竟占了40%左右，是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經濟規律而做出的決策。這種投資方式在調查的投資決策失誤中約占50%.第二，把好調查研究關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在做出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業以現金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續，切不可留有隱患。

第三，把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資，總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

所以，只能把好成本控制、風險與收益的關系，企業才能是有效益的，才能是賺錢的，把握好“經濟行為”、“調查研究”、“程序管理”等投資決策關，企業才能在決策中收獲一筆隱性的收益，避免不必要的隱性成本。

三、資金管理和成本管理的關系。

目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的“三角債”。現實中，供應商往往以回扣的方式銷售產品，如果資金到位，我們會減少采購材料的原始成本，從而取得購買高價材料的不必要的資金損失，減少材料成本。如何解決好以上影響資金的三個問題，也是企業財務管理中的當務之急。

當然，首先要開源節流，增收節支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。為企業資金良性周轉打下好的基礎。

四、財務監督作用與成本管理的關系。

建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業的關鍵。從防止腐敗著想，企業必須加強監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。

財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業的財務人員從根本上說來，是對國有資產負責，而不是對某個具體的總經理負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。

成本管理離不開以上廉潔的領導班子和高度責任感的財務工作者，然而，現實中，領導班子對財務工作重視不夠，也是制約完善成本管理的因素之一。

比如，實行財務主管下管一級的制度是可以避免財務工作者的顧慮，也能讓企業領導者在財務管理上提高制度的執行力，同時提高財務監督和成本管理作用。

五、利潤分配和成本管理的關系。

利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。

多年來，我國企業利潤分配由于受計劃經濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發現自己“一無所有”，心理不平衡。個別人竟鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的“晚年貞節現象”。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現象。在利潤分配上吃大鍋飯是一種落后意識，是有很大危害的。

改革開放以后，鄧小平同志提出“讓一部分人先富起來”，其實質就是打破利潤分配的“平均主義”。鄧小平同志又提出“科學技術是第一生產力”，號召“尊重知識、尊重人才”，這就為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將使企業和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。

成本管理離不開以上企業所有職工的努力，只有職工有工作的積極性和企業主人翁的意識，才能對工作認真，才能提高節約意識，才能降低產品的成本，從最直接、最基層的地方提高成本管理的意識，在節約中創造效益。

六、成本管理的具體工作內容。

成本管理一項綜合性很強的工作，需要細化各級核算。細化各級核算，是我們當下很多企業最重要的工作之一，也是我們夯實財務管理基礎的重要組成部分。具體來講，主要有如下幾個方面： 第一，注重基礎數據，加強基層核算。主要是指注重基礎數據統計口徑的一致性，基礎數據流轉的連續性，加強班組、工段、倉庫的核算能力，提高班組、工段、倉庫的核算水平。

第二，強調即時核算、即時匯總、即時反映。要做到，什么時候要，什么時候就能迅速提供，精確反映。

第三，強調核算中的報表意識和分類意識，而不是簡單的記賬。

第四，提高對各種數據的利用率，提高對各種數據的分析水平。

第五，細化成本核算，至少要細化到每一個型號。同時要細化到每一個工段中的每一個班組，如果甲班的成本比乙班的低，甚至低很多，那我們就要去分析原因，并加以控制。

第六，財務部要給出具體的指導，要提出明確的要求，進行相關的數據核算、匯總的檢查和復合。

以上可以說是成本管理中成本核算的基礎工作，做好成本核算的基礎工作，還包括：建立和健全成本核算的原始憑證和記錄、合理的憑證傳遞流程；制定工時、材料的消耗定額，加強定額管理；建立材料物資的計量、驗收、領發、盤存制度；制定內部結算價格和內部結算制度等。這些，都離不開財務管理制度的完善。所以我們可以在以下方面解決財務管理和成本管理的關系。

一、財務集中管理，會計實行委派。

對各二級單位和經營部門的財務負責人實行委派制，由公司財務部統一對其進行管理、考核和聘任。各二級單位財務負責人作為公司財務部的派出人員，負責并參與所在二級單位的會計核算和財務管理。可以甩掉受制于二級單位領導的思想顧慮，使派出人員能夠大膽地開展工作，嚴格遵循國家及公司有關規定，正確及時地披露問題、處理問題。

實行財務集中管理，還能夠大大提高了企業成本、費用及經濟效益的真實性、可靠性，同時，還可以對各二級單位月度會計報表的匯總時間大大縮短，加快整個公司月度會計報表和會計報表的匯總和報出時間。更重要的是，真實可靠的成本費用及利潤數據，成為考核各二級單位生產經營成果的重要依據以及衡量其收入高低的客觀標準，從而對企業的整體管理起到推動作用。

二、整合規章制度，定期召開財務匯報例會。

我們應該隨時適應會計政策的不斷變化，完善從材料采購到產品銷售，從主體生產單位到后勤輔助部門，從會計單個方面到財務整體運行，從物流到資金流，從經濟核算到內部控制，從公司主管領導到基層出納人員的責任劃分等涉及到財務管理和會計核算方方面面的管理制度。

同時，為了更好的貫徹落實公司制定的各項規章制度，做好財務成本核算與分析，可以學習生產一線每周例會的做法，制定財務人員每周例會制度。通過財務例會，及時分析總結企業生產經營中涉及財務管理的有關問題，有針對性地提出措施，加以改進和完善，促進企業經濟效益不斷提高。

三、豐富管理內涵，加強財務預警，化解經營風險。

企業財務風險是企業生產經營中的主要風險之一。為最大限度地預防和控制企業可能出現的重大財務風險，我們要制定嚴格的資金管理辦法、對外投資管理辦法等財務制度。

在公司及財務、供銷等有關部門之間，建立嚴格的內部控制程序和相互制約措施，并實行重大事項報告制度和集體決策制度。尤其在資產處置、資金調度、銷售結算和對外投資等方面，明確了決策人員和執行人員以及會計人員、經辦人員與保管人員之間的職責權限和工作程序，規避因管理松懈或內部控制不嚴給企業造成的財務風險。

四、推行部門、班組等目標管理，強化事前預測。

財務部門積極參與企業的各個班組的目標管理，以成本管理為中心，以重點抓好車間班組成本核算為切入點，詳細調查情況，完善班組核算管理辦法。由于車間、班組、崗位對自己承擔的成本、費用、消耗等指標如何核算、如何考核、如何與自己的收入掛鉤，做到了心中有數，從而能夠邊干邊算，大大促進了公司全員目標管理工作的深化，并使以降低成本為主線的財務管理工作逐步落到實處。

為了提高財務核算水平，給企業生產經營決策提供可靠的財務信息依據，財務管理應該向事前預測、事中控制轉變。每月按時匯總預測各主要產品生產成本、財務費用、管理費用、產品銷售費用及資金收支、成本利潤完成情況和增減趨勢，將信息及時反饋給公司領導及有關職能部門，為企業及時掌握財務狀況，優化生產，調整經營策略及投資方向提供重要依據。

結束語：財務管理和成本管理既是包含和被包含的關系，又是實質和現象的關系，成本管理為財務管理提供數據分析材料，反映和促進財務管理的完善，財務管理又是成本管理的前提條件，為成本管理順利進行做好基礎準備。成本管理的基本任務是正確、及時地核算產品實際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業經營決策提供科學依據，并借以考核財務管理指標成本計劃的執行情況，綜合反映企業的生產經營財務管理水平。

參考文獻

[1] 馮建,《企業財務制度論》,清華大學出版社。

[2] 萬興亞,《中小企業成長原理與方略》,北京:人民出版社。

[3]伍中信：《企業內部財務制度設計與選擇》，北京：中國商業出版社。

[4]朱海芳：《成本會計》《管理會計》，北京：中國財政經濟出版社。

[5]武心英：《試論中小企業財務管理的現狀及措施》

第三篇：采購與供應關系管理重點

第一章 采購與供應關系的定義與分類

1、關系圖譜中的關系類型 P8-10 1）對立關系：即買方和賣方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方；2）松散型關系：即買方不頻繁地從供應商進行購買，數量不大，或不需要進一步發展關系；

3）交易關系：關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產品或服務的普通交易的成功完成；

4）較緊密的戰術關系：即與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協調其他供應商對低風險產品和服務的供應。

5）單一供應源關系：即采購組織與某供應商針對某范圍的特定產品所形成的排他性協議，特定時間段內有固定的單位價格；

6）外包關系：采購組織保留服務責任，但通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給一個外部組織；

7）戰略聯盟關系：即兩個組織為了雙方的利益而協同作業以提供產品和服務的關系；

8）伙伴型關系：買方與賣方之間的一個長期關系的承諾，這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上；

9）共同命運關系：是一種戰略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業所有各方面的命運，這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。

2、供應定位模型四個象限分析 P16 1)戰略關鍵：決定了企業之所以存在而所要產出的東西或服務； 2）戰略安全：這個象限的主旨是確保供應安全；

3）戰術利潤：這一象限的重點在于和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性；

4）戰術獲取：此范疇的產品通常是大量的、低價值和低風險的，是多數企業滿足日常運行的需求。

第二章 關系和過程利益相關者

1、利益相關者定義和典型的利益相關者 P24 定義：利益相關者（stakeholders）是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續興趣和影響的人們。典型的利益相關者：

1）制造組織中的利益相關者：直接參與組織基本業務職能的人；供應鏈職能中與采購相關的人；其他支持基本業務過程的職能，它們也是內部客戶，會影響具體的采購項目；外部各方如供應和客戶。

2）服務組織中的利益相關者 3）當地政府組織的利益相關者

2、外部客戶利益相關者的典型需求 P28 外部客戶（external customers）是不屬于買方組織的，但準備為買方組織交付產品、工作、原料或服務的組織。

1)交付：正確的地點、準時、無損壞； 2）成本：絕對更低 3）總持有成本；

4）價格：如果還沒接近總持有成本； 5）質量：符合目的； 6）數量：全面交付； 7）服務響應度； 8）時間安排的變化；

9）主動性：供應問題的早期預警； 10）主動性：提供新的產品和服務； 11）我們的組織代為持有存貨。

3、內部非技術利益相關者 P29 內部非技術利益相關者是在其他職能中使用所采購產品或服務的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權利的人們。這些人員和職能包括：

1）業務經理：負責項目或項目某一部分的經理對其控制領域的成功負有職責； 2）財務部門：在采購中，財務小組的直正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發票； 3）物流部門：物流和倉儲小組需要處理多種而大量的非正常裝載；

4）終端用戶：采購組織中供應鏈末端人們；

4、技術專家利益相關者定義 P32 技術專家是那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產品、工作、物料或服務需求的人員。

5、與技術專家有效協作方法 P34 1）派遣一名專家到采購小組作為一種資源；

2）開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃；

3）明確客戶和采購小組的主要聯系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平； 4）為包含重大采購的項目設立綜合小組；

5）在需要持續采購支持的專家小組內定位資源。

6、內部供應商利益相關者 P35 內部供應商利益相關者是生產和供應產品或服務的買方組織的一部分，買方組織本身也制造部分產品或服務，并通過你的組織提供給外部客戶。

7、選擇模型 P36 選擇模型指的是組織包括內部供應商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1）根據指令，內部客戶只能從內部供應商按照給定需求進行采購；

2）當內部客戶需要按照給定需求從內部供應商進行采購時，應該首先給予否定； 3）如果內部供應商的價格高于外部價格，那內部客戶只能從開放市場購買；

4）如果內部供應不能滿足內部客戶的時間限制，那內部客戶可以從開放市場購買； 5）沒有義務一定要使用內部供應商。

8、支付模型 P36 1）內部供應商可以不用支付，他們被看作成本中心或管理成本，是銷售成本的一部分； 2）內部供應商可能以成本價“傳遞”生產的部件或提供的服務；

3）內部供應商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產的部件或提供的服務； 4）內部供應商可能以協商的價格“傳遞”生產的部件或提供的服務； 5）內部供應商可能以市場價格“銷售”生產的部件或提供的服務。

第七章 企業社會責任

1、企業社會責任的定義和包含的十個要素 P160 定義：企業社會責任是一個被廣為接受的概念，是各種相關問題的集中描述，綜合體現組織的整體價值觀、個性、理念和特性。基于體現國際價值觀的原則，企業社會責任積極管理世界范圍內企業活動對經濟、社會、環境和人權的影響，既要為企業自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區帶來收益。

包含的十個要素： 1）環境責任；

2）人權：確保雇員和供應商的雇員享有人權；

3）機會平等：平等包括平等酬勞，在競爭環境中平等的選拔方式和平等待遇；

4）多樣性和供應商多樣性：多樣性是指個體或物品各不相同；供應商多樣性是供應商選擇和供應商多樣化原則。

5）公司治理：組織的所有者和管理者以及雇員、財務、法律和公司顧問已有最佳實踐指南； 6）可持續性：可持續性強調使用再利用材料或由可循環或可再生的資源制成的材料； 7）社會影響：組織和供應鏈并不存在真空，它們存在于社會并對社會產生影響； 8）道德規范和商業道德；

9）生物多樣性：用同一環境中不同動物和植物的數量表明； 10）社區影響：很多組織用各種形式的活動支持著他們的社區。

2、承擔企業社會責任產生的收益和成本 P175 1）收益：重視企業社會責任的新客戶；良好的宣傳；以媒體報道的形式宣傳；有積極性的員工；更加尊重整個社會；更加尊重供應商；顧客可能會愿意支付更多的錢購買符合道德標準的產品；潛在的新供應市場；良好的產品知識降低生命周期成本。

2）成本：某些產品和服務的單位成本較高；評價和維持企業社會責任標準所需的較高程序成本；不遵循企業社會責任而失去客戶。

第八章 精益和敏捷的關系

1、傳統制造、精益制造與敏捷制造 P178

傳統制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規模經濟實現最優化；

精益制造：貨物的生產首先依據顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的 量；

敏捷制造：不生產產成品。所生產的產品具有較高的共性，隨后這些產品將根據客戶需求，在幾個備選項里選擇一個地進行客戶化。

第九章 供應商評估

1、供應商評估、供應商等級評定、供應商開發 P194 供應商評估：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其也因素。

供應商等級評定：是一個客觀的評估，經常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。

供應商開發：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產品或服務，或者是以合適的方式與采組織接口。

2、供應商評估的十個步驟 P197 1）計劃過程；

2）供應市場調查和目標；

3）確定評估范圍：基礎數據；業務體系和程序；成本結構；客戶支持/營銷；交付績效；財務狀況；物流；管理能力；制造；與我們發展機會的潛力；質量體系；提供服務的能力；在商界的地位；供應鏈；技術/過程能力。

4）確定每個領域的重要性； 5）確定分領域；

6）權衡分領域/設立評分機制；

7）問卷調查：目標明確；使用標準模板設計問卷；原型和修正；發出問卷；接收和處理答復；根據預先確定的標準評價答案；下一步驟。

8）計劃現場評估；

9）現場評估：收集有關供應商的信息；評估供應商與我們要求的有關的具體能力；了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域；調查改進和發展的機會；對各個供應商進行比較；學習；與供應商一起制定績效測量指標；開始建立關系的過程。

10）評審、決定、反饋，下面的步驟。

5、如何與所有供應商溝通 P206 1）建立內部利益相關者項目團隊，但不包括內部供應商； 2）與內部供應商的關鍵人員會見，包括主要利益相關者；

3）分別與外部供應商人員會見，包括同樣的主要內部利益相關者；

4）與所有潛在的供應商進行溝通，包括必要的供應商評估，指出對供應商進行擇優選擇；

5）與所有利益相關者和團隊成員進行溝通，同時內部供應商強調不可以以任何形式將信息通過項目團隊透露給供應商。

第十章 評價供應商評估的有效性

1、采購組織進行供應商評估的成果 P209 1）有力的證據：供應商目前績效的有力統計數據是最佳指標，即該供應商會沿襲以往績效為你的采購組提供商品的和服務。

2）對現有績效的感覺：了解供應商能否為現有客戶提供適當的服務；采購組織人員在供應商評估期間與供應商人員進行會面；了解供應商內部利益相關者的關系及其管理團隊的領導方式；了解供應商與其自身供應商的關系；供應商提供的設備和維修政策等情況能夠表明制造和服務組織的可靠性；其他客戶對供應商的評價。

3）對未來可能發生的績效的感覺：詢問供應商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照；在有關人員培訓和發展的問題上判斷供應商能否滿足不斷變化的需求；對供應商組織里人員態度的考慮是一個非常主觀的測量方法；供應商可能有自已的“路線圖”計劃，希望其商品和服務在未來能夠有所發展。

2、影響供應商對供應商評估看法的因素 P212 1）獲得業務的利益；

2）所獲得的有關整個供應商選擇過程的信息； 3）所獲得的有關供應商評估過程的信息； 4）對采購組織和有關人員的了解； 5）以往供應商評估的經驗；

6）給他們的為評估做準備的時間； 7）評估訪問的時間安排；

8）建議更換時間時，采購組織的反應； 9）供應商用于評估可能產生的成本； 10）供應商對于獲得業務的把握； 11）供應商必須分享的機密的范圍。

3、供應商在評估后的感覺 P213 1）我們如何看自已的表現？

2）我們是否有公平的機會表現自已？ 3）哪些地方本來可以做得更好？

4）采購組織的人員是如何對待我們的？ 5）我們是否想得到這個業務？ 6）我們能否與對方合作？

7）我們是否清楚對方需要什么？

8）我們學到了什么，可以應用于該過程下一階段的談判中嗎？ 9）我們是否愿意進入下一階段？

10）對于下一次評估我們能有什么改進？

4、從供應商的角度來看供應商評估的機會、收益、成本和風險 P218 潛在的機會和收益：了解客戶及其要求；用所學的知識和經驗與其他客戶打交道；免費咨詢；一次推銷自已的機會；獲得生意的機會；激勵員工的機會；將客戶加到你的客戶名單的收益；獲得業務的收益。

潛在的成本和風險：訪問準備、訪問期間和訪問后的時間成本；泄密的風險；重新安排其他事項以滿足客戶的時間要求；為客戶使用我們的服務提供機會；去湊數的風險；讓員工泄氣的風險；所花費時間的機會成本。

第十二章 對等貿易

1、對等貿易 P241 對等貿易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業情況。

CIPS認為，對等貿易只在以下情況可被接受：沒有強迫；雙方同意，且雙方獲益，透明。

2、對等貿易對采購過程的影響 P242 1）帶來利益：當對等貿易關系能夠帶來新技術，有利的交付時間或更低的價格，那么對此關系毫無疑問。如果不能帶來利益，帶來更大的成本或無法供應的風險，那么就應對此提出質疑。

2）自由選擇：以總擁有成本或最具經濟優勢的投標為選擇基礎會有更多的價值。

3）強迫：來自內部或外部的強迫形式，往往包括試圖堅持采購必須按照給定方式，向給定的組織或按一定的價格水平，采購組織迫于某種壓力向一家給定的供應商采購。

4）更大的益處：一種戰術成果，使組織取得最大利益，該供應商將成為壟斷供應商；另一種是附加銷售利潤要比附加成本小很多；最后，如果不保證“大大降低”目前供應的貨品價格，銷售組織提議向采購組織停止交付服務，這最可能出現的是誘使供應商攤牌。

3、對等貿易需要考慮的問題 P248 適當的要點可分成三個部分，第一部分集中在銷售，第二部分集中在采購，第三部分是其他思考。銷售思考: 1）供應商/客戶的業務在所有領域占我們業務的銷售量和收入的份額；

2）供應商/客戶貢獻的利潤在所有領域占我們業務的銷售利潤的份額。如果銷售業務丟失，我們替換供應商的能力；

3）供應商作為客戶對我們組織的吸引力。采購思考：

1）在對等貿易方式下，我們組織向供應商/客戶進行采購所產生的成本； 2）可供選擇的采購； 3）可供選擇的資源；

4）來自可選資源的產品和服務的成本；

5）在對等貿易方式下，我們向供應商/客戶進行業務采購所產生的額外成本； 6）因向供應商/客戶采購而為自已的組織帶來的風險。其他思考：

1）我們的對等貿易政策；

2）對等貿易情況持續的時間。

4、對等貿易的正反兩方面情況 P248 1）好的方面：建立更好的關系；使組織得到最大益處；交付成本，質量或技術利益。

2）不好的方面：可能給采購組織帶來額外的成本；可能給采購組織帶來額外的風險；可能限制了選擇；可能不能使企業得到最大益處；可能限制選擇可選的產品和服務。

第十三章 更換供應商的風險與成本

1、更換供應商的風險 P252 1）組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：根本無法交付；交付質量無法達到相應的水平；無法將貨發至正確的地點；無法以滿足我們需求的方式發貨。

2）組織之間的接口部分出現系統或程序故障；

3）學習曲線：收取和發送內部快件的新供應商可能無法找到地址等；

4）關系問題：新供應商不能與采購組織像前任供應商之間所達成的非正式默契； 5）成本：新供應商盡管做出了承諾，但卻可能無法達到其所承諾的最低成本； 6）總持有成本：新的安排可能再次以某種方式無法反映預期的情形。

2、更換供應商的成本 P254 1）采購過程成本：一次全面的競爭實踐都將比與現任供應商簡單地續簽合同要耗費采購團隊和利益相關者更多的成本和時間。

2）引入/淘汰的成本：存貨、工具和設備庫存；完成已訂購的批次；處理剩余產品及隨后的被拒產品；正在進行項目的詳細移交；更換系統和接口；會見并建立新關系，非常專業地結束舊關系。

3）交易成本：可能需要建立新的供應商記錄，還需要建立新的銀行帳戶，同時還需要為雇員建立訪問代碼和界面接口。

4）學習曲線成本：學習過程都發生成本。

3、減小更換供應商成本的方式 P256 1）轉移給供應商：關于成本的合同條款，采購組織可以讓供應商為過渡階段編制單獨的成本，或要求合同的條款中包括供應商承擔轉換成本。

2）共同分擔成本：若成本可以識別，則在某些情況下分擔成本是比較合適的選擇。3）應急計劃：采購組織利用資金，或籌劃安排人力和其他資源，以供轉換期間使用。4）溝通：是一項至關重要的策略，溝通必然涉及利益相關者，包括供應商和采購團隊。

第十四章 外包過程

1、正確的外包標準 P264 1）供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。2）該領域不是我們的核心業務。3）提高凈資產回報率。

4）技術的快速更新意味著采購組織更喜歡使用專業供應商所提供的服務。5）我們需要更好的服務。

6）供應商可能能夠為組織的所有場所提供“一站式”的全面解決方案。7）我們組織不可能獲得有效管理該業務領域的必要技能。

2、組織外包什么 P265 1）首先要考慮的是確定組織的核心業務，其次，要確定有哪些業務可以外包。核心業務是企業的精髓、至關重要的業務、企業存在的理由企業競爭優勢的源泉，這個范疇的業務都不可以外包。

2）組織外包的典型的非核心業務是：餐飲安全、IT、現場維修、內部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。有些組織還將下列業務外包：法律、人力資源、財務和采購。

第十五章 管理和維持外包關系

1、外包關系因素和挑戰 P85 外包關系是一種商業行為，供應商具有專業技術，可以比采購組織做得更好。

1）因素：降低成本；優質服務；不必擔心細節；技術和能力的卓越；未來的保證。

2）挑戰：根據全部事實和成本制定決策；確保實現每年所承諾的利益；確保他們獲得滿足自已需求的最好的服務；確保他們擁有嚴格評估他們服務的知識；確保供應商對長期提供服務保持“渴望。”

2、外包服務時關系的變化 P289

1）他們變得更正式，雙方在談判桌旁則會更收斂； 2）接受服務的人會比以前更仔細地查看開支和過程；

3）有些相互了解并建立友誼關系的人會將這種交情在工作中持續保持，并利用這種關系得到“額外幫助”。4）信息不會像以前的情況中那樣得到共享； 5）溝通鏈會被延長；

6）人們可能會使用新的情況來算舊帳；

7）提供服務的人可能使用過程建立不必要的步驟，或關于行動的限制。8）提供服務的人可能會為他們的機構尋找新的收入領域。

第十七章 國際環境中的關系

1、世界各地供應商保持關系困難的原因 P308 1）溝通：由于有不同的時區的存在，在一個工作日內，你可能只有很少的一段時間可以和供應商交談并獲得回復。

2）語言：不是所有的人都講同樣的語言。

3）地理距離：從另一個國家發送貨物時，運費可能會高很多；運輸時間可能會長很多；要求包裝要更牢固；與另一個交流所需要的時間長度。

4）可能會成為我們供應源的國家和企業的政治和經濟的穩定性。5）國家間不同的法律體系，以及合同應按照哪個體系進行運作。6）一方希望收款后發貨，另一方希望收到貨物并檢查之后再付款。7）不同的方化和道德標準。

8）可能會產生關稅或稅收，并由某個承擔。

9）所使用不同貨幣的問題，這很可能有變動，使得買方或賣方承擔不同的費用。10）通貨膨脹率也應包含在費用模型中。

11）假日：不同的國家在不同的時是有公共假期，這會影響溝通和交付。12）管理供應商的費用。

2、在國際貿易中保護自已的地位 P310 1）使用代理：采購組織和供應商都可以指定代理商在不同的國家代表他們執行運作。2）信用證：由商人和國際銀行協會用來解決難題的一種手段。

3）國際貿易術語解釋通則：用來指定何時及何地在從一方到另一方的運輸和運費，以及風險轉移的術語。4）在你的組織中雇用當地人。5）在不同的國家建立分支機構。

6）企業社會責任和其他應考慮的問題。

第十八章 權力、依賴性和多級關系

1、供應商分級的概念 P334 供應商分級是把所有供應商按照邏輯分成小組和分小組，并在他們之間建立管理和合作程序，使采購組織和供應商能夠商效率、有成效的合作。

2、供應基地分級的優勢 P326 1）較少的行政管理。只需一般空間用來存儲供應商資料，需要儲存的資料較少。2）采購企業所進行的交易會減少。3）合作更為簡單。

4）供應商有他們自已所信任的專業分包商。

5）可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。

6）這種密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產到交易的關系投資更有價值。7）通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。

3、控制分級的供應基地 P329 1）生產什么：設計的確應該是汽車裝配廠的責任，其觀點可能決定規格范圍內的特定選擇。2）時間表：也是裝配廠或超市的責任，它們都使用科技手段和精益而靈活的方法來減少浪費。

3）供應商選擇：當主導力延伸到下級供應商的選擇時，上層供應商可能會覺得不舒服，他們和其他可選供應商有著長期合作關系。

4）標準產品。

5）使用“我們的”的合同：裝配廠可能規定其供應鏈所有成員的原材料必須從特定供應商處選擇，甚至規定

從供應商購買原材料的具體條款。

6）可接受價格，價格降低目標。7）削減供應商的利潤率。

8）系統的使用：EDI和條碼系統已經成為某些行業的規范，各級供應商都應使用共同的系統或標準。

4、供應關系中的依賴性 P332 1）很多采購組織會限制他們所購買的某一個供應商的銷售量，通常是30%，理由是供應商不應過于依賴單一客戶。

2）有些采購組織會在供應商完全依賴他們的進候才覺得安全。

3）供應商在存在著主導組織的供應鏈內部工作時，為了生存，應依賴一個或多個這樣的組織。4）合作伙伴、同盟和共同命運關系的組織之間彼此高度依賴。5）采購組織也可能對特殊領域的服務和產品過度依賴。

第二十章 測量關系和它們的發展

1、采購組織采取測量辦法的原因 P356 1）確保合約績效：我們與供應商定下合約，因此要確定供應商遵守合約。

2）尋找工序改進的機會：改進是企業的一個重要方向，可以與供應商合作共同尋找改進和消除浪費的機會。3）節約成本：成本及消除不必要的成本是個重要因素。4）突出缺點：顯示出買/賣雙方都會有的缺點。5）為未來的規劃作參考。

6）建立一個標桿，作為未來績效的衡量標準。

2、測量的原則 P356 1）必須測量對我們最重要的，即我們需要專注于戰略貨品和服務； 2）必須測量對我們的利益相關者和我們公司需要有關系的。3）簡單的測量較為有效也省資源；

4）測量必須是健全活用的，必須經常使用；

5）有效的測量是由供應商的重要人員“擁有”的。6）注意供應商的想法。

3、伙伴關系與對立關系測量的不同 P366 在一人伙伴關系里，測量會包括創新、降低成本、關系及它如何發展、降低流程成本、相對于別的戰略地位和路線圖。

在一個對立關系里，測量包括價格（絕對值及相對于市場的值）、交貨及可用性。

4、合約期內供應商測量采購方績效的方法 P366 1）付款是否及時； 2）遵守合約條款；

3）日程、交付、基本要求、規格與供應商聯系的人員等的更改； 4）對錯誤的容忍；

5）雙方交流良好或有限或基本沒有；

6）供應商覺得他們被給予了一個好好表現的機會； 7）分享成本與風險。

5、測量供應商績效的普遍方式 P361 1）降低成本的目標； 2）科技路線圖；

3）遵守環保與社會責任的規范； 4）融進供應鏈的能力； 5）客戶的滿意。

第四篇：設備管理與成本關系

設備管理與成本關系

隨著經濟體制改革的深化和競爭機制的引入，現代化設備的需求和依賴程度越來越高，設備的作用也越來越突出，設備使用幾乎涉及到日常工作的各個環節。

一、物業設備管理的重要性

現代物業的價值不但取決于座落位置、建筑結構、空間布局和室內外裝璜，而且在很大程度上還取決于配備設備的品質性能、系統結構和運行狀況。隨著經濟體制改革的深化和競爭機制的引入，物業對現代化設備的需求和依賴程度越來越高，設備的作用也越來越突出。事實上，物業設備管理幾乎涉及到物業管理企業經營過程的各個環節，歸納其功效與意義主要有以下幾個方面。

（一）物業設備管理關系到聲譽和生存

作為企業管理的重要組成部分，物業設備管理的好壞對企業的社會聲譽乃至生存有著重要意義。物業設施一直處于良好狀態，人們能安心方便地生活和工作，企業被認可，社會地位逐漸提高，競爭力得以加強，企業發展前景廣闊。反之，如果一些設備經常處于性能不良或停機待修狀態，直接影響整個物業的功能發揮，降低物業的使用價值和社會聲譽。甚至無法再取得人們的承認，丟掉市場，喪失生存的根本條件。

（二）物業設備管理關系到服務的成本和企業資金的合理利用

物業設備管理對服務成本的影響，除了表現在數量和質量上外，還有設備的投資效果、停工損失、維修費用、能源和材料消耗等。

加強維護保養，能有效地延長設備的使用壽命和檢修周期，節省維修費用，達到減少損失的目的。

樹立意識，注意節約運行中的能耗費用、操作費用，通過嚴格、規范的管理來減少日常機物料的使用量，杜絕“跑、冒、滴、漏”等缺陷，以減少相關費用開支，使設備一直處于最佳、最經濟的運行狀態。

（三）物業設備管理關系到技術安全和環境保護

若設備的可靠性低，物業設備管理不善，在運行中發生意外，不僅破壞了企業的生產經營秩序，同時也使國家和企業遭受重大的經濟損失，也給家庭帶來不幸。

若設備陳舊落后，排放有害物質或噪聲超標，就會污染環境、危害人類和生物的生存，成為社會公害。

因此，保證安全生產，消除環境污染，有效地預防設備和人身事故及社會公害，是現代設備管理的重要課題。

物業管理企業的迅猛發展，物業建設中的科技含量在迅速上升，網絡化、智能化物業設備管理服務已經成為當前物業管理企業競爭致勝的關鍵籌碼。為保證在激烈的競爭中具有較強的應變能力，就必須依靠技術進步，而先進的物業設備管理是企業技術進步的根本保證。

二、物業設備管理要達到的基本目標

良好的物業設備管理要做到：

（一）建立先進的物業設備管理體制

1、按物業管理企業的規模、考慮用設備的數量、復雜程度和設備集中程度、管理人員的業務水平、檢修人員的技術力量和組織形式，結合企業的特性、功能及工作特點（運行班次、有無假日）等各種因素、實事求是地設置物業設備管理體制。管理體制力求理順關系，提高工作效率，體現先進性。

2、物業設備管理負責人必須熟悉國家的有關政策、法規、條例；必須熟悉設備的技術理論知識，必須具有一定的業務能力。

3、加強物業設備管理體系的人員培訓教育工作、提高員工的職業道德及業務水平，對管理人員實行崗位責任培訓，對操作人員實行使用維護培訓，對檢修人員實行技能培訓，并把各項培訓工作列入設備管理工作計劃中。

（二）建立完善的物業設備管理規章制度

規范的物業管理企業設備管理規章制度應主要有以下幾種：

1、設備管理崗位責任制度。

2、設備基礎資料管理制度。

3、設備運行和維護保養制度。

4、設備檢修制度。

5、固定資產管理制度。

6、培訓教育制度。

7、特殊設備管理及應急制度。

8、各類機房、變配電房的出入登記制度等。

（三）做好物業設備管理的基礎資料工作

基礎資料工作是物業設備管理工作的根本依據，基礎資料必須正確齊全。利用現代手段，運用計算機進行管理，使基礎資料電子化、網絡化，活化其作用。

設備的基礎資料包括：

1、設備的原始檔案： ①基本技術參數和設備價格；②質量合格證書；③使用安裝說明書；④驗收資料；⑤安裝調試及驗收記錄；⑥出廠、安裝、使用的日期。

2、設備卡片及設備臺帳。

設備卡片將所有設備按系統或部門、場所編號。一臺設備有一張設備卡片，設備卡片上登記設備的編號、名稱、規格型號、基本技術參數、設備價格、制造廠商、使用部門、安裝場所、使用日期等。

按編號將設備卡片匯集進行統一登記，形成一本企業的設備臺帳，從而反映全部設備的基本情況，給設備管理工作提供方便。

3、設備技術登記簿

設備從一開始到報廢的全過程。包括計算、設計、制造、采購、安裝、調試、使用、維修、改造、報廢，均應有比較詳細的記載。

每臺設備建立一本設備技術登記簿，它是設備的檔案材料。設備技術登錄簿中有：

①設備概況：即設備臺帳上的資料；②設計參數和條件、技術標準及簡圖；③設備運行狀況；④備品配件；⑤設備維護保養和檢修情況；⑥設備大中修記錄（包括時間、費用、人員）；⑦潤滑卡；⑧設備事故記錄；⑨更新改造及移裝記錄；⑩報廢記錄。

設備技術登錄應及時準確齊全，應反映該臺設備的真實情況，用于指導實際工作。

4、設備系統資料。

物業設備都是組成系統才發揮作用的。例如中央空調系統由冷水機組、冷卻泵、冷凍泵、空調末端設備、冷卻塔、管道、閥門、電控設備及監控調節裝置等一系列設備組成，任何一種設備或傳導設施發生故障，系統都不能正常制冷。

因此，除了設備單機資料的管理之外，對系統的資料管理也必須加以重視。系統的資料包括：

①竣工圖：在施工時原則上應該按施工圖施工，但在實際施工時往往會碰到許多具體問題需要變動，把變動的地方在施工圖上隨時表注或記錄下來，尤其是管道及閥門安裝的規格、位置、標高及走向等。如果在施工時沒有把變動的地方表注或記錄下來，容易造成管理上的困難。

施工結束，把施工中變動的地方全部用圖重新表示出來，這樣的圖紙符合實際情況，這就是竣工圖。竣工圖應由資料室及管理設備部門保管。

②系統圖：竣工圖是整個物業或整個層面的布置圖，在竣工圖上各類管線密密麻麻，縱橫交錯，非常復雜，不熟悉的人員一時也很難查閱清楚，系統圖就是把各系統分割成若干子系統（也稱分系統），子系統中可以用文字對系統的結構原理、運作過程及一些重要部件的具體位置等作比較詳細的說明，表示方法靈活直觀、圖文并茂、使人一目了然，可以很快解決問題。系統圖也是對員工培訓教育的一種行之有效的參考教材。

（四）物業設備管理目標

管好、用好、修好、改造好現有設備，提高設備的利用率及完好率，這是設備管理的根本目標。設備的使用維護及檢修是設備管理的重要環節。設備技術性能的發揮、使用壽命的長短，固然同設備的先天條件有關，但在很大程度上是取決于它的后天條件，即設備管理的好壞。如果一臺設備能正確使用，精心維護保養，定期檢查修理，就能保持設備的完好，延長設備的使用壽命；相反，如果使用不當，就會降低設備的有效利用率，縮短設備的使用壽命，嚴重時還會引起設備事故，造成設備的損壞或報廢。

1、設備的有效利用率：

根據統計，設備事故大多是由于操作使用不當而造成的。由于操作使用不當，沒有正確的維護保養，設備必然容易陳舊老化，設備的故障及檢修也逐步趨向頻繁，花費在排除故障及計劃外檢修（搶修）的時間也越來越多，設備有效工作時間越來越少，設備停機或無效工作時間來越多，勢必會大大降低設備的有效利用率。但是不能任意削減必要的維護保養時間來提高有效利用率，也不能任意加大設備的運載能力，使設備長時期超負荷運行，這樣“拼設備”勢必加劇設備的損壞直至報廢。

2、設備的完好率：

設備的完好與否是通過檢查來評定的。行業的不同、企業的不同，評定的標準也不同。一般的完好標準為：

①零部件完整齊全、符合質量要求及安全要求；

②設備運轉正常、性能良好、功能達到規定要求；

③設備技術資料及運轉記錄齊全；

④設備整潔，無跑冒滴漏現象；

⑤防凍、保溫、防腐等措施完整有效。

評定為不完好的設備，應針對問題進行整改，經過維護、維修，消除不完好因素，升級為完好設備。

如果經過維修，仍無法達到完好的設備，應該加以改造或者報廢處理，不能使其長期處于不完好狀態。

（五）物業設備管理加強培訓教育工作，做到專業管理同全員管理相結合

越是優秀的物業管理企業，越應注意對員工的培訓、教育。

專職物業設備管理人員應成為具有一定專業知識及管理業務水平的人才。但是單純依靠少數專職物業設備管理人員來管好企業的所有設備是不可能的，還應該發動企業全體員工自覺執行各項規章制度，共同用好管好所管轄區域內的所有設備。因此，對操作使用設備的人員要加以培訓教育，要求操作使用人員懂設備的用途、結構、原理、技術性能、使用要點、維護方法、故障的排除及報告等基本知識，教育大家正確使用設備、愛護設備。最后應該做到操作人員會檢修設備、維修人員會操作設備，并要求只有取得了國家考核頒布的技術資格等級證書的人員才能上崗，全面提升從業人員的整體素質。

三、實現物業設備管理目標的影響因素

（一）現代化設備給物業設備管理帶來的新問題

現代化設備在各類物業管理企業的大量使用，使物業管理企業在服務過程中產生了許多前所未有的新情況，給物業設備管理工作帶來了一系列的新問題。

1、現代化設備的使用可以獲得高效率和高經濟效益，但同時也導致了一系列嚴重的后果：故障損失大、磨損腐蝕加快、嚴重污染環境和能源資源消耗大等。

2、設備的投資和使用維護費用大量增加，迫切要求注重設備與設備管理的經濟效果。

3、現代化設備技術綜合性強，全過程環節多，且相互影響、相互制約。因此，必須進行系統管理，確保服務體系的優化運轉。

4、使用現代化設備，崗位分工較細，經常是單工序操作，設備結構復雜，人的感官能力難以適應。因此，要求加強人機關系的研究，以保證人與設備的協調。

（二）傳統物業設備管理方式的局限性

面對使用現代化設備所帶來的一系列新情況、新問題，傳統的維修型物業設備管理方式越來越暴露出它的局限性。

1、傳統設備的大量工作集中在維修階段，而較少注意設備全過程的管理。設備維修的目的是為保障服務的單一設備修復，本質是靜態管理；在科技迅速發展的情況下，只能是“復制古董”。因此，不能適應對現代化設備進行系統管理的要求。

2、傳統設備管理不能保證各環節之間的有機聯系。制造與使用分家，前半生管理與后半生管理脫節。因此，不利于有效解決使用現代化設備所帶來的新問題。

3、傳統設備管理在技術、經濟、組織三者關系方面，側重技術管理，忽視經濟管理，同時對組織管理工作不夠重視。

4、傳統設備管理仍然停留在單純配角服務的階段。在企業轉變為以經營為中心的情況下，不能為貫徹企業的經營方針目標及時提供技術、經濟保證。

5、傳統設備管理只注重設備管理機構和專業人員的參加，沒有把同設備有關的部門、人員組織協調起來，缺乏廣泛的群眾基礎。

由于傳統設備管理存在局限性，它己不能適應和滿足在科學技術和商品經濟迅速發展形勢下，管理好現代化設備的客觀要求。

四、物業設備管理的內容

（一）物業設備管理的范圍

設備在其整個壽命周期中都處于運動狀態，分別表現為物質運動和價值運動兩種狀態。設備的物質運動是指設備在使用過程中，由于物理的和化學的作用而產生磨損、疲勞、腐蝕和老化等性能劣化，因而需要修復、改造和更換，甚至報廢處理。設備的價值運動是指設備在制造產品過程中的資金轉化，即將設備原有價值和維持費用通過提取折舊和記入服務費用，逐步轉移到服務的成本中去，從而導致設備凈值不斷下降的過程。兩種形態形成設備的兩種管理：技術管理和經濟管理。它們分別受技術規律和經濟規律的支配。因此設備綜合管理的范圍不僅包括技術管理，而且包括經濟管理。

設備的整個壽命周期一般又分為前半生和后半生兩個階段。研究、設計、試制至制造稱為設備的前半生；選購、安裝、使用、維護、修理、改造、更新至報廢稱為設備的后半生。因此，設備綜合管理的范圍不僅包括前半生管理，而且包括后半生管理。但是，在目前條件下，設備的前后半生管理多數分屬制造廠家和用戶兩個單位，因此，物業管理企業很難知曉和管理設備的前半生。但是，隨著時代的發展，國家技術標準和制造規范的不斷完善，以及物業管理企業設備管理人員素質的提高，最終會實現設備管理貫穿于設備一生的目標。

設備的后半生管理，習慣上又分為設備投產使用前的前期管理和使用后的后期管理兩個階段。前期管理抓從規劃到投產這一階段的全部工作，物業管理企業早期介入前期管理工作，這將為后期管理工作和向業主（用戶）提供優質服務打下良好基礎。后期管理工作抓從設備運行到報廢這一階段的全部工作。它是物業管理企業的設備管理工作的重點。

（二）物業設備管理的具體內容

設備管理圍繞設備的兩種運動狀態和整個壽命周期，具體開展以下各項工作。

（1）組織管理包括設備管理工作目標的確定和展開，組織機構的建立及人員培訓，各項規章制度的制定、貫徹和實施。

（2）設備前期管理包括設備的規劃、選型、采購、定貨、安裝、調試、使用初期管理及信息反饋等。

（3）設備固定資產管理包括設備資產的驗收、編號、移裝、調撥、租借、封存、報廢以及設備檔案、資料管理等。

（4）設備使用與維護管理包括設備使用制度、操作維護規程的制定，日常維護與定期維護、組織維護檢查評比及潤滑管理等。

（5）設備修理管理包括設備修理計劃的編制和實施，修理工藝的設計和新技術的采用，修前技術、生產準備，修理技術文件、工作定額的制定以及備品配件管理等。

（6）設備狀態管理包括設備技術狀態完好標準的制定，設備的日常檢查、定期檢查和狀態監測、診斷，設備的故障和事故管理等。

（7）設備技術改造與更新管理包括技術改造、更新項目的確定和計劃的編制、改造、更新的組織和實施。

（8）動力設備（管網）管理包括安全運行、維護檢查和供能管網管理等。

（9）設備經濟管理包括設備投資、固定資產折舊、修理費用、改造更新資金管理等。

（10）設備信息系統管理包括信息系統的建立，信息的分類和處理，計算機化、網絡化、智能化在設備管理中的應用等。

五、做好物業設備管理現代化工作應具備的基本條件

目前，物業管理企業的設備管理工作，有許多不能令人滿意的地方，歸根結底是設備管理思想、組織建設和制度建設及專業人才培養跟不上時代發展的步伐，成為制約我國物業管理發展的瓶頸。積極應用科學技術成果，對設備有效地進行綜合管理，充分發揮設備效能，達到設備管理thldl.org.cn現代化是物業管理企業解決制約其發展的重要環節。因此，領導必須重視，盡快完善本企業的設備管理體制、組織建設和制度建設，為進一步實現設備管理現代化開辟道路。

（一）樹立現代化的科學的物業設備管理思想

設備管理現代化首先是管理思想的現代化，即樹立設備綜合管理的思想，明確設備管理在企業生產經營中的重要地位，使它與企業管理系統的各個方面形成有機的結合。運用系統管理理論，改變過去孤立地看待設備管理的觀念，做到與企業管理現代化同步發展。

（二）完善物業設備管理組織和管理制度

根據設備管理現代化的要求，不斷調整和改革設備管理與維修組織機構，健全規章制度。建立與設備綜合管理思想相適應的全員設備管理組織機構，強化專群結合的班組設備管理。健全設備前期管理、狀態維修、改造更新和獎懲制度，以適應設備管理現代化的需要。

（三）采用先進的物業設備管理方法

推廣應用設備診斷技術，從狀態維修向預知維修發展；應用ABC分類法提高備件管理水平；應用網絡技術組織關鍵設備大修理工作，達到縮短修理工期和維修費用、資源優化的目的，以提高設備壽命周期各個環節的經濟性。

（四）使用先進的物業設備管理工具

根據需要積極推廣使用先進的設備管理工具，提高設備管理工作的效率和質量。如應用電子計算機提高設備信息管理水平，采用先進的設備診斷儀器對連續運行的精、大、稀、關設備進行自動檢測和控制，在設備修理中采用各種精密檢測器具以提高修理精度等。

當今時代，世界經濟區域集團化趨勢日益明顯，各國經濟日益被納入世界經濟體系，加速了資金、技術、商品和人才的國際流動。世界經濟正由總量增長型向質量效益型轉軌，產業結構正向高增值型與知識集約型轉變。我國的物管行業要順應潮流，盡快適應這種產業結構的變化，以現代高科技為基礎，知識、技術密集，結合國家和各物管企業的具體情況對國內外先進的設備管理經驗和方法加以消化和吸收，使設備管理工作逐步同國際接軌，以適應市場競爭激烈的要求。大力推行現代設備管理，積極學習和推廣應用先進的管理理論和經驗，達到國際先進水平??

第五篇：《采購成本控制與供應商管理》題庫

《采購成本控制與供應商管理》題庫

1.傳統采購與戰略采購的不同

傳統采購更關注單價；戰略采購關注總體成本

傳統采購供應商越來越多；戰略采購供應商越來越少

2.采購中的無形成本即沉沒成本，主要包括：送貨的及時率、預警通知、包裝與運輸、材料的利用率、單證的及時性與財務結算、其中參與、關系為目標服務、信用與商譽 3.如何應對壟斷供應？

聯合采購、扶植弱小供應商、實施全球采購、需找替代品、視供應商的業務量大小而靈活交涉、要求非價格方面的讓步，如送貨 保修 付款延期、開誠布公的概述利益

4.為方便公司對不同供應商的比較，公司要有自己的方式（格式）要求供應商報價 5.降低采購成本的方法

招標采購、競爭性采購、集中采購、電子采購

6.在競爭性談判中，要求

組建跨部門的談判小組、A類材料至少每年進行一次公開競爭 7.降低采購總成本的前提在于： 準確的了解自身在采購過程中占主要資金的部分

8.庫存周轉次數=銷售成本/(物料庫存+半成品庫存+成品庫存)*12，關注庫存周轉次數、增快周轉期主要目的在于：減少資金占有 9.降低物料庫存有效方法：供應商庫存管理

10.降低半成品庫存有效方法：消除浪費損失、流動生產、看板化管理 11.降低成品庫存有效方法：按單生產 及時發貨 12.供應商的關系策略，“八字方針”：分類 減少 開發

扶持

13.對于不同類型的供應商應對策略：一般型

精簡內部流程 ；杠桿型 杠桿作用最大化 ；瓶頸型 降低風險 ；戰略型 供應商戰略伙伴 ；

14.多因素選擇供應商中選擇供應商的常見維度有： 質量 價格 交貨 技術 創新 服務 15.供應商績效評價指標：合約履行率 交貨準確率 質量合格接受率 讓步接收率 拒收率

交貨期縮短 成本降低率 質量保證能力提升

16.談判的標準流程：內部談判 外部談判 談判總結

17.內部談判主要目的在于：談判目標達成一致

18.外部談判的4個階段：介紹階段 沖突階段 綜合階段 決定階段

19.在談判的沖突階段，需要做的是： 控制情緒 區別談判行為和問題實質

不要混淆雙方的沖突點

20.在談判的沖突階段，需要避免是：做實質內容的讓步 情緒化爭執

21.在談判的綜合階段，需要做的是：逐漸改變方式 改變談判的級別（個人或者組織）、總結雙方同意條款 再次溝通雙方的合作的背景、聚焦對方合作成員 使他們發揮作用 22.在談判的綜合階段，需要避免是：過急處理 再次回顧過去的問題

23.采購哲學：讓銷售員對得起他的工資、對供應商第一次提出的條件，要么不接受 要么持反對意見、永遠要求不可能的事情

24.談判的6個環節：設定目標 了解對手 對問題進行優先級排序 列出各種可能的選擇方案 就每個談判的問題設定界限 檢查界限是否合理 25.讓步的藝術：底線在哪里（清楚自己了解對方）、讓步講究技巧和策略（幅度 次數 速度）出其不意的主動讓步（改變形勢 以小博大）以退為進的以外效果 讓步只能是特例

26.價格談判的原則：商人沒有做虧本生意的不要剝奪對方的合理利潤

雙贏的原則 27.價格的關鍵在于：合理

28.什么情況下先報價： 高度競爭和沖突 對方不是行家 發起人/投標者/賣方