第一篇：清華紫光知識管理

清華紫光的知識管理

一、清華紫光的基本情況

清華紫光，現改名為紫光股份。紫光股份有限公司是主營信息產業的高科技A股上市公司，是清華大學為加速科技成果產業化成立的全校第一家綜合性校辦企業。

1988年，清華大學科技開發總公司成立，這是紫光的前身。1993年，公司更名為清華紫光（集團）總公司，確立“紫光”商號。

1999年，總公司發起設立清華紫光股份有限公司，同年11月在深交所成功上市。2000年，紫光股份創高106元股價，成為中國股市百元股王。2002年，紫光股份進行資產重組，成為主營信息產業的高科技公司。2006年，紫光股份順利完成股權分置改革，并更名為紫光股份有限公司。

紫光股份有限公司以“品牌、資源、資金”為發展支點，以“簡單、高效、健康”為管理思想，業務領域廣泛覆蓋信息產業的主流方向：形成三大業務群組――自 有品牌產品群組、自有技術應用群組、渠道增值分銷群組；突出五大板塊業務――信息產品、軟件集成、數碼分銷、通訊科技、智能交通。公司穩步實施大科技發展戰略，全方位進行科技經營、科技投資和科技支撐工作，力求以多樣化的產品、系統化的技術應用和服務，多層次、持續性地滿足用戶不斷增長的需求。

紫光是國家520戶重點企業、國家重點高新技術企業、國家“863計劃”成果產業化基地、中國電子信息“百強”企業，曾榮獲國家技術發明獎、創新獎以及名牌產品等上百項獎勵。

二、清華紫光知識管理實施背景

從1988年成立至今，清華紫光以技術含量高、附加值高的高新技術產業為主導，以知識的生產和傳播為主營業務，以清華大學雄厚的人才和科技基礎為后盾，走出了獨特的發展之路，成為一個典型的知識型企業。紫光源自清華，依托清華大學的綜合性人才和科技資源優勢，穩步健康發展，目前年產值已超過40億元。紫光以“承擔社會責任，推動科技進步”作為企業宗旨，并在清華校訓“自強不息、厚德載物”和紫光格言“文行忠信、恭寬敏惠”的指引下，構建校園文化與企業文化的完美結合。

在清華紫光，管理的概念已經上升到一種理性，即知識管理。知識管理應是每個企業競爭發展的起點，應是一個企業高效率開拓市場業務的基石，應是成功企業共同的選擇。而管理科學、管理體制、管理技術和管理工具，在當今的信息社會都要以人為本，以便于掌握為基礎。這一點已經體現在清華紫光的產品研發和日常的管理活動之中。在知識經濟條件下，企業要在內部實現網絡化管理，以充分發揮各種人才的積極作用，為企業內部知識共享創造條件。內部網絡的開通消除了不同階層員工之間知識交流的界面障礙，充分發揮了企業每一位員工的積極性和創造性，是信息以最快的速度在企業內傳播。同時必須建立強大的外部知識網絡，充分依靠社會各界的知識和力量。紫光集團在內部組織網絡化的同時，依托于清華大學的技術優勢，于各種咨詢公司、合作伙伴、專家學和建立了發達的知識網絡，挖掘外部網絡中的知識，為紫光的大發展提供了必要的知識儲備。

三、知識管理實施的方法與過程

1、發揮自身優勢，生產知識型產品

知識型企業最典型的特征就是產品能夠推動知識的生產、傳播或應用，促進知識的流動和增值。紫光集團利用自身的技術優勢和人才優勢，一直致力于開發適合中國國情同時又促進知識的生產、傳播和應用的高附加值產品。這些高技術產品中蘊含了大量的知識，是典型的知識產品。

第一，開發適合中國市場的產品。企業戰略和產品定位應建立在對市場深入了解的基礎上，紫光集團正是本著這一原則，在吸收國內外先進技術的基礎上，充分考慮中國的具體情況。從而開發出適合我國國情的、具有市場針對性的產品和服務。

第二，產品直接促進知識的生產、傳播和應用。作為高新技術企業，紫光集團的產品具有較高的技術含量和附加值，直接發揮了知識生產、傳播和應用的作用。另外，集團充分發揮自身的智力優勢，重點開發軟件產品和技術服務，以“軟”產品帶動“硬”產品，取得了很好的效果。

2、建立網絡組織，促進信息流通

第一，企業扁平化的組織結構有利于知識的管理。在知識經濟時代，導致企業產品與服務成功的關鍵原因是其中所攝入的知識含量。因此，一個企業的競爭優勢主要體現在人才上。清華紫光擁有一大批高層次的知識型人才，并把這批人才視為最重要的產略性資源，實施知識型管理。首先，清華紫光聚集了一大批知識型管理人才；其次，紫光集團的組織結構是極具知識經濟特色的扁平化組織，適于知識的開發和利用，極大的確保公司運作的敏捷性。

第二，孵化新企業，從事風險投資。清華紫光在很大程度上扮演著一種孵化器與風險投資商的角色，充分挖掘和發揮清華大學的科技優勢與人才優勢，將學校的科研成果源源不斷的轉化成現實的產業；同時，協助清華大學將現有的能夠和市場結合的科技成果進行轉化，使之產業化。應該說，清華紫光從一開始就具有風險投資的性質。

第三，豐富的技術信息源網絡，為商品化開辟了廣闊空間。第四，與其他企業合作，取長補短，共同發展。第五，廣泛的信息咨詢渠道和信息擴散渠道。

3、重視對知識資產的管理

在知識經濟條件下，知識資產是經濟增長的重要資源，因此加強對知識資產的管理、促進企業知識資產最大限度的增值，是企業在知識經濟條件下生存和發展的根本。紫光集團從成立之時起，就非常注重企業的知識資產管理，注重樹立公司的企業形象。紫光集團在知識資產管理方面具有以下三個特點。

第一，重視人力資源的管理和開發。第二，促進企業內部知識的流動和共享。第三，注重企業商譽的培育和管理。

四、評價

以上便是清華紫光企業實施知識管理的概況，當中有不少值得其他國內企業學習和借鑒的地方，當然也有一些不足之處，下面則是對紫光集團實施知識管理做法的分析與評價。

在知識的管理與應用方面，紫光集團擁有大量優秀的技術人員對商品進行研發和創新，使他們的知識商品化了。與此同時，清華紫光也著力于找準知識型產品的投放市場。由于清華紫光是屬于國產品牌，因此它所生產的產品也是致力于開拓國內市場，尋找適合中國市場的產品，這樣對產品的明確定位以及憑借這種“面向用戶復雜情況的知識開發”也使得清華紫光穩定的占據了國內市場。

紫光集團意識到了知識管理在企業發展中的作用，所以努力創造有利于知識傳播和共享的企業氛圍，加強對企業內部知識的管理。清華紫光集團在企業內部組建了一個比較成熟的知識網絡，在企業內部實現了員工的交流與知識共享，消除了不同階級員工之間知識交流的障礙。同時也建立了與外界共享知識的網絡，通過這個網絡，紫光集團員工能與企業外的咨詢公司、合作伙伴和專家學者進行溝通和交流，挖掘外部網絡中的知識，為紫光的發展提供了必要的知識儲備。企業內部之間、企業與企業外部之間的知識得到交流與共享才能使整個知識管理運作的順暢。

從知識管理的組織特點來看，紫光集團選定扁平組織結構，每個員工明白他們針對的目標是什么。可以使企業更是與學習和建立開創新思考方式，有利于員工發揮主動性，有利于縮短知識傳遞的時間和空間。管理層次的減少導致管理人員減少，可以大大降低成本，有助于實現工作內容的豐富化。同時也對開發員工潛能和發揮員工的創造性極為有利。通過設定有競爭性的可比較的目標，紫光的員工被激勵去發展新的技能，并努力與實現這些目標。

事物都是雙面性的，紫光集團在知識體系構建方面表現出了成熟與得當，但同時也存在一些瑕疵和需要改進的地方。

在知識管理的結構方面，紫光集團選擇了扁平化組織，雖然扁平化對一個組織的靈活性而言是很恰當的選擇，但也不可避免的會存在一些弊端，如管理跨度過大、決策點下移使得企業可能出現失控的危險，所以對紫光集團而言，應該采取一定的措施如建設企業的數字神經網絡，最大限度的發揮扁平化組織的優勢。

構建知識網絡當然是必要的，但不希望是在用一種工作中緊繃的狀態來進行知識的共享，知識的交流與傳遞最好是能在一種和諧、寬松的氣氛下進行。比如在公司開辟一個和下午茶的地方，員工在這里可以交流心得，互通感想，這樣更能促進知識的共享，這樣是在一種潛移默化的前提下把知識的傳播用一種很自然的方式傳達，傳達的效果也就不言而喻了。

紫光集團還要注意多培養高素質人才，保證自主研發的鏈條不至于脫節，也使知識的貫徹更具有流動性。不僅要注意企業內部的人員的溝通，更要加強與外部的知識溝通。多注意高校的全方位人才，為企業吸納更多有智慧的員工。也要多注意與其他企業甚至國外的企業進行更多的交流，互相學習與探討知識的管理方法，為成功實施知識管理奠定堅實的基礎。

案例來自于本課程教材。即《知識管理導論》 張潤彤、藍天編著

第二篇：清華紫光銀行票據事后監督系統解決方案

清華紫光銀行票據事后監督系統解決方案

背景

中國加入WTO后，各行業與國外同行的競爭將日益加劇，如何快捷、準確、高效地實現各行業日常業務的信息化，減少每筆業務的操作時間，快速保存原始信息，盡快實現各行業電子化已不容置疑。

票據憑證處理為銀行提供了科學而有效的管理，而票據憑證處理的流程體現了帳務過程的效率，嚴密性和安全性。

原始票據憑證經臨柜有關部門封包后送相關事后監督部門，事后監督先對憑證進行有效性審核，審核有不符合要求的憑證登記差錯，將通過的票據憑證錄入事后監督系統作為事后的流水與臨柜流水進行逐筆核對，然后根據事后的流水記載事后分戶帳、科目發生額、總賬，將事后的帳與臨柜的帳進行逐筆核對，有不符的記錄登記差錯表。監督完成后再將憑證分類封裝，送檔案管理中心管理。

長期以來，銀行檔案管理工作因管理手段落后而造成的一系列麻煩和困惑，一直困擾著銀行界，在票據處理方面，多數銀行仍停留在“人工分散處理+紙質庫房保存+人工查詢”的階段，成為阻礙金融電子化的薄弱環節。因此，建設“集中、統一、規范、高效”的電子化票據處理中心，已成為銀行亟待解決的問題。

北京文通信息技術有限公司憑借多年在OCR領域的絕對優勢，應用文通銀行票據自動錄入系統，結合銀行實際工作特點，和銀行業內系統集成商密切合作，推出——銀行票據事后監督解決方案。使票據處理達到“自動集中處理+電子安全保存+數據有效應用”的目標，不但保留了原始單據的圖像文件，而且對圖像文件進行識別后自動建立索引文件，進一步完成原始數據與單據的勾對工作，快速找出有問題的單據，并能根據建立的索引很快找出原始圖像，進行查詢和審核；能高效、快捷準確的完成事后監督的工作.系統概述

對于大型商業銀行以地、市級分行為單位，集中全轄業務檔案，采用中高速掃描儀，批量錄入文檔影像,根據銀行的具體需求可以選用不同檔次的掃描儀。

根據不同檔案的特點、規范程度及查詢需求，分別采用人工錄入、版面自動分類、條碼識別、精確要素識別等手段，為檔案影像建立逐筆精確索引或小批量精確索引, 可大大減少手工錄入的工作量。

在直轄市或省會城市分行，在本地建立電子檔案中心。以日期為單位，將檔案電子影像和索引數據刻錄并保存至光盤，放入大容量光盤庫中。銀行管理部門、業務部門、營業網點可通過網絡，在被允許的授權范圍內，訪問光盤庫，自動查詢相關的業務檔案影像。

其他地市級城市分行，可由省級管理部門牽頭，建立區域性電子檔案中心。地市分行完成檔案掃描以后，通過網絡，將檔案影像及索引數據發送到區域電子檔案中心，集中刻錄光盤，設置大容量光盤庫，集中歸檔存儲，自動受理來自轄內各分行的檔案影像查詢請求。該模式適應了當前國內銀行業由分散處理向集中處理發展的趨勢。

對于中小商業銀行，電子化水平起點高，數據集中程度高，網絡基礎好，為建立全行電子檔案中心提供了有利條件。

以分行為單位，集中全轄業務檔案，采用中高速掃描儀、平板掃描儀或攝像系統，批量錄入文檔影像。根據不同檔案的特點、規范程度及查詢需求，分別采用人工錄入、版面自動分類、條碼識別、精確要素識別等手段，為檔案影像建立逐筆精確索引或小批量精確索引。

在總行（或異地）建立統一的電子檔案中心。分行完成檔案錄入以后，通過網絡，將檔案影像及索引數據發送到電子檔案中心，集中刻錄光盤，設置大容量光盤庫，集中歸檔存儲。總行管理部門、業務部門、分行及營業網點，可通過網絡，在被允許的授權范圍內，訪問電子檔案中心的光盤庫，自動查詢并得到相關的業務檔案影像。該模式適應了當前國內銀行業由分散處理向集中處理發展的趨勢。

建立電子檔案中心以后，可充分發揮電子影像記錄準確、精度高、質量好、信息存儲量大、節省空間、規格統一的優點，便于信息交流、傳遞和收集，并可更好地保護原始檔案，減少因原始檔案保管不當而引發的潛在風險。

對部分重要客戶，銀行可開放查詢接口。客戶在授權范圍內，可自行訪問和查閱到自己的業務憑證影像。

系統結構：

系統功效：

提高檔案調閱速度

—— 在線查詢電子影像時間僅為手工翻找檔案的十分之一。

改善原始檔案保管

—— 原件可集中異地存放，安全更有保障。

提高內部工作效率

—— 檔案資源得到跨部門、跨地域的綜合利用。

提升客戶服務形象

—— 向客戶提供業務憑證在線自動查詢的增值服務。

錄入平臺：

錄入對象多樣：可錄入會計檔案、儲蓄憑證、信用卡資料、國際業務單證、信貸檔案、辦公文檔、電子帳表數據、電子文件等各個部門、各種類型、各種形式的檔案。

錄入方式靈活：可根據業務量，綜合采用中高速掃描儀、平板掃描儀、攝像等多種方式。錄入模式可選：可根據業務需要及地理狀況，選擇集中錄入、分布式錄入或兩者結合的模式。

索引處理平臺：

可以日期、機構、柜員等要素為單位，建立批索引。

可通過人工操作，為少量檔案影像建立精確索引；

對規范憑證，可采用OCR識別技術，自動提取要素，結合版面分類、條碼識別，建立精確索引。

利用OCR技術實現憑證重要數據的自動采集：

對那些重要的需監督的數據（賬號、金額等），利用OCR技術提取憑證中儲戶填寫的實際數據，與流水識別取得的臨柜帳務數據進行核對，生成待監督數據文件，提供給儲蓄事后監督子系統，進一步完成儲蓄的事后監督。本系統采用了國內首屈一指的文通OCR技術，技術成熟，系統已在多家銀行實際應用，性能穩定。

文通OCR技術識別引擎包括:

a.印刷體漢字識別引擎：識別印刷體（包括打印機打印出的字體）的漢字;

b.印刷體數字識別引擎：識別印刷體（包括打印機打印出的字體）的阿拉伯數字;c.印刷體英文識別引擎：識別印刷體（包括打印機打印出的字體）的英文字母；d.手寫體漢字符識別引擎：識別手寫體的漢字；

e.手寫體數字符識別引擎：識別手寫體的阿拉伯數字；

f.手寫體英文符識別引擎：識別手寫體的英文字母；

g．磁碼識別引擎：識別圖像中包含的E13B等常用格式的磁碼信息；

h．條形碼識別引擎：識別圖像中包含的EAN

13、Code

39、Code 128、UCC尼AN一128等常用格式的條形碼信息。

對銀行票據分類：

根據票據的圖像，自動判定該票據對應于何種業務類型、該票據為某筆業務的第幾聯等。對字符切分：

根據包含多個待識別字符的圖像或圖像區域，對其中的每一個待識別字符，自動分割產生只包含該字符的圖像區域。

文通銀行票據自動錄入系統為系統集成商提供模板編輯器：可以供系統集成商技術人員或最終用戶使用的圖形界面程序；利用該程序，使用者可以自行定義某種新票據類型的格式、待識別區域、待識別信息類型等；經模板編輯器定義后，屬于該票據類型的票據即可由文通銀行票據自動錄入系統自動進行票據分類和信息識別。

文通銀行票據識別系統為系統集成商提供SDK開發包，包括以下內容：

l）編程調用文通銀行票據自動錄入系統的全部功能所必需的編程接口、庫文件（Lm、DLL或OcX方式）等；

2）編程接口的說明文檔和示例程序；

3）供開發、調試使用的文通銀行票據自動錄入系統的可執行環境；

整個后臺自動處理快速有效：

單張憑證的后臺處理（包括條碼識別和OCR）時間最多1秒，流水識別的成功率基本達到100%，OCR的成功率達到90%以上。另外要提供手工補錄、特殊處理、重要憑證核對、重點監督等功能。

影像存儲平臺：

可根據業務需要，制定合理的存儲策略，建立在線、近線和離線三層結構：

在線存儲：磁盤陣列。查詢響應速度最快，適用于存儲查詢率高或近期歷史數據。近線存儲：大容量光盤庫。查詢響應速度較快，適用于存儲查詢率次高或中期歷史數據。離線存儲：盤片、檔案柜，須人工輔助。查詢響應速度慢，適用于查詢率低或存儲遠期歷史數據。

查詢平臺：

可通過局域網或INTERNET，實現多種組合查詢：

WEB查詢

多幅縮略圖查詢

人工輔助的傳真回復或E MAIL回復查詢。

通過上述工作，不但極大的減少了人工錄入的工作量，而且能將原始單據的圖像保存到光盤等大容量的存貯介質，長久地保存，既安全又方便，不需要再保留原始票據，大大減少了票據存檔管理的費用和紙張堆放的空間。不僅如此，還可以方便地建立索引，將票據的原始圖像調出來，按原來的格式恢復到計算機顯示屏幕上，可以方便的進行查詢，供復核或審核，達到事后監督的功能。

本系統已實際應用于民生總行，重慶工行，大連工行，蚌埠工行，長州建行，昆明工行等多家銀行，性能穩定。文通信息技術有限公司望與銀行業內系統集成商密切合作，共同推廣銀行票據事后監督系統。

第三篇：知識管理

知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心

知識管理的定義

知識管理（KM, Knowledge Management）是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

知識管理的重要性

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在于：

（1）競爭加劇

市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業和社會創造價值；

（2）顧客導向

企業要為客戶創造價值；

（3）工作流動性增強

雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；

（4）環境的不確定性加大

環境的不確定性表現在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；

（5）全球化的影響

全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

知識管理和內容管理關系

知識管理和內容管理究竟是什么關系呢？它們有什么樣的區別和聯系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什么時候實施知識管理和內容管理。

1、知識管理和內容管理的關注的對象不同

針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規范、程序文檔和數據等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的“內容”實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、數據庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。

2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理并不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，隨著發展的深入，必然交叉融合，最后內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟

第一步:認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括: ? 全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；

? 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；

? 評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點: ? 企業文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀； ? 知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

第二步:規劃

知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類 型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括: ? ? ? 從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；

制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；

在企業全面建立知識管理的理論基礎。

規劃階段的難點主要包括: ? ? ? 知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其它管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；

以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；

知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系，包括:生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業中其它部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。

重點:知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。

難點:知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。

縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。

第四篇：知識管理

江西農業大學

基于知識經濟時代下企業管理新模式——知識管理

摘要：知識管理是知識經濟時代的產物，在知識經濟的時代，企業生產經營的基本要素得到了修正，即企業生產要素除了勞動力、資本和管理外，還有一種獨特的、無限的資源——知識。我們可以預示，未來企業的發展必將從依靠資本積累轉向依賴于知識的積累與更新。而知識管理也必將作為企業管理的新模式，成為最富有發展前途的一種管理范式，企業管理理論也必將進入知識管理理論階段。本文從知識管理的內涵和產生原因，知識管理的特征以及企業有效實施知識管理的措施方面，對知識管理進行了概述和總結。關鍵字：知識經濟

知識管理

有效措施

1、背景

伴隨著信息革命的出現，一種嶄新的經濟形態——知識經濟應運而生。知識經濟是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。知識經濟時代的到來，對傳統的企業管理模式提出了挑戰，原有的企業管理模式越發表現出不適應高度網絡化、信息化和知識化的時代要求。在這樣的背景下，知識管理作為企業管理的一種新模式被提出來。這是一種新的企業管理模式，核心是對知識的管理。知識是企業能否在激烈的行業競爭中立足的基本保證，一個企業對知識的管理好壞直接影響著企業的生產經營狀況，因此明確企業現有的知識并找出知識不足之處，對企業管理有著至關重要的影響。知識管理是企業永葆青春和競爭力的根本保證，知識經濟時代的每個企業家和管理者都應該深刻的理解知識管理的概念，不斷創新不斷改進，真正切實的實施好知識管理。

2、企業實施知識管理的必要性 2.1 知識管理概述

知識管理就是通過有效利用積累的和獲取的知識，并對各種顯性和隱性先進知識進行連續性的動態優化管理，提高企業的創新能力和應變能力，以滿足企業現有和未來市場需求的一種過程。其實質是對企業中所有員工的經驗、知識、能力等因素的管理,實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，促使企業知識化，促進企業的不斷成熟和壯大。從狹義上來講，企業知識管理就是構建和發展企業的知識庫；從廣義上來說，就是以各種各樣的方式招攬知識人才，留住知識人才，鼓勵企業的所有員工不斷地學習新知識，建立員工之間的相互信任并且促進他們之間無隔閡地快速交流，促進企業各個部門之間的快速交流，從而將企業員工的知識內化為企業文化的過程。這個過程可以極大地提高企業的核心競爭力，幫助企業適應快速變化的市場環境，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

知識管理有三個明顯特征：一是時代性。知識管理是在知識經濟時代提出的關于對知識共享問題的管理，它具有鮮明的時代性。知識經濟時代知識的更新速度比以往的任何一個時代都要快，再加上計算機網絡技術的發展，信息化和知識經濟成為時代的主流，如何利用好知識使之發揮最大效力，成為每個管理學者關心的問題。二是知識更新的快速化。全球化和數字化、信息化的蓬勃發展，使得信息在全球內傳播的速度越來越快，尤其是互聯網技術的發展改變了原來人們面對面的溝通交流方式。三是以人為本，充分發揮人的主觀能動性。知識是由人創

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造出來的，因而作為知識管理主體的人應該充分發揮主觀能動性。在企業的日常生產中，員工是創造和創新的主體，應該充分發揮自身的創造力和聰明才智，為企業的發展做出應有的貢獻。2.2 知識管理的重要意義

在工業經濟時代，生產是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制市場和原料供應，以此來獲得較高的效率。在由工業經濟向知識經濟轉變的過程中，企業創新是企業在市場上獲得競爭優勢和提高競爭力的基本途徑，而知識資源成為企業提高生產率和增長財富不可替代的企業創新的主要源泉，企業的興衰成敗已不再單純取決于其擁有的物質資本，還在于對知識和有效信息的積累和運用。因此，知識管理作為知識經濟社會對企業核心資源的重要管理形式，對企業的發展起著非常重要的作用。

信息時代的背景下，經濟全球化已成必然。當前，中國企業面對的競爭對手也不僅僅是國內同行，更多的是競爭壓力來自全球同行的優秀企業。與那些跨國企業相比，國內很多企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、缺乏市場經驗等，但如果國內企業能夠充分利用知識這個杠桿，能夠把知識學好、分享好、管理好、利用好，那么就有可能用知識的優勢來彌補其他資源的不足，從而實現跨越式發展，提高企業的創新能力，使中國企業撕下“中國制造”的標簽，貼上“中國創造”的標簽。

3、知識管理戰略及措施 3.1知識管理的過程

根據美國施樂公司的調查，知識管理至少涉及10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資產。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。

知識是企業獲取持續競爭優勢的基礎，進行企業管理必須重視信息管理和以此為基礎的知識管理。知識管理一般包括以下幾個環節:(1)知識的吸收和創新。企業組織從員工身上吸取、整合知識形成組織知識是企業核心能力形成的基礎，現在越越多的人開始認識到從市場和顧客中挖掘知識是企業市場成功的關鍵，特別是隨著網絡的普及，人們的溝通可隨時隨地以很低的成本進行，企業可接觸到前所未有的信息量，從中吸收市場知識，使企業快速跟上、領導時代潮流，忽視這一點的企業將會被淘汰。應用舊知識進行創新也是企業成功的關鍵因素之一。(2)知識的維護和保護。知識是企業配置資源的基礎，企業必須通過適當的手段，如建立知識倉庫和檢索系統來充分利用已有的知識，并將部門的最佳實踐迅速傳遞擴散到整個公司。在追求企業內部知識共享的同時，也要注意對外界保護企業知識。(3)知識的傳播與共享。目前比較常用的兩種方式是推技術和拉技術，前者采用類似郵件的方式給員工提供學習材料和參考資料，后者一般通過檢索工具查找知識倉庫來實現。3.2知識管理的基本戰略

按照企業擁有的知識內涵以及對待知識管理的態度，可將知識管理戰略大致分為4類：

一、保守系統化戰略。這種戰略最大的目的在于“低成本”，知識的標準化、系統化是知識管理活動的重點。由于系統化的顯性知識有助于大量傳播，企業可將知識的再利用性與高復制性作為提高利潤水平的基礎。

二、保守個性化

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戰略。這是保護性最強的戰略，企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，進而構筑產業的進入障礙。由于內部知識具有隱性的屬性，不易被模擬或復制，所以其核心知識具有高度的戰略價值。

三、積極系統化戰略。這種戰略最常見的活動是對外部環境或競爭對手的情報搜集、分析和吸收、整合后加以系統化，存儲在數據庫中，以利于提高員工的工作能力與企業績效。

四、積極個性化戰略。這種戰略適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

3.3企業有效實施知識管理的措施

3.3.1企業應該對知識管理實行規范化、專門化和部門化的操作

在企業對知識進行管理過程中，企業可以設立專門的部門專門的員工對企業內部的顯性知識和隱性知識進行管理，使知識在企業內部能夠自由快速的流通。一般而言知識管理部門的主要職責是：1.了解企業內部信息溝通交流情況，找出迫切需要解決的地方；2.為知識共享和交流創造一個良好的環境，例如定期組織自由討論會、交流會，讓員工可以相互交流心得經驗；3.了解企業內部信息需求狀況，并請示領導找出相應的解決辦法；4.完善企業內部的信息溝通網絡，使得信息能夠自由順暢流通；5.定期對知識進行整理更新，保證企業內部知識庫能夠隨時更新，同時還應該及時收集整理員工創造的新知識、新生產工藝。3.3.2企業在知識管理過程中應該不斷吸引和激勵優秀人才

企業應該建立規范有效的薪酬激勵制度，充分調動優秀人才的積極性和創造性。人才尤其是關鍵人才是企業知識創造的主體，他們的積極性直接決定企業的發展，因此在知識經濟時代的今天應該實行有效的激勵制度來激勵優秀人才。從個人層面來說，盡管個人激勵計劃有很多類型，但所有的計劃都應該與個人的績效掛鉤，這樣的優點是員工能夠容易的看到他們所做的和他們所得的之間存在的關系，從而多勞多得的現實會激勵員工努力工作。當然，對優秀人才的激勵還應該采取多種激勵措施，如年終分紅、管理人員的股票期權計劃以及收益分享計劃和利潤分享計劃等。

3.3.3企業在知識管理過程中還應建立與知識管理相適應的組織結構

隨著經濟的發展，傳統的金字塔式的傳統組織結構已經不能適應企業發展的需要，相應的由于知識經濟時代信息流動快、知識需要共享的特點，組織的結構問題就成為了知識管理中需要解決的問題了。為了使知識能更快的共享，組織應該建立扁平化的組織結構，減少管理層次縮短管理幅度，以方便知識的上傳下達。扁平化組織結構的優點還有它可以給更多的人提供信息共享的平臺，大家在同一個層次上來進行信息的自由交流和溝通，而不必為繁瑣的管理層次所累。隨著扁平化組織結構的建立，在企業內部會形成一個學習型的組織，在這樣的組織中員工作為個體的重要性更加突出，彼此之間互相依賴互相共享，每個人都依賴彼此的能力，所以大家主動學習的動力更加強了，大家都為了一個共同的目標和共 同的愿景而努力學習進步，并且為之奮斗不已。組織中的團隊學習也變得越來越受歡迎，企業文化中形成了良性的學習氛圍，企業的競爭優勢也將因此而變的持久和強大。因此，企業應該在知識管理過程中不斷改進自身的組織結構，使之能更好的適應知識管理。

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參考文獻：

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第五篇：知識管理

申報職稱論文

基于知識管理的人力資源管理 在電力設計企業中的應用

周樹高

林琳

摘要：本文闡述了基于知識管理的人力資源管理方法，并用實證的方式，介紹了這一方法在某電力設計企業的應用過程和實施效果，充分論證了這一方法的實用性和有效性，對電力設計企業或其他類似企業在運用基于知識管理的人力資源管理方法提供了借鑒與參考。

關鍵詞：電力設計企業 知識管理 人力資源管理

1、引言

近年來，隨著電力建設的投資的不斷加大，電力設計企業工作量也相應增加，電力設計與管理人才短缺成了電力設計企業面臨的共同難題。有些電力設計企業不惜出高價通過各種渠道網羅電力設計與管理人才，但也收效甚微。這種供需的不平衡，為電力設計與管理人才的流動提供了空間。與此同時，隨著電力設計企業的改制不斷深入，新一代的電力設計與管理人才已不同于他們的父輩，他們與企業之間 的連結不再那么緊密，他們也在不失時機地為自己尋找更好的發展機會，造成當前電力設計企業的人才流動比以往大很多。

因此，大多數的電力設計企業都在想辦法保留住他們的核心員工，但成效各不相同。事實上，很少有企業能夠完全保留住他們的核心員工。2008年1月1日即將實施的新《勞動合同法》更趨于保護勞動者的利益，顯然，企業想以合同的方式堵住員工的流出已不太現實。因此如果企業能夠辨別出哪些員工掌握著重要的知識，留住他們或者是至少在他們決定離開之前能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優勢。這就需要運用基于知識管理的人力資源管理方法才能更好地完成電力設計企業的人力資源管理工作。

2、知識管理的定義

知識管理作為一個新生事物，目前還沒有一個被普遍認可的定義，“知識管理（Knowledge Management，KM）”一詞來自于美國管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）的一句話。現在世界上共有上百種知識管理的定義，這里將較有代表性的列舉如下：

巴斯（Bassi）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。

美國生產力和質量中心（APQC）認為知識管理應該是組織一種有意識采取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。我國著名學者烏家培教授認為：“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連接起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢。”

對于知識管理的定義，可謂仁者見仁、智者見智，綜上所述，本文認為，“知識管理”應是以“知識”為中心，以信息為基礎，以員工之間互相學習對方的知識為目標，將“知識”看作是企業的一種永久性資源的管理思想。簡單說，“知識管理”就是企業的管理者在企業管理中使其集體的知識與技能永久保留在企業之中，并發揮最大效用的過程。

3、基于知識管理的人力資源管理方法

人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理內容包括：人力資源的分析與評價、人力資源的開發與干預、人力資源的控制和激勵。人力資源管理的功能包括：人力資源的獲取、人力資源的保留、人力資源的發展、人力資源的協調。

基于知識管理的人力資源管理方法是指運用知識管理的原理，在人力資源管理當中重視“知識”的作用，不單單是以單個個人為核心，而把工作對象擴展到人、知識、系統和企業整體，使企業建立在“知 識”之上，而不依附于某一兩個重要的人或個別的小團隊，由此而形成企業的核心競爭力，這種核心競爭力不會因為某一兩個重要的人或個別的小團隊的離開而消失，只要保持知識管理下的系統正常運行，企業就能基業長青。

知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其一，知識管理理念分為企業制度和企業文化兩個方面。企業制度包括確立企業的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業文化包括企業共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作和學習。其二，知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識和應用有機整合。知識管理的軟件對應的是知識管理系統，它是一個建立在管理信息系統基礎之上的實現知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統，通過文件管理系統、群件技術、搜索引擎、專家系統和知識庫等技術工具，使企業顯性知識和隱性知識得到相互轉化。構筑完備的知識管理系統絕不是上一套知識管理軟件那么簡單，而是企業文化、機制、工作流程、工作方式、技術手段、運營模式的一次系統變革。其中，尊重知識、善用知識，形成開放、創新、學習型的企業文化是一切行動的出發點。

綜上所述，在基于知識管理的人力資源管理的5 項關鍵是： 1）根據企業的人力資源管理戰略，制定企業的知識管理戰略，建立 知識創新激勵機制，塑造知識共享的文化氛圍；

2）在企業中設置知識主管部門，專門負責知識管理工作，完成知識的積累，形成珍貴的文獻資料，實現知識的模塊化和標準化； 3）與企業的業務流程相結合，完善相關的制度，調整企業知識結構，促進企業的規范化；

4）在人力資源管理當中，建立企業的知識管理系統，使企業的知識在企業中生產、交換、整合和內化；

5）對基于知識管理的人力資源管理方法制定恰當的評價方法和原則，以利于該方法的持續改進。

4、該方法在某電力設計企業的應用過程及實施效果

筆者在某電力設計企業的人力資源管理實踐中，運用基于知識管理的人力資源管理方法，取得了良好的效果。現對這一方法在該電力設計企業的應用過程及實施效果闡述如下：

某電力設計企業成立于2004年7月。成立之初，公司就制定了創建科技型、高效型、專業化的電力設計企業的目標。并依據此目標，制定了相應的“以人為本”的人力資源管理戰略，實行“五不分”的用人政策，即不分年齡、不分南北、不分男女、不分學歷、不分身份、只看品德、能力、水平與貢獻。與此同時，公司制定了自己的知識管理戰略，形成了公司的管理信息系統，注意電力設計專業知識與電力設計企業管理知識的積累和沉淀，注意塑造知識共享的文化氛圍。公司專門成立了信息檔案部，用以搜集和儲存公司的科技專業檔案和有關管理流程檔案并制定了相應的科技檔案和管理檔案的管理制度。在該企業的人力資源管理的實踐過程中，公司注重從知識管理的角度對人力資源進行分類。把當前的人力資源分成四類：重要知識的持有者、問題的解決者、導師、中間人。

重要知識的持有者是指擁有公司所依賴的專業知識和信息的員工。包括直接從事電力設計的業務骨干人員、經營計劃工作一線的經營骨干人員等。

問題的解決者是指為重要知識的持有者提供支持和工具的員工。公司內部為電力設計直接提供計算軟件和工作平臺的技術人員，他們可以為問題找出更好的解決方案。

導師是指在公司中的影響力的人員，他們往往具有指導別人的能力、政治頭腦及溝通技巧。

中間人是指可以把兩個看似沒有關系的兩種工作或單位聯系起來的人。他們可以穿梭于不同的單位之間，為之穿針引線，促進一些看似辦不成的事情獲得成功。

對于第一、二種員工，公司按照薪酬市場化的原則，提供更有競爭力的薪酬，在盡量提高員工的待遇的同時，公司按照質量、職業安全健康和環境三標管理體系貫標的要求，盡量把有關的可以程序化的工作以書面的形式記錄下來，并且發布作業指導書。這樣公司就能夠在新員工引入后，按照作業指導書來指導作業，對于已經有了一定的專業知識的人員都可以按照作業指導書的程序很快地熟悉工作。與此同時，公司還因此獲得了額外的好處――于2005年12月通過了ISO9001、OHSAS18001及ISO14001體系三標認證。對于第三、四種員工，公司大膽任用，破格提拔，以盡最大的可能保留住他們，與此同時，這種影響力和關系的處理盡量地掌握在公司高層和中層當中，并且有所輪換，即使在高層當中有所變動或者極個別的高層的離開，也不至于某個方面的知識的缺失。

公司為了便于知識的共享和企業文化的融合，建立了內部網站、OA等信息交流平臺。對于管理流程，形成了項目作業系統、互提資料系統、合同管理系統、電子圖檔系統、項目信息系統、項目管理系統、績效考核系統等多個自行開發的系統。這些不僅方便了員工對知識的共享，互相學習和了解對方的工作，也起到了保留現有員工和即使在個別員工離開后也不至于出現系統銜接不上的問題。

公司每年不少于兩次的定期管理評審，對于公司的人力資源管理情況進行定期評價，持續改進基于知識管理的人力資源管理方法，使得這一方法地公司內運行實用有效。

通過這一方法的運用，公司在幾乎白熱化的電力設計企業人才競爭中站住了腳跟。公司人員由成立初期30人，經過兩年的發展，如今已有170多人，所擁有的設計資質也從成立初期的暫定丙級升為乙級，經營業績從區內走向區外、公司產值從幾百萬發展到幾千萬，利潤翻了好幾番。雖然公司有過幾次骨干員工的離職，但對公司基本沒有造成任何不利的影響，充分證明了公司采用的基于知識管理的人力資源管理方法的有效性。

5、結束語

電力設計企業都在努力發展自己的人力資源政策以減少人員的 流動，其實，更應該注意的是，對于不可避免的人員流失，應該做好如何保留員工與企業相關的知識的計劃，運用知識管理的原理，做好核心員工流失前的防范工作，以提高企業的競爭優勢。基于知識管理的人力資源管理方法對于人力資源的獲取、保留和開發提供了一個新的思維，并已在某電力設計企業中得到了成功的應用，可供電力設計企業或其他類似企業借鑒與參考。

參考文獻：

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（作者單位：廣西泰能工程咨詢有限公司 廣西南寧 530023；廣西電視臺 廣西南寧 530022）