第一篇：地產企業成本管理之行業現狀

地產企業成本管理之行業現狀

地產企業是屬于資金密集型和知識密集型的企業，在項目運營的過程中如何能夠保證利潤最大化，是每一個當老板的都需要首先考慮的問題。我們都知道“利潤＝收入－成本”，地產企業在外部市場環境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了一切，這個時候很少有人會去關注成本的問題。但是市場不可能永遠火爆，當國家宏觀調控、市場形勢發生變化時，銷售出現了問題，“房子不好賣了！”，企業的利潤也就隨之下降，在這種情況下，企業則不得不去控制成本，提升管理水平，以維系經營。如果所有的老板都是這個時候才去關注成本管理，就大有“亡羊補牢”的感覺。管理“高桿”的企業在很早以前就預知到行業風險，盡早開始了練“內功”的工作：調整組織架構，加強內部流程管理，從自身找問題，而成本管理則是重中之重。那么目前地產行業成本管理普遍存在的問題是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少體系

地產企業需要“成本管理”！這一管理思想和口號很早以前就被

業內的專家提了出來，并且也在行業內產生共鳴，達成共識。而地產公司做的真實情況又是怎樣呢？

首先，缺少組織架構支撐，欠缺成本管理意識。許多地產公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負責成本工作，有些公司是由財務部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預算等相關部門負責。可以看出，這些地產公司從組織架構上難以支撐“項目全成本”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說的地產公司成本管理的流程就是：什么時間做目標成本？如何控制已發生？如何獲取項目的動態成本？當成本出現異常后，如何進行調整？可以理解為“目標成本－已發生成本－動態成本－調整成本”。從通用管理思想上看，上面的一個過程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。許多地產公司在成本管理的開始，根本沒有“目標成本”、“動態成本”概念，當然就更別說形成這樣的成本管理的流程體系了。

結合上面這樣的管理流程，需要每個環節都有相應的控制“方法”與“手段”，比如什么時間形成目標成本？成本如何分攤與歸集？什么樣的情況下調整成本？如何調？等等。而現狀是許多地產公司在以上的每個環節，均缺少行之有效的管理方法與手段。

再次，經驗難沉淀與復制。由于缺乏成本管理體系，許多已開發的項目經驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產公司來講則是重大的損失。再加上地產公司人員流動頻繁，人員的流動更加劇了這種知識的流失。直接的現象反映是，許多地產公司項目開發已經有很多年了，而每當再開發新項目的時候，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。

同時，從成本管理的角度看，已完工項目的成本情況，對新項目成本測算是非常有指導意義的，很多公司都逐漸意識到了這個問題，但始終缺少有效的方式與方法。

最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。我們知道成本管理崗位屬于較為新型的管理崗位，是地產企業隨著精細化管理后，逐漸分離出來的管理崗位。該崗位不像“造價工程師”那樣能夠有“科班”出身，一般都是從其他崗位轉過來的，如：工程概預算、財務等。既然是“全成本”管理，那么就要求這個崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設計、工程造價、營銷管理、財務等。早些年的地產公司具備這樣能力的，不是老板，就是曾經做過項目的副總裁等，他們一般都具備豐富的項目管理經驗，并且在實戰中歷練過?？蛇@樣的人在地產公司里面是少之又少的稀缺“資源”。

這些從一個側面也說明地產企業欠缺“有經驗”成本管理、項目管理人員，如不能夠很好解決這個問題，將會成為企業未來發展的瓶頸。

二、合同過程管理不到位，變更難以控制

地產公司對合同的管理是兌現成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產公司即開始了合同的管理工作，如何能夠把合同管好，執行好是一門學問。那么現在地產公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏規范化管理。規范化管理主要從兩個方面理解：一是，“合理”的簽訂合同；二是，合同的分類授權與審批。什么叫“合理”的簽訂合同？以前許多地產公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，不為“后事”著想。簽的時候很方便，到合同執行過程中，成本拆分的時候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少個項目的多少個科目中去，工作量巨大無比，且易出錯?？梢娺@是地產公司由于缺少成本意識，沒有清晰定義合同簽訂的規則與要求，導致其職能部門簽合同時沒有章法可循。

缺少合同分類授權與審批機制。合同分類不同、金額不同，其負責的部門不同、授權不同。地產公司需要清晰化定義授權、責任體系，建立預警、審批機制，以保證合同簽訂的質量。而這塊，不同地產公司的管理水平參差不齊。

其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個方面：一是，時效性強；二是，難以及時測算。許多現場簽證均有時效性強的特點，現場變更一旦需要發生，現場工程經理就得決策做或不做，做了成本就

進去了，不做工期就可能會延遲。同時，變更發生前往往是無法精確測算其成本的，只有等到變更發生后才可以。這就會導致變更測算只能事后進行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風險。而有些地產公司管理更加粗放，變更發生后也不及時測算成本，等到結算時再進行“算總賬”，這就對成本管理帶來了更大的風險。

最后，付款管理效率底。如果你問那些施工單位：“地產公司最大的問題是什么？”，他們都會反映地產公司付款周期長，效率低，有時有故意拖欠款項的嫌疑。不排除有些地產公司確實故意如此，但更多的情況下是地產公司內部管理的問題導致的。地產公司是資金密集型企業，如果前期不做好款項的預備工作，付款時沒有計劃和節奏，難免會出現周期長，效率底的情況。再加上層層的審批機制又沒有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、資金管理缺乏手段與方法

如果你問地產公司最缺的是什么？無一例外的會告訴你是“資金”。但是不是“錢”越多越好呢？不是的。錢多了放著不用，要交“利息”，錢少了不夠用，項目就得“停工”。錢只有滾動起來才能生錢，也就是將資金進行合理的運用，保證其有效流動，才能發揮其最大的作用。

而現在地產公司普遍情況是資金管理水平不高，缺乏計劃性。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很

粗，無法起到參考作用。在項目的執行過程中，進度計劃經常會發生調整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望能夠做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發力。

綜上所述，目前業內的地產企業成本管理水平不高，真正能夠將成本、合同、資金三條主線全面、高效的管理起來的公司少之又少。而讓我們欣喜看到的是已經有許多地產企業意識到這個問題，并在積極進行管理變革，提升管理水平。在這個時候，其為了能夠將管理思想真正落到實地，許多企業選擇了在內部推行信息化管理工具。我們都知道一個行業信息化管理水平越高，就標志著這個行業管理成熟度越高。所以地產行業信息化管理是大勢所趨，也是地產企業提升其管理水平的必經之路。

第二篇：煤礦企業材料成本管理之班組材料成本管理

煤礦企業材料成本管理之班組材料成本管理

摘要：煤礦企業區隊材料員應是家庭紅管家,不但要懂材料管理，還要會算帳，算好帳，更要給本單位直接管理者當好參謀。只有全員抓成本管理、全面抓成本優化，落實責任，才能讓職工參與到成本管理中、從而達到降低成本的目的。

關鍵詞：煤礦企業；成本管理；獎優罰劣

材料成本管理是煤礦企業成本管理的重要內容之一，材料成本在煤礦企業成本中占有非常顯要的位置，煤炭企業的大多數材料主要是用于原煤生產，材料消耗投入很大，使用這些材料單位以及人員就是采掘區隊和井下員工。為此，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業材料成本控制管理中不可小視的重要問題。目前就怎樣做好基層材料成本控制管理來達到降低企業的成本，提高企業經濟效益的目的談幾點粗淺的認識。



一、健全各項規章制度，加大考核力度，切實做到獎優罰劣

要提高成本管理的實效性，嚴格落實各項制度，根據各單位的生產實際，對采、掘、機、運、通各個專業的設備材料、電耗等指標進行層層分解，從公司領導到每一個部門管理人，每人肩上有擔子和指標，并制定考核文件。防止只打雷不下雨現象，確保扎扎實實抓管理，對管理好的區隊、管理好的材料員進行表揚，重獎，對工作管理差、不重視的，材料浪費嚴重、超支超耗、材料私用的堅決重罰。



（一）著手計劃材料成本的制定。材料成本的規劃，除開單位要求考核基層區隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據計劃，一定要確保在安全生產及工程質量的前提下，結合現場實際急安全的質量進行要求規范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產的需要，又能合理規范的使用材料，減少材料投入，節約材料陳本。

煤礦企業所消耗的材料品種復雜繁多，即使是同一個區隊，其消耗水平、設備狀況、運量等因素不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據，確保其可操作性。



（二）嚴格材料實際消耗的考核。對生產區隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產歸口材料兩部分，凡生產區隊的材料消耗，非生產歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區隊的管理考核，使區隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術優勢促進材料管理。



（三）落實獎罰兌現。班組實際工作量與質量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，如果不做好考核實施這一步，班組材料成本控制規范化管理就會淪于形式。為此，實施考核材料成本節超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節超獎罰情況。



二、提升基層材料員主人翁意識，加強對基層材料員的管理

在材料成本管理上，煤炭企業對基層材料員的重視程度不夠高，特別是在分析材料成本升高原因時，常常僅從材料采購上抓質量、生產消耗上找原因，但對區隊材料核算的管理卻重視不多，基層核算員的配備數量的也并不多。這無疑讓大家感受到到材料員的任務就只不過是在領材料與發材料的范疇內，而發揮不出基層材料員真正的作用。因此，要提升基層材料員主人翁意識，加強對基層材料員的管理。



（一）強化基層材料員成本意識教育。增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

應當在每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節超原因；總結節支降耗和材料考核的經驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務進行解決落實，保證定額成本管理的深化發展和存在問題得到及時解決。



（二）明確職責，建好臺賬。材料員要確保材料臺帳能夠反映當天情況，便于分析于核實計算，以便班組及時準確了解當天材料的消耗，從而便于及時發現、解決管理中存在的弊端，并且進一步相關統計材料的基礎工作。如制定材料成本管理的制度和辦法、建立健全各種原始記錄、材料消耗定額管、管理臺帳和報表、將材料裝訂成冊，以便備查與從中吸取經驗教訓。

第三篇：地產成本管理學習總結

.頁眉.地產成本管理學習總結范文

學習了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個資料是比較好的，很實在。如果前2天學習的是一些基本知識，那么今天開始進行到了房地產領域的知識。先回顧下地產公司的成本控制。

地產公司的成本分類6個大大部分。

1、土地成本；

2、前期費用；

3、工程成本；

4、營銷成本；

5、管理成本；

6、財務成本。

按照中海的分法我覺得還是不錯的。

1、土地成本；土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。

要點是三個：拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點是3個：爭取盡可能的優惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發展商轉讓（掛牌交易）的地塊：要點是2個：在地理位置、區位環境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉讓方進行協商，延長付款期限，降低資金成本。

3）公開招投標或拍賣地塊：要點是3個：加強分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權部門的公關工作。中標后爭取對我司土地開發、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

頁腳..頁眉.中海地產土地成本管理的主要責任部門為投資發展部。

2、前期費用；（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及

可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：

1）采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計

費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

中海地產設計費的管理責任部門為設計管理部。

3、工程成本；（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、配套

成本等構成。主要通過以下具體措施來控制分項成本：

1）在項目前期盡早確定合理的成本控制目標。

2）成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分。

頁腳..頁眉.3）在工程分項和材料采購過程中，堅持三堂會審、貨比三家，最低價中標的原則。

4）加強對投標單位的議標制度。

5）充分進行建材市場調研，6）設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。

7）完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引致的費用調整是工程成本控制的重點和難點。

分項工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發展部。

特別要強調的是，近年來，在財務系統的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

4、營銷成本；（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用

，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點：

1． 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。

2． 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本。

3． 降低媒體發布的折扣點。

營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。

頁腳..頁眉.5、管理成本；（約占項目總成本的2-3%左右），是指公司、項目部為組織和管理項目開發

經營活動而發生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開

發間接費進行監控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。

6、財務成本。財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分項商工程款的方式也可以降低財務成本。

以上我覺得還是比較全的。

明天開始就正式分析地產公司成本管理的細節。尤其是2個內容。建設工程的成本管理。設計階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產全項目的成本和融科的動態全成本的學習作為結束吧。但愿這個周內學習的完。

頁腳.

第四篇：地產成本管理學習總結

學習了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個資料是比較好的，很實在。如果前2天學習的是一些基本知識，那么今天開始進行到了房地產領域的知識。先回顧下地產公司的成本控制。

地產公司的成本分類6個大大部分。

1、土地成本；

2、前期費用；

3、工程成本；

4、營銷成本；

5、管理成本；

6、財務成本。

按照中海的分法我覺得還是不錯的。

1、土地成本；土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。

要點是三個：拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點是3個：爭取盡可能的優惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發展商轉讓（掛牌交易）的地塊：要點是2個：在地理位置、區位環境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉讓方進行協商，延長付款期限，降低資金成本。

3）公開招投標或拍賣地塊：要點是3個：加強分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權部門的公關工作。中標后爭取對我司土地開發、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

中海地產土地成本管理的主要責任部門為投資發展部。

2、前期費用；（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及

可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：

1）采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計

費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

中海地產設計費的管理責任部門為設計管理部。

3、工程成本；（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、配套

成本等構成。主要通過以下具體措施來控制分項成本：

1）在項目前期盡早確定合理的成本控制目標。

2）成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分。

3）在工程分項和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。

4）加強對投標單位的議標制度。

5）充分進行建材市場調研，6）設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。

7）完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引致的費用調整是工程成本控制的重點和難點。

分項工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發展部。

特別要強調的是，近年來，在財務系統的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

4、營銷成本；（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點：

1． 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。

2． 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本。

3． 降低媒體發布的折扣點。

營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。

5、管理成本；（約占項目總成本的2-3%左右），是指公司、項目部為組織和管理項目開發

經營活動而發生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開

發間接費進行監控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。

6、財務成本。財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分項商工程款的方式也可以降低財務成本。

以上我覺得還是比較全的。

明天開始就正式分析地產公司成本管理的細節。尤其是2個內容。建設工程的成本管理。設計階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產全項目的成本和融科的動態全成本的學習作為結束吧。但愿這個周內學習的完。

第五篇：質量成本管理現狀

關于企業質量成本管理的思考

一、質量成本管理概論

（一）質量成本管理的內涵和外延

質量成本是企業為提高產品質量而支出的各種費用，以及因產品的質量問題而發生的損失費用。質量成本按其核算內容范圍的寬窄，可分為廣義的質量成本和狹義的質量成本。我們這里所說的質量成本，是指狹義的質量成本。其按經濟內容劃分，可分為四大類：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。

質量成本管理是一門邊緣學科，它涉及成本管理、責任會計、企業質量管理等多個相關領域。經過幾十年的發展，現代質量成本管理已形成完善的理論體系及實踐管理方法。

質量成本管理是指企業通過對質量成本的整體控制而達到產品質量和服務質量的保證體系。企業為了改進和提高產品質量, 減少質量損失, 增加質量收益, 就必須樹立質量成本觀念, 加強質量成本管理。

（二）加強質量成本管理的重要性

1、提高質量可以節省大量的費用，從而增加利潤。質量提高了，廢品損失、返修費用、以及因質量問題而使本工序停產所發生的損失減少了，也降低了三包損失、派遣人員赴外地檢修產品所發生的費用，以及因質量問題所發生的降價損失。

2、提高質量可以防止低收入。如果企業的競爭對手正在改善其產品的質量，而企業本身卻沒有在提高質量方面進行投資，其可能的結果是該企業的市場份額和收入下降。因此，提高質量的目的在于防止低收入，而不是產生高收入。

3、提高質量能夠提高公司的聲譽和與顧客的關切度，從而能夠提高企業未來的收入。如Ｍotorola公司由于產平質量的提高，從而增加了顧客的滿意度，在８年的時間內，它的收入增長了380%，利潤增長了800%，股票價格上漲了600%。

4、提高質量可以履行企業的環境保護責任。1994年國際標準化組織公布了有關環境管理標準的ISO4000，該標準的目的在于引起企業對環境目標的注意，并發展：

（1）環境系統以改善組織的活動、產品和服務對環境的影響；

（2）環境審計和績效評估系統以對組織完成環境目標的活動進行評價和反饋。

二、質量成本管理的現狀

目前，我國質量成本管理的現狀是，我國在產品質量經濟性方面，實際存在著兩種傾向：一種是忽視產品質量，產品的廢品、次品率高，不僅造成社會財富的極大浪費，甚至使消費者蒙受損失；另一種是不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，脫離實際需要，規定了過高的內控標準，對產品某些次要性能實行高

精度、高標準的要求，其結果必然導致成本上升，經濟效益受到影響，從整體來看，也影響到社會效率。具體問題如下：

（一）對質量成本與產品質量水平之間關系的錯誤理解

大多數企業認為，要想提高產品質量水平，就要多付研發費用，培訓和提高工人的技能，加強質檢工作，多耗用檢驗工時，還要增加破壞性試驗，多消耗材料、能源。因而，產品質量水平越高，質量成本水平也就越高，相應的產品成本也越高。因此，很多企業為了降低成本，對產品質量把關不嚴，使劣質產品流向市場，損害消費者的利益，也危害企業的聲譽。但事實上，當產品質量水平越來越高時，預防成本和鑒定成本也上升，而內部損失成本和外部損失成本等卻會下降。在產品質量穩定提高以后，消滅了費次品，減少了返修工時，就會降低產品的成本。

產品質量水平也不是越高越好，重要的是能滿足消費者的需求，在關注產品質量的同時一定要重視企業的經濟效益和社會效益。

（二）忽視了產品設計階段的質量成本管理

國際質量標準ISO8402 定義產品質量“是產品或服務反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性總和”，這種“滿足”又可以分為兩類，其一是產品設計所做到的滿足消費者的需求程度，稱為“設計質量”；其二是產品與其設計要求一致程度，稱為“符合質量”。當前流行的觀念是“質量成本的對象是產品的符合質量”，而忽視了產品的設計質量對產品質量成本的影響，實際上，企業根據顧客期望形成產品或服務的功能性規格，并通過設計把功能性規格轉化為設計規格。因此全面了解顧客期望是設計出顧客滿意產品的關鍵，而顧客期望一般是通過市場調研所獲得的，在對“全面質量管理”的調研中，人門發現“設立了專門市場調研部門的企業遠低于設立了產品開發計劃部門的企業比例，差距達 20 個百分點”。市場調研工作的疏忽，導致了產品設計質量低下，具體表現為產品性能不能達到顧客的期望即“產品設計質量不足”及產品的質量遠遠超出了顧客的期望即“產品設計質量過剩”，兩種情況都會導致產品離開了企業之后，顧客維持“過剩質量”或因“質量不足”而額外支付成本，從而導致企業產品信譽損失，增加隱性成本。因此在產品設計階段，既要全面滿足顧客的需要，又不能盲目增加功能，應當尋求產品質量與顧客滿意之間平衡點。

（三）忽視企業全員質量成本管理

為了加強質量管理，企業都設立了質檢部門，對出廠產品質量把關，同時由質檢部門或會計部門對企業質量成本進行核算。基于這樣一種管理格局，許多人認為質量成本管理是質檢及會計部門的職責。而事實上，代寫碩士論文產品是由人制造的，高質量的產品是高素質的人制造出來的。因此，產品質量取決于工作質量，如果在產品設計質量確定的情況下，產品合格率將主要由工作質量決定,即工作的準確率將是產品合格率的保證，而工作由多個工作過程構成，每個過程又由多項工作活動和動作構成，人所做的每一個動作，他的完成往往是由人的意

識控制，員工質量意識強、素質高，工作動作完成的質量就高。由此可見，企業質量成本的形成是企業許多部門共同作的結果，在質量成本控制中，應將企業全體員工、特別是與產品質量成本相關的設計部門、生產部門及銷售部門、售后服務部門成員作為成本控制的主體，在對員工進行優質獎勵、劣質懲罰的同時，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，使保證質量的同時將努力降低質量成本成為職工的自覺自愿的行動，從而降低企業內外部失敗成本。

三、如何有效地實施質量成本管理

對于獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在實現扭虧、擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。下面，談談關于開展質量成本管理的幾點建議。

1、轉變觀念 走出誤區

對獲證企業來說，“取證”是參與市場競爭的“護照”，是促進企業管理上臺階的手段，但不少企業是為“取證”而“取證”，未從本質上認識到“取證” 的目的是以適宜的產品質量參與市場競爭。這是導致“質量體系說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的根本原因。企業應徹底轉變觀念，丟掉“等、靠、要” 的依賴思想，從市場實際需求出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛；廢棄非理性的決策，采用科學的管理方法，真正走出“管理是擺設”、“管理是花架子”的認識誤區。

2、運用戰略質量成本管理

首先，要明白企業的優勢和劣勢，了解市場需求和消費者偏好，確定企業采取何種競爭戰略，并努力貫徹下去，讓整個質量成本管理體系圍繞它運轉；另一方面，運用價值鏈分析、識別、利用企業內外部的聯系，培植企業的核心競爭力。對于企業的內部作業，要努力提高其增值作業，降低乃至消除不增值作業。對于企業的外部情況，要了解客戶需求，市場行情，競爭對手的情況，并和產品的原材料供應商、產品經銷商搞好關系，如此四通八達，產品能順利生產，也可以迅速銷售。這樣實施的質量成本管理體系，才能保證企業長久的、穩定的發展。

3、明確職責 加強考核

開展質量成本管理，必須建立與質量體系協調一致的質量成本管理體系（包括組織機構和人員配置）。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和權限。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標準（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。

（1）質量成本目標應與質量目標有機銜接，質量成本目標應是質量目標的重要內容。

（2）在管理職責和有關質量體系文件中，規范每個職工的任務、職責和權限，明確考核標準并堅持考核，真正體現出質量經濟性和質量成本的思想。

（3）根據企業實際確定適宜的質量成本科目，健全質量成本管理制度，明確有關部門和人員的任務、職責和權限，使其成為質量責任制考核的內容。

（4）健全以質量管理部門為中心的質量信息反饋管理系統，理順質量信息流通渠道，及時收集、分析、處理、傳遞有關質量信息，供企業領導決策時參考。

4、注重培訓 提高素質

“以人為本”是質量管理的基本思想之一，它要求企業必須“始于教育，終于教育”。

（1）對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所占的比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。

（2）對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓---這些人員是質量成本管理的操作者和執行者。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。然后，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。

（3）隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷改進和完善。

5、突出重點 有的放矢

開展質量成本管理應突出重點，在對企業質量成本現狀作出充分調查的基礎上，結合行業特點和企業實際質量費用的開支情況，提出重點控制的質量成本二級科目或關鍵工序一次合格率（通過率），使企業的質量成本管理效益明顯，從而最 大限度地得到企業領導的支持，以有利于質量成本管理工作的全面推廣和開展。

ISO9000族標準提出的企業管理思想僅僅是最基本的質量保證要求，只有深刻領會標準的精髓，利用各種現代管理技術、方法和手段（包括質量成本管理原理和方法）才能使質量體系不斷完善和改進并有效地運行。

6、調整科目 方便核算

現行企業發生的各種質量成本列支的渠道較多，不能系統地考核一個企業質量成本總的開支情況。例如：內部質量損失計入產品生產成本；外部質量損失有的計入產品銷售費用，有的計入營業外支出； 這些列支辦法既不利于全面、系統地反映企業質量成本的總的核算情況, 也不利于加強企業質量成本的管理。針對現行質量成本核算存在的問題，我認為可做以下方面改進：

增設 “質量成本 ”總賬科目，同時取消 “廢品損失 ”和 “停工損失 ”總賬科目。在 “質量成本 ”總賬科目下，設置內部損失、停工損失、廢品損失、外部損失四個二級科目，用以分別反映各種不同的質量成本的詳細情況，在 “生產成本 ”總賬科目下增設質量成本二級科目，月末，將歸集在質量成本借方的所有成本進行分配。由于內部質量損失、停工損失、廢品損失主要屬于生產過程的成本，將三個二級科目歸集的成本轉入該產品的生產成本—質量成本之中。外部損失科目所歸集的費用全部結轉至 “本年利潤 ”賬戶。

綜上所述，在市場經濟迅猛發展的今天，若想不被市場汰淘，產品成本管理就不能僅限于簡單的生產成本管理，還要考慮到質量成本的管理，逐步建立起以質量成本管理為核心的現代成本管理體系。只有不斷加強研究市場，開發新產品，提高產品質量，降低成本，提高企業經濟效益，并在此基礎上加強企業的軟硬件設施，制訂出正確企業戰略，使企業整體管理水平得到提高，以更加有利的條件參加國內和國際的市場競爭。