第一篇：知識管理

知識管理─

複製成功的秘訣

前一陣子，因為生化科技的進步，世界上產生第一隻的複製羊，也引起一番爭議與期許，大家都等著看，第一個複製人究竟什麼時候會出現？心裡曾有這樣的念頭：如果能夠將優秀的人才複製成好幾位，再與他們一同為公司團隊打拼，那麼事業經營起來一定非常順利。比方說，負責投資理財的夥伴都有日本首富-孫正義的頭腦，經營企劃的同仁都像雅虎創辦人-楊致遠，這樣的企業要不成為世界第一的公司都很難！

以科學的眼光來看，這只是「妄想」罷了！因為人類智慧還沒有辦法達到如此境界。不過在現實世界中，這並不是完全不可能，實際上有許多優秀的公司，就長期在進行複製的工作。

成功的捷徑：複製

據了解，臺灣銷售排名首位的電腦雜誌PC home集團就是在詹宏志先生的策劃下，以巧妙地複製方式，在雜誌出版與網際網路相關行業領域創造十分優異的成果。

一九九六年，詹宏志先生受到一本外文雜誌的啟發，決定針對華人世界的一般電腦用戶創辦一本學習刊物，因而產生了《PC home電腦家庭》雜誌。這本刊物以圖文並茂的全彩編排、明星名人做為封面人物，突破先前電腦雜誌硬梆梆的形象；裡頭的文章都用淺顯易懂的筆法介紹電腦產品和資訊時代的知識，甚至還以一個步驟搭配一張圖表的方式教讀者使用電腦，更是讓許多人消除對電腦的恐懼；並藉著與軟體公司的策略聯盟，隨書附贈價值不菲的正版軟體光碟。果然這本雜誌一推出就形成一股搶購風潮，才短短三天，發行量就超過現有的臺灣電腦出版品；一個禮拜後，已創下臺灣史上發行量最大的創刊號，原定是二月份的雜誌，卻在一月底就銷售一空，這是前所未有的！

一項優秀產品的推出，僅僅是成功的開始而已，詹宏志能夠善用複製的手法，才是PC home集團成功的關鍵。有了成功的臺灣經驗，他陸續在香港和大陸推出《PC home電腦家庭》雜誌，一舉囊括三大華文市場；在國內，他針對上班族、經營者、網路族等不同族群，創辦《電腦玩家》、《電腦上班族》、《數位時代》、《網路e世界》各種雜誌，將同樣的編排特性、同樣的內容風格、同樣的行銷手法略作調整，也是同樣的成績斐然。

直到一九九八年PC home集團推動網路事業的時候，還是複製他們在經營出版事業所累積的成功經驗：平易近人的使用介面、眾多資源的策略聯盟、無微不至的服務，再延續平面媒體的口碑與資源，PC home網站推出至今依舊保持臺灣入門網站的龍頭地位，不論是席捲全球的雅虎，或是聞名於華人世界的新浪網，都無法在臺取得優勢。

詹宏志「複製成功」的模式，與安麗成功領導人經常強調的傑出事業的專業Know-how移轉，是相同的概念。其實最便捷的成功之道，莫過於向成功案例有效的學習。所謂有效的學習，就是要能夠掌握精義，靈活應用，絕不是一個模子硬套上去。21世紀的安麗領導人，必須掌握有效學習的要領與行動，就是掌握快速成功之道的企業家。

複製：人、制度、教育訓練

事實上，經營企業組織網的訣竅並不難，只要把腦袋裡「你們」的觀念，有效地轉變為「我們」共有的智慧就行了。至於要怎樣將成功者的智慧，有效地傳承給每一位夥伴來運用，要怎樣將深藏在腦海中的知識，明白地彰顯出來讓大家了解，這就要依賴「組織經營的金鐵三角」-人、制度、教育訓練。

21世紀最有價值的智慧資本

企業組織的最大的資產就是人，而其中最有價值的資產，就是在不同崗位表現傑出的夥伴。不管是直線或旁線、同仁或幕僚，他們在這個工作上已經打造出一條通往成功的道路，足為其他人效法、依循，所以這些人最為可貴，他們是企業組織成功發展的主要動力。

創造價值的最佳利器：制度與學習

但是這些成功的智慧如果都只是存在個人的腦中，則影響的層面有限，速度也不夠快，且因為沒有共同的語言，企業組織的文化也無法建立，業績上看不出團隊的個人成績單，無法檢討反省與改善。所以，一定要從制度的建立著手，才有辦法創造複製的『成功基因』。要求夥伴們每項工作都要有制定準則與流程，其實不只是希望有一套明確的規範及共同語言可以傳承下來，還希望能訓練大家有調理的邏輯思惟，從撰寫準則的過程找到成功的智慧。

讓優秀的【人】，把成功的經驗轉化為可行的【制度】，再透過【教育訓練】，讓成功的基因擴散到每個人的身上，而形成成功的菁英團隊。

（實例：安麗的成功領導人+團隊制度+教育訓練）

在可預見的未來競爭世界裡，持續強化「三度競爭力」---制度、速度、靈活度---才能在眾多對手中脫穎而出，其中制度所扮演的角色最重要的：有好的制度，就可以迅速地將成功經驗複製落實，達到速度的要求；以制度為本，透過教育訓練，又可以因應環境變化，充分展現靈活度的優勢。希望大家都變成組織的傑出領導者，讓個人、團隊與公司同步成長，共創成功願景。

第二篇：知識管理

知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心

知識管理的定義

知識管理（KM, Knowledge Management）是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

知識管理的重要性

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在于：

（1）競爭加劇

市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業和社會創造價值；

（2）顧客導向

企業要為客戶創造價值；

（3）工作流動性增強

雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；

（4）環境的不確定性加大

環境的不確定性表現在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；

（5）全球化的影響

全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

知識管理和內容管理關系

知識管理和內容管理究竟是什么關系呢？它們有什么樣的區別和聯系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什么時候實施知識管理和內容管理。

1、知識管理和內容管理的關注的對象不同

針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規范、程序文檔和數據等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的“內容”實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、數據庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。

2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理并不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，隨著發展的深入，必然交叉融合，最后內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟

第一步:認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括: ? 全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；

? 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；

? 評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點: ? 企業文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀； ? 知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

第二步:規劃

知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類 型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括: ? ? ? 從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；

制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；

在企業全面建立知識管理的理論基礎。

規劃階段的難點主要包括: ? ? ? 知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其它管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；

以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；

知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系，包括:生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業中其它部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。

重點:知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。

難點:知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。

縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。

第三篇：知識管理

江西農業大學

基于知識經濟時代下企業管理新模式——知識管理

摘要：知識管理是知識經濟時代的產物，在知識經濟的時代，企業生產經營的基本要素得到了修正，即企業生產要素除了勞動力、資本和管理外，還有一種獨特的、無限的資源——知識。我們可以預示，未來企業的發展必將從依靠資本積累轉向依賴于知識的積累與更新。而知識管理也必將作為企業管理的新模式，成為最富有發展前途的一種管理范式，企業管理理論也必將進入知識管理理論階段。本文從知識管理的內涵和產生原因，知識管理的特征以及企業有效實施知識管理的措施方面，對知識管理進行了概述和總結。關鍵字：知識經濟

知識管理

有效措施

1、背景

伴隨著信息革命的出現，一種嶄新的經濟形態——知識經濟應運而生。知識經濟是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。知識經濟時代的到來，對傳統的企業管理模式提出了挑戰，原有的企業管理模式越發表現出不適應高度網絡化、信息化和知識化的時代要求。在這樣的背景下，知識管理作為企業管理的一種新模式被提出來。這是一種新的企業管理模式，核心是對知識的管理。知識是企業能否在激烈的行業競爭中立足的基本保證，一個企業對知識的管理好壞直接影響著企業的生產經營狀況，因此明確企業現有的知識并找出知識不足之處，對企業管理有著至關重要的影響。知識管理是企業永葆青春和競爭力的根本保證，知識經濟時代的每個企業家和管理者都應該深刻的理解知識管理的概念，不斷創新不斷改進，真正切實的實施好知識管理。

2、企業實施知識管理的必要性 2.1 知識管理概述

知識管理就是通過有效利用積累的和獲取的知識，并對各種顯性和隱性先進知識進行連續性的動態優化管理，提高企業的創新能力和應變能力，以滿足企業現有和未來市場需求的一種過程。其實質是對企業中所有員工的經驗、知識、能力等因素的管理,實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，促使企業知識化，促進企業的不斷成熟和壯大。從狹義上來講，企業知識管理就是構建和發展企業的知識庫；從廣義上來說，就是以各種各樣的方式招攬知識人才，留住知識人才，鼓勵企業的所有員工不斷地學習新知識，建立員工之間的相互信任并且促進他們之間無隔閡地快速交流，促進企業各個部門之間的快速交流，從而將企業員工的知識內化為企業文化的過程。這個過程可以極大地提高企業的核心競爭力，幫助企業適應快速變化的市場環境，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

知識管理有三個明顯特征：一是時代性。知識管理是在知識經濟時代提出的關于對知識共享問題的管理，它具有鮮明的時代性。知識經濟時代知識的更新速度比以往的任何一個時代都要快，再加上計算機網絡技術的發展，信息化和知識經濟成為時代的主流，如何利用好知識使之發揮最大效力，成為每個管理學者關心的問題。二是知識更新的快速化。全球化和數字化、信息化的蓬勃發展，使得信息在全球內傳播的速度越來越快，尤其是互聯網技術的發展改變了原來人們面對面的溝通交流方式。三是以人為本，充分發揮人的主觀能動性。知識是由人創

江西農業大學

造出來的，因而作為知識管理主體的人應該充分發揮主觀能動性。在企業的日常生產中，員工是創造和創新的主體，應該充分發揮自身的創造力和聰明才智，為企業的發展做出應有的貢獻。2.2 知識管理的重要意義

在工業經濟時代，生產是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制市場和原料供應，以此來獲得較高的效率。在由工業經濟向知識經濟轉變的過程中，企業創新是企業在市場上獲得競爭優勢和提高競爭力的基本途徑，而知識資源成為企業提高生產率和增長財富不可替代的企業創新的主要源泉，企業的興衰成敗已不再單純取決于其擁有的物質資本，還在于對知識和有效信息的積累和運用。因此，知識管理作為知識經濟社會對企業核心資源的重要管理形式，對企業的發展起著非常重要的作用。

信息時代的背景下，經濟全球化已成必然。當前，中國企業面對的競爭對手也不僅僅是國內同行，更多的是競爭壓力來自全球同行的優秀企業。與那些跨國企業相比，國內很多企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、缺乏市場經驗等，但如果國內企業能夠充分利用知識這個杠桿，能夠把知識學好、分享好、管理好、利用好，那么就有可能用知識的優勢來彌補其他資源的不足，從而實現跨越式發展，提高企業的創新能力，使中國企業撕下“中國制造”的標簽，貼上“中國創造”的標簽。

3、知識管理戰略及措施 3.1知識管理的過程

根據美國施樂公司的調查，知識管理至少涉及10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資產。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。

知識是企業獲取持續競爭優勢的基礎，進行企業管理必須重視信息管理和以此為基礎的知識管理。知識管理一般包括以下幾個環節:(1)知識的吸收和創新。企業組織從員工身上吸取、整合知識形成組織知識是企業核心能力形成的基礎，現在越越多的人開始認識到從市場和顧客中挖掘知識是企業市場成功的關鍵，特別是隨著網絡的普及，人們的溝通可隨時隨地以很低的成本進行，企業可接觸到前所未有的信息量，從中吸收市場知識，使企業快速跟上、領導時代潮流，忽視這一點的企業將會被淘汰。應用舊知識進行創新也是企業成功的關鍵因素之一。(2)知識的維護和保護。知識是企業配置資源的基礎，企業必須通過適當的手段，如建立知識倉庫和檢索系統來充分利用已有的知識，并將部門的最佳實踐迅速傳遞擴散到整個公司。在追求企業內部知識共享的同時，也要注意對外界保護企業知識。(3)知識的傳播與共享。目前比較常用的兩種方式是推技術和拉技術，前者采用類似郵件的方式給員工提供學習材料和參考資料，后者一般通過檢索工具查找知識倉庫來實現。3.2知識管理的基本戰略

按照企業擁有的知識內涵以及對待知識管理的態度，可將知識管理戰略大致分為4類：

一、保守系統化戰略。這種戰略最大的目的在于“低成本”，知識的標準化、系統化是知識管理活動的重點。由于系統化的顯性知識有助于大量傳播，企業可將知識的再利用性與高復制性作為提高利潤水平的基礎。

二、保守個性化

江西農業大學

戰略。這是保護性最強的戰略，企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，進而構筑產業的進入障礙。由于內部知識具有隱性的屬性，不易被模擬或復制，所以其核心知識具有高度的戰略價值。

三、積極系統化戰略。這種戰略最常見的活動是對外部環境或競爭對手的情報搜集、分析和吸收、整合后加以系統化，存儲在數據庫中，以利于提高員工的工作能力與企業績效。

四、積極個性化戰略。這種戰略適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

3.3企業有效實施知識管理的措施

3.3.1企業應該對知識管理實行規范化、專門化和部門化的操作

在企業對知識進行管理過程中，企業可以設立專門的部門專門的員工對企業內部的顯性知識和隱性知識進行管理，使知識在企業內部能夠自由快速的流通。一般而言知識管理部門的主要職責是：1.了解企業內部信息溝通交流情況，找出迫切需要解決的地方；2.為知識共享和交流創造一個良好的環境，例如定期組織自由討論會、交流會，讓員工可以相互交流心得經驗；3.了解企業內部信息需求狀況，并請示領導找出相應的解決辦法；4.完善企業內部的信息溝通網絡，使得信息能夠自由順暢流通；5.定期對知識進行整理更新，保證企業內部知識庫能夠隨時更新，同時還應該及時收集整理員工創造的新知識、新生產工藝。3.3.2企業在知識管理過程中應該不斷吸引和激勵優秀人才

企業應該建立規范有效的薪酬激勵制度，充分調動優秀人才的積極性和創造性。人才尤其是關鍵人才是企業知識創造的主體，他們的積極性直接決定企業的發展，因此在知識經濟時代的今天應該實行有效的激勵制度來激勵優秀人才。從個人層面來說，盡管個人激勵計劃有很多類型，但所有的計劃都應該與個人的績效掛鉤，這樣的優點是員工能夠容易的看到他們所做的和他們所得的之間存在的關系，從而多勞多得的現實會激勵員工努力工作。當然，對優秀人才的激勵還應該采取多種激勵措施，如年終分紅、管理人員的股票期權計劃以及收益分享計劃和利潤分享計劃等。

3.3.3企業在知識管理過程中還應建立與知識管理相適應的組織結構

隨著經濟的發展，傳統的金字塔式的傳統組織結構已經不能適應企業發展的需要，相應的由于知識經濟時代信息流動快、知識需要共享的特點，組織的結構問題就成為了知識管理中需要解決的問題了。為了使知識能更快的共享，組織應該建立扁平化的組織結構，減少管理層次縮短管理幅度，以方便知識的上傳下達。扁平化組織結構的優點還有它可以給更多的人提供信息共享的平臺，大家在同一個層次上來進行信息的自由交流和溝通，而不必為繁瑣的管理層次所累。隨著扁平化組織結構的建立，在企業內部會形成一個學習型的組織，在這樣的組織中員工作為個體的重要性更加突出，彼此之間互相依賴互相共享，每個人都依賴彼此的能力，所以大家主動學習的動力更加強了，大家都為了一個共同的目標和共 同的愿景而努力學習進步，并且為之奮斗不已。組織中的團隊學習也變得越來越受歡迎，企業文化中形成了良性的學習氛圍，企業的競爭優勢也將因此而變的持久和強大。因此，企業應該在知識管理過程中不斷改進自身的組織結構，使之能更好的適應知識管理。

江西農業大學

參考文獻：

[1]袁紅霏.我國企業管理現狀分析及發展建議[J].科技情報開發與經濟，2010(15).[2]唐五湘等.知識經濟與企業管理創新[M]北京：社會科學文獻出版社，2002.[3]孟國輝.我國中小企業知識管理中存在的問題及對策研究[J].研究與發展管理，2007(05).[4]胡昌平，晏浩.知識管理活動創新性研究之協同知識管理[J].中國圖書館學報,2007(3).[5]聶丹丹.中小企業知識管理：戰略與方法[J].中國管理信息化，2010(12).[6]馬玉梅.知識管理是企業經營管理的新境界[J].管理與創新，2008(04).

第四篇：知識管理

申報職稱論文

基于知識管理的人力資源管理 在電力設計企業中的應用

周樹高

林琳

摘要：本文闡述了基于知識管理的人力資源管理方法，并用實證的方式，介紹了這一方法在某電力設計企業的應用過程和實施效果，充分論證了這一方法的實用性和有效性，對電力設計企業或其他類似企業在運用基于知識管理的人力資源管理方法提供了借鑒與參考。

關鍵詞：電力設計企業 知識管理 人力資源管理

1、引言

近年來，隨著電力建設的投資的不斷加大，電力設計企業工作量也相應增加，電力設計與管理人才短缺成了電力設計企業面臨的共同難題。有些電力設計企業不惜出高價通過各種渠道網羅電力設計與管理人才，但也收效甚微。這種供需的不平衡，為電力設計與管理人才的流動提供了空間。與此同時，隨著電力設計企業的改制不斷深入，新一代的電力設計與管理人才已不同于他們的父輩，他們與企業之間 的連結不再那么緊密，他們也在不失時機地為自己尋找更好的發展機會，造成當前電力設計企業的人才流動比以往大很多。

因此，大多數的電力設計企業都在想辦法保留住他們的核心員工，但成效各不相同。事實上，很少有企業能夠完全保留住他們的核心員工。2008年1月1日即將實施的新《勞動合同法》更趨于保護勞動者的利益，顯然，企業想以合同的方式堵住員工的流出已不太現實。因此如果企業能夠辨別出哪些員工掌握著重要的知識，留住他們或者是至少在他們決定離開之前能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優勢。這就需要運用基于知識管理的人力資源管理方法才能更好地完成電力設計企業的人力資源管理工作。

2、知識管理的定義

知識管理作為一個新生事物，目前還沒有一個被普遍認可的定義，“知識管理（Knowledge Management，KM）”一詞來自于美國管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）的一句話?，F在世界上共有上百種知識管理的定義，這里將較有代表性的列舉如下：

巴斯（Bassi）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。

美國生產力和質量中心（APQC）認為知識管理應該是組織一種有意識采取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。我國著名學者烏家培教授認為：“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連接起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢?！?/p>

對于知識管理的定義，可謂仁者見仁、智者見智，綜上所述，本文認為，“知識管理”應是以“知識”為中心，以信息為基礎，以員工之間互相學習對方的知識為目標，將“知識”看作是企業的一種永久性資源的管理思想。簡單說，“知識管理”就是企業的管理者在企業管理中使其集體的知識與技能永久保留在企業之中，并發揮最大效用的過程。

3、基于知識管理的人力資源管理方法

人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理內容包括：人力資源的分析與評價、人力資源的開發與干預、人力資源的控制和激勵。人力資源管理的功能包括：人力資源的獲取、人力資源的保留、人力資源的發展、人力資源的協調。

基于知識管理的人力資源管理方法是指運用知識管理的原理，在人力資源管理當中重視“知識”的作用，不單單是以單個個人為核心，而把工作對象擴展到人、知識、系統和企業整體，使企業建立在“知 識”之上，而不依附于某一兩個重要的人或個別的小團隊，由此而形成企業的核心競爭力，這種核心競爭力不會因為某一兩個重要的人或個別的小團隊的離開而消失，只要保持知識管理下的系統正常運行，企業就能基業長青。

知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其一，知識管理理念分為企業制度和企業文化兩個方面。企業制度包括確立企業的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業文化包括企業共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作和學習。其二，知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識和應用有機整合。知識管理的軟件對應的是知識管理系統，它是一個建立在管理信息系統基礎之上的實現知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統，通過文件管理系統、群件技術、搜索引擎、專家系統和知識庫等技術工具，使企業顯性知識和隱性知識得到相互轉化。構筑完備的知識管理系統絕不是上一套知識管理軟件那么簡單，而是企業文化、機制、工作流程、工作方式、技術手段、運營模式的一次系統變革。其中，尊重知識、善用知識，形成開放、創新、學習型的企業文化是一切行動的出發點。

綜上所述，在基于知識管理的人力資源管理的5 項關鍵是： 1）根據企業的人力資源管理戰略，制定企業的知識管理戰略，建立 知識創新激勵機制，塑造知識共享的文化氛圍；

2）在企業中設置知識主管部門，專門負責知識管理工作，完成知識的積累，形成珍貴的文獻資料，實現知識的模塊化和標準化； 3）與企業的業務流程相結合，完善相關的制度，調整企業知識結構，促進企業的規范化；

4）在人力資源管理當中，建立企業的知識管理系統，使企業的知識在企業中生產、交換、整合和內化；

5）對基于知識管理的人力資源管理方法制定恰當的評價方法和原則，以利于該方法的持續改進。

4、該方法在某電力設計企業的應用過程及實施效果

筆者在某電力設計企業的人力資源管理實踐中，運用基于知識管理的人力資源管理方法，取得了良好的效果。現對這一方法在該電力設計企業的應用過程及實施效果闡述如下：

某電力設計企業成立于2004年7月。成立之初，公司就制定了創建科技型、高效型、專業化的電力設計企業的目標。并依據此目標，制定了相應的“以人為本”的人力資源管理戰略，實行“五不分”的用人政策，即不分年齡、不分南北、不分男女、不分學歷、不分身份、只看品德、能力、水平與貢獻。與此同時，公司制定了自己的知識管理戰略，形成了公司的管理信息系統，注意電力設計專業知識與電力設計企業管理知識的積累和沉淀，注意塑造知識共享的文化氛圍。公司專門成立了信息檔案部，用以搜集和儲存公司的科技專業檔案和有關管理流程檔案并制定了相應的科技檔案和管理檔案的管理制度。在該企業的人力資源管理的實踐過程中，公司注重從知識管理的角度對人力資源進行分類。把當前的人力資源分成四類：重要知識的持有者、問題的解決者、導師、中間人。

重要知識的持有者是指擁有公司所依賴的專業知識和信息的員工。包括直接從事電力設計的業務骨干人員、經營計劃工作一線的經營骨干人員等。

問題的解決者是指為重要知識的持有者提供支持和工具的員工。公司內部為電力設計直接提供計算軟件和工作平臺的技術人員，他們可以為問題找出更好的解決方案。

導師是指在公司中的影響力的人員，他們往往具有指導別人的能力、政治頭腦及溝通技巧。

中間人是指可以把兩個看似沒有關系的兩種工作或單位聯系起來的人。他們可以穿梭于不同的單位之間，為之穿針引線，促進一些看似辦不成的事情獲得成功。

對于第一、二種員工，公司按照薪酬市場化的原則，提供更有競爭力的薪酬，在盡量提高員工的待遇的同時，公司按照質量、職業安全健康和環境三標管理體系貫標的要求，盡量把有關的可以程序化的工作以書面的形式記錄下來，并且發布作業指導書。這樣公司就能夠在新員工引入后，按照作業指導書來指導作業，對于已經有了一定的專業知識的人員都可以按照作業指導書的程序很快地熟悉工作。與此同時，公司還因此獲得了額外的好處――于2005年12月通過了ISO9001、OHSAS18001及ISO14001體系三標認證。對于第三、四種員工，公司大膽任用，破格提拔，以盡最大的可能保留住他們，與此同時，這種影響力和關系的處理盡量地掌握在公司高層和中層當中，并且有所輪換，即使在高層當中有所變動或者極個別的高層的離開，也不至于某個方面的知識的缺失。

公司為了便于知識的共享和企業文化的融合，建立了內部網站、OA等信息交流平臺。對于管理流程，形成了項目作業系統、互提資料系統、合同管理系統、電子圖檔系統、項目信息系統、項目管理系統、績效考核系統等多個自行開發的系統。這些不僅方便了員工對知識的共享，互相學習和了解對方的工作，也起到了保留現有員工和即使在個別員工離開后也不至于出現系統銜接不上的問題。

公司每年不少于兩次的定期管理評審，對于公司的人力資源管理情況進行定期評價，持續改進基于知識管理的人力資源管理方法，使得這一方法地公司內運行實用有效。

通過這一方法的運用，公司在幾乎白熱化的電力設計企業人才競爭中站住了腳跟。公司人員由成立初期30人，經過兩年的發展，如今已有170多人，所擁有的設計資質也從成立初期的暫定丙級升為乙級，經營業績從區內走向區外、公司產值從幾百萬發展到幾千萬，利潤翻了好幾番。雖然公司有過幾次骨干員工的離職，但對公司基本沒有造成任何不利的影響，充分證明了公司采用的基于知識管理的人力資源管理方法的有效性。

5、結束語

電力設計企業都在努力發展自己的人力資源政策以減少人員的 流動，其實，更應該注意的是，對于不可避免的人員流失，應該做好如何保留員工與企業相關的知識的計劃，運用知識管理的原理，做好核心員工流失前的防范工作，以提高企業的競爭優勢?；谥R管理的人力資源管理方法對于人力資源的獲取、保留和開發提供了一個新的思維，并已在某電力設計企業中得到了成功的應用，可供電力設計企業或其他類似企業借鑒與參考。

參考文獻：

[1] Bassi ． Harnessing the Power of Intellectual Capital [J]．Training＆Development，1997，（12）：

[2] 烏家培．信息管理與知識管理 [N]．中國改革報，1998 [3]賈建立.淺談如何加強對知識型員工流失的風險管理 [J] 西部煤化工，2006，2 [4]張軍.人力資源管理[M] 經濟管理出版社 2002

（作者單位：廣西泰能工程咨詢有限公司 廣西南寧 530023；廣西電視臺 廣西南寧 530022）

第五篇：知識管理

知識型組織：

蘋果公司以創新聞名于世，其靈魂人物當然就是蘋果的創始人之一喬布斯?！坝布a品+網絡商店”被看作蘋果商業模式，其實，在硬件上超越iPod、iPhone和iPad很容易，建設類似的網上應用商店也不難，但蘋果的產品體驗和顧客滿意度沒法復制，不斷加入的程序開發者讓蘋果產品的應用比其他同類產品酷得多，甚至帶來了完全不同的用戶體驗，蘋果以此為核心，形成了一個圍繞蘋果公司的運營生態鏈，這才是蘋果的核心秘訣。蘋果剛剛發布了用于iPod Touch、iPhone和iPad的OS 4新操作系統，與前一版本相比有7大項100個小項目的改進，都是圍繞客戶體驗來做。

如果離開了極佳的產品體驗和顧客滿意度，蘋果強大的品牌效應、眾多狂熱的蘋果迷就完全失去，蘋果的擴張也無從談起。以iPhone手機為例，雖然蘋果電腦和iPod的用戶龐大，但2007年1月發布的第一代iPhone手機本身存在著極大的缺陷，一開始發展前景并不被看好，半年之后終于累計賣出了120萬部，蘋果覺得時機成熟，于2007年7月發布與iPhone配套的App Store網上應用程序商店，隨著良好產品體驗的第二代iPhone的推出，從而完全奠定了以蘋果為主導的產業鏈布局。

接二連三地推出新的基于知識的產品，蘋果公司這個典型的全球知識明星，特別能闡釋最受贊賞的知識型公司的9大評選標準，這9大標準是借鑒了國際通行的評價標準而形成的：

1.由知識驅動的公司戰略和企業文化；

2.向市場所提供的基于知識的產品/服務/商業模式； 3.基于公司智力資本的持續創新能力； 4.公司高層對知識工作者的重用和培養； 5.對客戶知識進行管理并創造價值； 6.建立企業持續學習的機制； 7，創造能協同及知識共享的內部環境； 8.把企業知識轉換為收入和股東價值的能力； 9.收入增長和企業發展。

從蘋果案例我們可以看到，推出極佳的顧客體驗的知識型產品才是知識型公司成功的關鍵，是市場導向，不是技術導向，更不是內部管理導向。

案例分析：高校選課系統的知識地圖

高校選課系統的知識地圖所要描述的知識量非常非常復雜，以華南師范大學為例，每個專業課都有各自的教學任務、任課老師、教學要求、教學時間等。知識地圖作為有效的瀏覽工具，面對如此繁復的知識量，為了能讓用戶找到自己需要的相關內容，應該整理出關鍵的知識點，以可視化的知識地圖方式，有系統地表達出知識的分布情況，并且提供整體性的瀏覽方案。

華師大的選課系統首頁

在選課系統中存在著教學安排為主體的流程型知識地圖。教學安排的一般流程為開課——教學——考試——教學評估。

知識地圖是對整個選課系統的知識資源的一個總體的視圖。知識地圖制成后，選課系統內的薄弱環節和知識不足部分便暴露出來，哪些地方還存在不足就可以有針對性地加強那一部分。同時，知識地圖的構建過程是一個動態的，永無休止的過程。正式因為如此，進行知識地圖設計是一項十分有價值的工作。在設計知識地圖的過程中可以完全了解哪些知識對于學生選課時極為重要的，選課系統中還存在哪些知識需求等。

知識門戶：寶潔公司

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。

其知識門戶結構：一個集成的Web平臺 寶潔如何實現知識管理：

1.建立數據庫

2.促進員工的知識交流

①內部培訓

在寶潔人才培養體系中，培訓機制是非常重要的組成部分，也是寶潔口碑最好的制度之一。在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。在職培訓是其中最核心的部分，包括直接經理制、導師制等。

? 1.直接經理制

直接經理制，即明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。每一位員工從剛進公司開始，就會有一位直接經理對其工作進行指導，這是一對一的真正的商業培訓，培訓的內容甚至會包括拜訪客戶的語氣、每一件小事的處理等等。

? 2.導師學員

導師制（Mentoring）以類似師徒制的運作方式，經歷雙向選擇的過程之后，“導師”（Mentor）會將自己的實際經驗傳授給“學員”（Mentee），傾聽他生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以自身的經驗告訴他在公司里的注意事項、公司文化的細節以及如何去開展工作等等，并不斷地從旁指點與扶持。

? 3.豐富多彩的培訓

寶潔的不同部門會建立不一樣的培訓內容和體系。這些培訓包括對于新員工工作技能培訓、員工職位升遷或者變更后的相應培訓。寶潔公司建立了各級“寶潔學?！?，針對不同階段的需求為員工提供各種精心設置的課程。

②內部提升制

寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。內部提升制已經成為寶潔企業文化的顯著表現形式之一，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。隨著寶潔公司的成長而一道成長的員工的自豪感和主人翁意識保持了公司的凝聚力。

與內部提升制密切相關的另一項制度是寶潔的輪崗制度，即員工能夠在足夠的工作年限之后改變工作崗位，到不同的部門或者不同的區域繼續工作，即跨國輪崗或跨部門輪崗。在輪崗問題上公司會尊重員工的想法，并努力提供更多的機會來實現其個人選擇。

③人才支持制度

* 讓員工更自由：工作制度上的彈性和人性化是寶潔在人才培養上能取得成功的重要原因之一。目前寶潔采取上下班時間彈性化的管理方式，只要能夠保證從上午十點到下午四點的核心工作階段，具體上下班時間并無限制。另外，2007年起寶潔實施了“在家工作”政策，工作超過兩年的員工，在工作性質允許的情況下每周可以選擇一天在家上班?！皞€人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作一年以上的職員，可以因個人的任何理由，每三年要求一個月，或者每七年要求三個月“個人離開”。這些方針，在契合寶潔整體文化的同時，也在整個人力資源市場上領導性地創造了一種更具彈 性、更自由、更容易讓員工發揮創造力和想象力的氛圍。

*讓員工更主動：員工持股計劃作為股權激勵的一種，其實早已成為現代企業商業競爭的手段之一。早在19世紀末，寶潔公司就開始實施利潤分享計劃，2002年，寶潔中國計劃將這項員工福利項目引入，經過五年的努力，這項計劃終于在2007年年底獲批，并使得寶潔成為第一家獲此許可的外資企業。從2008年4月開始，寶潔在華的正式員工可以按自愿原則，選擇基本工資的1%—5%用于投資購買公司股票。員工持股作為寶潔的一項全球性計劃，提供給美國本土以外的寶潔員工，目的是幫助那些不在美國當地的員工購買寶潔在美國的股票，讓他們一同分享公司的成長。讓員工變得更加主動。

*讓員工更快樂：寶潔希望讓員工感受到工作的快樂，并且，快樂地工作。在寶潔內部設有水果吧供員工在空閑的時候就來這里購買。在下班之后，公司還在辦公區域的會議室舉辦瑜伽培訓等，員工可以免費參加，其他時間段依次安排有氧健身操、拉丁舞、街舞等。更有異常受歡迎的按摩室，讓員工在有的時候享受到完全放松的一刻。

*讓員工更溫暖：寶潔一直深信：只有照顧好員工，員工才能照顧好客戶。只有真誠地對待同事，才能創造好的工作氛圍，這一點，寶潔不僅提供了包括社會保險、商業保險以及公司的重大疾病支持項目在內的三重醫療保障以及高額的住房公積金和住房補貼等多項福利措施，更在公司內部形成互相幫助、共同進步的良好氛圍。

3.建立尊重知識的內部環境

①寶潔的宗旨：

為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。

作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

②寶潔的價值觀：

③寶潔的原則：我們尊重每一位員工

公司與個人的利益休戚相關

有策略地著眼于我們的工作

創新是我們成功的基石

我們重視公司外部環境的變化和發展

我們珍視個人的專長

我們力求做到最好

互相依靠、互相支持的生活方式 4.把知識作為資產來管理

知識測評：阿里巴巴

阿里巴巴（香港聯合交易所股份代號：1688）為全球領先的小企業電子商務公司，也是阿里巴巴集團的旗艦業務。阿里巴巴在1999年成立于中國杭州市，通過[2]旗下三個交易市場協助世界各地數以百萬計的買家和供應商從事網上生意。三個網上交易市場包括：集中服務全球進出口商的國際交易市場、集中國內貿易的中國交易市場，以及透過一家聯營公司經營、促進日本外銷及內銷的日本交易市場。此外，阿里巴巴也在國際交易市場上設有一個全球批發交易平臺，為規模較小、需要小批量貨物快速付運的買家提供服務。所有交易市場形成一個擁有來自240多個國家和地區超過6,100萬名注冊用戶的網上社區。為了轉型成為可讓小企業更易建立和管理網上業務的綜合平臺，阿里巴巴亦直接或通過其收購的公司包括中國萬網及一達通，向國內貿易商提供多元化的商務管理軟件、互聯網基礎設施服務及出口相關服務，并設有企業管理專才及電子商務專才培訓服務。阿里巴巴亦擁有Vendio及Auctiva，該兩家公司為領先的第三方電子商務解決方案供應商，主要服務網上商家。阿里巴巴在大中華地區、印度、日本、韓國、歐洲和美國共設有70多個辦事處。

對知識管理進行測評是為了更好地指導知識管理實踐。在國內外知識管理理論研究和實踐探索中，許多學者展開了多視角、多方法的研究，取得了較為豐富的成果。概括已有的文獻，大致可以歸類為四種視角，即知識管理績效測評視角、知識管理能力測評視角、知識管理水平測評視角以及組織智力資本測評視角。在采用的測評方法上，總的來說有：問卷分析(Questionnaire)、德爾菲法(Delphi)、關鍵成功因素法(CSF)、關鍵績效指標法(KPI)、目標管理測度法(MBO)和360度績效考核等形式的定性測度方法，以及類似復合DEA方法、AHP法、平衡計分卡法、人工神經網絡法、熵權系數法、模糊綜合評價法、灰色系統理論評價等定量方法。就評價指標的維度而言，大致有以下幾種劃分：智力資本理論一般分為人力資本、結構資本和關系資本等三個維度；知識管理理論的評價維度一般有內部結構、外部結構、知識員工競爭力之分，知識系統、結構資本、人力資本、技術資本、市場資本之分，知識管理重視度、基礎設施建設、人力資源管理、組織結構和文化、知識檢測評估利用、外部信息整合狀況之分，組織核心能力層、組織結構層、團隊知識層和員工內隱層之分，領導、組織、個人和環境之分，技術水平、勞動生產率、企業盈利能力、顧客滿意度、競爭地位之分，知識管理的過程、組織知識結構、經濟上的收益和效率的變化情況之分等等。

流程的6要素，我們可以發現流程具有以下特點：

目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以使是一次及時的產品送達，等等。

內在性：包含于任何事物或行中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一些列活動室怎樣的，流程為誰創造了怎樣的價值”。

整體性：至少有兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少有兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。

動態性：從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。

層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續分解若干活動。

結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。這些表現形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。