第一篇：塑料彩印企業(yè)成本管理之質(zhì)量管理

塑料彩印企業(yè)成本管理之質(zhì)量管理

根據(jù)QS要求，對產(chǎn)品質(zhì)量制定出各項管理制度和設定質(zhì)量管理機構，對本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量進行管理。質(zhì)量管理除原材料和各類儀器的管理外，最關鍵的還是在生產(chǎn)過程中進行系列管理。如何去深入實際，跟蹤管理，應做到以下幾點：

一、對質(zhì)量責任人的要求

每位職工都是質(zhì)量責任人，生產(chǎn)者直接對質(zhì)量負責，即是生產(chǎn)人，又是質(zhì)檢員，各工序?qū)Ρ竟ば蚴褂玫脑牧匣蛏系拦ば虻陌氤善妨蠈嵤z驗，發(fā)現(xiàn)問題及時反映，如不反映，把質(zhì)量帶入自工序，流到下道工序，所造成的損失，負連帶或直接責任。如：印刷時發(fā)現(xiàn)原材料不合格而進行印刷，造成損失由印刷責任人負責。復合不把印刷殘次品挑出來而直接復合流入制袋，制袋挑出，則復合和印刷共同負責該廢品的質(zhì)量問題，制袋工殘次品沒有及時挑出，質(zhì)檢員也沒有發(fā)現(xiàn)，出廠后用提出。質(zhì)檢員與制袋工序共同承擔責任。

二、責任人的獎罰要求

按生產(chǎn)的殘品的數(shù)量、重量和情節(jié)輕重進行罰款、留崗察看、開除、罰款金額嚴重與否，與產(chǎn)品數(shù)量、重量、損失金額的原值賠償。在生產(chǎn)過程提出有利于質(zhì)量控制和改進效果成效確定獎勵金額。獎罰制及金額數(shù)量可根據(jù)本企業(yè)的實際情況制訂。

三、質(zhì)量管理要求

1.質(zhì)檢：

質(zhì)檢對原材料的電暈處理面、尺寸、重量、表面的外觀等匯同倉管人員實施檢驗。質(zhì)檢對生產(chǎn)過程中實施全面質(zhì)量監(jiān)控，對印刷品、復合品、制袋、分切產(chǎn)品實施一票否決權，嚴禁不合格品流入下道工序，杜決了廠；如出現(xiàn)工作失職將殘品發(fā)出給用戶造成經(jīng)濟損失由責任全部承擔。

2.班長責任：

各班班長應對產(chǎn)品品質(zhì)負有直接責任，班長即工序生產(chǎn)的組織者又是工序的檢驗員，對原材料，對上道工序產(chǎn)品要檢驗，對本工序生產(chǎn)的產(chǎn)品實施質(zhì)量和損耗的嚴格控制，監(jiān)督協(xié)調(diào)本班人員生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。

四、質(zhì)量分析會要求

定期限召開質(zhì)量分析會，參加人員為質(zhì)檢負責，相關工序的班長和班員，內(nèi)容為近期各工序出現(xiàn)的質(zhì)量問題分析，對質(zhì)量分析會提出的問題要有措施，會議要求有記錄，并定期對影響質(zhì)量問題的因素進行整改，落實和檢查。出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的，是技術方面的原因，可對技術方面進行討論，如解決不了的上報廠部，廠部可根據(jù)情況定期聘請專家進廠指導。

五、生產(chǎn)過程質(zhì)量管理要求

1.生產(chǎn)前原料質(zhì)量確認

投產(chǎn)前班長檢驗員應對所領用物料進行質(zhì)量確認，并在生產(chǎn)操作單上簽字，做到不合格的物料不投產(chǎn)。

2.過程質(zhì)量檢驗

質(zhì)量檢驗部門應對各過程產(chǎn)品依質(zhì)量標準及檢驗規(guī)程的規(guī)定實施質(zhì)量檢驗，以提早發(fā)現(xiàn)異常，迅速處理，確保半成品質(zhì)量。

3.質(zhì)量檢驗人員在檢驗過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常時應及時反映給生產(chǎn)主管，以找出原因加以解決，直至質(zhì)量合格。

4.各生產(chǎn)工序自主不定期檢查，確保本工序質(zhì)量，做到不合格半成品不轉(zhuǎn)入下一工序。

5.生產(chǎn)車間主任有督促所屬確實實施自主檢驗的責任，隨時抽檢所屬各過程質(zhì)量，一

旦發(fā)現(xiàn)有不良或質(zhì)量異常時應立即處理外并追究有關人員的責任。以確保產(chǎn)品質(zhì)量水準，降低異常重復發(fā)生。

六、成品質(zhì)量管理要求

成品質(zhì)量檢驗：成品檢驗由質(zhì)量檢驗科負責，檢驗人員應依據(jù)質(zhì)量標準及檢驗規(guī)程的規(guī)定實施檢驗。根據(jù)檢驗結(jié)果簽發(fā)合格證和不合格證。

七、質(zhì)量異常反應及處理要求

1.原材料質(zhì)量異常反應及處理

原材料進廠檢驗后不合格，應及時進行隔離，標貼不合格證由供應部通知送貨單位作退貨處理；如：印刷有本公司標識的產(chǎn)品應在本公司內(nèi)三方監(jiān)督銷毀。

2.過程產(chǎn)品質(zhì)量異常反應處理

（一）過程產(chǎn)品與成品在各項檢驗的執(zhí)行過程中或生產(chǎn)過程中發(fā)生有異常時，應

立即向生產(chǎn)主管反應，使能迅速采取措施，處理解決，以確保質(zhì)量。

（二）制造部門在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不良品時，除應依正常程序追蹤原因外，不良

品應做標記，以便最終去除。

3.成品質(zhì)量異常時應做隔離處理并做好記錄。

第二篇：煤礦企業(yè)材料成本管理之班組材料成本管理

煤礦企業(yè)材料成本管理之班組材料成本管理

摘要：煤礦企業(yè)區(qū)隊材料員應是家庭紅管家,不但要懂材料管理，還要會算帳，算好帳，更要給本單位直接管理者當好參謀。只有全員抓成本管理、全面抓成本優(yōu)化，落實責任，才能讓職工參與到成本管理中、從而達到降低成本的目的。

關鍵詞：煤礦企業(yè)；成本管理；獎優(yōu)罰劣

材料成本管理是煤礦企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容之一，材料成本在煤礦企業(yè)成本中占有非常顯要的位置，煤炭企業(yè)的大多數(shù)材料主要是用于原煤生產(chǎn)，材料消耗投入很大，使用這些材料單位以及人員就是采掘區(qū)隊和井下員工。為此，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業(yè)材料成本控制管理中不可小視的重要問題。目前就怎樣做好基層材料成本控制管理來達到降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的談幾點粗淺的認識。

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一、健全各項規(guī)章制度，加大考核力度，切實做到獎優(yōu)罰劣

要提高成本管理的實效性，嚴格落實各項制度，根據(jù)各單位的生產(chǎn)實際，對采、掘、機、運、通各個專業(yè)的設備材料、電耗等指標進行層層分解，從公司領導到每一個部門管理人，每人肩上有擔子和指標，并制定考核文件。防止只打雷不下雨現(xiàn)象，確保扎扎實實抓管理，對管理好的區(qū)隊、管理好的材料員進行表揚，重獎，對工作管理差、不重視的，材料浪費嚴重、超支超耗、材料私用的堅決重罰。

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（一）著手計劃材料成本的制定。材料成本的規(guī)劃，除開單位要求考核基層區(qū)隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據(jù)計劃，一定要確保在安全生產(chǎn)及工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合現(xiàn)場實際急安全的質(zhì)量進行要求規(guī)范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產(chǎn)的需要，又能合理規(guī)范的使用材料，減少材料投入，節(jié)約材料陳本。

煤礦企業(yè)所消耗的材料品種復雜繁多，即使是同一個區(qū)隊，其消耗水平、設備狀況、運量等因素不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產(chǎn)、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據(jù)，確保其可操作性。

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（二）嚴格材料實際消耗的考核。對生產(chǎn)區(qū)隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產(chǎn)歸口材料兩部分，凡生產(chǎn)區(qū)隊的材料消耗，非生產(chǎn)歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區(qū)隊的管理考核，使區(qū)隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產(chǎn)歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區(qū)隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術優(yōu)勢促進材料管理。

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（三）落實獎罰兌現(xiàn)。班組實際工作量與質(zhì)量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區(qū)隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統(tǒng)計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節(jié)超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，如果不做好考核實施這一步，班組材料成本控制規(guī)范化管理就會淪于形式。為此，實施考核材料成本節(jié)超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節(jié)超獎罰情況。

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二、提升基層材料員主人翁意識，加強對基層材料員的管理

在材料成本管理上，煤炭企業(yè)對基層材料員的重視程度不夠高，特別是在分析材料成本升高原因時，常常僅從材料采購上抓質(zhì)量、生產(chǎn)消耗上找原因，但對區(qū)隊材料核算的管理卻重視不多，基層核算員的配備數(shù)量的也并不多。這無疑讓大家感受到到材料員的任務就只不過是在領材料與發(fā)材料的范疇內(nèi)，而發(fā)揮不出基層材料員真正的作用。因此，要提升基層材料員主人翁意識，加強對基層材料員的管理。

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（一）強化基層材料員成本意識教育。增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產(chǎn)量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

應當在每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結(jié)。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節(jié)超原因；總結(jié)節(jié)支降耗和材料考核的經(jīng)驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務進行解決落實，保證定額成本管理的深化發(fā)展和存在問題得到及時解決。

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（二）明確職責，建好臺賬。材料員要確保材料臺帳能夠反映當天情況，便于分析于核實計算，以便班組及時準確了解當天材料的消耗，從而便于及時發(fā)現(xiàn)、解決管理中存在的弊端，并且進一步相關統(tǒng)計材料的基礎工作。如制定材料成本管理的制度和辦法、建立健全各種原始記錄、材料消耗定額管、管理臺帳和報表、將材料裝訂成冊，以便備查與從中吸取經(jīng)驗教訓。

第三篇：彩印質(zhì)量管理整改方案

彩印質(zhì)量管理整改方案

11月7日，彩印車間召開質(zhì)量會議。以10月27日夜班機組發(fā)生的質(zhì)量事故為例，制訂出有關質(zhì)量檢驗制度的整改措施，要求工人嚴格遵守印刷質(zhì)量檢驗制度，確保杜絕類似質(zhì)量事故現(xiàn)象的再次發(fā)生。

一、首件檢驗制度

1、裝版印刷前檢查生產(chǎn)工程單，檢查無誤后裝版上機。校版過程中，同時調(diào)整墨色，印出產(chǎn)品進行首檢。

2、對首檢樣張進行《首件檢驗卡》中的墨色，版芯，套印，咬口，網(wǎng)點還原，圖像文字，版面以及切口的各項指標進行檢查。

3、首檢員對機長檢查后的印刷件再依照檢驗程序進行一次認真的互檢，合格后填寫《首件檢驗卡》。

4、印樣合格后交付質(zhì)檢員檢驗。

5、質(zhì)檢員檢驗合格后，方可進行批量印刷。

二、過程檢驗制度

1、同一批次的產(chǎn)品印數(shù)在1000張以下時，抽檢印樣不少于20份，印數(shù)在1000張以上時，每印200張抽一份印樣，與首件樣本進行版面，墨色，套印的檢驗，確保質(zhì)量合格，并填寫《質(zhì)量檢驗記錄卡》，以便跟蹤質(zhì)量情況。

2、認真操作印刷機械，要求達到批量產(chǎn)品墨色統(tǒng)一。機長根據(jù)印刷品墨色條件，控制好噴粉的數(shù)值，避免蹭臟和粘連的現(xiàn)象產(chǎn)生。

3、每一單印刷品印刷結(jié)束后，認真按照生產(chǎn)工程單填寫半成品的《產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡》，數(shù)量準確交下道工序生產(chǎn)。

三、監(jiān)控制度

車間主任以及質(zhì)檢員，每日不定時對生產(chǎn)機臺進行抽檢，如果有違反檢驗制度的個人和機組，將進行處罰。

第四篇：淺談企業(yè)成本管理

淺談企業(yè)成本管理

文/南峰包裝 曉陽

李踐博士的“砍掉成本”曾經(jīng)風靡一時！他的每一招都堪稱是企業(yè)降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業(yè)應當降低成本，是不言而喻的，但企業(yè)成本控制的關鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把錢花得恰到好處

有人說：成本管理是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到需要之處，這是大多數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的共同難題，從而就產(chǎn)生了企業(yè)的成本管理。傳統(tǒng)的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入、降低材質(zhì)；減少工藝流程，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量，才是真正意義上的成本管理。

二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業(yè)里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區(qū)分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以設想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設置了障礙，就更加得不償失。

企業(yè)一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產(chǎn)品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產(chǎn)性企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，如果在原有的基礎上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內(nèi)達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩(wěn)定的持續(xù)控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業(yè)要是在改進生產(chǎn)工藝、設備改造上肯投入成本，從提高生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。

而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產(chǎn)生于不必要的人力、物力的浪費。企業(yè)的銷售成本、業(yè)務洽談前期所產(chǎn)生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產(chǎn)性企業(yè)所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設備管理成本、質(zhì)量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業(yè)的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。

由此也不難看出企業(yè)的成本控制不是單方面的，而是多元的。

三、成本管理應結(jié)合企業(yè)實際，科學設定，全員參與

成本控制應該是一份數(shù)字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發(fā)到管理者手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就作醒目的標識。在月底的總結(jié)中，相關部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。

增強員工的成本意識，也是企業(yè)成本管理的關鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業(yè)成本。

在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高經(jīng)濟效益的基礎。正確的認識成本管理的方法，從中找出適合企業(yè)自身不斷改進和提高的方法和途徑，讓企業(yè)真正有效地控制成本，使企業(yè)在成本管理中得到最大收益

第五篇：淺談企業(yè)成本管理

淺談企業(yè)成本管理

——淺談制造型企業(yè)成本管理新理念

（財金系會計七班）

摘要：隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的興起，國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化，企業(yè)已進入以規(guī)模經(jīng)濟為主的商業(yè)競爭時代。成本效應作為企業(yè)經(jīng)營與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業(yè)關注和探索的重要課題。本文以新的效益觀念，去探討制造型企業(yè)應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經(jīng)濟效益和更長遠的國際發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè) 成本管理 價值鏈 ERP 經(jīng)濟全球化是一把雙刃劍，有機遇也有挑戰(zhàn)。經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，對于制造型企業(yè)來說，成本優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否準確，直接影響對產(chǎn)品盈利能力的判斷；成本控制是否有效關系到企業(yè)的真氣競爭能力。那么，以制造型企業(yè)為例，應該如何進行成本管理，取得成本優(yōu)勢呢？

一、成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數(shù)的制造型企業(yè)來講，成本核算和管理是比較薄弱的環(huán)節(jié)。以電子工業(yè)為主，建立于高新科技基礎上的自動化生產(chǎn)模式的形成，改變了企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構成也越來越復雜。傳統(tǒng)的成本管理觀念有時過于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動因的認識過于簡單；產(chǎn)品成本信息失真；控制目標片面、控制領域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業(yè)更客觀、直接的得到產(chǎn)品的成本信息，并在更寬廣的領域和角度對產(chǎn)品成本加以控制，也不能很好的胃企業(yè)管理、經(jīng)營和決策服務，一增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和有效的成本戰(zhàn)略化管理。

近年來，國際市場對“中國是世界制造業(yè)中心”、“中國是‘世界工廠’”之類的評論不絕于耳。“制造業(yè)信息化”、“ERP普及運動”、“基于價值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現(xiàn)，而對國內(nèi)外激烈的競爭，我國政府和企業(yè)都極為重視。制造業(yè)信息化作為國民經(jīng)濟和社會信息化的核心，被列為《國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要》中制造業(yè)科技發(fā)展的重點方向和主要任務。而加快制造業(yè)信息化進程，建立科學、系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，樹立現(xiàn)代成本效益觀念，已成為增強企業(yè)核心競爭力的必然選擇。

二、加強企業(yè)成本管理的措施和方法

1、基于價值鏈分析的成本管理方法

價值鏈思想認為，企業(yè)的價值鏈過程按照經(jīng)濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個加之活動，這些價值活動行程一個獨特的價值鏈。價值鏈強調(diào)整體、聯(lián)系、多角度的觀點。它解決了傳統(tǒng)成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統(tǒng)成本管理方法控制領域狹窄的缺陷。改進了傳統(tǒng)成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，對企業(yè)內(nèi)外部的價值鏈重新再造，可以提高企業(yè)的成本管理質(zhì)量，維護和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，以期有效地實現(xiàn)成本控制。

對制造業(yè)來說，采用基于價值鏈分析的成本管理方法，利用作業(yè)將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯(lián)系起來。區(qū)分與生產(chǎn)過程密切相關的產(chǎn)品作業(yè)、確定物質(zhì)資源消耗、采用現(xiàn)場觀察和詢問的方法確定各項作業(yè)消耗、由生產(chǎn)工藝確定產(chǎn)品成本、通過行業(yè)比較與自身比較找出企業(yè)成本控制的努力方向、降低成本的突破點。

2、基于成本驅(qū)動的ERP成本管理體系

ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，863/ERP專題工作組組長徐曉飛在《ERP技術發(fā)展的現(xiàn)狀趨勢及思考》中說：“對于未完成工業(yè)化進程國家的制造企業(yè)，成本管理控制、時間進度管理和人員激勵管理等都是十分重要的關鍵因素”。而從我國早期部分企業(yè)的實施效果來看，失敗者居多，而少數(shù)的成功者大多為管理基礎比較好的外資企業(yè)。那么我們該如何使這種現(xiàn)代化的管理理念為企業(yè)所應用，提高內(nèi)部運作效率，降低成本，更快更好地應對市場的變化，取得企業(yè)的成功呢？

通過市場調(diào)查和研究分析，基于成本驅(qū)動的ERP管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業(yè)來說，要建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系，將成本視為企業(yè)管理之本，構筑一個科學、有效的企業(yè)管理體系；通過財務管理與物流管理的基層應用，夯實企業(yè)基礎管理，及時準確的產(chǎn)品成本核算于分析，幫助企業(yè)落實部門、產(chǎn)品品種級得責任考核；推進業(yè)務改進和管理創(chuàng)新；全員參與，業(yè)務改進有的放矢，不同層次，每一個階段實施目標明確。

3、價值鏈與基于成本驅(qū)動的ERP成本管理相結(jié)合

隨著ERP應用研究的不斷深入，ERP環(huán)境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制 的階段。現(xiàn)代企業(yè)成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略。ERP單一的成本核算已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)精確成本的需要，而利用作業(yè)法將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，能彌補這種缺陷。

另一方面，基于價值鏈分析的制造型企業(yè)成本管理方法本身并沒有完全克服承恩核算中的主觀性問題，具有很大的局限性：企業(yè)必須改變會計系統(tǒng)以適應用作業(yè)進行核算的需要；復雜的生產(chǎn)工藝會導致價值鏈的構建也非常復雜，作業(yè)識別與作業(yè)成本的確定會很難進行；難以獲得準確的行業(yè)數(shù)據(jù)。而ERP建立在信息技術基礎上，具有系統(tǒng)化的管理思想，可以使其得到進一步優(yōu)化。

二者相結(jié)合，建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代化企業(yè)的先進管理思想，整體全面集成本企業(yè)產(chǎn)品的成本信息，從多角度對企業(yè)成本和其價值鏈各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。通過全面信息化，實現(xiàn)以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構和價值鏈分析為目標的完整的企業(yè)成本管理體系。

三、結(jié)論

企業(yè)成本管理方法在不同性質(zhì)、不同類型的企業(yè)中具體運用時，還應結(jié)合本企業(yè)的特點，趨利避害，趨簡避繁，有重點地規(guī)范多種方法綜合應用，為企業(yè)經(jīng)營決策和提高經(jīng)濟效益服務。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)發(fā)展的成本管理方法。

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