第一篇：現(xiàn)代管理學之父

“現(xiàn)代管理學之父”德魯克95歲高齡辭世(圖)

http://biz.163.com 2005-11-15 11:14:50 來源:(廣州)文字：渡渡

“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”———這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。11月11日，有著“現(xiàn)代管理學之父”之稱的德魯克在美國以95歲高齡辭世。

德魯克于1954年首次提出“管理學”的概念。無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。（本報綜合報道）

“建造金字塔時，監(jiān)工根本不會關心那些毫無技能的、只會搬運石頭的工人們的士氣，也不會想到要建立激勵機制。但現(xiàn)代管理卻不同，它的目的就是要使人們進行有效的合作，充分發(fā)揮積極性。”———彼得·德魯克，《公司概念》，1946年。

“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。”———彼得·德魯克，《卓有成效的管理者》，1966年。

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。他的父親為負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)。他的母親是奧匈帝國率先學習醫(yī)科的婦女之一。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1931年獲法蘭克福大學法學博士學位。他于1937年移民美國，1943年加入美國籍。德魯克在美國的一些銀行和跨國公司任管理顧問，還曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父”，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，德魯克受聘為當時世界最大企業(yè)———通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。他于1946年將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。德魯克于1954年首次提出“管理學”的概念。

在90歲生日時，德魯克曾說過：“我的工作很簡單，我關注的是人，而不是機器和廠房。”

簡單地說，德魯克的管理思想主要體現(xiàn)在以人為本的管理體系，以成就與道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標論，以實踐為核心的管理本質論和以高層戰(zhàn)略管理為中心的管理戰(zhàn)略觀等。德魯克重視人的作用，“人是企業(yè)最重要的資源”是他最主要的觀點。此外，德魯克強調成就，指的是企業(yè)的經(jīng)濟成就和員工的個人成就，企業(yè)是為了取得經(jīng)濟成就才存在的，經(jīng)濟成就在企業(yè)機構中是合理的；而要使員工具有成就感，就必須按照人的心理進行管理，從不同角度滿足員工的需要。

在長達60多年的職業(yè)生涯中，他共出版了超過30本管理學方面的著作，被翻譯成30多種文字在世界各地出版，2004年德魯克還有新書問世。當有人問他這些著作賣出多少冊時，他滿不在乎地回答：“大約五六百萬冊吧。”此外，德魯克還是日本藝術的愛好者，并寫過兩本小說和一本叫做《旁觀者的冒險》的自傳。

去年，在《福布斯》雜志的一篇訪問中德魯克被問到，在他漫長的寫作生涯中，有沒有什么希望做而還沒有做的事。

德魯克說：“是的，相當多。我本應該寫出許多更好的書，我最好的一本書應該叫做《管理缺失》，但很遺憾我還沒有寫出來。”

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供

學校每天一頓午餐。

這頓午餐的菜色，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。德魯克30多年的老朋友、慈善家埃利·布羅德說：“彼得能看到細微之處，他說的事情似乎很簡單，但其實很深刻，他能夠看到未來。”例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。

1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

德魯克說：“當事情達到了這樣一種地步：經(jīng)紀人比投資者更能賺錢，股市當然要崩盤。一個肥皂泡的平均壽命是26秒，隨著泡沫越來越大，表面張力增加，最后只有破裂。而一次投機狂潮的持續(xù)時間大約是18個月。”

此外，德魯克還預見到，20世紀70年代是通貨膨脹的十年，而日本制造商很快在全球范圍內成為美國人的最大競爭對手。

但德魯克并不想成為一個巫師式的預言家，不久他宣布不再發(fā)表類似的預言，而是將精力投入推動社會進步的活動中去。

德魯克認為，對20世紀的所有社會組織來說，管理都是必不可少的，不僅對企業(yè)至關重要，對醫(yī)院、工會和慈善組織同樣如此。隨著年齡的增加，德魯克越來越清楚地意識到，競爭壓力使得一般的公司根本無法實現(xiàn)他一直以來提倡的許多東西，例如最低工資保障和終身雇傭制。后來德魯克對被他稱為“社會部門”的非贏利組織越來越感興趣。德魯克為“女童子軍”這樣的非贏利組織免費擔任顧問，指導他們怎樣更好地“改善婦女和兒童的生活”。1990年，在不少仰慕者的支持下，德魯克在紐約成立了“彼得·F·德魯克基金會”，繼續(xù)通過非贏利組織推廣自己的理念。

“大師中的大師”著作影響蓋茨最深

“早在1981年，我對通用的初步核心理念，就是來自彼得·德魯克。德魯克曾說，如果你還沒有準備好，你今天就要進軍這個行業(yè)嗎？如果不是，你又打算怎么辦呢？這些話雖然簡單，卻難以置信地有力。”

———11日，通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇得知德魯克去世的消息后說。德魯克簡單的問題成了韋爾奇在通用電氣公司工作的座右銘：如果通用電氣公司的某一部門在相應的領域不是數(shù)一數(shù)二的，那么就將被淘汰。

“除了彼得·德魯克的書外，還有哪些書可以看呢？在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”

———當記者問比爾·蓋茨都讀哪些經(jīng)營管理的書籍時，他如是回答。

“德魯克是我的英雄。他以無比清晰的邏輯思考、寫作，絕對不同于那些渾水摸魚、專搞流行理論的學術販子。”

———英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫說。

“德魯克清理了我的腦袋。每次和他開完會，他都會提醒我———不要告訴我，你對這次會議有多滿意。只要告訴我，下周一你會采取哪些和以往不同的行動。”

———可口可樂前總裁奇奧夫說。（本報綜合報道）

第二篇：現(xiàn)代營銷學之父

現(xiàn)代營銷學之父：菲利普·科特勒（Philip Kotler）

菲利普·科特勒（Philip Kotler）博士生于1931年，是現(xiàn)代營銷集大成者，被譽為“現(xiàn)代營銷學之父”，現(xiàn)任西北大學凱洛格管理學院終身教授，是西北大學凱洛格管理學院國際市場學S·C·強生榮譽教授，具有麻省理工大學的博士、哈佛大學博士后、及蘇黎世大學等其它8所大學的榮譽博士學位。現(xiàn)任美國管理科學聯(lián)合市場營銷學會主席，美國市場營銷協(xié)會理事，營銷科學學會托管人，管理分析中心主任，楊克羅維奇咨詢委員會成員，哥白尼咨詢委員會成員。除此以外他還是許多美國和外國大公司在營銷戰(zhàn)略和計劃、營銷組織、整合營銷上的顧問。同時他還是將近二十本著作的作者，為《哈佛商業(yè)評論》、《加州管理雜志》、《管理科學》等第一流雜志撰寫了100多篇論文。

科特勒博士見證了美國40年經(jīng)濟的起伏坎坷、衰落跌宕和繁榮興旺的歷史，從而成就了完整的營銷理論，培養(yǎng)了一代又一代美國大型公司的企業(yè)家。他多次獲得美國國家級勛章和褒獎，包括 “保爾·D·康弗斯獎”、“斯圖爾特·亨特森·布賴特獎”、“杰出的營銷學教育工作者獎”、“營銷卓越貢獻獎”、“查爾斯·庫利奇獎”。他是美國營銷協(xié)會（AMA）第一屆“營銷教育者獎”的獲得者，也是至今唯一三次獲得過《營銷雜志》最佳論文獎--阿爾法·卡帕·普西獎（Alpha Kappa Psi Award）的得主。1995年，科特勒獲得國際銷售和營銷管理者組織頒發(fā)的“營銷教育者獎”。

他亦曾擔任許多跨國企業(yè)的顧問，這些企業(yè)包括：IBM、通用電氣（General Electric）、AT&T、默克（Merck）、霍尼韋爾（Honeywell）、美洲銀行（Bank of America）、北歐航空（SAS Airline）、米其林（Michelin）等等。此外，他還曾擔任美國管理學院主席、美國營銷協(xié)會董事長和項目主席以及彼得·杜拉克基金會顧問。

菲利普·科特勒的營銷思想

科特勒博士一直致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，他的最新研究領域包括：高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家的競爭優(yōu)勢研究等。他創(chuàng)造的一些概念，如 “反向營銷”和“社會營銷”等等，被人們廣泛應用和實踐。

盡管科特勒的名字和市場營銷緊緊聯(lián)系在一起，但他卻是從經(jīng)濟學起步的，在相繼獲得芝加哥大學的碩士學位和麻省理工學院的博士學位后，他重返芝加哥大學從事行為科學的博士后研究，并在哈佛大學鉆研數(shù)學。1962年，他受邀加盟凱洛格管理學院，從此開始了令人尊重的執(zhí)教生涯，他從營銷學助教開始，一步一步走向營銷學的頂峰。

菲利普·科特勒的主要著作

科特勒博士著作眾多，許多都被翻譯為20多種語言，被58個國家的營銷人士視為營銷寶典。其中，《營銷管理》一書更是被奉為營銷學的圣經(jīng)。

他的《營銷管理》（Marketing Management: Application, Planning, Implementation and Control，1967第一版，與凱文·凱勒合著）不斷再版已是第十二次再版，是世界范圍內使用最廣泛的營銷學教科書，該書成為現(xiàn)代營銷學的奠基之作，它被選為全球最佳的50本商業(yè)書籍之一，許多海外學者把該書譽為市場營銷學的“圣經(jīng)”。在大多數(shù)學校的MBA項目中，這本著作是市場營銷學的核心教材，它改變了主要以推銷、廣告和市場研究為主的營銷概念，擴充了營銷的內涵，將營銷上升為科學。彼得·德魯克是敦促管理界重視市場營銷的第一人，市場營銷不僅僅是推銷術的華麗版本，和創(chuàng)新一樣，它是企業(yè)最重要的功能之一。在科特勒之前，市場營銷是4P營銷組合（product：產品，pricing：價格，place：地點，promotion：推銷）的同義詞，隨著市場營銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當務之急，本書的中心思想就是企業(yè)必須積極地創(chuàng)造并滋養(yǎng)市場。“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場。”這是他的名言。

市場營銷學涉及市場安排、市場調查以及客戶關系管理等，科特勒曾經(jīng)寫到，市場營銷是“創(chuàng)造價值及提高全世界的生活水準”關鍵所在，它能在“贏利的同時滿足人們的需求。”他一直試圖將有關市場營銷的探討提升到產品與服務之上，1987年出版的《高度可見性》（High Visibility，1998）就是圍繞著市場營銷的地點、理念和知名度展開的，他的一些論著專門針對特殊的聽眾，其中包括了非營利性機構、宗教、甚至博物館等。他深信世界上最有成就感的市場營銷工作應該“帶給人們更多的健康和教育，使人們的生活質量有根本的改觀。”

從《營銷管理》面世到現(xiàn)在，商業(yè)世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，4P的本質也幾經(jīng)蛻變，科特勒認為雖然它們仍然是市場營銷中重要的基礎材料，但每一項都發(fā)展出自己的工具子集，如今不僅有市場組合，還有價格組合和定位組合等等。市場和媒體日益復雜深奧，品牌的力量與日俱增，生產商及供應商也不斷發(fā)明新的方法來提高產品的知名度。今天的市場營銷已是一項全球化的活動，市場營銷的世界充滿活力。

科特勒曾致力于研究互聯(lián)網(wǎng)對市場營銷概念的影響，這在他的最近新書《科特勒營銷新論》（Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal，2002）中有深入的闡述。他為全方位營銷下的定義是“??公司將創(chuàng)業(yè)資源的安排、供應鏈的管理和客戶關系管理等信息能量整合在一起，以換取市場上的更大成功。”這就需要利用互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內部網(wǎng)絡和外部網(wǎng)絡，組合成合作網(wǎng)絡以取得發(fā)展，它將是全方位的，因為市場營銷不再被看作是以各個部門為單位，不相往來的活動，它還必須成為“企業(yè)中供銷鏈和合作網(wǎng)絡的設計師。”

市場營銷必須成為商業(yè)活動的中心，它的重點必須是在客戶身上：“在一個產品泛濫而客戶短缺的世界里，以客戶為中心是成功的關鍵。”他審視了亞馬遜等公司，亞馬遜似乎具有很大的競爭優(yōu)勢，因為它沒有龐大的固定資產，但是它必須在市場營銷上下功夫，以建立品牌形象，維系客戶的忠誠度。

市場營銷學在上世紀七十年代末被引入中國，但沒有引起足夠的關注，二十多年后，中國市場發(fā)生了天翻地覆的變化，當企業(yè)面臨巨大的市場困境和競爭壓力時，科特勒作為營銷學的教父出現(xiàn)在了人們的視野中。如今，中國陸續(xù)出版了科特勒著作近10種，累計印量超過50萬冊，幾乎每個MBA畢業(yè)生都研讀過科特勒式的“百科全書”。

其它也被采用為教科書的還有：《營銷管理》、《科特勒營銷新論》、《非營利機構營銷學》、《新競爭與高瞻遠矚》、《國際營銷》、《營銷典范》、《營銷原理》、《社會營銷》、《旅游市場營銷》、《市場專業(yè)服務》及《教育機構營銷學》。去年又出版了《亞洲新定位》和《營銷亞洲》。

第三篇：管理學之父：彼得.德魯克

主題：現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克(Peter F.Drucker)名言 桑全軍

發(fā)表于：2009-11-06 10:21:26 河南星翰貿易有限公司Promotion Manager 查看檔案 彼得·德魯克簡介

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師“”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父“”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父“”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作“”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織“”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學“”的“圣經(jīng)“”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟“”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟“”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟“”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。“”一個“組織“”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力“”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德。“”彼得·德魯克將當時的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。“”

作為第一個提出“管理學“”概念的人，當今世界，很難找到一個比彼得·德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟“”進行了闡釋。

彼得·德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以彼得·德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會“”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

彼得·德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。“”至2004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章“”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克“”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。管理是一種實踐

1971年秋天，德魯克離開了曾經(jīng)任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業(yè)高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什么影響力，即便是現(xiàn)在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。

這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這里的學生不僅要學習經(jīng)濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。

這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統(tǒng)，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業(yè)的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業(yè)所需要解決的問題。

正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評價。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。“”杰克·韋爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二“”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經(jīng)理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果。“”

雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經(jīng)走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不愿透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數(shù)管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規(guī)范，但其價值卻不為企業(yè)界所認同，沒有什么實踐的價值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學院的一個“資深講師“”！想想我如何貢獻

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業(yè)長青》之后，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬于“無名小輩“”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。

柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對別人有價值？’“”

“走出去，使自己成為有用的人。“”臨行之前，德魯克告訴柯林斯。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。“”

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。

德魯克早年在德國留學，晚上經(jīng)常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現(xiàn)這是威爾第80歲時譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試。“”

這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。

正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，并每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦“”。

在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！“” 彼得·德魯克的五項主要習慣

德魯克的“五項主要習慣“”是領導特質論的主要流派。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1、善于利用有限的時間

他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節(jié)、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2、注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻“”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實現(xiàn)指的是社會效益，如企業(yè)應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。

3、善于發(fā)揮人之所長

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?“”而問“他貢獻了些什么?“”也不問“他不能做什么?“”而問：“他能做些什么?“”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序

他認為，有效性的秘訣在于“專心“”，有效的管理者做事必“先其所當先“”，而且“專一不二“”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

5、有效的決策

他認為，管理者的任務繁多，“決策“”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛“”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞“”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。彼得·德魯克的十大兵法 1．「分權與授權」才能引發(fā)學習動機

驗證：當今所有的國際大企業(yè)全都是依照「分權、授權」而壯大的。2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監(jiān)督來管理

驗證：「數(shù)據(jù)、e化、科學分析、考評稽核」已成為一切管理的基石。3．不連續(xù)時代的現(xiàn)象：知識產業(yè)時代的來臨，全球經(jīng)濟取代個別經(jīng)濟，政府魅力式微

驗證：Bill Gates、Google??已替「全球知識經(jīng)濟凌駕政府權力」做出批注。4．不創(chuàng)新的風險，比創(chuàng)新高很多

驗證：「創(chuàng)新」已成為本世紀所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。5．顧客是企業(yè)存在的目的 驗證：「以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師??」已成為企業(yè)成功的第一信條。6．管理者的三大使命：「達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任」

驗證：「利己利人之后，還有社會責任」正是當今倡導最興盛的「公益、環(huán)保、慈善、教育、文化」等五大使命。7．公司經(jīng)營不能炒短線

驗證：「永續(xù)經(jīng)營」是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。8．化社會問題為商機

驗證：「化社會問題為商機」的卓見，讓所有企業(yè)的領域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。9．組織的目的不在管理人，而是領導人

驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得·德魯克從實務的管理到組織的領導，都創(chuàng)立了典范。10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進步

驗證：這是「經(jīng)營權與所有權分開」的理論濫觴。這個兵法讓天下「有才卻無財」的能人，能夠找到發(fā)展舞臺，創(chuàng)下榮景的二十一世紀。彼得·德魯克著作《經(jīng)濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939 《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942 《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946 《新社會》（The New Society）-1950 《管理實踐》（The Practice of Management）-1954 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957 《成果管理》（Managing for Results）-1964 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966 《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968 《技術、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970 《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971 《管理：任務、責任、實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973 《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977 《管理導論》（An Introductory View of Management）-1977 《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979 《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980 《邁向經(jīng)濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982 《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985 《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986 《新現(xiàn)實：政府與政治、經(jīng)濟與企業(yè)、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit organization：Principles and Practices）-1990 《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992 《生態(tài)遠景》（The Ecological Vision）-1993 《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995 《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997 《德魯克論管理職業(yè)》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998 《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）-1999 《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1] 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002 《功能社會》（A Functioning Society）-2002 《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004 《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006 德魯克關于有效管理者的20條格言 管理者，就必須卓有成效。To be effective，is the job of the executive.“認識你的時間“”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。“Know :Thy :Time“”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.卓有成效是可以學會的。Effectiveness can be learned.卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者“”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management“”.誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective? 有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。To commit today’s resources to the future.有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.“專心“”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？“” 要看“正當?shù)臎Q策“”是什么，而不是“人能接受的“”是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion

第四篇：現(xiàn)代管理學

1、現(xiàn)代管理基本特征：系統(tǒng)化、民主化、科學化管理、以人為本、追求效率

2、公共管理與私人的區(qū)別：

一、管理宗旨 對象是共公事務，反映公共利益，以公共需求為導向；私人管理以盈利為目的，追求個人利益最大化。

二、管理主體公共管理處核心地位的是政府和非政府公共組織；私人管理主體簡單，或個人或私人性質的組織機構。

三、管理依據(jù) 公共管理依據(jù)國家法制規(guī)范和依法制規(guī)范授予的公共權力、委托權力。

四、管理對象 公共管理以公共領域為對象，提供普遍需求的共公物品和公共服務職責；私人管理以私人領域為對象，以市場為導向，強調平等競爭，追求利潤最大化。

五、管理過程 公共管理受制于周密政治安排；私人管理享有充分自主權、自治權，相對封閉管理。

3、管理在社會發(fā)展中的作用：

一、管理是維系人類正常社會生活的條件。人類一切有組織的社會生活都離不開管理。在原始社會，人類就懂得

10、決定與預測的關系：一預測

是為決策服務的。二預測貫穿于決策的全過程。三預測和決策區(qū)別 預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策突出領導藝術。預測是決策科學化前提，決策是預測的服務對象和實現(xiàn)機會。在現(xiàn)代，應結合運用。

11、決策理論學派觀點：

一、強調了決策在管理中的重要性。

二、分析了組織在決策中的作用。

三、闡述了決策過程。

四、提出了決策的準則。

五、歸納了決策的類型。

六、研究信息對決策的影響

12、理性決策模式：

一、提出最優(yōu)決策準則。

二、設計了嚴格的決策程序。

三、要求決策運用科學方法。

四、把決策過程看成是一個理性分析的過程

13、漸進決策：

一、決策是一個按部就班的過程。

二、決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改

14、決策程序步驟：

一、發(fā)現(xiàn)問視改進；現(xiàn)代部門在組織系統(tǒng)地位突出，除處理日常事務，協(xié)調管理各部門工作，有的灰飛煙滅最高決策層核心成員。

24、職位分類在人事管理中的作用：

一、為人事選拔提供了依據(jù)，職位規(guī)范對職位所需人員的資格條件做出了具體規(guī)定，克服了選拔主觀性、盲目性；

二、增強了人事管理工作針對性，職位的縱向、橫向劃分類別劃分，對同類同級人員以統(tǒng)一的政策實施管理，對不同類不同級以不同的政策分別進行管理；

三、促進了人事管理工作的法制化，職位類別劃分、職位描述、職位規(guī)范等都是公開、透明、具體的，即有利于規(guī)范職位人員的行為，有利于組織成員相互監(jiān)督、也為社會監(jiān)督提供了條件與可能。

25、人事培訓：崗前教育、新員工培訓、在職員工職業(yè)教育、組織全員培訓四種類型

26、領導：指在社會管理活動中具有影響力的個人或集體，在特定的組織結構中，通過示范、說服、命令際績效 糾正偏差

33、系統(tǒng)分析過程：確定目標 擬定方案 選擇可行方案 選擇計算標準應用模型技術 生成要輸入數(shù)據(jù) 模型運行和操作 結果分析 反饋

34、系統(tǒng)分析原則：

一、整體性，考察對象以整體性為出發(fā)點；幾要著眼整體，又要注意對要素分析；應考慮對環(huán)境適應性；注意研究系統(tǒng)的歷史發(fā)展情況和問題。

二、優(yōu)化原則，優(yōu)先考慮整體效益，局部服從整體效益；正確處理眼前利益和長遠利益的關系，二者有機結合；系統(tǒng)分析各個環(huán)節(jié)堅持優(yōu)化；絕對性與相對性相結合。

三、模型化原則，逼真性；簡單化；客觀性。

四、層次性原則，系統(tǒng)的整體與層次、層次與層次之間具有相互制約的關系，因此人們一定要注意相互間的作用。

35、目標管理：通過參與式目標設置、實施和評價目標等活動來管理組織的一種方法。實質是一種面向成果管理。

制定目標過程：收集信息；確定了組織的必要。有組織就有管理，因為組織的存在需要協(xié)調內部成員的活動，決定成員遵守紀律并處理違紀成員。隨著社會文明程度提高，國家產生后，就成了駕于社會之上的力量，這種力量綬和沖突，保持社會秩序正常運轉，可見國家對維系社會存在的作用。而國家除了階級統(tǒng)治一面處外，實際上就是一種社會管理職能。

二、管理是社會資源有效配的手段。一方面，管理活動離不開資源的支持，人、財、物是一切管理活動的基礎。另一方面，管理是通過有效資源配置發(fā)揮作用，實現(xiàn)管理目的。

三、管理是社會生產力實現(xiàn)的基礎。首先，管理影響著生產力存在狀況。一定社會應有相應水平的生產力，但這一生產在不同管理下，狀態(tài)不同，有時被壓抑，有時被解放，原因主要取決于管理。其次，管理規(guī)定著生產力實現(xiàn)程序。一方面生產力離不開科學的方針政策，需要管理。另一方面，沒有具體組織管理，生產力不能實現(xiàn)。

四、管理是社會生產發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產力。現(xiàn)代社會生產的發(fā)展取決于整個社會科學技術發(fā)發(fā)展水平和素質的提高，而這又是人的提高，與社會教育和科學研究相關，也就是個管理問題，管理正確，促進生產力發(fā)展，否則，反之。管理還能創(chuàng)造一種新的生產力。組成集體的一群人共同行動效果，比每個人單獨行動效果大。馬克思指出，除了許多力量整合為人個總的力量而產生的新力量之外，單是社會接觸就引起競爭和振奮，從而提高每個人的工作效率。正是管理的結果。

較研究法

4、學習現(xiàn)代管理的具體方法： 定量分析法 歷史研究法比 案例研究法 理論聯(lián)系實際的方法

題提勞動生產效率

5、泰勒科學管理內容： 二為了提高效率一中心問挑選第一流的工人 三為了“”實現(xiàn)標準化 四在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資 五設置計劃層實行職能制六 對組織機構的管理實行例外原則

七、為實科學管理應開展一場心理革命

工

二、6、法約爾十四項原則：權力與責任

三、紀律

四、統(tǒng)一勞動分一指揮

五、統(tǒng)一領導

六、個人利益服從集體利益

七、合理報酬

八、適當?shù)募瘷嗪头謾?/p>

九、秩序

十、公平

十一、保持人員穩(wěn)定

十二、首創(chuàng)精神

十三、人員的團結

十四、跳板原則

理過程學派

7、現(xiàn)代管理理論的叢林： 法約爾

二、經(jīng)驗主義學

一、管派 德魯克

三、社會系統(tǒng)學派 巴納德

四、決策理論學派 西蒙

五、系統(tǒng)管理學派 卡斯特和羅茨韋克

六、權變理論學派 伍德沃和菲德勒

市場邊界

8、實施藍海戰(zhàn)略原則：

二、注重全局而非數(shù)字

一、重要

三、超越現(xiàn)有需求

四、遵循合理的戰(zhàn)略順序

五、克服關鍵組織障礙

六、寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

律的認識，為一定的管理行為確定管

9、決定：指管理者根據(jù)對客觀規(guī)理目標，制定并選擇管理方案的過程。題。

二、確立目標。

三、擬定方案。

四、選擇方案

則。

二、多數(shù)裁定規(guī)則

15、決策規(guī)則：

一、全體一致規(guī)

信息16.決策體制：決策中樞系統(tǒng) 咨詢 物財17.信息組織的構成要素： 機構 職位 權責目標 規(guī)制 人員

擔領導18.非正式組織作用： 增加穩(wěn)定 發(fā)泄感情協(xié)助工作 制約領 分導。消極作用是保守傾向 角色沖突 滋生謠言 不良壓力。管理是一分為二，無害支持，目標結合，為我所用

統(tǒng)權威，19.科層組織理論超凡權威，鴿合理合法權威。韋伯 類型：傳基本特征是法定權力為基礎，嚴格的等級制度，職業(yè)化和專業(yè)化原則，任命制與由職擇人原則，照章辦事原則，公私分明原則

實現(xiàn)自我超越；第二項修煉是改善心20、學習型組織理論：第二項是智模式；第三項是建立自己的意見和建議；每四項是加強團隊學習；每五項是進行系統(tǒng)思考的職能管理機構，二是為完成某項專

21、矩陣制：分兩類，一是傳統(tǒng)門任務，由各職能管理部門人員聯(lián)合組織的部門任務小組。優(yōu)點，可以使職能管理機構專業(yè)人員集思廣益，迅速完成任務，提高協(xié)調靈活性，加強了組織整體性。缺點，由于任務小組人員受雙重領導，當縱橫兩個管理系統(tǒng)協(xié)調不好，來自管理系統(tǒng)的指令不一致時，下屬人員無適從；實行雙重領導會產生職能不清的問題，由于任務小組人員不是固定的，易產生觀念和不安全石感，對工作有不良影響。

容的相似性，指各項任務在管理職能

22、職位設計因素：

一、作業(yè)內上的相似，又稱專業(yè)化原則；

二、工作任務整體性，指將密切聯(lián)系的有關任務盡量歸并一個職位承擔；三工作環(huán)境一致性，相對集中，便于建立熟悉、協(xié)調工作關系；

四、精力集中，一個人在一個時期內只做一件重要事情；

五、工作豐富化，要求每一職位都要安排一些重要的、有一定難度、具有挑戰(zhàn)性的、有相當自主決策權的任務；

六、任務均衡，同一機構的相同規(guī)格的職位，要考慮它們之間任務難度、復雜性和工作量的均衡，防止苦樂不均；

七、因事設職，職位是組織的細胞，職位設置合理，可以使各職位協(xié)調、有序工作。

八、最少調整原則，應盡量照顧現(xiàn)有職位安排，有益于工作連續(xù)性和減少風險。

源管理區(qū)別23.傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資：

一、對人的認識不同，傳統(tǒng)人事管理視人為手段、成本；現(xiàn)代視人為資源；

二、管理原則不同，傳統(tǒng)以事為中心，現(xiàn)代以人為中心；

三、管理方法不同，傳統(tǒng)方法簡單、僵化；現(xiàn)代注重主動性、有預見性、更具靈活和應變人性化；四管理方法不同，傳統(tǒng)主要任務是組織招募人員，現(xiàn)代著眼未來，注重人力資源預測、規(guī)劃和開發(fā)；

五、人事部門在組織中的地位不同，傳統(tǒng)人事管理把人事活動視為非生產、非效益性活動，不重等途徑，動員組織成員以實現(xiàn)組織目標的過程。

意發(fā)揮各種領導方式的優(yōu)勢，每種領

27、領導方式綜合運用：

一、注導方式都有長處，其用點是不一樣的，在運用時，要充分認識到各種領導方式的特點，發(fā)揮其優(yōu)勢作用；

二、充分認識各種領導方式的局限性，每一種領導方式都有其自身的局限性，領導者在選擇運用領導方式時要充分了解各個領導方式的不足，注意所長揚長避短；

三、系統(tǒng)綜合地發(fā)揮領導方式的結構優(yōu)勢，各種領導方式都有自身的特點，彼此之間并不矛盾，可以結合使用。只有各種方式綜合運用，才能實現(xiàn)相互補充，相互促進，發(fā)揮其結構優(yōu)勢；

四、注重榜樣示范方式和教育方式的使用，領導者的模范行為就是無聲的命令，身教重于言教已達成共識。領導者代表公眾的利益，又掌握著科學的方法論，為書導教育工作奠定了牢固的基礎。

管理過程中引導組織之間、人員之間28．協(xié)調：是管理重要職能，是建立相互協(xié)作和主動配合的良好關系，有效利用各資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。

可以提高人們的思想覺悟，培養(yǎng)人們

29、溝通在協(xié)調中的作用：

一、良好的道德品質，為實協(xié)調創(chuàng)造基本前提。協(xié)調的對象是在自身思想覺悟和道德品質指導下產生行為的人員，他們在管理活動中的行為是否協(xié)調，首先取決于他們的思想覺悟和道德品質。而思想覺悟提；

二、溝通可以實現(xiàn)對管理目標、管理政策及管理方式方法上的共識，為協(xié)調創(chuàng)造直接前提。由于人們在管理目標、政策、方式方法認識上分歧與矛盾，導致行動上不協(xié)調，管理組織應采取措施，引導組織成員正確認識組織目標，正確處理好個人目標與組織目標的關系這些離不開溝通；

三、溝通可以克服助力，實現(xiàn)協(xié)調。化解矛盾與沖突，克服助力，使組織資源合理配置，實現(xiàn)整個管理組織協(xié)調運轉，也需要發(fā)揮溝通的作用；

四、溝通是管理組織與外部環(huán)境相互聯(lián)系，實現(xiàn)內外協(xié)調的前提之一。其他社會組織及成員等外部環(huán)境和管理組織有著密切關系，且永過處于變化之中，為滿足外部環(huán)境的要求，適應外部環(huán)境的變化，與外部環(huán)境保持協(xié)調，管理組織必須與外部環(huán)境之間建立暢通的溝通渠道，加強溝通。

織運行過程中各環(huán)節(jié)、各要素之間可30.協(xié)調過程：

一、了解、把握組能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突；

二、對可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因；

三、采取措施，消除矛盾與沖突；

原則：以人為本 客觀公正 靈活機動

對當前的實際工作是否符合計劃進行

31、控制的含義：指由管理人員測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。

內容：人員 財務 作業(yè) 信息 組織績效

32、控制過程：確立標準 檢查實

責任；確定關鍵目標領域；進行能力分析；提出基本假設；編寫有效目標；制定目標實施計劃

目標制授權原則：以目標為準則進行授權；責任明確原則；統(tǒng)一梯次原則；權力有效原則

中心，建立在組織全體員工參與基礎

37、全面質量管理：是以質量為上的一種管理方法。

質量改進過程：標準的選擇；過程評估；過程標準化；過程改進

方案前提法步驟：分析方案，找出各種方案的前提假設；找出各種方案前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員討論；在充分討論的基礎上，決策中心對各種不同的意見進和綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。

數(shù)學分析方法：線性規(guī)劃法；盈丂平衡分析法；好中求好決策方法；壞中求好決策方法

了的計劃；具有系統(tǒng)性；是一種控制

38、程序控制特征：是一種優(yōu)化標準；

程序控制失效原因：程序沖突；過分依賴程序；程序過時；對程序不了解

程序控制應遵循原則：將程序視為一個系統(tǒng)；將程序減至最少；保證程序的計劃性；要關注程序運行所需費用；控制程序的運行；使程序具有權威性

預算種類：經(jīng)營 投資 賬務預算 兩種有效預算控制方法：零基預算；項目預算

實施有效預算控制：高層管理部門的支持；所有管理者參與；制定相應標準；重視信息反饋

全面控制：損益控制法；投資報酬率分析法；管理審計

管理審計：指組織或部門全面系統(tǒng)地評價或分析全部管理工作績效的一種控制方法，其實質是針對整個組織開展的審計。

管理者直接參與管理信息系統(tǒng)；提高

39、信息技術對現(xiàn)代管理的影響：決策能力；改變著組織的結構；改變著組織內部的權力；引起組織交流方式的變革

證性；整體性原則40、社會調查原則

：客觀性；實否式；填空式；多項選擇式。

41、問卷語句設計：封閉式；是

談中所提的問題；要接近被訪問者；

42、訪談的方法及技巧：明確訪注意提問的方式和方法；注意克服訪談中的各種障礙

第五篇：現(xiàn)代管理學

1、管理是在社會活動中，一定的人或組織依據(jù)所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協(xié)調或處理，以達到預期目標的活動過程。

2、史前人類社會管理的特點：

1、習慣化的管理方式

2、原始民主的管理制度

3、簡單的管理機

4、人格化的管理權力

5、單一的公共事務管理

3、前資本主義國家的管理的特點：

1、管理階層興起、管理成為政治統(tǒng)治的手段

2、管理內容趨于復雜，管理權力開始分化（前資本主義國家管理仍以高度集權為特征）

3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制

4、管理思想提出，但經(jīng)驗管理仍占主導地位

4、國家管理是管理最為基本的形式。

5、資本主義社會的管理的特點：

1、科學管理

2、分權管理

3、法制管理

4、經(jīng)濟管理成為管理的重點

6、現(xiàn)代管理的基本特點：（1）系統(tǒng)化管理（2）民主化管理（3）科學化管理（4）法治化管理（5）以人為本（6）追求效率

7.公共管理與私人管理的區(qū)別是什么？

1、管理宗旨不同。(1)維護、分配和增進公共利益成為公共管理的宗旨。(2)私人管理以盈利為目的，以利潤為導向。

2、管理主體不同(1)公共管理主體廣泛，包括據(jù)于核心地位的政府及非政府公共組織。(2)私人管理的主體簡單而清晰，或個人或從屬于私人的組織機構。

3、管理依據(jù)不同(1)公共管理的依據(jù)是國家法制規(guī)范和依法制規(guī)范授予的公共權力、委托權力。(2)在國家法律制度許可的范圍內，私人管理依據(jù)的是私人權力和市場權威。

4、管理對象不同(1)公共管理以公共領域為對象。(2)私人管理以私人領域為對象。

5、管理過程不同(1)現(xiàn)代公共管理的過程充滿政治氣氛，受制于周密的政治安排。

(2)私人管理享有較為充分的自主權、自治權，是相對封閉的管理。

8、管理在社會發(fā)展中的作用：

1、管理是維系人類正常社會生活的條件

2、管理是社會資源有效配置的手段

3、管理是社會生產力實現(xiàn)的基礎

4、管理是社會生產力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產力

9.管理學的含義是什么？ 管理學是專門研究管理活動及其基本規(guī)律和一般方法的科學。

10.[領會]管理學的學科特征是什么？

1、管理學是一門理論性與應用性相統(tǒng)一的學科。

2、管理學是一門定性和定量相統(tǒng)一的學科。

3、管理學是一門軟科學。

4、管理學具有鮮明的時代特征。

5、管理學是一門自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一的學科。

11.[識記]現(xiàn)代管理學的含義是什么？

現(xiàn)代管理學是在總結管理發(fā)展歷史經(jīng)驗和借鑒傳統(tǒng)管理理論的基礎上，綜合運用現(xiàn)代社會科學、自然科學和技術科學所提供的理論和方法，研究現(xiàn)代條件下進行的各種管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學問。

12.現(xiàn)代管理學的學科特征有哪些？(1)變革性。(2)開放性。(3)嚴密性。(4)實用性。

13、古代管理思想的局限性：

1、具有直觀性：（1）孤立，零散，缺乏理論的系統(tǒng)性

（2）膚淺，簡單，缺乏理論的深刻性

2、具有明顯的階級局限性：（1）有許多反科學的方面。比如借助迷信，神力天道來管理。

（2）有反人道的一面，個人利益和個人精神不被重視

（3）包涵著強烈的等級觀念，強調自上而下嚴密控制和自下而上的服從關系

14、科學管理理論泰勒被譽為是“科學管理之父”

泰勒科學管理理論的內容主要有：

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產效率

2、為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人

3、為了提高勞動生產效率必須實現(xiàn)標準化

4、在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制

5、設置計劃層、實行職能制

6、對組織機構的管理控制實行例外原則

7、為實現(xiàn)科學管理應開展一場“心理革命”

科學管理理論以“經(jīng)濟人”為假設。

15、例外原則是泰羅的科學管理的主要原則之一。即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般事務授權給下級管理人員處理，而自己只保留對例外事項的決策權。

16、泰勒科學管理理論的貢獻和局限性。貢獻：其一，開創(chuàng)了管理實證研究的先河，其二，使人類的管理從經(jīng)驗上升到科學，最后，科學管理是發(fā)展的。局限性：首先，泰勒對人的看法是錯誤的，其次，重視技術因素，忽視社會因素，最后，泰勒只解決了基層管理、車間管理中具體的工作的作業(yè)效率問題，未能解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營與管理的問題

17、一般管理理論主要內容有：

1、區(qū)分了經(jīng)營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性

2、概括并分析了管理的五項職能

3、闡述了管理教育和建立管理理論的必要性

4、提出了管理中具有普遍意義的14項原則

18.[識記]行為科學的含義是什么？ 行為科學是指運用心理學、社會學理論和方法，從人的工作動機、情緒、行為與之間的關系出發(fā)，探索影響勞動生產率因素的科學。

19、梅奧等人的觀點主要有：

1、企業(yè)職工都是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員

2、勞動生產效率主要取決于職工的工作態(tài)度及其人際關系狀況

3、企業(yè)中存在著非正式組織

20、現(xiàn)代管理理論的叢林:

1、管理過程學派.美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈

2、經(jīng)驗主義學派，美國的彼得·德魯克

3、社會系統(tǒng)學派，美國的巴納德《經(jīng)理的職能》

4、決策理論學派，美國的西蒙

5、系統(tǒng)管理學派，美國的卡斯特和羅森茨韋克6權變理論學派，英國的伍德活德和美國的菲德勒

21、決策理論學派的主要觀點：1強調了決策的重要性，認為決策貫穿與管理的全過程，管理就是決策2分析了決策過程中的組織影響，強調發(fā)揮組織在決策過程中的作業(yè)3提出了決策的準則，主張用“令人滿意”準則取代最優(yōu)化標準4歸納了決策的類型，把決策劃分為程序化決策和費程序化決策

22.[領會]美國型管理模式的特點是什么？

(1)短期雇傭制。(2)迅速地評價和升級。3)職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化。(4)明確的、形式化的控制方式。(5)個人決策與個人負責。

(6)人與人之間的關系是一種局部關系。

23、日本型管理模式的特點是什么？

(1)終身雇傭制。(2)緩慢地評價與晉升。(3)職業(yè)發(fā)展途徑的非專業(yè)化。(4)微妙、含蓄、內在的控制方式。(5)集體決策與集體負責。

(6)雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關系。

24.[識記] 企業(yè)再造的涵義是什么？“企業(yè)再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企業(yè)為在產品與服務質量、顧客滿意度、生產與管理成本、員工工作效率等績效評價的關鍵指標上能夠得到顯著改善，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。

25.[領會]企業(yè)再造的特點是什么？

(1)企業(yè)再造的目標。實現(xiàn)企業(yè)性能和績效的飛躍，故企業(yè)再造被稱為“現(xiàn)代企業(yè)管理的一場革命”。(2)企業(yè)再造的任務。對企業(yè)過程

進行根本性反省和徹底性再設計。(3)企業(yè)再造的動力。市場或顧客需求是企業(yè)再造的驅動力。(4)企業(yè)再造的條件。信息技術、人力資源、組織管理是企業(yè)再造的條件，它們之間的有機結合、相互協(xié)調是順利實現(xiàn)企業(yè)再造的關鍵所在。(5)企業(yè)再造的對象。是企業(yè)過程，即為完成某一目標任務而設計實施的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的集合。

26.企業(yè)再造的程序與要求(1)設計企業(yè)再造管理團隊。(2)明確企業(yè)再造的原則。(3)對企業(yè)流程進行全面的功能和效率分析。(4)制定企業(yè)再造方案。(5)組織實施與持續(xù)改善。

27.[識記]紅海戰(zhàn)略的含義是什么？

紅海戰(zhàn)略是指競爭的結果，是傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，是一種“血腥”的、你死我活的戰(zhàn)略。

28.[識記]藍海戰(zhàn)略的含義是什么？

“藍海戰(zhàn)略”是新型的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)把注意力從市場的供給方轉向需求方，從關注并力圖超越競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍，即不參與瓜分現(xiàn)有的日趨萎縮的市場，也不以競爭對手為標桿，而是努力擴大需求，擺脫競爭。

29.[領會]實施藍海戰(zhàn)略的原則是什么？

(1)重建市場邊界。(2)注重全局而非數(shù)字。(3)超越現(xiàn)有需求。(4)遵循合理的戰(zhàn)略順序。

(5)克服關鍵組織障礙。(6)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略。

1.[識記]決策的含義是什么？

決策是指管理者根據(jù)對客觀規(guī)律的認識，為一定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程。

2.[識記]預測的含義是什么？

預測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的性質、狀態(tài)及變化趨勢所作的估計和測算。

3.[領會]決策與預測的關系是什么？

(1)預測是為決策服務的。(2)預測貫穿于決策的全過程。

(3)預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。

4.[領會]決策理論學派的主要觀點是什么？(1)強調了決策在管理中的重要性。

(2)分析了組織在決策中的作用。(3)闡述了決策過程。(4)提出了決策的準則。

(5)歸納了決策的類型。(6)研究了信息對決策的影響。

5.[領會]簡述理性決策模式的主要內容？[201004判斷]

(1)提出了“最優(yōu)決策準則”。(2)設計了嚴格的決策程序。(3)要求決策運用科學方法。(4)把決策過程看成是一個理性分析的過程。

6.[領會]簡述漸進決策模式？漸進政策模式是由美國著名的政治學家和政策科學家查爾斯·林德布洛姆提出來的。其主要內容有：

(1)決策過程是一個按部就班的過程。(2)決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改。

7.[領會]簡述集團決策模式的主要內容？集團決策模式是由美國的政治學家戴維·杜魯門和厄爾·萊瑟姆提出來的。集團決策模式的主要內容：(1)集團的互動是公共決策的核心內容。(2)決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協(xié)的結果。(3)各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同。

8.[領會]簡述精英決策模式的主要內容？

(1)社會分化為掌權的少數(shù)人和無權的多數(shù)人。(2)少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經(jīng)濟地位較高的階層。(3)非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程。(4)在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物的主要價值觀。(6)活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。

9.[領會]決策的程序是什么？(1)發(fā)現(xiàn)問題。(2)確立目標。(3)擬訂方案。(4)選擇方案。

10.[領會]確立決策目標應注意哪些問題？

(1)決策目標要有針對性。(2)決策目標要有明確性。(3)決策目標要有時效性。(4)決策目標要有可行性。(5)決策目標要有規(guī)范性。

11、全體一致規(guī)則的特征

1、決策在形式上享有平等的決策權2個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響3決策結果達到“最優(yōu)”

12、決策體制：是決策機構和決策人員組成的組織提醒及其制度

13、決策中樞系統(tǒng)的任務：(1)確認決策問題。(2)明確決策目標。(3)組織決策方案的設計。(4)選擇決策方案。

14、決策咨詢系統(tǒng)的任務(1)發(fā)現(xiàn)決策問題。(2)參與決策方案的設計、評估和論證。(3)提供決策預測研究。

2.[領會] 簡述組織的基本構成要素有哪些？(1)目標(2)人員(3)物財(4)信息(5)機構(6)職位(7)權責(8)程序(9)規(guī)制

3.[識記] 正式組織的含義是什么？

正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規(guī)章制度的組織。

5.[識記] 非正式組織的含義是什么？ 非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。

6、非正式組織的積極作用：a協(xié)助工作b分擔領導c增加穩(wěn)定d發(fā)泄感情e制約領導

消極作用：a保守傾向b角色沖突c滋生謠言d不良壓力

9.[應用] 如何對非正式組織進行管理？一分為

二、無害支持、目標結合、為我所用

10、西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個階段

1、古典組織理論階段：

2、行為科學組織理論階段：

3、系統(tǒng)科學組織理論聯(lián)階段：創(chuàng)新發(fā)展階段

11、科層制組織的基本特征：法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業(yè)化原則、專業(yè)化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則

12、組織生命周期理論：格林納的組織生命周期理論認為，組織像任何有機體一樣有其生命周期。組織的生命周期由創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或者衰退五個階段構成，處于不同階段的組織，其內部結構、領導方式、管理體制和職工心態(tài)各異。組織在每一階段的后期都將毫無例外地面臨某種挑戰(zhàn)或者危機，必須采取一定的政策迎戰(zhàn)挑戰(zhàn)，化解危機，以維護組織的穩(wěn)定與發(fā)展。

13、學習型組織理論（美國的彼得·圣吉1990年出版了《第五頊修煉》）

1、第一項修煉是實現(xiàn)自我超越

2、第二項修煉是改善心智模式

3、第三項修煉是建立共同愿景

4、第四項修煉是加強團隊學習

5、第五項修煉是進行系統(tǒng)思考

14.[識記] 直線制的含義是什么？組織結構模式由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構，形同直線，因此稱為直線制。

15.[識記] 職能制的含義是什么？職能制，就是在組織內部除設置層級管理機構外，還按管理職能設若干職能機構，職能機構既協(xié)助行政主管工作，又在各自的職權范圍內分別領導下級業(yè)務機構。

16.[識記] 直線職能制的含義是什么？直線職能制是將直線制和職能制融為一體。特點是什么？(1)行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導；(2)職能機構是本級行政主管的參謀和助手；(3)上級職能機構與下級職能機構之間是指導關系而不是領導關系，沒有行政主管的授權不得以自己的名義向下級機構下達命令和指示；

(4)下級管理機構的負責人就業(yè)務活動直接向上級主管負責。

17.[應用] 簡述矩陣制的優(yōu)點是什么？

(1)職能管理機構的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項任務，既提高了相互協(xié)調的靈活性，又加強了組織的整體性；

(2)組織結構模式使多項專門任務在一個組織中平衡協(xié)調地完成，既避免了各部門的重復勞動，又減少了成本支出；既能使企業(yè)主管擺脫日常事務，有更多的時間和精力去考慮全局性問題，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用。

(3)矩陣制下，各職能機構的專業(yè)人員可以相互學習、相互促進、取長補短，既能加速工作進度，又能不斷提高管理人員的素質，培養(yǎng)一專多能的人才。

18.[領會]簡述影響管理幅度的因素有哪些？

(1)下屬工作地點、場所分散程度；

(2)下屬工作相似性、復雜程度、變動性；

(3)業(yè)務活動的復雜性、標準化程度，績效考核的難易程度；

(4)通信與監(jiān)控手段的有效性；

(5)下屬人員的德、智等基本素質。

19.[應用]簡述組織扁平化發(fā)展趨勢？

(1)許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。

(2)技術進步使部分管理人員和白領職員成為企業(yè)的多余人員。

(3)競爭日趨激烈和產品生命周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。

(4)希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產或服務第一線的職員獲得更大的自主權，以發(fā)揮主觀能動性。

20、大部制：將組織機構中處在同一層次、只能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求，合并成一個大的部門，進行統(tǒng)一管理，以克服多頭管理、政出多門的弊端，并能實現(xiàn)相關資源的共享，降低成本，提高效率

16、進行職位設置，方案的擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則：（1）作業(yè)內容的相似性（2）工作任務的整體性（3）工作環(huán)境的一致性（4）精力集中原則（5）工作豐富化原則（6）任務均衡原則（7）因事設職原則（8）最少調整原則

38.[應用]論述管理職位設計的原則與要求？(1)作業(yè)內容的相似性。(2)工作任務的整體性。(3)工作環(huán)境的一致性。(4)精力集中原則。(5)工作豐富化原則。(6)任務均衡原則。(7)因事設職原則。(8)最少調整原則。

22、人力資源管理的含義：是指綜合運用現(xiàn)代科學技術方法豐富人的知識、提升人的能力、激發(fā)人的活力、發(fā)揮人的潛能。

23、人力資源：廣義上看，指一個國家、地區(qū)或組織現(xiàn)在和未來已經(jīng)成為或可能成為生產要素的人口，包括現(xiàn)實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源。

狹義上看，指一個國家、地區(qū)或組織能夠作為生產性要素投入生產或經(jīng)營活動的勞動人口的數(shù)量和素質。

4、人力資源的特點：A人力資源的能動性B人力資源的時效性C人力資源的時代性 D人力資源具有重復開發(fā)性E人力資源具有生產和消費雙重屬性

6、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

A、對人的認識不同

人才商品化理念不僅是強調人才具有商品的一般屬性，而且要承認人才的特殊屬性。

B、管理原則不同

C、管理方法不同

D、管理內容不同

E、人事部門在組織中的地位不同

5、人力資源開發(fā)的新理念包括：首先人力資源是第一資源理念，其次人力資本理念，最后人才商品化理念

6、簡述人才商品化理念：人才商品化理念不僅是強調人才具有商品的一般屬性，可以進入市場依據(jù)價值規(guī)律自由交換，而且要承認人才的特殊屬性，即所有權和使用權可以相對分離，人才所有權始終屬于個人并受法律保護，購買方只能在一定條件下以一定的方式擁有人才使用權

7.[識記]職位分類的含義是什么？

職位分類是指根據(jù)工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分

門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。