第一篇：采購管理培訓知識-采購成本管理

控制采購成本從原材料降耗開始 要控制原材料采購成本，需要規范原材料市場價格供應體系，建立材料供應商價格評價體系，集體采購原材料。降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的使用。

現狀：木材漲價來勢兇猛

隨著全球木材資源頻頻告急、產材國實施嚴控政策，市場木材供求矛盾逐漸深化，加上國內大幅度調減大小興安嶺林區木材產量、以及運費持續走高等，導致木材價格一路上揚，價格與之前已不可同日而語。深圳元亨家具有限公司黃總表示，現在木材價格波動大，每月都在漲，甚至10 天一個價。他舉例說，今年年初，自己買的非洲黃花梨鋸材現在價格已經上漲了20% 多，估計到7 月會上漲30%-40%。

除了黃總公司的家具產品主材非洲黃花梨價格上漲外，其他實木原材料也紛紛上漲。據調查，5 月初，水曲柳原材價格比起去年同期已上漲了1000 元/ 立方米。鋸材(家具材)報價已高達3900 元/ 立方米，而水曲柳木線材因價格高得離譜，已經毫無市場空間可言，大部分材料商也已經暫時停止水曲柳木線材的生產，下游市場只能靠之前的庫存苦苦支撐。椴木的價格也上漲了500 元/ 立方米有余，目前報至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可見，家具制造企業尤其是實木企業，所面臨的原材料成本上漲問題尤為嚴重。據透露，家具產品的材料成本占總成本的60% 與80% 之間。因此，控制好企業的材料成本十分重要。具體而言，企業可以通過對外控制原材料采購成本，對內做好材料生產控制來有效降低企業材料成本。職業資格培訓考試報名www.tmdps.cn

控制原材料采購成本

據了解，在家具產品成本中，毛利大約30% 左右，制造成本約占60%，而原材料采購成本約占50%。如果能將原材料采購成本降低5%，則利潤能增長30%。所以，原材料采購成本的控制是提升企業利潤十分有效的途徑。

目前，對大多數家具企業而言，原材料采購存在以下問題：第一，材料采購信息透明度不高，暗箱操作，市場不規范，無序惡性競爭激烈。筆者在采訪過程中也發現，很多企業老板不太愿意公布自己的原材料采購價格，認為這樣不利于市場競爭。第二，計劃不準確，造成大量積壓或供應不足，使得施工預算不準確。對目前原材料緊缺，尤其是一些珍貴木材的稀缺，元亨家具黃總就認為與市場大量囤積、炒作有關。

針對以上問題，我們不難發現，要控制原材料采購成本，一是需要規范原材料市場價格供應體系，做到價格透明化。二是企業應該廣泛收集市場信息，擴大材料供應商信息來源，減少中間流通環節。三是建立材料供應商價格評價體系，做到“貨比三家”。四是可以通過企業聯盟的形式，集體采購原材料，加強與材料供應商談判時的議價權。

生產材料的控制

降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的使用。

(一)加強用料計劃的管理，做到事前有控制。據元亨家具有限公司副總經理王作清介紹，為了有效提高原材料使用率，避免浪費，公司對每個產品都有測算，以達到每個產品都是定額用料，而員工也是憑借這個規定用料去領取生產材料的。

(二)注重對技工人員的培養，加強員工選料能力。對家具生產來講，選料極為重要。因為木材擁有天然的一些紋理特質，這就需要技工們在挑選時，要明確每塊木材適合用來生產家具哪個部分，這樣才能避免不必要的浪費，也能充分利用木材特征生產出合適的產品。因此，元亨十分重視對此類技工的培養，采用老師傅帶徒弟的模式，以增加此類技工人才。

(三)積極推進材料回收復用。在某些生產中所消耗的材料并不構成產品實體，并且很多材料并不是在生產中一次消耗掉，因此，還存在部分材料可以回收復用。這時，如果企業材料消耗管理得好，就可以做到多次重復利用。其中，最主要的是回收復用和修舊利廢。這就要求企業建立、健全回收修舊網點，并設立專(兼)職人員負責回收和修舊工作，做好經常性與集中性回收工作。

(四)加強標準化、機械化操作。在這方面，作為中式家具的木寶美家做得不錯，其公司標準化流水線作業模式還得到了東莞名家具俱樂部秘書長方慧的贊賞。她認為這解決了困擾中式家具無法批量化生產的難題，值得業界學習。據透露，元亨家具今年也投入了大量資金，引進先進生產設備，進行標準化生產。

當然，有效控制企業原材料成本的方式還有很多，除了從采購及生產方面做好以外，做好一定的材料庫存管理也十分必要。因為做好了材料庫存，當市場發生變化時，也能保證企業正常生產。同時，擁有一定的庫存，還可以獲得生產加工效益外的收益。降低采購成本的幾種方法

1、運用價值鏈分析方法

價值鏈分析將采購視為互為聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。價值鏈分析包括：

①內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，以找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

②外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著采購用于價值鏈的一種產品或服務，而且在其他方面也影響著采購，如供應商發貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。

2、重視無形成本動因和采購競爭優勢

成本動因包括導致成本發生的任何因素，重視無形成本動因的分析能為采購改變成本地位、增強競爭力提供契機。從無形成本動因著手來加強成本管理，創造采購競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。

3、利用信息管理系統來降低采購成本

在信息時代，降低采購成本的思路和方法應該建立在以計算機為中心的信息管理系統的基礎上。如果沒有一套高效的信息管理系統，降低采購成本將一籌莫展。因此，采購首先要建立起以電子計算機和國際互聯網為中心的高效信息管理系統。在此基礎上可以采用的方法有：①利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間。②利用國際互聯網收集和發布信息，達到降低采購成本的目的,比如阿里巴巴和國際采購網。③利用計算機集成制造系統(CIMS)，將采購全部生產經營活動所需的信息(市場需求信息、資源信息、管理信息等)，以及整個生產經營過程(從產品設計、物料采購、生產計劃、制造、到銷售和服務)進行系統地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統。

4、通過資源共享來降低采購成本 資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。例如，采購固定資產就是典型的共享資源，除了固定資產以外，還有:①產品的研究開發費用。②資源的采購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發費用。⑦經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低產品成本職業資格培訓考試報名www.tmdps.cn 怎樣降低采購成本？

采購成本是企業生產成本的的重要內容，企業要想提高效益，就必須重視“節流”。采購成本的降低會降低企業的生產成本，增加企業效益，所以如何降低采購成本被越來越多的企業所關注。

根據統計全美Fortune200公司所使用的采購成本降低方法和措施，最有效果的前十項如下，由于各方法的執行成效因企業而異，降低采購成本的途徑，以下十項并無優先順序可言。

1、Value Analysis(價值分析，VA)價值工程是在產品開發設計階段即進行的價值與成本革新活動。價值工程與價值分析兩種活動都是對商品的價值、功能與成本進一步做思考與探索。

2、Value Engineering(價值工程，VE)：

針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation(談判)：

談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing(目標成本法)：

管理學大師彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企業的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動(cost-driven pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果。

5、Early Supplier Involvement(早期供應商參與，ESI)：

這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格(Performance Specification)的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases(杠桿采購)：

各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。

7、Consortium Purchasing(聯合采購)：

主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購(Third-party Purchasing)，專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

8、Design for Purchase(為便利采購而設計，DFP)：

自制與外購(make or buy)的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。

9、Cost and Price Analysis(價格與成本分析)：

這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10、Standardization(標準化)：

實施規格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。降低采購成本的5大采購管理要素

很多企業都把降低采購成本作為節省企業運營成本的重要方法。一般來說，采購成本占到企業運營成本的60%作用。如果能把采購成本降低10%或更多，那么就相當于企業盈利額上升了一大筆。過去，采購成本的節省主要通過壓價來實現。到了今天，在產品盈利幅度減少的情況下，企業壓價的空間就減少了。要想大幅度地降低企業的采購成本不能再停留在價格上，而是要把采購的所有環節有效地管理起來，向管理要績效。下面跟大家介紹一下降低采購成本的5大采購管理要素：

一、數量就是力量

這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優勢，但具體如何合理運用這個優勢，卻取決于不同的采購戰略。對于某些生產資料的采購，其采購批量上的優勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，常常要維持兩到三個供應商。另外一方面，某些物料的采購，尤其是品種繁多的低值物品，單項商品的采購規模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升談判的力量。試想，如果我們有近百項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產品，將沒有一項可獲得采購優勢，而且因為要與數百個不同的供應商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那里采購，該廠商就是年采購量數十萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視我們的存在。

二、選擇綜合性供應商

如果我們要合并采購項目，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足我們買方的需要。對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優勢，但其提供給我們買方的未必就是最好的價格，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，我們買方可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當我們買方由于生產計劃波動等原因而取消某些物料的采購訂單時，因為大部分庫存放在供應商那里，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，企業生產在物料供應上也就有了保障。不僅如此，供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段，也可以與我們結成相當緊密的伙伴關系。供應商通過大批量的商品進出，實現薄利多銷的目的；而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。

三、近地域采購

運輸的時間和成本在物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。特別是一些低價值產品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設北京經濟技術開發區的星網工業園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發區建廠。在整個星網工業園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現了零庫存

四、采購管理系統的運用

采購管理系統的應用無疑可以提高企業使用各種資源的效率。對于我們目前的情況來看，雖然沒有實現完全的電子化管理，但是已經初步實現了電腦信息化管理，部門內部通過局域網的信息和資源互通互享，可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降。

五、誠信的工作態度 動蕩經濟”的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯盟之間的競爭。良好的供應商關系是構建供應鏈聯盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業競爭力的重要因素。良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應商要求更合理的采購條件時也不會難于啟齒。同時，良好的供應商關系常常可以使買方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優惠的價格。采購項目依產品生命周期來訂定

采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。

1)導入期（Emergence）：新技術的制樣，或產品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。

2)成長期（Growth）：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效。

3)成熟期（Maturity）：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，并有替代產品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義 影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1.所采購產品或服務的型態。

2.產品所處的生命周期階段。

3.年需求量與年采購總金額。

4.與供應商之間的關系。

首先，所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。降低采購成本的十大手法

根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下十項并無優先順序可言。

1.Value Analysis(價值分析，VA)

2.Value Engineering(價值工程，VE)：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3.Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

4.Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果。

5.Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

6.Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。

7.Consortium Purchasing（聯合采購）：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

8.Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。

9.Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10.Standardization（標準化）：實施規格的標準化，為不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。

如何節約采購成本？

采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有八種。

(1)價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

(2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

(3)早期供應商參與ESI：在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

(4).杠桿采購：避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

(5)聯合采購：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。

(6)為便利采購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。

(7)價格與成本分析：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

(8)標準化采購：實施規格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

第二篇：淺談采購管理

淺談現代采購管理存在的問題及解決方案

專業班級：物管112061 學生姓名：周 歡

學生學號：14 指導教師：吳美麗

沈陽工學院 經濟與管理學院

二0一三年11月

第一章 緒論

1.1采購管理理論

所謂采購管理,是指為保障企業物資供應而對企業采購任務進行的管理活動,為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需的各種物品,對購買、儲存、供應等一系列采購活動進行計劃、組織、協調和控制,以確保企業經營目標的實現,物資采購有兩項基本職能,一是物資采購要實現對整個企業的物資供應,二是物資采購要實現企業與資源市場的連接。為了實現物資采購的基本職能,采購管理需要一系列業務模式和內容來實現,采購管理的基本內容如下: 1)構建采購管理組織機構,這是實現采購管理的基礎。為了搞好企業復雜繁多的采購管理工作,需要一個合理的管理機制和一個精悼的組織機構,另外還需要有稱職能干的管理人員和操作人員。

2)需求分析,就是要弄清企業需要采購什么(What)、采購多少(How)、什么時候需要(When)等問題,只有掌握了企業的物資需求情況,才能夠制訂出科學合理的采購訂貨計劃。

3)資源市場分析,就是根據企業的需求物資情況,分析資源市場的形勢,資源市場分析的重點是供應商分析和品種分析。

4)制訂采購計劃,就是根據需求品種的情況和供應商的情況,制定出切實可行的采購訂貨計劃,具體的訂貨策略包括選擇供應商、供貨品種、運輸方案以及交貨進度計劃等。

5)采購計劃實施,就是把上面制訂的采購訂貨計劃分配落實到人,根據既定的進度進行實施,包括聯系指定的供應商、進行商務談判、簽訂供貨合同、運輸、產品檢驗、入庫、付款以及善后處理等。

第二章 企業采購管理存在的問題及對策

2.1 傳統采購存在的問題

在傳統商業領域中，企業的原材料及服務采購成本通常占企業成本的大部分，因此，如何降低采購成本成為企業成本控制的重點，在 20 世紀 90 年代采購作為一種新興商業領域被西方高層管理人員所注意。我國為數眾多的中小企業在面臨產品生產周期縮短、消費需求多樣化等激烈的國際競爭中，為適應市場的發展，更需要通過加強企業采購環節的管理，從而降低采購成本，增強企業的市場競爭能力，提高企業的利潤水平。2.1.1 信息溝通缺乏有效性

傳統的采購工作中，采購部門是作為一個獨立的職能部門開展工作的，其只關心與自己有關的制造和供應信息，在物料計劃員和供應商之間起著橋梁的作用，而與其他部門的人員例如銷售、技術、生產和財務等很少溝通，信息流的有效流通受阻，造成由于信息不完整而作出的采購決策不準確，形成重復采購，物品積壓，資金積壓。

2.1.2 監督制約機制缺乏有效性

在采購過程中的交換媒介通常是貨幣，因而采購部門掌握著大量資金的使用權，為了保證資金的安全以及資金用途的合法合規，采購工作能夠順利進行，加強企業成本控制，需要進行有效的監督。但目前不少企業采購工作往往集中在一個部門(個人)或幾個人手中，沒有相應的制約制衡機制，缺乏有力的監督，從而影響企業正常的采購工作。2.1.3 供應商管理需加強

在傳統采購中企業認為只要和供應商搞好關系，采購工作就能順利進行，事實上這是個誤區，因為，長此以往企業就會對某些特定供應商產生依賴，在缺少

競爭的環境下，既不利于企業尋找新的供應商，也不利于企業優中選優，同時也會滋生腐敗，而且還會影響企業的技術創新，這是很危險的。2.1.4 采購人員的綜合素質有待提高

隨著商務環境的日新月異，由知識到技術再到產品的時間越來越短，結構也越來越復雜，企業面臨的競爭越來越激烈，如何降低成本尤其是采購成本在企業管理中越來越被重視，一支具有思想素質高、業務能力強的高素質采購隊伍建設成為必然。但目前，許多企業只重視效率，大多采用經濟手段作為激勵，忽視采購人員的崗位職業教育，采購人員對自己的要求降低，綜合素質有待提高。2.1.5采購監督法規制度不夠完善

目前大部分企業的采購監督還只局限于形式，缺乏健全的、具有法律約束能力的配套規章制度。由于沒有嚴格的規矩可循，監督者在實際工作中就不知道誰去監督、該怎樣監督，從而造成監督工作處于混亂狀態。尤其是價格方面的監控力度不夠,結果導致損公肥私,給企業造成了很大的經濟損失。甚至，個別項目歸口管理部門在采購活動時借口“項目緊急、時間不夠”等規避制度要求，直接指定評委，這就可能出現項目歸口管理部門在采購活動中的過度影響，弱化了項目監督的實質性效果。

2.2改善企業采購管理的途徑

2.2.1 建立統一的采購系統，實現企業的有計劃采購

建立統一的采購系統也應該按照一個完整的采購流程進行設計。首先要了解企業各部門的物料需求，并進行統計和分類，制定采購計劃，然后根據采購計劃尋找合適的供應商。確定供應商后，發出采購需求，并進行價格及相關要求的談判，經反復磋商后達成一致，簽訂采購——供應合同，并積極配合供應商做好物料輸送、驗收工作。總的來說，統一的采購系統的主體應該包括需求方、采購部門以及供應商三大主體，由需求方將物資需求信息提供給物資采購中心，再由物

資采購中心制定物資計劃，交予供應商，再由供應商進行物資配送（統一的采購系統如圖 2-1）。

圖2.1企業統一采購系統

上圖表示了統一采購系統的構成及操作流程，統一采購系統的建立能夠有效解決企業分散采購的情況，簡化企業機構設置，節約企業采購成本，提升采購效率。

2.2.2多種采購方式結合，加強企業競爭力

很多企業為更好的控制采購成本和采購管理，常采用最簡單的方法，就是只采用一種采購方式，管理方便，但這種方法的后果是采購成本居高不下，采購依賴性強，不利于企業的長期發展，因此，要改善企業的采購現狀，提高采購效率，可以運用多種采購方式，分擔采購成本控制壓力，提升企業競爭力。

1、集中采購

集中采購是指企業為統一組織所需物料采購而設立一個專一的采購部門，集中采購企業所需物料，以獲取更多采購優勢，節約采購成本。首先，設立獨立的采購部門能夠減少企業對采購的重復管理，有利于企業資源的整合，優化企業的采購資源配置。同時，集中采購具有數量規模上的優勢，在采購價格的談判上，企業可以通過數量優勢獲取規模效益，不僅可以有效降低采購成本，還加深了企業與供應商之間的合作關系；再者，集中采購整合了企業各個部門的物資需求，相對的減少了各個部門進行分批采購帶來的庫存成本；除此之外，集中采購擁有獨立的采購部門，企業通過這個獨立的采購部門就可以監管到企業的主要采購活動，可以有效控制采購人員行為以及采購績效的考核。

2、電子采購

電子采購是當今比較流行的一種采購方式，即通過 Internet 進行網絡化交易，也是我們常說的電子商務。在國外，電子采購已經較為成熟，并隨著互聯網的普及而逐漸實現全球電子采購。電子采購在很大程度上簡化了采購流程，比如供應商的選擇，只需要準確供應商的選擇條件，就能夠迅速找到符合條件的供應商，并明確顯示供應商的各項能力，便于選擇，而電子采購下的采購流程基本都是在網絡上完成的，包括發出采購需求、談判、驗貨、收獲等，信息傳達和反饋迅速，采購成本也大大的降低了。而且在網絡環境下，企業可以獲取更多的供應商信息，供應商也可以收集更多需求信息，有利于信息資源的整合與利用，交易信息也是自動生成，便于企業管理、監控。

3、采購業務外包

采購業務外包是一種較為先進的采購方式，也可以稱為第三方采購，它的主要特征就是將企業的采購業務交由第三方公司代辦，企業本身只從事自己的核心業務，有利于提升企業的核心競爭力。但我國還很少采用這種采購方式，在國外，采購業務外包十分流行，目前美國地方政府所建立的采購聯盟就是一個第三方采購組織，全國已經有 7000 多政府機構加入了這個第三方采購組織，采購成本下降低了 15%以上。由此，我們可以看出，第三方采購比企業自己進行采購能夠更好的控制采購成本，并且還可以減少采購管理所需要投入的人力和物力，降低采購管理成本，讓企業有更多精力投注于核心競爭力的營造。2.2.3 加強采購人員的素質培養，提高采購效率

企業采購效率的提高不僅依賴于采購方式的先進，最重要的還是要建立一支優質的采購隊伍，為企業采購工作的進行提供可靠的依據。首先，采購人員必須具有優秀的專業素質，在選擇供應商、價格談判、以及應變能力方面都應該達到一定水平。再者，采購人員的職業素質也是必不可少的，職業素質包括采購人員的責任意識、基本道德意識等，從前一節的分析中我們可以發現，采購人員的不良行為的發生多是經不起金錢利益的誘惑，而忽略工作責任和做人的基本要求所引發的。因此，必須加強采購人員的素質培養，提高他們的責任意識和道德意識，有效控制不良采購行為的發生。

培養采購人員的素質有許多方法，比如在上崗前期就開展有針對性職業教育培訓，培訓內容包括專業職業技能和職業道德等內容。比如企業知識、產品知識、顧客知識、市場知識和一定的法律知識等，提升他們的責任感和使命感以及解決問題的能力，并進行考核，合格后才能真正從事采購工作。在上崗后還應該針對采購績效的考核結果進行定期的專項培訓，及時發現、解決采購人員思想、行為上存在的問題，促進企業采購隊伍的建設。同時，還要注重對采購人員的激勵，滿足他們對薪酬以及個人精神目標的要求，提高他們對金錢利益的抵抗能力，以提高采購效率。

2.2.4健全企業采購監管制度，控制不正當采購行為

影響企業采購效率提高的另一個因素就是企業采購監管制度的不健全，不能有效控制采購人員的不正當采購行為，增加企業采購成本，不利于企業競爭力的提高。因此，必須完善企業采購監管制度，加強對企業采購行為的控制。

企業的采購監管制度應該包括采購計劃的制定、采購行為的實施以及采購績效的審核等各個環節，采購計劃的制定階段需要先填寫采購計劃書，主要內容包括采購商品的規格、數量、價格以及適當的浮動范圍，還包括供應商的選擇與確定，最后是采購成本預算，這個階段的監管重點是采購計劃書的真實性和可行性，特別是所報采購價格與采購成本，避免價格過高增加成本或者成本預算過低而無法保證采購質量，還應該認真核實供應商的實際能力以及其所提供的供應信息的準確、真實，盡可能的避免供應商與采購人員之間的不正當關系，防止企業受損。其次是對采購行為實施的監管，監管重點是采購人員所提供的物料信息是否合理、真實（判斷標準可以根據計劃書中所制定的價格浮動率等，如果出入較大，則應該詳細說明原因，并出示有效證明），以避免采購人員在采購過程中“暗箱操作”，私自抬高采購價格，謀取私利。最后是對采購績效審核階段的監管，監管重點主

要針對采購成本預算及采購物資的數量、質量進行核算與檢驗，確保采購任務的完成效果。

針對以上監管重點，必須建立完整的監管制度，從采購計劃的制定到實施完成，都應該受到嚴格的監管，合理劃分采購人員的決策權力，對各部門組織和個人的執行情況進行縱向檢查形成一個相互牽制的監管系統，對于濫用職權、謀取私利等情況，制定嚴格的處罰措施，嚴格規范采購人員的采購行為。

2.3總結

總之，企業物資采購中存在著不少問題，如對供應商的管理不到位、采購人員素質不高和監督重點把握不準等。為此，在今后的采購工作中應提高采購人員的綜合素質，建立可以掌控的產品價格定價機制，并從實際出發，采用靈活多樣的采購方式，加強對供應商的管理,與供應商建立直接的戰略伙伴關系。而當務之急應建立健全監督制約機制，這樣才有可能堵塞采購中存在的漏洞,降低物資采購成本,保證供應，實現企業的可持續發展。

第三篇：采購管理

《采購管理》課程期末復習資料

一、客觀部分：（單項選擇、判斷）一）、選擇部分

★考核知識點: 采購管理的作用 參見講稿章節：1-2 考核知識點內容詳情：

在采購管理中，雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的方法進行控制，交易過程中的重點還是放在價格的談判上。另外，要求產品售價和毛利逐漸增長的壓力已經導致在直接材料成本方面越來越大的壓力。在工業部門，采購價格在很大程度上決定了銷售價格，企業必須持續尋求保持價格盡可能低的機會。

★考核知識點: 供應商關系 參見講稿章節：5-4 考核知識點內容詳情：

供應商關系譜是將供應商分為不可接受的供應商、可考慮的供應商以及5級不同層次的已配套的供應商。第1層次的供應商為“觸手可及”的關系，第2層次的供應商為需持續接觸的供應商，第3層次的供應關系必須做到雙方運作相互聯系，第4層次的供應商關系是一種風險共擔的長期合作關系，第5層次是相互配合形成的自我發展型供應商關系。

★考核知識點: 價值分析的定義 參見講稿章節：10-3 考核知識點內容詳情：

價值分析，又稱價值工程，是降低成本、提高經濟效益的有效方法。價值工程的主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，即功能比成本。★考核知識點: 招標采購的概述 參見講稿章節：3-1 考核知識點內容詳情：

邀請招標也稱選擇性招標，即由招標單位選擇一定數目的企業，向其發出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。

★考核知識點: 采購的分類 參見講稿章節：2-3 考核知識點內容詳情：

采購的對象分為直接物料（BOM material）和間接物料（MRO material），直接物料將用于構成采購企業向其客戶提供的產品或服務的全部或部分，間接物料將在企業的內部生產和經營活動中被使用和消耗。

★考核知識點: 供應商的審核 參見講稿章節：11-2 考核知識點內容詳情：

就采購供應的控制層次來說，供應商審核層次包括：（1）產品層次。主要是確認、改進供應商的產品質量。實施辦法有正式供應前的產品或樣品認可檢驗，以及供貨過程中的來料質量檢查。（2）工藝過程層次。這一層次的審核主要針對那些質量對生產工藝有很強依賴性的產品。要保證供貨質量的可靠性，往往必須深入到供應商的生產現場了解其工藝過程，確認其工藝水平、質量控制體系及相應的設備設施能夠滿足產品的質量要求。這一層次的審核包括工藝過程的評審，也包括供應過程中因質量不穩定而進行的供應商現場工藝確認與調整。（3）質量保證體系層次。這是就供應商的整個質量體系和過程，參照ISO9000標準或其他質量體系標準而進行的審核。（4）公司層次。公司層次的審核是對供應商進行審核的最高層次，它不僅要考察供應商的質量體系，還要審核供應商經營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統、信息系統和設計工程能力等各主要企業管理過程。

★考核知識點: 垂直門戶的作用 參見講稿章節：4-3 考核知識點內容詳情：

垂直門戶是經營專門產品的市場，如鋼材、化工、能源等，它通常有一個或多個本領域內的領導型企業發起或支持。

★考核知識點: 降低采購成本的方法 參見講稿章節：10-4 考核知識點內容詳情：

苛刻的規格是指規格的制訂者對物資供應的要求比它實際所需要的條件更嚴格。這樣會造成采購成本過高，或者原本可用的供應商由于達不到嚴格的規格要求而被排除。

★考核知識點: 采購的基本程序和原則 參見講稿章節：1-3 考核知識點內容詳情：

采購物品的80/20原則是指通常數量為80%的采購物品只占有20%的采購金額值。采購物品的80/20規則告訴我們：由于數量僅20%的采購物品占據了采購物品價值的80%，這類戰略采購品和集中采購品控制與降低該部分采購成本對于企業整體成本就顯得十分重要。

★考核知識點: 即時制采購的根本目的 參見講稿章節：2-3 考核知識點內容詳情：

即時制采購的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。供應鏈環境下的即時制采購模式與傳統的采購模式的不同之處在于采用訂單驅動的方式。這種訂單驅動的方式使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就是實現了供需雙方同步化運作。傳統的采購模式下，采購的目的就是為了補充庫存，而即時制采購模式追求的是零庫存。

二）、判斷部分 ★考核知識點: 現代采購管理 參見講稿章節：1-5 考核知識點內容詳情：

采購管理一體化方法要求生產計劃、庫存控制、質量檢查和采購之間緊密合作。

★考核知識點: 采購管理的作用 參見講稿章節：1-2 考核知識點內容詳情：

降低成本是采購管理對企業經營成功的直接作用。

★考核知識點: 即時制采購的要求 參見講稿章節：2-3 考核知識點內容詳情：

即時制采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。

★考核知識點: 投標采購中的常見問題 參見講稿章節：3-3 考核知識點內容詳情：

國際性招標采購的投標保證金的有效期一般為投標有效期加上30天

★考核知識點: 招標采購的概述 參見講稿章節：3-1 考核知識點內容詳情：

邀請招標也稱選擇性招標，即由招標單位選擇一定數目的企業，向其發出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。

★考核知識點: 電子采購概述 參見講稿章節：4-1 考核知識點內容詳情： 電子采購又稱為網上采購，最先興起于美國，它的最初形式是一對一的電子數據交換，即EDI。

★考核知識點: 傳統采購的重點 參見講稿章節：5-1 考核知識點內容詳情：

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。

★考核知識點: 整合供應網 參見講稿章節：5-1 考核知識點內容詳情：

不同企業間的采購戰略聯盟，屬于供應網整合形式。

★考核知識點: 訂單變化接收率的概念 參見講稿章節：7-3 考核知識點內容詳情：

訂單變化接收率是指在雙方確認的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。

★考核知識點: 供應商的關系管理 參見講稿章節：11-4 考核知識點內容詳情：

獨家供應商進行供應的好處是供需雙方的關系密切，購進物品的質量穩定、采購費用低。

二、主觀部分：（填空、名詞解釋、簡答）一）、填空部分

★考核知識點：采購組織的類型 參見講稿章節：1-4-1 考核知識點內容詳情：

采購組織的基本類型有： 分權式采購組織、集權式采購組織、混合式采購組中和 跨職能采購組織。

★考核知識點：電子采購的模式 參見講稿章節：4-2 考核知識點內容詳情：

賣方一對多模式就是供應商在互聯網上發布其產品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以作出采購決策，并下訂單。

★考核知識點：戰略采購 參見講稿章節：5-1 考核知識點內容詳情：

戰略采購是一種新興的在合作關系和競爭性關系之間尋求平衡的采購模式，又稱為雙贏采購。

★考核知識點：采購量預測 參見講稿章節：6-2-2 考核知識點內容詳情：

采購量的定性預測方法包括類推法、德爾斐法（或專家意見法）、用戶調查法和經驗判斷法。

★考核知識點：戰略采購計劃 參見講稿章節：7-2 考核知識點內容詳情：

組織中戰略計劃的開發分為三個層次：組織或企業層次、業務層次、職能層次。

★考核知識點：采購質量管理流程 參見講稿章節：9-3 考核知識點內容詳情：

采購質量管理是企業全面質量管理的重要組成部分，也是關系企業整體采購績效的決策性環節之一。一般情況下，可以按照事前規劃、事中執行、事后考評 的三段設計思路，規劃和設計采購質量管理流程。

★考核知識點：采購信息管理系統的實施 參見講稿章節：12-5 考核知識點內容詳情：

管理信息系統的可行性研究主要從技術可行性、經濟可行性、管理可行性和環境可行性四個方面加以考慮。

★考核知識點：管理信息系統的功能 參見講稿章節：12-1-2 考核知識點內容詳情：

管理信息系統是對一個組織（單位、企業或部門）進行全面管理的人和計算機相結合的系統。一個完善的信息系統的功能包括：信息采集、信息處理、信息存儲、信息管理、信息檢索 和信息的傳輸。

★考核知識點：利用供應商進行創新 參見講稿章節：5-4 考核知識點內容詳情：

在創新中要真正實現企業與供應商的一體化，要關注三個關鍵的概念：范圍邊界、技術規劃、目標成本。

★考核知識點：網上招標的優點 參見講稿章節：3-2-1 考核知識點內容詳情：

網上招標的優點有:簡化程序提高效率、防止腐敗、規范市場秩序。

★考核知識點：供應商選擇的短期標準 參見講稿章節：11-1 考核知識點內容詳情：

供應商選擇的短期標準包括商品質量合適、成本低、交貨及時、整體服務水平好和有履行合同的承諾和能力。

二）、名詞解釋

★考核知識點：采購的概念，參見講稿章節：1-1 考核知識點內容詳情：

采購是各個企業所共有的職能，是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造價值。隨著企業規模的不斷擴大及精細管理和信息技術的廣泛應用，采購的作用日益突出。它不僅是生產正常運作的必要條件，而且也為企業降低成本、增加盈利創造條件。

★考核知識點：招標采購的概述 參見講稿章節：3-1 考核知識點內容詳情：

招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法，體現了公平、公開和公正的原則。企業采購通過招標程序，可以最大限度地吸引和擴大投標人之間的競爭，從而使招標人有可能以更低的價格采購到所需要的物資或服務，更充分地獲得市場利益。

★考核知識點：價值分析 參見講稿章節：10-3 考核知識點內容詳情：

價值分析又稱價值工程，是降低成本、提高經濟效益的有效方法。所謂價值分析，是指通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，以最低的總成本（生命周期成本）可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。★考核知識點：國際采購的結算 參見講稿章節：13-5 考核知識點內容詳情：

信用證是國際采購業務中最普遍使用的一種支付方式。因為它向雙方提供了可靠的保證，并且使出口商更易得到資金的保障。信用證是銀行作出的有有條件的付款承諾，即銀行根據開證申請人的請求和指示，向受益人開具的有一定金額、并在一定期限內憑規定的單據承諾付款的書面文件；或是銀行在規定金額、日期和單據的條件下，愿代開證申請人承購受益人匯票的保證書。

★考核知識點：戰略采購 參見講稿章節：5-1 考核知識點內容詳情：

戰略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關系和競爭性關系之間尋求平衡的采購模式。戰略采購強調與供應商保持密切的合作關系，并能使供應商更好的滿足企業對成本質量、周期和服務的綜合要求。

★考核知識點：采購成本分析 參見講稿章節：10-2 考核知識點內容詳情：

質量成本是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本所應看到的另一個方面。其基本含義是指工業企業針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本維修服務成本、厭惡成本、倉儲報廢成本等。

三）、簡答

★考核知識點：聯合采購 參見講稿章節：2-2

★考核知識點：供應市場分析 參見講稿章節：6-1-2

★考核知識點：供應商績效考評 參見講稿章節：11-3-2

第四篇：采購管理

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采購管理

2010年10月19-20日

上海 2010年11月06-07日

深圳 2010年11月13-14 日

廣州

【主辦單位】BCG-百喬羅管理咨詢有限公司【收費標準】￥2500元/ 人（包括資料費、午餐及上下午茶點等）

【參加對象】高層管理者、采購、品管、物流、財務等部門及其他相關部門的職業經理。【報名電話】

【溫馨提示】本課程可為企業提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！

課程背景curriculum background 開源節流是經營企業兩大法寶，采購就成為當今企業獲取利潤的

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外資與民企相互學習些什么？ 如何建立采購績效考核制度？ 三鹿公司真的沒有發現嗎？ 沃爾碼采購與寶潔采購有何區別？ 為什么采購部門‘老受氣’？ 如何提升我們的采購職業能力？

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2、生產供應廠家的數量

3、市場進出的難易程度？

4、行業政策與法規的影響

5、供應產品的分類

6、已應用的領域（客戶）

7、市場競爭的特點？

8、產品供應的區域性和性質性特點

9、營銷模式

10、供應鏈特性

11、原材料供應的特點

12、行業的生命周期階段

13、行業利潤水平

如何撰寫供應市場的調研報告？ XX公司供應市場調研報告

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企業老板的心得體會。在二十多年的職業生涯中，張老師曾接受過各種國際國內的職業培訓。曾赴加拿大、美國、英國、新加坡、泰國、菲律賓、馬來西亞等國考察學習。曾任國家技術監督局食品標準化委員會成員和國家技術監督局食品添加劑標準化技術委員會成員，參與、制定和審核國家級別的食品標準和食品添加劑標準。曾任廣東省食品工業協會的理事以及其它多項社會職務。

【授課風格】

張老師的授課富有很強的激情,現場感染力強，風趣,幽默,現場氣氛活躍；思維敏捷,反應能力強,看問題較為深刻。張老師的課件設計力求深度、實用；案例多為工具性案例,有很強的實操。課程內容跨度大,盡量吸取各個行業的精粹，具有高度的濃縮性。

TEL:

第五篇：采購管理

采購管理是指為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間，以適當的價格，購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動，而供應管理是為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需要的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協調和控制，以保證企業經營目標的實現。鑒于采購與供應管理在企業中的巨大作用，我們說采購與供應活動也是企業經營活動的重要組成部分，對采購與供應活動的管理也應該重視。

采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求，而供應是指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程，供應也意味著采購部門采購企業需要的商品滿足自己企業內部的需求，因此采購與供應是兩個個相輔相成的過程。

采購管理是指為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間，以適當的價格，購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動，而供應管理是為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需要的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協調和控制，以保證企業經營目標的實現。鑒于采購與供應管理在企業中的巨大作用，我們說采購與供應活動也是企業經營活動的重要組成部分，對采購與供應活動的管理也應該重視。

目標 ⑴ 供不間斷的物料、供應和服務；

⑵使庫存投資和損失保持最低限度；

⑶保持并提高質量；

⑷發現或發展有競爭力的供應商；

⑸當條件允許的時候，將所購物資標準化；

⑹以最低的總成本獲得所需的物資和服務；

⑺在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系；

⑻以可能的最低水平的管理費用來實現采購目標；

⑼提高公司的競爭地位。