第一篇：現代管理學案例庫
《現代管理學案例庫》
案例1
海爾“賽馬不相馬”
1995年某月，海爾人力資源開發中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。
經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？
海爾的用人理念
企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。
海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。但權力的下放并不等于監督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監督制約機制。
海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則括“三工并存”、“動態轉換”、“在位監控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機制等。
張瑞敏的領導風格
張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經過近15年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”
“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”
海爾的系列賽馬規則
1、在位監控
對于在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向。工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言：“沒有 危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”
戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。從97年初開始，（海爾報）連續登出三篇文章，甚至點名批評運輸公司經理，促使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。
2、屆滿輪流
海爾集團的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發展也并不等于每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。
3、三工轉換
海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。
海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發部思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理。
丁主任深知，雖然汪華調轉為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合？
思考題
1．有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學的人才。你如何看待這一問題？
2．對于傳統的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。
3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養人還是防止小圈子，或防止惰性？
案例分析內容與要求
本案例分析的目的：根據企業管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。
主要是啟發學生思考（1）企業的管理制度的有效性與企業效益的關系；（2）企業怎樣建立和推行管理者的任用和監督的機制；（3）企業的管理模式與行業的特點和員工之間的關系。
本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗。（2）企業管理者的權力與責任是相對應的，但關鍵在于監督機制的建立與落實。（3）精確化管理是企業管理的成功模式，但不一定適用所有企業。
案例2 齊山市帳篷廠的選舉**
企業概況
齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。
選舉**
1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。
3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。
職工的看法
是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。
王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。
青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。
張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。
事情一波三折
消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。
下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”
晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰 也難料帳篷廠會變成什么樣子。
總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。
思考題
1、你是怎樣評價王展志的領導作風？
2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？
3、如果你是總公司的領導者，你將如何處理這一**？
4、如果你是王展志，并假設繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？
案例分析內容與要求
本案例分析目的：根據企業管理現狀的模擬分析，提高學生管理水平和領導協調能力。
啟發學生思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力
本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。
案例3
大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。
陳總近十年的事業生涯是在改革開放后，國營企業面臨競爭和挑戰的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業的基本思路和企業發展戰略，在實戰中體現了優勢，液壓件廠經歷了十幾年的發展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調研和變革設計，希望他們通過深入基層認真的調查研究和獨立思考，找出總公司各企業中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領神會。
幾天前，陳廠長回國，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應該從哪些方面評價他們為好？
助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學畢業，被分配到機械局引進技術辦公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學習二年。畢業后到美國企業掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進先進自控生產技術，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業，參加技術引進工作。
在工廠創辦“中美ＶＧ液壓系統有限公司”前期中，作為中方駐美聯絡代表，當該合資企業成為我國大型成套液壓系統生產基地和國家機電產品重點企業后，1993年他又參與引進美國ＯＭ工廠葉片泵生產技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調回總公司擔任助理分管
一個老總，兩個助手 與美國、馬來西亞合資的幾個公司。
王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產品質量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現代化的企業，可回廠一看卻是問題成堆。
首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業產品的效益可觀，收入經常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20％一30％左右。在合資企業內部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調動了工人的積極性。這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人，獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發獎金。
還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術代表威廉先生向他反映：當初合資時，本應按有關政策對職工擇優錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業，而不進行擇優錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業，總公司答應老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業職工的總體素質。如果實行廠內擇優錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產企業，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。
但在總公司經理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。
另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內企業三角債嚴重，產品售后的應收款很難在短期內收回，影響資金周轉，數額大了會拖垮企業，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應立即著手成立國際業務部，物色懂外貿的營銷負責人。
在他才認真審視了廠內五個合資公司干部后，發現他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經理，因忙于抓生產和內部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業務部門研修數月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿知識，但這種基礎素質又怎么能適應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優秀人選。
通過他過去業務往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進出口公司工作過的年青業務骨干。當費盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿業務人員已經聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養提拔，甚至可以送出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內部不成文的規矩。
為此，王斯亮提出下一次企業組織變革就應該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發放獎金；二是工人擇優上崗，下崗者廠內待業，由總廠發給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產自銷”。
助手劉成，三十九歲，1982年大學畢業來廠工作，在車間生產一線從事本專業的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經理；擔任總經理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業。中日合資企業過程中，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習日本的現場管理、質量管理、群體動力等管理思想和方法，并結合企業的老傳統，密切聯系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標。產品質量受到用戶的好評，以至于供不應求。他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調研了與韓國、臺灣廠商合資的企業，發現許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術熟練了，就想離開企業；中年職工對自己辛苦學成的車、鉗、鉚、焊技術被淘汰，面對新技術有勁使不上表現出焦慮和不安，甚至不思進取；原車間主任和一些技術負責人，成為合資公司的經理、副經理后，只注意制度、規范，嚴格控制及生產任務量的完成，不關心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發考慮問題，引起工人的不滿，時常出現質量差錯，生產成本居高不下，雖說產值高，銷售量大，經濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。
針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經驗和親身體驗，覺得合資企業缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業嫁接后，比一般的中外合資企業職工，享有更多的職業保障和福利條件，職工對企業應更具歸屬感才對；現在的狀態主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業組織變革應該從注重產量效益轉向注重質量效益，并提出三點建議：
第一，注重職工群體的組織歸屬感培養，倡導敬業、愛廠、團結、奉獻的企業精神，增強企業的凝聚力；
第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術職稱等榮譽稱號；
第三，制定新的經營策略，超前規劃培養干部。總公司各企業與外商合作，大部分產品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網絡，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術和生產移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美ＶＧ液壓系統有限公司的產品就是替代進口，故在國內市場供不應求。國內許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。
中國在加入世貿組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業來說，國際競爭就在國內。因此，我們應搶先一步，利用本企業干部熟悉國內市場的銷售渠道和以往的關系用戶，以及國內用戶注重售后技術服務的特點，在企業內選拔一批懂技術的干部，學習市場營銷、經貿法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培養，搶先一步開拓占領國內市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。
思考題：
1、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？
3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之日的？
案例分析內容與要求
本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學生進一步了解國有企業改革的實施過程與有效結果。提高學生管理活動中的實際操作能力。
啟發學生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領導有職權是否一定就有能力；（3）領導才能在什么情況下可以有效發揮。
本案例的分析路徑：（1）從內容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負面激勵。
案例4
戴
爾
公 司
IT企業中的戴爾公司以其高成長業績為世人所稱道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業微軟、英特爾公司在各自的行業中都占據了超過一半的產值。戴爾公司目前已成為全球最大的計算機直銷商。該企業1999年的收益達270億美元。在全球34個國家設有銷售辦事處，銷售的產品和服務遍及170個國家和地區，所供應的客戶包括商業、工業、政府教育機構和廣大的個人消費者。
戴爾企業發展成功的最大奧秘就是在產品銷售上堅持直銷。該公司的創始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“ 摒棄 庫存”、“與客戶結盟”。
1、戴爾的直銷管理
直銷又稱直接商業模式（Direct Business Model）即企業不經過中間商，而是將產品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發展過程中形成了一整套企業直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯系渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，在訂單中詳細列出產品所需的配置，然后由企業“按單生產”。戴爾在他的《戴爾直銷》一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商給經銷商，經銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶作為企業生產流程的中心與起點
戴爾公司一直堅持將客戶作為企業生產流程的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業為了更好地節省成本，降低費用，有效地爭取客戶，出現了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴大市場份額。但是，戴爾公司一直堅持深入地研究顧客。他們認為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。企業過于堅持自己的經營方式，一味讓消費者去適應會導致經營失敗。戴爾堅持直銷，最大的優勢就是能與顧客建立直接的關系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。（2）加強對客戶的管理
戴爾公司與其他企業的另一個不同是不僅要作產品細分，還要作顧客細分，對客戶實行動態管理。他們認為：隨著企業對每一個顧客群認識的加深，則對顧客所代表的財務機會更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運項目的資產運用，通過評估細分市場的投資匯報率，制定出企業發展的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾堅持認為：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。”在這種指導思想下，94年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當年的公司資產為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，公司資產升至78億美元；到1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務。當年公司資產攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷管理特點
戴爾公司堅持直銷是因為通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司 互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術和最完善的服務，收到很好的投資回報。因為，顧客花費同等價格可以買到更快速的機器，或只要花費稍高一點的價格，就可以買到更高速度的機器，而且，最新技術總是具有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。要實現這一點，戴爾公司力求做到最完善的服務。公司為顧客提供全國范圍的保修服務和跟蹤服務，目前戴爾公司是全球少數幾個能夠提供現場服務的供應商之一。
戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務網絡。公司僅在中國就有94個免費付費電話，公司花在每個月上的付費電話有10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統（電腦電話集成系統），它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話，一般技術上的問題，公司可以在30分鐘內通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內保證解決；公司銷售的筆記本電腦，公司有國際服務承諾，顧客只要在當地撥打免費電話，就會有當地的工程師解決問題。現在，戴爾實現了這一目標的90%。（4）利用互聯網，開展網上營銷管理
戴爾公司在1994年將直銷模式發展到互聯網上，而且業績突飛猛進，再次處于業內領先地位。今天，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%—50%。戴爾 PowerEdge 服務器運作的www.tmdps.cn 網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。在21世紀，戴爾公司的網上銷售重點轉向亞洲，2001年的目標是增加50%，公司還打算在互聯網銷售產品的基礎上，整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
2、拋棄傳統的經營模式，實行零庫存
在PC行業，最大的“隱形殺手”就是庫存成本。有關資料披露，第二在全球的庫存天數平均在7天以內，而COMPAQ的庫存天數為26天，中國IT巨頭聯想集團是30天，而一般PC機廠商的庫存時間是2個月。由此可見，戴爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業利潤。
直銷與分銷的一個重要區別，就是庫存問題。傳統分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”那么戴爾是怎樣保證實現“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業與供應商協調的重點就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。
戴爾實行的按單生產，保證企業實現了“零庫存”的目標。零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還使企業最大限度地減少了作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關重要的因素。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當然，要做到這一點，要求廠商與供應商顧客之間的供應鏈銜接要科學合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。
3、與客戶結盟
“與客戶結盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術支援的電話，而顧客每周上網查詢訂購的次數多達10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務系統來支撐實現。而戴爾最創新的服務形式就是“貴賓網頁”，共設8000個迷你網站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設計的企業個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網頁上找到企業常規的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時，還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。
戴爾公司不僅與客戶結盟，還注重與供應商的結盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業效率納入到供應體系之中，這使得它比其他電腦供應商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運營模式更切合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應的基礎。戴爾目前的計劃是為供應商提供每小時更新的資料，這在其他企業是不可想象的。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這是因為，一是購買者與供應商之間的價值可以共享，二是無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都關系到市場份額的大小，甚至企業的生死。戴爾產品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業沒有原材料生產，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強調與供貨商之間的結盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網絡技術與供應商之間保持完善的溝通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴爾也有其經銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經銷商主要是服務的提供者，而不是銷售產品。戴爾要求與其配合的經銷商只做服務和增值工作，他們希望通過更專業的隊伍來補充企業在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經銷商保持密切的聯系，或與其結盟。
思考題：
1、戴爾的直銷模式的管理特點
2、戴爾計算機公司的零庫存管理是什么？
3、戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結盟，三者之間有什么必然的聯系，為什么？
案例分析內容與要求
本案例分析目的：通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學生進一步認識銷售環節和零庫存管理在企業生產流程中的重要意義，改變傳統觀念。
啟發學生思考的要點：（1）是生產決定銷售還是銷售決定生產？（2）怎樣實現零庫存？（3）怎樣通過客戶關系管理實現客戶價值增值？
本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單生產實現零庫存。（3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結盟實現直銷和零庫存。
案例5
鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦奮斗和努力經營，目前已經發展成為員工數百資產近千萬的中型建筑公司，有了比較穩定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司胡經理感到頭疼。
創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。
然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模急劇擴大之后，胡經理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應手了。首先，讓胡經理感到頭疼的是那幾位與自己一起創業的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。
其次，胡經理感覺到公司的內部溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。
上述感覺讓胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經理本人和其他元老們一樣，自公司創立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。
出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因，然后針對企業存在的問題提出了一些很有價值的建議。
思考題：
1、分析公司出現的主要問題及原因（3點以上）
2、胡經理應怎樣解決公司的“元老”問題？
3、解決公司問題要在哪幾方面著手？
案例分析內容與要求
本案例分析目的：了解企業實際運行的情況，增強學生解決實際問題的能力。啟發學生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（2）能創業的人是否也能守業？（3）公司的戰略目標是什么？
本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權等。案例6
李科長的煩惱
李平（女），大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。
該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時正是企業急需開發一些新產品的時期，而李平的碩士畢業論文正是有關這方面的課題，而且
該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結，她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。
該廠技術科目前現有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關系都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，開發成功與否，對企業有重大的影響，所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。
李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。
思考題：
1、你認為誰勝任廠技術科科長的工作？
2、如果李平擔任廠技術科科長的工作？怎樣打開工作局面？
3、如果李平抓新產品開發工作，應采取哪些有效措施？
案例分析內容與要求 本案例分析目的：通過對企業實際運行中人際關系的分析，增強學生的領導能力。
啟發學生思考要點：（1）選拔領導者的標準是什么？（2）領導者的職權能力是怎樣發揮的？（3）領導者與被領導者的關系是什么？
本案例分析路徑：（1）三人都有當科長的條件，關鍵取決于企業人際背景。（2）李平缺少人際協調技能必須加強。（3）增強職權支持背景。
案例7
韋爾奇對通用電器公司的改造
當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業的強大競爭，不少行業在進口產品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節節敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小企業的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。
韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中又“經理”頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結構一下子變成了低平而結實的扁平結構。
現在，通用電氣共有13個事業部，每個事業部都有特定的生產經營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發動機等等。公司對事業部高度授權，使其具有充分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業部以外，其余的事業部都沒有注冊為獨立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。通用電氣的這樣一來資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算
思考題:
1、韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？
2、組織結構或管理模式的轉變對提升企業的核心競爭力有怎樣的作用?
3、韋爾奇的個人魅力是什么？ 案例分析內容與要求
本案例分析目的：通過對企業實際運行中相關信息的分析，增強學生的對企業運行的認識能力和解決問題能力。
啟發學生思考要點：（1）組織模式轉變的條件是什么？（2）領導者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？
本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉變為扁平化組織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領袖人物。
案例8
康 柏 計 算 機 公 司
康柏計算機公司是近幾十年來發展最快的公司，在它成立還不到四年的時間里，就登上了“財富”雜志的500強之列。康柏公司創立之初有很多構想，在他們開始生產與IBM和PC機相兼容的個人電腦之前，他們曾考慮過許多不同的事業，包括開設一家墨西哥餐館以及銷售一種能幫助人們尋找丟失鑰匙的電子裝置。
最后他們決定生產個人電腦是根據幾個創始人的工作經歷作出的，這段工作經歷使他們能夠在工作中了解有關計算機市場的需求情況。雖然在80年代中期對計算機需求的增長速度在一定程度上放慢，但康柏公司的領導人準確地預測到對新型計算機的需求必將有相當大的持續增長。同時，他們也很清楚地意識到隨著生產計算機硅片成本的不斷下降，制造出比原先更便宜的計算機是完全可能的，而計算機價格的下降必然導致市場需求的增加。但是他們面臨的最大問題是競爭，尤其是與計算機行業的霸主IBM的競爭。
年輕的康柏公司所采取的第一個決定步驟是模仿生產這個行業的領袖人物——IBM的產品。IBM的PC是個人電腦的樣本，在IBM公司進入個人電腦市場之前，以第一臺個人電腦創造者——蘋果公司為首的許多獨立計算機公司在該領域取得成功。IBM公司的進入將一些小企業擠出了該領域。而另一些得以生存的公司只能生產與IBM的PC機相兼容的PC兼容機。這些PC機的生產者強調價格優勢勝于質量優勢，以此將他們的產品區別于IBM的PC機。但康柏公司又邁出了關鍵一步，決定生產不同于IBM的PC兼容機，而不是單純的削減價格。康柏公司一直在靜等著IBM開發出新的機型后才推出自己的版本，這樣就使康柏公司能夠發覺出IBM的PC機的毛病，再致力于改進。
康柏公司花了三年時間以一個學徒的身份向IBM這一高師學習，隨后該公司為推出自己的新機型作了充分的準備。經過艱苦的努力，康柏公司生產出了第一臺基于Intel180386的個人電腦，這種電腦被大多數專家認為極有可能成為新一代電腦的版本，康柏公司又對市場進行了深入的研究，認為IBM不會推出基于新硅片的機型，因為這種新一代的個人電腦很有可能排擠IBM的其他類型計算機。而康柏公司不存在這個問題。
事實上當IBM公司推出自己的386機型時，康柏公司已經宣告了自己的勝利。IBM公司并不象康柏公司那樣使自己新制造出來的機型與老機型兼容，他想創立一個全新的樣本，這樣實際上已經表明它承認了康柏公司的領先地位，IBM不得不尋找一些全新的樣本來奪回自己的領導地位。
思考題：
1、康柏公司的創立和發展過程是怎樣形成管競爭優勢的？
2、康柏公司的戰略管理有什么特色？
3、技術創新是康柏公司的核心優勢嗎？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解快速成長企業的發展歷程和決定要素。
啟發學生思考要點：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？
本案例分析路徑：（1）由專業人才發展為領先技術。（2）以創新開拓市場空間。（3）技術領先是該公司的核心優勢。
案例9
通用的組織結構創新
1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發現通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經濟危機期間，“通用”在經濟管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程，而且一直持續了十年。
斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過去將領導權集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的直線管理為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好成績的效果。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計劃得到了公司董事會的一致同意，次年1月3日，開始在通用推行。斯隆改組了通用汽車公司，將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經形成。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構，他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的，通用汽車生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。斯隆認為，通用汽車公司生產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不盡心合作與競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧茲莫比爾的部門都要生產零件，但價格和樣式有重疊之處。這樣，許多買別克車牌的主顧可能對奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位都有較大程度的經營自主權，其領導人成功或獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰略機器實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車，占國內銷售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年，該公司產車180萬輛，占國內總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。
思考題：
1、通用公司的戰略目標與戰略管理是怎樣結合的？
2、其組織結構是怎樣與企業的戰略目標相結合的？
3、直線制向事業部制轉變的條件是什么？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結構創新保持歷久不衰的。
啟發學生思考要點：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標與管理模式怎樣結合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？
本案例分析路徑：（1）戰略目標為戰略管理指明方向，戰略管理實施保證戰略目標實現。（2）企業發展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。（3）直線制向事業部制轉變的條件是產品系列化和業務多元化。
案例10
第二機器制造廠的生產計劃
第二機器制造廠是生產礦山機械的中型國有企業，在過去高度計劃經濟管理體制下，企業生產經營有國家統一規定，企業有穩定的外部環境，企業的計劃工作主要是編制生產計劃與國家計劃銜接，并以生產計劃為中心編制銷售、財務、技術等專業計劃，企業計劃的準確性和可執行性都較高。
經濟體制改革后，企業是相對獨立的商品生產者，必須參與市場競爭，基本由自己確定生產計劃。但因為市場變化大，企業生產經營活動常常因實際情況與計劃指標數字差別較大而受影響。如1990年，根據市場調查和預測，企業確定生產某種型號裝載機150臺，根據這個任務，生產部門相應調整了生產能力，供應部門組織了有關部門原材料和配件的供應。但到年中，國家壓縮基本建設投資，市場對裝載機需求大幅度減少，企業只好調整生產計劃，造成企業的損失和原材料及配件的積壓。這種情況這幾年經常發生，企業的領導人認為，與其編制計劃而造成損失，不如以銷定產，市場需要什么。企業就生產什么。
所以，從1991年開始，第二機器制造廠就不再強調年度計劃的嚴肅性，對年度計劃的編制就相當粗略，企業只是根據訂貨合同和國家任務，編制生產作業計劃。于是企業一方面加強廣告宣傳工作，積極參加各種訂貨會和展銷會等，通過各種機會獲取定單；另一方面加強生產調度工作，以應付各種臨時的意外情況。這種管理方式實行不久就產生成效，企業對市場的適應性提高了，原材料和產品的積壓減少，取得較好的經濟效益。
但進入90年代中后期，這種計劃方式暴露出許多問題，主要是一方面對市場缺乏分析，而企業的主要競爭對手——北方機器廠推出一種能適應市場新需求的新型裝載機，使第二機器廠的主要產品的市場地位受到嚴重挑戰，另一方面，由于企業對長遠的反戰方向沒有明確的目標，使得企業幾年來不能有計劃地進行技改工作，造成現在工藝落后，設備老化，沒有發展后勁。在前一次的大型礦山機械設備招標會上，由于產品性能低，制造成本高，使得第二機器廠敗給北方機器廠。這引起來第二機器制造廠領導的反思：在市場經濟體制下，企業的管理工作應如何適應？
思考題：
1、企業的計劃模式如何適應市場形式的變化？
2、怎樣有效發揮計劃的職能？
3、計劃與市場變化怎樣有效結合？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司的內部計劃流程分析，了解通企業計劃制定與實施的條件與程序以及中國轉軌時期計劃職能作用的發揮。
啟發學生思考要點：（1）計劃職能在公司的作用是什么？（2）計劃目標與管理模式怎樣結合保證生產有序化？（3）計劃工作轉變需要哪些條件？
本案例分析路徑：（1）計劃經濟條件下的計劃工作一定要轉變為市場經濟條件下的計劃職能。（2）計劃職能的有效發揮與計劃制定的科學性、計劃實施中的監督與控制要有機結合。（3）計劃的彈性是十分重要的，決定了計劃與市場需要結合。
案例11 蘋 果 電 腦 公 司
蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業的巨人，然而近十幾年來，由于經營方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理層的傾軋斗爭中，它的天才創業人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競爭中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來的最大的危機之中。1996年2月，蘋果公司聘用了著名的扭虧專家，原美國國家半導體公司總裁阿梅利奧博士擔任總裁，希望這位扭虧能手能夠再顯神威，帶領蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。然而，蘋果公司的美夢很快就被無情的事實擊得粉碎。利奧不但沒有將蘋果公司來出困境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。僅1997年4—6月的3個月中，蘋果就虧損7000萬美元。季度業績一公布，該公司的股票價格立刻跌至12年來的最低點。
利奧的做法是，他從蘋果公司的內部管理的角度來整頓公司的經營。而沒有 從該公司那種與整個計算機通用標準不相兼容的設計方法及操作規程系統的基本構架方面考慮。所以，蘋果公司產生危機與技術發展的大方向難以確定有關，靠傳統的削減成本和收縮戰線的方法難以解決。利奧無力回天，97年7月被解除總裁職務。
但在此時，瀕臨絕境的蘋果公司突然看到一線曙光，董事會宣布將聘喬布斯再度出山，消息一經公布，處于低谷的公司股票當日便上漲了5%。喬布斯是一位了不起的人物，即使在他離開蘋果的日子，他仍被公認為是蘋果的精神領袖。他天賦優異而又孤傲早熟。高中時就迷戀上電腦與大麻，他曾一度對東方哲學產生了濃厚的興趣，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。他大學畢業時與同伴在車庫中鼓搗出世界上第一臺功能齊全的個人電腦，隨后創立了大名鼎鼎的蘋果電腦公司。1985年，在他事業步入巔峰時期，卻在公司的內部斗爭中失利，被董事會拉下管理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋果公司的股票，只留下一股為紀念。他發誓要另起爐灶，完成“下一樁大買賣”。于是他又先后創辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開發和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年年底作為他重返蘋果公司之前的鋪墊，以4億美元的價格出售給了蘋果公司。
1997年8月13日，在波士頓舉行的“Mac世界博覽會”上，喬布斯和比爾.蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億美元，并將與蘋果公司合作開發獨具特色的Macintosh，使得蘋果公司的事業達到巔峰，也是它，又將蘋果公司拋向了深淵。
這一個爆炸性的新聞一經公布，無異于給蘋果公司打入了一劑特效強心劑，其股票一日之內上升了40%。不過，當年蘋果與IBM的合作并沒有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明？
思考題：
1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？
2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？
3、蘋果公司與微軟聯手是一種什么樣的戰略模式？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司的發展狀況的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機以及企業渡過危機的戰略舉措。
啟發學生思考要點：（1）怎樣理解企業發展的輝煌與衰落之間的關系？（2）在企業成長過程中，企業領導人的作用是什么？（3）企業選擇的戰略模式與領導人之間的關系是什么？
本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業領導人戰略選擇失誤。（2）如果企業是以某一領導人為主創立并成長的，那么，其領軍人物一定是其領袖。（3）蘋果公司與微軟聯手是一種強強聯手，不論是在聲勢上還是實質上都是雙贏。
案例12
英 特 爾 公 司
與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當今個人計算機市場的主 要角逐者之一。英特爾公司發明了個人計算機的大腦——微處理器，目前，它在世界市場的占有率為75%。這項發明及其精心的設計，使英特爾公司成為世界上最成功的公司之一。1996年，該公司的年度銷售額是280億美元，年度營業收益是52億美元。
然而，如果沒有干勁十足、全身心投入工作的員工，就不會有英特爾公司的今天。公司總裁安迪。格羅夫認為：“管理的任務之一就是如何使組織上下達成共識。不論身處何種地位，不論采取何種形式，坦誠交流是我們的一貫政策。什么樣的問題都可以問，我們以這種方式已經淘汰了很多不合理的想法。”格羅夫稱之為坦誠交流的政策，無需擔心后果，員工之間可以自由地交流思想，也可以把真實的想法告訴上級。
這種做法的好處是，當人們在交流中遇到某種障礙時，公司就鼓勵他們越過障礙進行真正暢通的交流，這種交流通常是好主意產生的方式。格羅夫每年要在英特爾公司的不同地點舉辦大約六次開放式樣座談會。他回憶說：“我去參加會議，會議廳坐滿后，先放幾張幻燈片，以此開始整個會議。然后，人們舉手發言或提問。我發現，在所討論問題的多樣性和尖銳性方面，這些開放式的員工座談會遠比那些安全分析會議更能激勵員工，更能激發他們的熱情和積極性。”
在加州陽光谷的英特爾公司總部，另一個更新穎的做法：把幾張寫有公司目標的紙條包在幸運的甜餅里，然后把小甜餅發給員工。甜餅的紙條包括這樣兩條啟示：
（1）工作第一；（2）個人電腦只是個工具。
英特爾公司廢除了傳統的封閉式辦公室以支持坦誠交流的政策，促進員工交流和鼓勵正在進行的員工參與活動。在英特爾公司，全體員工，從董事長戈登。穆爾往下，都在開放的隔板式樣辦公室中工作。只要格羅夫在，他歡迎任何員工同他交談。人們發現，采用隔板式辦公，掃除了經理和員工之間、不同部門之間和不同工作單位之間的交流障礙。
格羅夫有9項管理啟示，闡釋了他對員工參與的承諾：
▼動力發自人的內心。管理人員最大的職責，就是創造一種環境，使目的明確的員工在此環境下人盡其才，獲得成功。
▼出色的教練員不是依靠個人的威望使團體獲得成功，而是依靠運用熟練的管理藝術，激發隊員的拼搏精神，創造團隊的佳績。
▼想一下，為解決和避免明天的問題，你今天必須要做些什么？
▼盡力為同事提供最好的服務。
▼時間是你有限的資源。記住：當你答應做一件事的時候，你必須拒絕做另一件事。
▼每天抽出一小時的時間，有條不紊地處理各種不可避免的干擾事件。
▼對工作的評價是絕對必要的。
▼為了解公司個部門的真實情況，不事先通知地走訪他們，觀察那里所發生的事情。
▼如果員工不在干活，對此只有兩種解釋，那就是：他做不了這項工作，或者不愿意做。要判斷屬于何種情況，可采用下列測試方式：如果完全靠這項工作謀生，是做還是不做？如果回答是肯定的，問題就是出在人的動機上；如果回答是否定的，問題就出在缺乏能力上。
思考題：
1、請你總結英特爾公司的管理特點（四點以上）
2、請解釋“工作第一，個人電腦只是個工具”這兩句話
3、英特爾公司的管理風格是與總裁風格更接近，還是與公司特點更接近？你最欣賞其管理特點中的哪一點？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點與其對其他企業的借鑒意義。
啟發學生思考要點：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經濟人”和“社會人”的管理模式的區別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？
本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點是“以人為本”。（2）電腦只是個人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風格是總裁風格，也集中體現了公司特點。
案例13 摩 托 羅 拉 公 司
摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。但電視機于40年代在美國發明之后，美國馬上就出現了一大批專門的電視機生產和銷售企業，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發展成為美國市場上位居第三或第四位的大型電視機制造企業。然而其收益卻不盡如人意，長期以來處于維持狀態。
進入20世紀70年代，美國的電視機市場的霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機以美觀大方的造型，輕巧實用的功能以及低廉的價格紛紛涌入美國市場，一時間令所有的美國同類企業危機四伏，慌作一團。這一切，對原本就業績平平的摩托羅拉公司來說，無異于雪上加霜。公司上下籠罩著一片悲哀。財務狀況每況愈下。面對如此嚴峻的形勢，每個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責任。一場關于摩托羅拉命運的大論戰開始了：
有人說，應該繼續堅守我們的傳統陣地，盡力擴大生產規模，提高產品質量，增加規格品種，同時盡可能地開展降低成本運動，與日本人進行面對面的競爭。另一些人則認為，還是應當采取現實主義的態度來對待當前的窘況。日本人在電視機制造領域超過了我們已是不爭的事實。與其花費巨額財力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領域。而且與日本人纏斗電視機產品，結果也未必如愿。
兩派的意見針鋒相對，就在他們爭的不可開交時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們的爭吵，給大家講了一個二戰時期，美軍指揮官麥克阿瑟將軍運用“蛙跳”戰術擊敗日本的故事。“蛙跳”戰術是指當小部隊圍困某一目標時，大部隊則跳過這些小目標直接去進攻大的戰略要地。
“蛙跳”故事的寓意是顯而易見的。總裁接著又分析：由于電視機的技術正在逐漸完善，該項產業已出現步入成熟化的苗頭，而且，電視機的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩乃至下降，因此，如果我們在這樣一個產業里繼續與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如趁現在元氣還未大傷，集中力量另尋他路，繞開電視機產業去開辟新的戰場，這樣我們反倒有可能在新的領域搶占先手，贏得先發優勢，從而在新的領域里大獲其利。
韋茲的高論引起公司班子成員的共鳴，但應向哪個領域發展呢？經過摩托羅拉決策層的反復醞釀，仔細推敲，決定公司命運的一項決策方案被提了出來，其主題是：放棄電視機生產，撤回原來在電視機行業所占用的力量，將其悉數投放到無線電通訊設備市場中去。
1974年，摩托羅拉把龐大的電視機制造廠賣給了日本的松下公司，而后立即改變目標，開始集中精力研制和生產無線電通訊設備器材。從此，摩托羅拉因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可催的先導優勢，一舉奠定了自己在無線電通訊取材設備生產銷售領域的市場霸主地位。
思考題：
1、根據本案例材料，摩托羅拉實行徹底的戰略轉移風險是什么？條件是什么？
2、如果摩托羅拉公司不將電視機企業售出，再另行發展通訊設備生產，實行多元化經營，你認為會更好嗎？（特別是在管理上）
3、如果堅持電視機生產，強化其核心技術能力，與日本企業競爭一定就會滅亡嗎？為什么？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對該公司的戰略發展模式分析，了解摩托羅拉公司的戰略發展模式，從中研究戰略發展模式的轉變對企業成長的重要作用。
啟發學生思考要點：（1）發展戰略在公司的作用是什么？（2）戰略目標與管理模式怎樣結合以保證公司不斷成長？（3）企業戰略模式變革需要哪些條件？
本案例分析路徑：（1）戰略方向轉變風險遠大于戰略目標的變化。（2）摩托羅拉公司的戰略轉變取決于市場變化、企業資源狀況，人才儲備和核心技能。（3）國際公司的戰略取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。
案例14 艾 琳 化 妝 品 公 司
艾琳·格拉斯納曾在一家大公司當過地區部經理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線，租用了一個舊倉庫，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產線。三年過去了，艾琳的化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產品，增添生產線，建立分銷網絡。她采取了以下步驟：
1、她準備了一份使命報告書。她寫道：“艾琳化妝品公司準備生產一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業商店分銷上市”，她還建立了長期目標，第一，成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人；第二，只銷售高級化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對象。
2、去銀行貸款，銀行問她經營有何獨到之處，她回答說，第一，她只批發給獨家經銷她的產品的那些百貨商店和專業商店；第二，在圣誕節旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打對折，甚至更優惠；第三、建立一種內部制度，所來采購的訂單要先核實信用，在裝貨起運之前才在價格上標出適當的折扣。她一回到廠里就對運輸室管理人員說：“你絕對不可以在業務部認可之前運走任何東西。”
3、格拉斯納小姐一確認所需要的資金到位了，就著手具體計劃。她特別想達到的第一個目標是在5座大城市開設自己的經銷辦事處。確定明年6月1日開業。
4、為公司的設下的另一個目標是下一年度，銷售額應達到3百萬美元。她的銷售部經理認為這個目標是不現實的。格琳斯納問生產部經理，如果所有的生產線都上馬，能否完成3百萬的定單任務，生產部經理說這得等他核準了生產能力的各項數字后才能答復。格拉斯納又和律師和銷售部經理聯系，商討如何加快5個新的經銷辦事處的開業，而他們都強調開業前還有許多準備工作，她有點失望。
5、格拉斯納決心把她的一些職權委派給那些主要部門的經理們。她逐一落實要達到的目標。她給出生產部經理下達的目標是：每月生產一萬只產品，破損率降低到5%，工薪支出保持在預算的50萬元以內。那些經理提出了許多異議。格拉斯納說，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產部完成了頭兩個指標。
思考題：
1、分析艾琳化妝品公司的管理模式？
2、企業生產銷售計劃是怎樣實施的？
3、公司下一步發展面臨什么樣的問題？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對格拉斯納創辦艾琳化妝品公司的實施過程，使學生進一步了解公司的設立及運營管理模式，增強學生創辦公司的實際操作能力。
啟發學生思考要點：（1）企業由小到大發展最重要的問題是什么？（2）創業規劃與系統實施怎樣有機結合？（3）是領導人耕重要還是中層管理者更重要？
本案例分析路徑：（1）艾琳創業時更多的考慮的是資金、技術和市場，而對企業管理者考慮不夠。（2）企業生產銷售計劃是怎樣實施有人實施，但無權責利的有機結合，沒有調動管理者的積極性。（3）公司下一步的發展是需要招聘有創業激情的員工以及能調動員工積極性的有效領導者。
案例15
皮爾·卡丹的領導藝術
皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業家。他精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍版定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經理去執行。
人才是企業的靈魂，一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準，只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格的限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的競爭中站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一位經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡 丹發現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。
思考題：
1、皮爾·卡丹的領導風格有什么特點？
2、企業應該聘用什么樣的人？
3、人的領導才能是天生的嗎？
案例分析內容與要求
本案例分析目的：通過對皮爾·卡丹的個人領導風格分析，提高學生對領導科學與管理藝術的認識，以期增強學生的導協調能力。
啟發學生思考要點：（1）優秀的領導者應該是什么樣的人？（2）企業領導者應有哪些領導職權？（3）領導者應該聘用有能力的人還是信任的人？
本案例的分析路徑：（1）優秀的領導者應擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾·卡丹就是這樣的人。（2）企業領導者應該聘用有能力的人，但如果外界環境不能保證人的誠信，還是應任用你信任的人。（3）領導者的領導才能有很大程度上是天生的。
案例16 年輕人辭職引發的**
一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。
對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業平均水平，但表現出色，應該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀人才，或是隨他們離開算了？??這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務會討論之用。
思考題：
1、企業怎樣留住優秀的人才？
2、這樣的企業能進行薪酬改革嗎？
3、對人的激勵除了薪酬以外還有什么？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對青年人就業選擇的模擬分析，使學生了解和掌握激勵理論在企業管理中的運用以及相關的變量因素。
啟發學生思考要點：（1）高層員工和普通員工在企業追求什么？（2）企業 在留住優秀員工上需要創造什么樣的環境？（3）激勵有哪些方法？
本案例分析路徑：（1）企業留住人才可以是多方面，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等。（2）薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業方方面面，特別是觀念的轉變。（3）企業有效的管理除了運用物質激勵外，還要強調運用精神激勵，鼓勵員工認同企業文化等。
案例17
圍繞核心競爭力的管理變革
——日產公司由衰落走向興盛
日本具有68年歷史的日產公司是一個多元化發展的汽車制造商，后由法國雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時，該公司在全球的市場份額從1991年的6.6%下降到5%，而在國內的市場份額則遭受了27年的持續下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態，同時還背負著高額債務——1999年財政年度伊始，凈汽車負債額已達21000億日元。
1999年6月，法國雷諾集團副總裁，年僅45歲的卡洛斯·戈恩被派到日產公司任首席營運官，開始全面對日產公司進行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年內不能使日產重新盈利，他將率領日產執行委員會成員辭職并永遠退出汽車行業。
1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個月，復興計劃全盤發表：開發新的產品和新的市場機會；恢復日產品牌的效力；對技術進行大規模投資；減少一萬億日元的采購、制造和行政開支。到2000年財政年度使公司恢復贏利，營業利潤超過銷售額的4.5%，凈債務水平下降50%。
改變傳統管理模式
幾十年來，日本的企業管理模式一直為全球企業所推崇，其國際化企業日產公司的技術領先和質量優勢以及員工的忠誠度一直是日本企業的典范，沒有任何人懷疑這一點。但是面對銷售指標節節下滑，市場不斷潰敗，就連日產企業的高層管理者也無法解釋原因，顯然對該公司不進行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉局面了。
卡洛斯·戈恩認為，日產的發展戰略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產線和多個海外市場上，特別是試圖與強大的市場主導者豐田汽車公司競爭。所以，當豐田汽車和本田汽車在美國市場上慶祝達到一個新的盈利高點時，日產卻承受著在美國市場的巨額虧損。
因此，戈恩的第一個動作就是對企業發展的戰略模式進行重新審核，目的是使企業集中有限的資源重點發展企業的核心業務。他迅速拍賣了一些價格不菲的資產，如日產的太空設備部門，非汽車制造部門，回收了大量現金用于汽車項目；關閉了在日本本土的5個工廠。
其次，他對企業內部的組織機構進行大刀闊斧的改革。以增強企業的快速應變能力。戈恩發動了一場“文化革命”對日產嚴密的組織機構、嚴格的辦事程序、嚴肅的上下級服從習慣和復雜的決策過程進行了大力沖擊。他認為：日產的組織僵化，已經壞死，必須大力減少決策人數，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業的“年功序列”制中只相當于課長。但他勇于 打破日本人信奉多年的提拔準則。一位表現出色的課長被他在一日之內連升5級，在企業內形成了“地震”。三年內日產裁員21000人，但生產效率卻大大提高，2000年產量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式終結了日產的“終身雇傭”和“年功序列”規則，在企業內部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業中甚至引起了一場風暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。
重新整合供應鏈
與一貫特立獨行的豐田汽車公司不同，日產是一個非常傳統和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬縷的聯系。所以，日產公司股東之間不僅交叉持股，與其供應商之間也是長期固定的關系。在企業持股圈子里的成員，可能會為某個項目共同組成臨時的研究開發小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產公司的股東，大多數是由它的前雇員創辦和經營著。由于股份關系，使日產很難拒絕購買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應商的產品非常缺乏競爭力。這種長期的、有凝聚力的供銷關系，已成為日產關系系統和經營模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動都被視作禁忌。
但卡洛斯·戈恩要打破這些規矩。他力排眾議將日產公司交叉持股公司的數量由1400家變成了現在的4家，同時，通過賣掉這些關聯公司的股票而獲得了大量的現金。對供應商的大調整，使得原來的13000多家零部件、原材料供應商壓縮為600多家，不符合日產公司要求的供應商被剔除，強有力的供應商得到訂單。僅這一項就將占汽車成本60%的采購成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應商發布了一則消息，要求再將供應品降價8%，否則就要承擔失去日產汽車業務的風險，盡管供應商們無比震驚，但是還是接受了，因為只有這樣，他們才能一起走出困境。
這些行動的結果是，日產在2000年就將債務縮減了一半，達到了15年來的最低水平。在2001年實現盈利，稅前利潤為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實現了他的所有目標。2002年初，在日產汽車公司于東京召開的供應商會議上，面對650位供應商，卡洛斯·戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實現日產復興計劃中承諾的同時，提前一年實施下一個三年期事業計劃，即“日產180計劃”。
“1—8—0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：“1”代表在宏觀經濟條件下，2004年財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001年財政年度增加100萬臺左右；“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業凈債務降低接近零的水平。該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率和實現零負債，來支持日產的持續性發展。其中包括提高收入，降低成本，提高質量和效率，以及從與雷諾的聯盟中獲得了更多協同效應。
“日產復興計劃使日產擺脫了困境，而180計劃將使公司走向輝煌。”
思考題：
1、你認為卡洛斯對日產公司的拯救是贏在管理上，還是市場開發上？
2、卡洛斯對日產的改革日本人可以做嗎？為什么？
3、日產公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業有借鑒意義嗎？ 案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對日產公司的起死回生，使學生了解企業發展一波三折，特別是研究企業從逆境走出的成功經驗。
啟發學生思考要點：（1）公司的不斷成長靠什么？（2）基于不同的管理文化對公司發展的影響至關重要嗎？（3）企業戰略模式變革需要哪些條件？
本案例分析路徑：（1）卡洛斯對日產公司的拯救是贏在管理上，一個企業成功開發一個市場，一個產品很容易做到，但不容易持久發展，因為管理跟不上。（2）卡洛斯對日產公司的管理變革日本人自己做不到，因為文化的影響是根深蒂固的。（3）日產公司再度走向輝煌，對中國企業有借鑒意義非常大，特別是國企改革就能走出成功之路。
案例18
“銥星”的隕落
銥星是什么？
銥星是衛星全球移動通信系統的簡稱，是由美國摩托羅拉公司設計、研制的。它實際是由眾多衛星構成的移動通信網，原計劃設計7條衛星運行軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛星，由77顆低軌衛星組成一個完整的衛星移動通信的星座系統。由于他們就像元素周期表中銥元素（Ir）原子核外的77電子圍繞其運轉一樣，所以被命名為“銥星”。后計算證實設置6條衛星運行軌道就能夠滿足技術性能要求，改為繞地球的66顆衛星構成。這一超級通訊網絡，使銥星系統用戶可以不依賴地面網而在地球上任何“能見到天的地方”用衛星手持電話直接通信。
傳統的衛星移動通信一直是由基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統實現的，這種方式有明顯的缺陷。如語音終端笨重，不能提供基于手持機實現的個人移動通信業務；容量不足，價格昂貴；最新的第三代基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統，一個大點波束內僅可提供300——400路話音信道；頻譜利用率低；通信時延大，回聲抑制費用高。
基于地球靜止軌道的全球衛星移動通信系統存在許多通訊技術和功能方面的問題，1990年美國摩托羅拉公司提出建立銥星移動通信系統。與傳統衛星通信相比，銥星具有明顯的優點：
第一，技術性能高。它實現了衛星通信和移動通信大跨度的間斷。采用低地球軌道衛星作中繼平臺，使地面語音接受終端的體積變小，實現用衛星移動手機進行通信成為可能；由于采用多波束技術（每顆星48個點波束），實現了極高的頻率復用率，因為大大提高了系統的通信容量。在相同面積的區域內，銥星移動通訊系統可提供的話音信道是基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統的2倍；實現南北極地區的通信覆蓋；降低信號傳輸時延，提高了話音通信的舒適性。
第二，經濟成本低。銥星的研制和生產成本要大大低地球靜止軌道的通信成本。銥星計劃的總投資額規模僅為34億美元，而相同規模的地球靜止軌道通信系統的投資額為160億美元。
第三，使用成本優勢明顯。銥星采用的是用衛星移動手機作為地球終端的個人移動通信工具，這種手機成本僅為地球語音終端的十分之一，即500美元左右。而且銥星系統通信容量大，這使其單路語音信道運行成本降低，通話費每分鐘是0.65美元，而地球靜止軌道系統的通話費是每分鐘3-7美元。
第四，時間效率高。銥星系統計劃是1990年提出的，于96年開始實驗發射，98年正式投入營運。而地面移動通信系統的技術發展層次不能滿足目前大量增加的移動通信需求，其研制、生產、發射和運營的時間都要等2000年以后。所以，銥星系統在當時具有極大的競爭優勢。
第五，未來前景良好。銥星系統具有實現衛星與地面“閘口”站及控制中心進行通信的能力（閘口是指地面上的信號傳輸系統，可收發和轉送銥星衛星移動通信系統的通信訊號），它不僅能夠為用戶提供衛星電話的使用，而且能夠向發展迅速的計算機網絡市場發展，構架基于計算機網絡的互聯網移動通信系統，并與光纜等電話網和數據網相連，提供多媒體等移動通信服務。
銥星運行軌道低，更易于實現全球個人衛星移動通信；覆蓋面廣及全球各個角落。
銥星的商業化運作
銥星系統是由美國于80年代末提出的第一代衛星移動通信星座系統，其每顆衛星的質量670千克左右，功率為1200瓦，采取三軸穩定結構，每顆衛星的信道為3480個，服務壽命58年。銥星系統最大的技術特點是通過衛星與衛星之間的接力來實現全球通信，相當于把地面蜂窩移動電話系統搬到了天上。它與目前使用的靜止軌道衛星通信系統比較有兩大優勢：一是軌道低，傳輸速度快，信息損耗小，通信質量大大提高；二是不需要專門的地面接受站，每部衛星移動手持電話都可以與衛星連接，這就使地球上人跡罕至的不毛之地、通信落后的邊遠地區、自然災害現場的通信都變得暢通無阻。所以說，銥星系統計劃開始了個人衛星通信的新時代。
從其運行的商業角度來說，目前為用戶提供的主要業務是：移動電話（手機）、尋呼和數據傳輸。在技術上銥星系統已突破了星間鏈路等關鍵技術問題。系統基本結構與規程移交初步建立，系統研究發展的各個方面都取得了中央對外聯絡部重要進展，在此期間全世界幾十家公司都參與了銥星計劃的實施。美國的“德爾它2型火箭”、俄羅斯的“質子K型”火箭和我國的“長征2號丙改進型”火箭分別承擔了銥星的發射任務。1998年5月，布星任務全部完成，11月1日正式開通了全球通信業務。銥星公司的破產
然而這個系統自1998年1月開始真正運營不到一年，市場危機、財務危機便紛至沓來，因無法償還1999年8月11日到期的債務，甚至連利息都無法償還。銥星公司于同年8月13日宣布破產保護，該公司股票也于3個月后被納斯達克交易所“停牌”。
思考題：
1、你同意文中所講的，銥星公司的失敗有多層面的因素嗎？什么樣的公司會面臨這樣的困境？
2、企業靠不斷開發新產品來維持它的生存，但新產品開發的失敗率又非常高，怎樣解決這一問題？
3、你認為銥星公司可以在企業發展中避免失敗嗎？
案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對銥星公司失敗案例的分析，使學生了解企業興衰成敗的原因，有些企業失敗的經驗借鑒是經典的。
啟發學生思考要點：（1）技術公司的失敗就是源于產品和技術的開發問題嗎？（2）高科技公司成功的關鍵要素是什么？（3）高科技企業與其他企業相比的特點是什么？
本案例分析路徑：（1）銥星公司失敗的因素是技術方面的失誤、技術與市場銜接上的失誤和市場運營方面的失誤。（2）新產品開發的失敗率非常高，但一旦創新成功將獲得壟斷利潤，企業應注重技術壁壘。（3）銥星公司失敗是一個建立在跨國家、跨組織、跨技術學科和跨產業的多個管理層面的、巨型的、復雜的技術創新管理體系的失敗，雖然銥星利用的是全球資源，但未能在此基礎上形成整合的核心優勢，未能形成企業的核心競爭力。
案例19
GE是如何成為學習型組織的
通用電氣公司是全球500強最大的公司之一，該公司的市值達4500億美元，排名世界第一，2000年銷售額為1300億美元，凈收入為130億美元。該公司取得如此嬌人業績，通用電氣公司的原董事長杰克·韋爾奇的自傳為我們進一步揭示了企業成長的秘密——這就是建設一個學習型組織。
1、將企業的培訓基地再造為企業的思想中心
杰克·韋爾奇對通用電氣公司進行改造的思想在他剛擔任通用公司總裁時就已經開始了。他認為企業改革不僅僅是在組織結構上的改變，更重要的是企業員工思想的變革，而要實現這一點，就要有企業的思想庫。韋爾奇決定將通用的培訓基地克羅頓維爾改造成為企業的思想庫。“再造克羅頓維爾，再造GE”，這就是他的目標。要“把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”“如果我們打算讓最優秀的員工來到這里，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個世界級的管理開發中心。” 韋爾奇花費了大力氣將GE企業的精英送到這里進行思想觀念的培訓和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時間來到基地，直接向GE的各個部門的管理者傳達他的信息：“卓越，質量，企業家精神，所有權，直面現實以及‘數一數二’”戰略模式。
1、克羅頓維爾學習模式的轉變
GE的克羅頓維爾開設的課程主要是進行案例學習，案例可以來自其他公司，但討論時要從GE的實際情況出發。開設的課程從新員工輔導到特定的技能培訓都包括。但重點是開發旨在培養領導技能的課程。它分三個層次：為最具發展潛力的高級經理開設的高級管理開發課程（EDC）；為中層經理開設的企業管理課程（BMC）；為初級管理人員開設的管理開發課程（MDC）。
克羅頓維爾每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年只有一次，安排大約30到50位最具發展潛力的高級管理人員參加。這兩類課程時間都是三周，課程的內容及進度都是精心設計的。但公司更看重學習班學員的學習行動，學習班的學習成員實際上是公司領導的高級顧問。學員們將觀察的視野放在世界上每一個發達國家和發展中國家，認真考察公司的發展機遇以及其他公司的成功經驗，仔細評估各項計劃的實施進度和實施效果。每一次課程之后，學員 們都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去。
公司的董事長杰克·韋爾奇每個月都要到克羅頓維爾一兩次，給學員上課或進行思想交流，在近21年的時間里，他同18000名GE的經理進行了直接的溝通。他通常不是以講演的形式（因為那只是他的單項溝通，得不到及時有效的反饋），而是采取公開和廣泛的面對面的交流。韋爾奇把他的想法帶到每一間課堂上，通過相互交流使這些想法更豐富。他提倡每一個學員都給他以反饋和挑戰。結果，韋爾奇成了一個助推器，幫助所有的人相互取長補短。而韋爾奇也認為學員們交給他的和他交給學員們一樣多，“克羅頓維爾現在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力。”
2、克羅頓維爾創新思想的產生
創新的思想在克羅頓維爾得到了最充分的釋放。最典型的要數來自于克羅頓維爾的企業管理課程（BMC）所產生的理念變革。該理念促使GE的業務經營體系有了巨大的改進。95年，在為期4周的BMC培訓班上，學員在教師的指導下，對公司通行的“數一數二”戰略模式進行梳理時發現，該市場戰略可能會對公司有阻礙作用，它壓抑了公司的成長機遇。原因就是通用公司有諸多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，這樣他們可以穩穩當當地保持住“數一數二”的位置。
學員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢變革”的方案。他們認為，GE需要對現行產品市場全部重新定義，應該使GE每一家企業的市場份額都在10%以下。在董事長韋爾奇的倡導下，公司開始重新定義各業務領域的市場范圍，例如，1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億美元，而現在是1萬億美元。電力系統公司在他們傳統定義的27億美元市場中占據了63的份額，這看起來相當不錯。但如果重新定義市場，將整個發電廠運營設備都包括進來，那么電力系統公司只在170億美元的市場中占據10%的份額。如果再把燃料、動力、存貨、資產管理以及金融服務都包括進來，那么、潛在市場價值就有1700億美元之巨，GE只占1%到5%。
這一市場定義觀念的轉變極大地開拓了GE管理人員的視野，并點燃了他們的雄心。在隨后的5年里，GE的主營業務迅速地翻了一番，由95年的700億美元增長到2000年的1300億美元。
克羅頓維爾的培訓后來成了GE一個員工取得成就的重要標志。參加BMC課程學習，必須是經各公司的層層選拔；而參加MDC課程，則需要經過人力資源總裁、副董事長和董事長的批準，而且所有的提名都要在公司的C類會議上討論通過。而韋爾奇也達到了他的目的，不僅使管理團隊的能力得到了提高，更重要的是創造了企業的思想庫，各類創新思想在其中得到發揚光大，團隊的凝聚力增強了，企業的活力出現了。
（二）不斷創新管理模式
1、“工作外露”的管理模式
經過不斷摸索創新，克羅頓維爾已經成為GE的改革思想發源地，并且形成了非常好的交流氛圍，學員們的學習熱情和對企業變革的信念空前高漲。但是，如何把學員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個人的工作場所？提高和改進整個公司的工作效率又成為一個新的問題。如果大家在學習時滿腔熱情，成為一個新人，但回到工作崗位又回到舊的“我”，那么克羅頓維爾的作用就會大打折扣，也不能帶動整個團隊的進步。一個新的念頭在韋爾奇的腦海里出現“我們必須要 讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現。” 他的想法在幾周內經過新的充實和完善后，形成了GE公司一項新的改革方案，這就是“工作外露（Work-Out）”計劃。顧名思義，“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，以供企業人員充分討論，盡快解決。
克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由。盡管韋爾奇是他們的老板，但是他很少能夠影響或者說根本影響不了他們個人的職位升遷——特別是那些級別較低的培訓班學員。因此，要在公司創造出這種氛圍，也不能讓公司的直接領導組織這些交流會。公司通過聘請外面受過訓練的專業人員（多數是大學教授）來主持會議，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工們與這些人交談會感到放心并能得到很好的啟迪。在GE這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談論對公司的看法，討論不同管理層次的官僚主義行為，以及公司存在的各種問題。一個典型的“工作外露”會議可能持續兩到三天，會議開始時，經理要到場講話，他需要提出一個重要議題或安排一下總的會議議程，然后離開。在老板不在場的情況下，外部專業人員啟發和引導員工進行討論，結果，在他們的幫助下，經理和員工之間的交流變得容易多了。
“工作外露”會議的真正不尋常之處在于公司要求經理們對每一項意見都要當場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答，否則對該問題的處理也要在限定的時間內解決，結果，很好地消除了公司內的官僚主義。GE公司下屬的每個分公司每年進行數百次的“工作外露”，到1992年，已有2萬名員工參加過“工作外露”會議并收到了巨大成效。
韋爾奇認為：這一作法幫助公司建立了一種文化，“在這種文化里，每一個人都能發揮作用，每一個人的想法都能受到重視。”“企業經理是在“領導”而不是“控制”公司，“他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教。”
2、創造和提倡“無邊界”理念
“工作外露”計劃推廣遇到的最大障礙就是公司里的各種界限，在如何突破這些界限時，以韋爾奇為首的GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。對此，韋爾奇寫到：“我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司里，‘國內’或‘國外’業務將沒有區別，他意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣舒適。”
“一個無邊界公司將把外部的墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。”
“作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關系產生巨大的變化。”
很快GE公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統，91年，在公司C類的人力資源檢查會議上，公司高層開始對經理們的無邊界行為評級打分，進行高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁是一個空空的圓圈。那么他或者她就要盡快改變自己了，否則就得離開這一崗位或公司。
在無邊界理念指導下，公司形成了一種明確的價值理念，據此，將不同級別的經理們歸結為四種類型：第一種類型的經理能夠實現預定的目標，并且認同公司的價值觀，這類人在公司將有良好的發展前景。第二種類型的經理是那些沒有
能夠實現預定目標，同時也不能夠認同公司價值觀的人，這類人將不能留在公司。第三類型的經理沒有能夠實現預定的目標，但是能夠認同公司所有的價值觀。對這類人，公司還給其發展機會。第四種類型的人就是能夠實現預定的目標，取得經營業績，但是卻不能認同公司價值觀的人。他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人工作。韋爾奇認為這種類型的人是最難處理的，在其他的情況下，這種類型的經理也有生存的價值，“但在一個無邊界行為成為公認價值觀的公司里卻不能被容忍。
通用公司不僅是這樣提倡的，也是這樣做的。韋爾奇在博卡的500業務經理大會上明確告訴他們，有四位業績很好的公司經理離開GE就是因為不能尊奉公司的價值觀。因為在韋爾奇看來，沒有具備這些價值觀的人，根本談不上什么直面現實、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵，也就不能很好地實現公司的戰略目標。
“‘工作外露’計劃已經開始在公司里建立起學習型文化，‘無邊界’理念則為我們這一文化增添了新的動力。”結果，公司提出的“每天發現一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號，它成為無邊界行為的本質，成為公司的期望。在經過多年的GE硬件建設——重組、收購以及資產處理，無邊界成了通用公司“社會結構”的核心。
通過這一系列的行動，GE創造了一種學習型文化，這使得GE以不僅僅是“各個部分的簡單加總”，“不是一團龐大體積的堆積物，”而是一個充滿活力，實現了1+1大于2的優秀團隊，實現了韋爾奇在就任董事長時提出的一個理念——整合多元化，使下屬各個企業之間充分分享整個GE公司創造的競爭優勢。
（三）不斷學習，善于學習
1、企業高層帶頭學習
1995年，韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的帶頭人和他的團隊如何向公司的管理人員教授領導技能。這立刻引起了韋爾奇的極大興趣，他立即決定GE領導團隊的每一位成員都要教一堂課。因為在此之前，公司的總部高層領導和各下屬公司高級管理人員總是零零星星地講點這種課，而百事可樂的模式使得課堂上的學員能夠更真切地觀察和學習公司里做得最成功的榜樣人物，也使公司領導能更廣泛地了解公司。
在通用的高層領導中，只要有新的觀點和有啟示性的東西，大家都會千方百計地把它變成可以推廣應用的東西。不僅在公司內部尋找新方法，即使是公司外部也是不計代價地尋獲。91年沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓邀請韋爾奇參加公司的經理會議。在這次拜訪中，韋爾奇學到了沃爾瑪的理念。每個星期一，美國本部的沃爾瑪各個地區的經理都要飛到自己負責的區域，在隨后的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的經營情況，星期四的晚上他們要飛回本頓維爾總部，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，匯報從基層得來的各種信息并立即采取行動。因此，在每一家商店柜臺旁的消費者行動，公司的最高管理層都會了如指掌。企業對市場信息的高度敏感和企業高科技的服務系統的完美結合是沃爾瑪成功的秘訣之一。正是運用這種結合，使沃爾瑪在不斷成長過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應力。
韋爾奇立刻派他的管理團隊到沃爾瑪學習，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創造了“現場解決產品適用性糾紛”的有效管理。
2、管理員工自主學習
在GE，不斷學習，不斷創新已成為每一個人的座右銘。勞埃德·特魯特是通用電子產品業務主管生產的副總裁，他們的部門創造了一種“矩陣”，這個矩陣可以幫助他們從他的40個工廠里找到最好的生產管理辦法。他們首先確定12個對所有工廠都相同的衡量標準和程序。然后，他要求每個工廠的經理在每一個項目上給自己評分，項目包括存貨周轉、訂單完成情況等等。這一矩陣加入量化測評的方法后，透明度很高，使得每個人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因此，經理們爭先恐后去做得最好的工廠參觀學習，想方設法把自己的工廠搞得更好。結果，GE電子產品領域的經營利潤率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。
管理員工自主學習的最大收獲是集思廣益，花費最少的成本學習別人，這已在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應商在線競價系統節省了大筆進貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是購買現成的軟件系統至少要花費10萬美元，還有一些溝通費用。有關部門的主管人員進行了一番咨詢后，決定自己動手制作這套系統。他們聘請了賓夕法尼亞州立大學的學生，在公司的軟件工程師的幫助下，僅用了三周時間，花費了1。72萬美元就開發出一套樣板系統。兩周以后，成交了第一筆交易，半年之后，公司在線采購已達數十億美元。
3、針對問題學習改進 GE下屬的加里·雷納公司行動集團的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標發現，GE的產品銷售價格每年下降1%，而進貨成本卻在持續上升。他們通過一個簡單的示意圖來說明這個趨勢，根據圖中所形成的曲線，這一圖表被稱為“怪物圖表”。所謂“怪物圖表”是因為企業的銷售價格和進貨成本之間的差額日益減小，企業的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發展前景極不樂觀。于是公司立刻開展了如何降低進貨成本的大討論，很快制定出了降低進貨成本的改革方案，并將降低進貨成本的評估指標納入了公司主抓物資供應的管理人員的工作業績的考核內容。在隨后的4年里，各公司負責物資供應的領導每個季度都要到公司總部參加物資供應季度會議，由GE主要領導主持討論和分享各個公司最好的物資供應管理辦法。結果，那張價格下降，供貨成本上升的“怪物圖表”很快就被GE“殺”死了。
思考題：
1、通用電氣公司的學習型組織有什么特點？
2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業的思想庫？它起到了什么作用？
3、通用企業開展的員工培訓有什么效果？對中國企業有借鑒意義嗎？
案例分析的內容與要求
本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學習型組織模式分析，使學生了解公司在其成長中通過強化員工再學習能力使企業不斷迎接市場挑戰，不斷創新發展的。
啟發學生思考要點：（1）企業再學習、員工再學習對企業成長的重要作用是什么？（2）企業高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業中去？（3）理論與應用怎樣才能更好結合？
本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學習型組織的特點是應用性強，快速解決企業實際問題。（2）克羅頓維爾是企業的思想庫？它起到的作用是傳播企業
高層管理者的思想，并將其變成員工的實際行動。（3）通用公司開展的員工培訓對企業的發展是十分重要的，企業對員工培訓是儲備企業重要資源，是企業發展的基礎。
案例20 “青鋼”集團的：五個日“管理”
作為山東省三大鋼鐵企業之一的青島鋼鐵控股集團有限公司（簡稱青鋼）一直在業內具有較高的知名度。過去的青鋼，由于在1995、1996連續兩年虧損1.2億元，成為全國冶金行業和山東省“第一虧損大戶”和青島市的“污染大戶”。現在的青鋼，從1997年新領導班子組建開始，實現了“一年虧損，二年盈利，三年大發展”戰略目標。1997年，在消化減利因素1.8億后，青鋼集團實現利潤1175萬；1998年消化減利因素2.05億元，實現利潤1621萬元；1999年消化減利因素2.5億元，實現利潤1890萬元；2000年消化減利因素2.6億元后，實現贏利9149萬元，2001年贏利近2億元。總資產也由最初的20億元升至60億元。經濟效益在全國冶金行業由1996年的第108位上升到第30位；由山東省青島市的虧損大戶轉變為贏利大戶，營業收入躍升為全省第八位。引起了企業界和理論界廣泛注意，青鋼的管理模式也成為人們研究的重點。本案例揭示了青鋼集團是如何通過規范管理，重新確立企業的核心競爭優勢的。
一、“五個日”管理的基本內容和作業流程
“五個日”管理的核心是：以人為中心，以人本管理、目標管理、危機管理、隨機管理等現代管理思想為基礎，采用量化手段，通過每天進行的日目標、日反饋、日分析、日考核、日工資評估制度，達到實施全員參與、全過程控制、全方位管理的目的。實現了把責任與目標相結合，把管理與利益驅動相結合，以確保企業月度、年度經營目標的實現。
青鋼“五個日”管理在實施時的基本流程如下：
1、確定日目標。首先要確定企業年度的經營目標。在此基礎上將目標細化分解，一方面將本單位年度目標分解為工序目標和專業目標，再在此基礎上分解為車間目標、工段目標和班組目標，直至分解到個人。另一方面將年度專業目標、車間目標工段和班組目標分解為月度目標和日目標，在目標細化過程中，要掌握目標具體、量度適中、留有余地、責任到人的原則。最后，日目標可以進行動態修訂并輸入信息反饋系統。
2、及時日反饋。建立一個責任明確、相互制約、反映靈敏的信息反饋系統。具體規定原始數據信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天進行及時、準確的動態反饋，以實現系統的自我調節，使系統始終處于良性循環的可控狀態，日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依據。
3、進行日分析。將日反饋的信息與日目標進行比較，如達到日目標就總結經驗，將行之有效的做法予以標準化，以達到每天都有所提高，有所進步的管理目的。如達不到目標，要按“三不放過”的原則，分析問題，找出原因，實施有
效的控制手段。
4、實施日考核。建立企業高效、權威的日考核機構和基層日考核小組，負責對日目標完成情況的信息在每天進行日分析后，按照考核規定，確定獎懲情況，并將該信息反饋到控制點，以達到有效激勵的目的。
5、落實日工資。每個崗位根據日目標完成情況，確定每個人每天的收入，把分配機制與管理機制相結合，每天公司內各個班組、工段、車間、廠、處都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對每個人的當日收入進行考核。
二、從生產流程管理到全過程管理
“五個日”管理模式最先在青鋼的第一線材廠推廣應用，當時是推行“四個日”管理，沒有把激勵機制包括其中，但也取得了非常良好的生產績效。該廠從英國引進的設計能力為25萬噸的高速線材生產線，實際年產量只在11萬噸徘徊，實施“四個日”的管理模式后，高線軋機當年產量達到27萬噸，2000年達36萬噸，2001年超過41萬噸。科學管理使青鋼使用國外淘汰的二流設備創造了一流設備的業績。
全系統推行日管理后，企業高層充分認識到沒有激勵機制是不完全的管理，于是將其完善為“五個日”管理，由小閉路循環發展為完整閉路循環。使青鋼集團從投入到產出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業運行質量和效率大幅提高。1997年各主要經濟技術指標中有56%進入全國同類企業前5名，到2000年這一比例已上升到75%。
“五個日”管理是一個全方位的互動管理過程，不僅要求上級對下級進行“五個日”管理，而且要求下級對上級、各部門之間、各團隊之間互相進行“五個日”管理，并由此形成“青鋼職工永遠為客戶服務，下一道工序就是你的客戶” 的管理理念。管理從規范員工的行為入手，從勞動紀律切入，從工序崗位控制，從思想意識引導，從而在全員、全方位、全過程的生產流程控制中，使“五個日”管理得以貫徹落實。
一是把“五個日”管理落實到生產管理，對從投入到產出全過程中的人流、物流、信息流、資金流進行合理配置，不斷提升生產運行質量和效益。第一煉鋼廠鋼產量2001年比1996年翻了一番；爐齡由1996年的1100爐達到6000多爐；第二線材廠由96年日產300多噸達到2001年的900多噸，創同類設備的產量、成材率、低消耗全國先進水平。
二是把“五個日”管理落實到成本管理，對企業的每個細節、每個側面、每個崗位加強控制，建立起全方位、多層次、多角度的成本控制體系。鐵水成本每噸由1997年的1144元降至2001年的847元，方坯成本由每噸1656元降至1302元；鋼材成本由1983元降至1523元。從1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5億元以上。
三是把“五個日”管理落實到質量管理。企業把用戶的滿意度作為衡量質量高低的重要標準。在生產過程中，運用“五個日”的管理法，從產品的原料投入、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、銷售直到用戶，進行全過程控制，穩定地生產出符合用戶需要的優質產品，其產品多項獲山東省和青島市名牌產品稱號，也有多項產品被認定為國家級新產品。
幾年來，“五個日”管理在實施過程中不斷完善，從最初的完全自上而下的監控式管理轉變為雙向評價、橫向合作與監控并存的網絡式管理體系，從集團董事長到基層團隊、個人；從企業的整體戰略，到各部門的職能戰略，實現了各個
層次動有目標，每位員工都要接受全方位的評價與指導，使管理真正發揮了作用。
三、“五個日”管理的核心——人本管理
在青鋼“五個日”全控管理模式中，始終貫穿一條主線——人本管理。企業董事長王玉科認為：“企業的成功是用人的成功，優秀的企業是優秀人才的集合。”在企業的生產力諸要素中，人是最活躍、最積極、起決定作用的因素，而“五個日”管理的貫徹落實靠的就是企業的人才。
“五個日”人本管理的體現首先是建立了一套有利于人力資源發揮作用的激勵機制，這套機制必須是使用有效，而不是形式上的東西。它將干部考核的標準簡化為兩條：一是相關部門所承擔的各項經濟技術指標是否完成并達到新的水平；二是職工的評價。
在人本管理中，企業建立自率觀念的最有效辦法是：建立明確的績效標準和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎上的挑戰自我的環境，通過“五個日”管理之間的閉環結構，為建立職工自率意識提供了制度保障。
日目標是“由上而下”和“由下而上”目標管理的有機結合。通過制定日目標，公司為每位職工和工作團隊提供了更具有可依據和可度量的指標。“五個日”管理法對日目標的考核、分析和反饋，使每個員工能夠實現對自身工作自我監控，企業的所有管理層次同時得到真實有效的經營數據，不斷針對現實提高自身工作效率。
日反饋、日分析、日工資的一個重要意義，在于營造出一種既合作又競爭的工作環境。通過“五個日”管理體系，青鋼建立了團隊之間、員工之間的比較標準，并通過日工資實現了利益分配與工作業績的集合。僅編制日工作情況和公布日工作業績數據就足以激發員工采取一系列改善工作的措施，這不僅促使個人努力提高他在業績方面的排名，也使他們明白誰是最好的，并主動“見賢思齊”，以提高他們的工作效率。這種依靠人們自覺提高工作水平的方式要遠勝于自上而下的控制機制，這正式“五個日”管理的核心所在。
總之，青鋼集團通過“五個日”管理使企業走出困境，重新確立其競爭優勢，在這一過程中，也使企業培育了、強化了以管理為特色的核心競爭力。
思考題：
1、青鋼“五個日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認識的？
2、我國企業的管理特點是什么？
3、企業怎樣有效推行這樣的管理模式？
案例分析內容與要求
本案例分析的目的：根據企業管理場景的模擬分析，提高學生根據企業運行實際狀況思考問題、解決問題的管理能力。
主要是啟發學生思考（1）怎樣實現企業管理制度的有效性？（2）管理與監督之間的有機聯系是什么？（3）企業的管理是推行管理思想還是完善管理規則？
本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細化來實現。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業管理的成功模式，非常適用于制造業企業。
第二篇：現代管理學
1、現代管理基本特征：系統化、民主化、科學化管理、以人為本、追求效率
2、公共管理與私人的區別：
一、管理宗旨 對象是共公事務，反映公共利益，以公共需求為導向；私人管理以盈利為目的，追求個人利益最大化。
二、管理主體公共管理處核心地位的是政府和非政府公共組織；私人管理主體簡單，或個人或私人性質的組織機構。
三、管理依據 公共管理依據國家法制規范和依法制規范授予的公共權力、委托權力。
四、管理對象 公共管理以公共領域為對象，提供普遍需求的共公物品和公共服務職責；私人管理以私人領域為對象，以市場為導向，強調平等競爭，追求利潤最大化。
五、管理過程 公共管理受制于周密政治安排；私人管理享有充分自主權、自治權，相對封閉管理。
3、管理在社會發展中的作用：
一、管理是維系人類正常社會生活的條件。人類一切有組織的社會生活都離不開管理。在原始社會，人類就懂得
10、決定與預測的關系：一預測
是為決策服務的。二預測貫穿于決策的全過程。三預測和決策區別 預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策突出領導藝術。預測是決策科學化前提，決策是預測的服務對象和實現機會。在現代，應結合運用。
11、決策理論學派觀點：
一、強調了決策在管理中的重要性。
二、分析了組織在決策中的作用。
三、闡述了決策過程。
四、提出了決策的準則。
五、歸納了決策的類型。
六、研究信息對決策的影響
12、理性決策模式：
一、提出最優決策準則。
二、設計了嚴格的決策程序。
三、要求決策運用科學方法。
四、把決策過程看成是一個理性分析的過程
13、漸進決策：
一、決策是一個按部就班的過程。
二、決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改
14、決策程序步驟：
一、發現問視改進；現代部門在組織系統地位突出，除處理日常事務，協調管理各部門工作，有的灰飛煙滅最高決策層核心成員。
24、職位分類在人事管理中的作用：
一、為人事選拔提供了依據，職位規范對職位所需人員的資格條件做出了具體規定，克服了選拔主觀性、盲目性；
二、增強了人事管理工作針對性，職位的縱向、橫向劃分類別劃分，對同類同級人員以統一的政策實施管理，對不同類不同級以不同的政策分別進行管理；
三、促進了人事管理工作的法制化，職位類別劃分、職位描述、職位規范等都是公開、透明、具體的，即有利于規范職位人員的行為，有利于組織成員相互監督、也為社會監督提供了條件與可能。
25、人事培訓：崗前教育、新員工培訓、在職員工職業教育、組織全員培訓四種類型
26、領導：指在社會管理活動中具有影響力的個人或集體，在特定的組織結構中，通過示范、說服、命令際績效 糾正偏差
33、系統分析過程：確定目標 擬定方案 選擇可行方案 選擇計算標準應用模型技術 生成要輸入數據 模型運行和操作 結果分析 反饋
34、系統分析原則：
一、整體性，考察對象以整體性為出發點；幾要著眼整體，又要注意對要素分析；應考慮對環境適應性；注意研究系統的歷史發展情況和問題。
二、優化原則，優先考慮整體效益，局部服從整體效益；正確處理眼前利益和長遠利益的關系，二者有機結合；系統分析各個環節堅持優化；絕對性與相對性相結合。
三、模型化原則，逼真性；簡單化；客觀性。
四、層次性原則，系統的整體與層次、層次與層次之間具有相互制約的關系，因此人們一定要注意相互間的作用。
35、目標管理：通過參與式目標設置、實施和評價目標等活動來管理組織的一種方法。實質是一種面向成果管理。
制定目標過程：收集信息；確定了組織的必要。有組織就有管理，因為組織的存在需要協調內部成員的活動，決定成員遵守紀律并處理違紀成員。隨著社會文明程度提高，國家產生后，就成了駕于社會之上的力量，這種力量綬和沖突，保持社會秩序正常運轉，可見國家對維系社會存在的作用。而國家除了階級統治一面處外，實際上就是一種社會管理職能。
二、管理是社會資源有效配的手段。一方面，管理活動離不開資源的支持，人、財、物是一切管理活動的基礎。另一方面，管理是通過有效資源配置發揮作用，實現管理目的。
三、管理是社會生產力實現的基礎。首先，管理影響著生產力存在狀況。一定社會應有相應水平的生產力，但這一生產在不同管理下，狀態不同，有時被壓抑，有時被解放，原因主要取決于管理。其次，管理規定著生產力實現程序。一方面生產力離不開科學的方針政策，需要管理。另一方面，沒有具體組織管理，生產力不能實現。
四、管理是社會生產發展的保證，還能創造出新的生產力。現代社會生產的發展取決于整個社會科學技術發發展水平和素質的提高，而這又是人的提高，與社會教育和科學研究相關，也就是個管理問題，管理正確，促進生產力發展，否則，反之。管理還能創造一種新的生產力。組成集體的一群人共同行動效果，比每個人單獨行動效果大。馬克思指出，除了許多力量整合為人個總的力量而產生的新力量之外，單是社會接觸就引起競爭和振奮，從而提高每個人的工作效率。正是管理的結果。
較研究法
4、學習現代管理的具體方法： 定量分析法 歷史研究法比 案例研究法 理論聯系實際的方法
題提勞動生產效率
5、泰勒科學管理內容： 二為了提高效率一中心問挑選第一流的工人 三為了“”實現標準化 四在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資 五設置計劃層實行職能制六 對組織機構的管理實行例外原則
七、為實科學管理應開展一場心理革命
工
二、6、法約爾十四項原則：權力與責任
三、紀律
四、統一勞動分一指揮
五、統一領導
六、個人利益服從集體利益
七、合理報酬
八、適當的集權和分權
九、秩序
十、公平
十一、保持人員穩定
十二、首創精神
十三、人員的團結
十四、跳板原則
理過程學派
7、現代管理理論的叢林： 法約爾
二、經驗主義學
一、管派 德魯克
三、社會系統學派 巴納德
四、決策理論學派 西蒙
五、系統管理學派 卡斯特和羅茨韋克
六、權變理論學派 伍德沃和菲德勒
市場邊界
8、實施藍海戰略原則：
二、注重全局而非數字
一、重要
三、超越現有需求
四、遵循合理的戰略順序
五、克服關鍵組織障礙
六、寓執行于戰略
律的認識，為一定的管理行為確定管
9、決定：指管理者根據對客觀規理目標，制定并選擇管理方案的過程。題。
二、確立目標。
三、擬定方案。
四、選擇方案
則。
二、多數裁定規則
15、決策規則：
一、全體一致規
信息16.決策體制：決策中樞系統 咨詢 物財17.信息組織的構成要素： 機構 職位 權責目標 規制 人員
擔領導18.非正式組織作用： 增加穩定 發泄感情協助工作 制約領 分導。消極作用是保守傾向 角色沖突 滋生謠言 不良壓力。管理是一分為二，無害支持，目標結合，為我所用
統權威，19.科層組織理論超凡權威，鴿合理合法權威。韋伯 類型：傳基本特征是法定權力為基礎，嚴格的等級制度，職業化和專業化原則，任命制與由職擇人原則，照章辦事原則，公私分明原則
實現自我超越；第二項修煉是改善心20、學習型組織理論：第二項是智模式；第三項是建立自己的意見和建議；每四項是加強團隊學習；每五項是進行系統思考的職能管理機構，二是為完成某項專
21、矩陣制：分兩類，一是傳統門任務，由各職能管理部門人員聯合組織的部門任務小組。優點，可以使職能管理機構專業人員集思廣益，迅速完成任務，提高協調靈活性，加強了組織整體性。缺點，由于任務小組人員受雙重領導，當縱橫兩個管理系統協調不好，來自管理系統的指令不一致時，下屬人員無適從；實行雙重領導會產生職能不清的問題，由于任務小組人員不是固定的，易產生觀念和不安全石感，對工作有不良影響。
容的相似性，指各項任務在管理職能
22、職位設計因素：
一、作業內上的相似，又稱專業化原則；
二、工作任務整體性，指將密切聯系的有關任務盡量歸并一個職位承擔；三工作環境一致性，相對集中，便于建立熟悉、協調工作關系；
四、精力集中，一個人在一個時期內只做一件重要事情；
五、工作豐富化，要求每一職位都要安排一些重要的、有一定難度、具有挑戰性的、有相當自主決策權的任務；
六、任務均衡，同一機構的相同規格的職位，要考慮它們之間任務難度、復雜性和工作量的均衡，防止苦樂不均；
七、因事設職，職位是組織的細胞，職位設置合理，可以使各職位協調、有序工作。
八、最少調整原則，應盡量照顧現有職位安排，有益于工作連續性和減少風險。
源管理區別23.傳統人事管理與現代人力資：
一、對人的認識不同，傳統人事管理視人為手段、成本；現代視人為資源；
二、管理原則不同，傳統以事為中心，現代以人為中心；
三、管理方法不同，傳統方法簡單、僵化；現代注重主動性、有預見性、更具靈活和應變人性化；四管理方法不同，傳統主要任務是組織招募人員，現代著眼未來，注重人力資源預測、規劃和開發；
五、人事部門在組織中的地位不同，傳統人事管理把人事活動視為非生產、非效益性活動，不重等途徑，動員組織成員以實現組織目標的過程。
意發揮各種領導方式的優勢，每種領
27、領導方式綜合運用：
一、注導方式都有長處，其用點是不一樣的，在運用時，要充分認識到各種領導方式的特點，發揮其優勢作用；
二、充分認識各種領導方式的局限性，每一種領導方式都有其自身的局限性，領導者在選擇運用領導方式時要充分了解各個領導方式的不足，注意所長揚長避短；
三、系統綜合地發揮領導方式的結構優勢，各種領導方式都有自身的特點，彼此之間并不矛盾，可以結合使用。只有各種方式綜合運用，才能實現相互補充，相互促進，發揮其結構優勢；
四、注重榜樣示范方式和教育方式的使用，領導者的模范行為就是無聲的命令，身教重于言教已達成共識。領導者代表公眾的利益，又掌握著科學的方法論，為書導教育工作奠定了牢固的基礎。
管理過程中引導組織之間、人員之間28．協調：是管理重要職能，是建立相互協作和主動配合的良好關系，有效利用各資源，以實現共同預期目標的活動。
可以提高人們的思想覺悟，培養人們
29、溝通在協調中的作用：
一、良好的道德品質，為實協調創造基本前提。協調的對象是在自身思想覺悟和道德品質指導下產生行為的人員，他們在管理活動中的行為是否協調，首先取決于他們的思想覺悟和道德品質。而思想覺悟提；
二、溝通可以實現對管理目標、管理政策及管理方式方法上的共識，為協調創造直接前提。由于人們在管理目標、政策、方式方法認識上分歧與矛盾，導致行動上不協調，管理組織應采取措施，引導組織成員正確認識組織目標，正確處理好個人目標與組織目標的關系這些離不開溝通；
三、溝通可以克服助力，實現協調。化解矛盾與沖突，克服助力，使組織資源合理配置，實現整個管理組織協調運轉，也需要發揮溝通的作用；
四、溝通是管理組織與外部環境相互聯系，實現內外協調的前提之一。其他社會組織及成員等外部環境和管理組織有著密切關系，且永過處于變化之中，為滿足外部環境的要求，適應外部環境的變化，與外部環境保持協調，管理組織必須與外部環境之間建立暢通的溝通渠道，加強溝通。
織運行過程中各環節、各要素之間可30.協調過程：
一、了解、把握組能出現或已經發生的矛盾與沖突；
二、對可能出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因；
三、采取措施，消除矛盾與沖突；
原則：以人為本 客觀公正 靈活機動
對當前的實際工作是否符合計劃進行
31、控制的含義：指由管理人員測定，并促使組織目標實現的過程。
內容：人員 財務 作業 信息 組織績效
32、控制過程：確立標準 檢查實
責任；確定關鍵目標領域；進行能力分析；提出基本假設；編寫有效目標；制定目標實施計劃
目標制授權原則：以目標為準則進行授權；責任明確原則；統一梯次原則；權力有效原則
中心，建立在組織全體員工參與基礎
37、全面質量管理：是以質量為上的一種管理方法。
質量改進過程：標準的選擇；過程評估；過程標準化；過程改進
方案前提法步驟：分析方案，找出各種方案的前提假設；找出各種方案前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員討論；在充分討論的基礎上，決策中心對各種不同的意見進和綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。
數學分析方法：線性規劃法；盈丂平衡分析法；好中求好決策方法；壞中求好決策方法
了的計劃；具有系統性；是一種控制
38、程序控制特征：是一種優化標準；
程序控制失效原因：程序沖突；過分依賴程序；程序過時；對程序不了解
程序控制應遵循原則：將程序視為一個系統；將程序減至最少；保證程序的計劃性；要關注程序運行所需費用；控制程序的運行；使程序具有權威性
預算種類：經營 投資 賬務預算 兩種有效預算控制方法：零基預算；項目預算
實施有效預算控制：高層管理部門的支持；所有管理者參與；制定相應標準；重視信息反饋
全面控制：損益控制法；投資報酬率分析法；管理審計
管理審計：指組織或部門全面系統地評價或分析全部管理工作績效的一種控制方法，其實質是針對整個組織開展的審計。
管理者直接參與管理信息系統；提高
39、信息技術對現代管理的影響：決策能力；改變著組織的結構；改變著組織內部的權力；引起組織交流方式的變革
證性；整體性原則40、社會調查原則
：客觀性；實否式；填空式；多項選擇式。
41、問卷語句設計：封閉式；是
談中所提的問題；要接近被訪問者；
42、訪談的方法及技巧：明確訪注意提問的方式和方法；注意克服訪談中的各種障礙
第三篇：現代管理學
1、管理是在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程。
2、史前人類社會管理的特點：
1、習慣化的管理方式
2、原始民主的管理制度
3、簡單的管理機
4、人格化的管理權力
5、單一的公共事務管理
3、前資本主義國家的管理的特點：
1、管理階層興起、管理成為政治統治的手段
2、管理內容趨于復雜，管理權力開始分化（前資本主義國家管理仍以高度集權為特征）
3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制
4、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位
4、國家管理是管理最為基本的形式。
5、資本主義社會的管理的特點：
1、科學管理
2、分權管理
3、法制管理
4、經濟管理成為管理的重點
6、現代管理的基本特點：（1）系統化管理（2）民主化管理（3）科學化管理（4）法治化管理（5）以人為本（6）追求效率
7.公共管理與私人管理的區別是什么？
1、管理宗旨不同。(1)維護、分配和增進公共利益成為公共管理的宗旨。(2)私人管理以盈利為目的，以利潤為導向。
2、管理主體不同(1)公共管理主體廣泛，包括據于核心地位的政府及非政府公共組織。(2)私人管理的主體簡單而清晰，或個人或從屬于私人的組織機構。
3、管理依據不同(1)公共管理的依據是國家法制規范和依法制規范授予的公共權力、委托權力。(2)在國家法律制度許可的范圍內，私人管理依據的是私人權力和市場權威。
4、管理對象不同(1)公共管理以公共領域為對象。(2)私人管理以私人領域為對象。
5、管理過程不同(1)現代公共管理的過程充滿政治氣氛，受制于周密的政治安排。
(2)私人管理享有較為充分的自主權、自治權，是相對封閉的管理。
8、管理在社會發展中的作用：
1、管理是維系人類正常社會生活的條件
2、管理是社會資源有效配置的手段
3、管理是社會生產力實現的基礎
4、管理是社會生產力發展的保證，還能創造出新的生產力
9.管理學的含義是什么？ 管理學是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。
10.[領會]管理學的學科特征是什么？
1、管理學是一門理論性與應用性相統一的學科。
2、管理學是一門定性和定量相統一的學科。
3、管理學是一門軟科學。
4、管理學具有鮮明的時代特征。
5、管理學是一門自然屬性與社會屬性相統一的學科。
11.[識記]現代管理學的含義是什么？
現代管理學是在總結管理發展歷史經驗和借鑒傳統管理理論的基礎上，綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學所提供的理論和方法，研究現代條件下進行的各種管理活動的基本規律和一般方法的學問。
12.現代管理學的學科特征有哪些？(1)變革性。(2)開放性。(3)嚴密性。(4)實用性。
13、古代管理思想的局限性：
1、具有直觀性：（1）孤立，零散，缺乏理論的系統性
（2）膚淺，簡單，缺乏理論的深刻性
2、具有明顯的階級局限性：（1）有許多反科學的方面。比如借助迷信，神力天道來管理。
（2）有反人道的一面，個人利益和個人精神不被重視
（3）包涵著強烈的等級觀念，強調自上而下嚴密控制和自下而上的服從關系
14、科學管理理論泰勒被譽為是“科學管理之父”
泰勒科學管理理論的內容主要有：
1、科學管理的中心問題是提高勞動生產效率
2、為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人
3、為了提高勞動生產效率必須實現標準化
4、在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制
5、設置計劃層、實行職能制
6、對組織機構的管理控制實行例外原則
7、為實現科學管理應開展一場“心理革命”
科學管理理論以“經濟人”為假設。
15、例外原則是泰羅的科學管理的主要原則之一。即企業的高級管理人員把例行的一般事務授權給下級管理人員處理，而自己只保留對例外事項的決策權。
16、泰勒科學管理理論的貢獻和局限性。貢獻：其一，開創了管理實證研究的先河，其二，使人類的管理從經驗上升到科學，最后，科學管理是發展的。局限性：首先，泰勒對人的看法是錯誤的，其次，重視技術因素，忽視社會因素，最后，泰勒只解決了基層管理、車間管理中具體的工作的作業效率問題，未能解決企業作為一個整體如何經營與管理的問題
17、一般管理理論主要內容有：
1、區分了經營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性
2、概括并分析了管理的五項職能
3、闡述了管理教育和建立管理理論的必要性
4、提出了管理中具有普遍意義的14項原則
18.[識記]行為科學的含義是什么？ 行為科學是指運用心理學、社會學理論和方法，從人的工作動機、情緒、行為與之間的關系出發，探索影響勞動生產率因素的科學。
19、梅奧等人的觀點主要有：
1、企業職工都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員
2、勞動生產效率主要取決于職工的工作態度及其人際關系狀況
3、企業中存在著非正式組織
20、現代管理理論的叢林:
1、管理過程學派.美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈
2、經驗主義學派，美國的彼得·德魯克
3、社會系統學派，美國的巴納德《經理的職能》
4、決策理論學派，美國的西蒙
5、系統管理學派，美國的卡斯特和羅森茨韋克6權變理論學派，英國的伍德活德和美國的菲德勒
21、決策理論學派的主要觀點：1強調了決策的重要性，認為決策貫穿與管理的全過程，管理就是決策2分析了決策過程中的組織影響，強調發揮組織在決策過程中的作業3提出了決策的準則，主張用“令人滿意”準則取代最優化標準4歸納了決策的類型，把決策劃分為程序化決策和費程序化決策
22.[領會]美國型管理模式的特點是什么？
(1)短期雇傭制。(2)迅速地評價和升級。3)職業發展途徑的高度專業化。(4)明確的、形式化的控制方式。(5)個人決策與個人負責。
(6)人與人之間的關系是一種局部關系。
23、日本型管理模式的特點是什么？
(1)終身雇傭制。(2)緩慢地評價與晉升。(3)職業發展途徑的非專業化。(4)微妙、含蓄、內在的控制方式。(5)集體決策與集體負責。
(6)雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關系。
24.[識記] 企業再造的涵義是什么？“企業再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企業為在產品與服務質量、顧客滿意度、生產與管理成本、員工工作效率等績效評價的關鍵指標上能夠得到顯著改善，重新設計企業的經營、管理及運作方式。
25.[領會]企業再造的特點是什么？
(1)企業再造的目標。實現企業性能和績效的飛躍，故企業再造被稱為“現代企業管理的一場革命”。(2)企業再造的任務。對企業過程
進行根本性反省和徹底性再設計。(3)企業再造的動力。市場或顧客需求是企業再造的驅動力。(4)企業再造的條件。信息技術、人力資源、組織管理是企業再造的條件，它們之間的有機結合、相互協調是順利實現企業再造的關鍵所在。(5)企業再造的對象。是企業過程，即為完成某一目標任務而設計實施的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的集合。
26.企業再造的程序與要求(1)設計企業再造管理團隊。(2)明確企業再造的原則。(3)對企業流程進行全面的功能和效率分析。(4)制定企業再造方案。(5)組織實施與持續改善。
27.[識記]紅海戰略的含義是什么？
紅海戰略是指競爭的結果，是傳統的競爭戰略，是一種“血腥”的、你死我活的戰略。
28.[識記]藍海戰略的含義是什么？
“藍海戰略”是新型的戰略，它要求企業把注意力從市場的供給方轉向需求方，從關注并力圖超越競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍，即不參與瓜分現有的日趨萎縮的市場，也不以競爭對手為標桿，而是努力擴大需求，擺脫競爭。
29.[領會]實施藍海戰略的原則是什么？
(1)重建市場邊界。(2)注重全局而非數字。(3)超越現有需求。(4)遵循合理的戰略順序。
(5)克服關鍵組織障礙。(6)寓執行于戰略。
1.[識記]決策的含義是什么？
決策是指管理者根據對客觀規律的認識，為一定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程。
2.[識記]預測的含義是什么？
預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化趨勢所作的估計和測算。
3.[領會]決策與預測的關系是什么？
(1)預測是為決策服務的。(2)預測貫穿于決策的全過程。
(3)預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。
4.[領會]決策理論學派的主要觀點是什么？(1)強調了決策在管理中的重要性。
(2)分析了組織在決策中的作用。(3)闡述了決策過程。(4)提出了決策的準則。
(5)歸納了決策的類型。(6)研究了信息對決策的影響。
5.[領會]簡述理性決策模式的主要內容？[201004判斷]
(1)提出了“最優決策準則”。(2)設計了嚴格的決策程序。(3)要求決策運用科學方法。(4)把決策過程看成是一個理性分析的過程。
6.[領會]簡述漸進決策模式？漸進政策模式是由美國著名的政治學家和政策科學家查爾斯·林德布洛姆提出來的。其主要內容有：
(1)決策過程是一個按部就班的過程。(2)決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改。
7.[領會]簡述集團決策模式的主要內容？集團決策模式是由美國的政治學家戴維·杜魯門和厄爾·萊瑟姆提出來的。集團決策模式的主要內容：(1)集團的互動是公共決策的核心內容。(2)決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協的結果。(3)各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同。
8.[領會]簡述精英決策模式的主要內容？
(1)社會分化為掌權的少數人和無權的多數人。(2)少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經濟地位較高的階層。(3)非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程。(4)在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物的主要價值觀。(6)活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。
9.[領會]決策的程序是什么？(1)發現問題。(2)確立目標。(3)擬訂方案。(4)選擇方案。
10.[領會]確立決策目標應注意哪些問題？
(1)決策目標要有針對性。(2)決策目標要有明確性。(3)決策目標要有時效性。(4)決策目標要有可行性。(5)決策目標要有規范性。
11、全體一致規則的特征
1、決策在形式上享有平等的決策權2個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響3決策結果達到“最優”
12、決策體制：是決策機構和決策人員組成的組織提醒及其制度
13、決策中樞系統的任務：(1)確認決策問題。(2)明確決策目標。(3)組織決策方案的設計。(4)選擇決策方案。
14、決策咨詢系統的任務(1)發現決策問題。(2)參與決策方案的設計、評估和論證。(3)提供決策預測研究。
2.[領會] 簡述組織的基本構成要素有哪些？(1)目標(2)人員(3)物財(4)信息(5)機構(6)職位(7)權責(8)程序(9)規制
3.[識記] 正式組織的含義是什么？
正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規章制度的組織。
5.[識記] 非正式組織的含義是什么？ 非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發形成的組織。
6、非正式組織的積極作用：a協助工作b分擔領導c增加穩定d發泄感情e制約領導
消極作用：a保守傾向b角色沖突c滋生謠言d不良壓力
9.[應用] 如何對非正式組織進行管理？一分為
二、無害支持、目標結合、為我所用
10、西方組織理論的演變大致經歷了四個階段
1、古典組織理論階段：
2、行為科學組織理論階段：
3、系統科學組織理論聯階段：創新發展階段
11、科層制組織的基本特征：法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業化原則、專業化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則
12、組織生命周期理論：格林納的組織生命周期理論認為，組織像任何有機體一樣有其生命周期。組織的生命周期由創業、聚合、規范化、成熟、再發展或者衰退五個階段構成，處于不同階段的組織，其內部結構、領導方式、管理體制和職工心態各異。組織在每一階段的后期都將毫無例外地面臨某種挑戰或者危機，必須采取一定的政策迎戰挑戰，化解危機，以維護組織的穩定與發展。
13、學習型組織理論（美國的彼得·圣吉1990年出版了《第五頊修煉》）
1、第一項修煉是實現自我超越
2、第二項修煉是改善心智模式
3、第三項修煉是建立共同愿景
4、第四項修煉是加強團隊學習
5、第五項修煉是進行系統思考
14.[識記] 直線制的含義是什么？組織結構模式由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構，形同直線，因此稱為直線制。
15.[識記] 職能制的含義是什么？職能制，就是在組織內部除設置層級管理機構外，還按管理職能設若干職能機構，職能機構既協助行政主管工作，又在各自的職權范圍內分別領導下級業務機構。
16.[識記] 直線職能制的含義是什么？直線職能制是將直線制和職能制融為一體。特點是什么？(1)行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導；(2)職能機構是本級行政主管的參謀和助手；(3)上級職能機構與下級職能機構之間是指導關系而不是領導關系，沒有行政主管的授權不得以自己的名義向下級機構下達命令和指示；
(4)下級管理機構的負責人就業務活動直接向上級主管負責。
17.[應用] 簡述矩陣制的優點是什么？
(1)職能管理機構的專業人員集思廣益，迅速完成某項任務，既提高了相互協調的靈活性，又加強了組織的整體性；
(2)組織結構模式使多項專門任務在一個組織中平衡協調地完成，既避免了各部門的重復勞動，又減少了成本支出；既能使企業主管擺脫日常事務，有更多的時間和精力去考慮全局性問題，又能充分發揮各職能部門的作用。
(3)矩陣制下，各職能機構的專業人員可以相互學習、相互促進、取長補短，既能加速工作進度，又能不斷提高管理人員的素質，培養一專多能的人才。
18.[領會]簡述影響管理幅度的因素有哪些？
(1)下屬工作地點、場所分散程度；
(2)下屬工作相似性、復雜程度、變動性；
(3)業務活動的復雜性、標準化程度，績效考核的難易程度；
(4)通信與監控手段的有效性；
(5)下屬人員的德、智等基本素質。
19.[應用]簡述組織扁平化發展趨勢？
(1)許多企業希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。
(2)技術進步使部分管理人員和白領職員成為企業的多余人員。
(3)競爭日趨激烈和產品生命周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業不得不精簡管理層次。
(4)希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產或服務第一線的職員獲得更大的自主權，以發揮主觀能動性。
20、大部制：將組織機構中處在同一層次、只能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求，合并成一個大的部門，進行統一管理，以克服多頭管理、政出多門的弊端，并能實現相關資源的共享，降低成本，提高效率
16、進行職位設置，方案的擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則：（1）作業內容的相似性（2）工作任務的整體性（3）工作環境的一致性（4）精力集中原則（5）工作豐富化原則（6）任務均衡原則（7）因事設職原則（8）最少調整原則
38.[應用]論述管理職位設計的原則與要求？(1)作業內容的相似性。(2)工作任務的整體性。(3)工作環境的一致性。(4)精力集中原則。(5)工作豐富化原則。(6)任務均衡原則。(7)因事設職原則。(8)最少調整原則。
22、人力資源管理的含義：是指綜合運用現代科學技術方法豐富人的知識、提升人的能力、激發人的活力、發揮人的潛能。
23、人力資源：廣義上看，指一個國家、地區或組織現在和未來已經成為或可能成為生產要素的人口，包括現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源。
狹義上看，指一個國家、地區或組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質。
4、人力資源的特點：A人力資源的能動性B人力資源的時效性C人力資源的時代性 D人力資源具有重復開發性E人力資源具有生產和消費雙重屬性
6、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較
A、對人的認識不同
人才商品化理念不僅是強調人才具有商品的一般屬性，而且要承認人才的特殊屬性。
B、管理原則不同
C、管理方法不同
D、管理內容不同
E、人事部門在組織中的地位不同
5、人力資源開發的新理念包括：首先人力資源是第一資源理念，其次人力資本理念，最后人才商品化理念
6、簡述人才商品化理念：人才商品化理念不僅是強調人才具有商品的一般屬性，可以進入市場依據價值規律自由交換，而且要承認人才的特殊屬性，即所有權和使用權可以相對分離，人才所有權始終屬于個人并受法律保護，購買方只能在一定條件下以一定的方式擁有人才使用權
7.[識記]職位分類的含義是什么？
職位分類是指根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統中的職位予以分
門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據的人事分類制度。
第四篇：現代管理學多選題
二、多項選擇{下列選項中有2-4個是準確的，請將這些選項的序號填在答題紙上，多選或少選均不得分。每小題1分，共1 0分)2 1.馬克斯? 韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括(ABD)。A.傳統的權力
B.理性-合法的權力 c.純粹的權力
D.超凡的權力
22.物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括(ABCD)。A.產品設計
B.產品質量 C.廠容廠貌
D.員工服飾
23.計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面(ABD)。A.計劃和控制工作是不可分的，未經計劃的活動是無法控制的 B.計劃的確定總是在其他管理職能之前 c.計劃工作是一成不變的
D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中 24.制定戰略的重要目的就是(ABD)A.贏得競爭優勢
B.戰勝競爭對手 c.改善組織現狀
D.贏得市場和顧客
25.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于(BD)A.職能性決策
B.業務性決策 c.戰略性決策
D.日常管理決策
26.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類(AB)。
A.機械式
B.有機式 c.集權式
D.分權式
27.管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如(ABCD)A.有利于調動內部成員的工作積極性
B.有利于吸收外部人才 c.有利于保證選聘工作的準確性
D.有利于被聘者迅速展開工作 28.領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如(ABCD)。A.轉移法
B.不為法 c.換位法
D.糊涂法
29.麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(BCD)等激勵需要。A.安全的需要
B.權力的需要 c.社交的需要
D.成就的需要
30.有效的現場控制，需要具備一定的條件，如下列(ABD)。A.較高素質的管理者
B.下屬人員的積極參與和配合 c.很強的預測能力
D.適當的授權 多選
“戰略”一詞原意是指指揮軍隊的（）。
A．科學
C．藝術
1990年，?下列選項中（ABCD系統思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（）。
A．確定型決策
C.風險型決策
D.不確定型決策 按照控制對象的范圍，可以將控制分為（）等類型。
A．全面控制
B．局部控制 按照組織系統劃分，溝通方式分為（）。
C．正式溝通
D．非正式溝通
波特教授在產業競爭結構分析框架基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，它們是：(ACD成本領先戰略、差異化戰略和、集中化戰略)。
從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（BCD有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人）當一個人的需要得不到滿足，?受挫后的防范措施一般有（BC積極進取的措施、消極防范的措施）德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（）。C．函詢
D．反饋 對管理人員的貢獻考評包括（）。
C．達標績效評價
D．管理績效評價
對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（）。
A．技術環境
B．政治法律環境
C．經濟環境
D．社會文化環境
俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度：（）。
A．關懷維度
B．定規維度 根據管理二重性的原理，與自然屬性相聯系的是（）。
A．生產力
C．社會化大生產
工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰性和成就感，下列方法使工作豐富起來（）
A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往
B．放心大膽地任用下屬，以增強其責任感
D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻
公司在為是否進入某一產業做決策時，需要考慮的問題有：（）。
B．該產業是否具有吸引力
C．公司是否擁有優勢資源
D．該產業的盈利能力
關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在（）等方面，有一定的關聯性。
A．生產系統
B．產品的核心技術
C．顧客基礎
D．銷售渠道
關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為：（）。
A．他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多
D．基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多
管理沖突一般包括（）等步驟。
A．診斷沖突
B．分析沖突 D．干預沖突 管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如：（）。
A．調動內部成員的工作積極性
B．吸收外部人才
C．保證選聘工作的準確性
D．被聘者可以迅速展開工作
管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，?如（BCD技術技能、人際技能、概念技能）管理者之所以編制計劃，是因為（）。B.計劃是一種協調過程
C.通過計劃促使管理者展望未來
D.計劃為控制提供了標準和依據
管理作為一種特殊的實踐活動?比如（ABC二重性、科學性、藝術性）
歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務難度和機遇。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分：（）。A．內部原因和外部原因
B．穩定性
C．可控性
規劃是指組織為實現它的（）等而制定的綜合性計劃。
B.目標
C.策略
D.政策 合理進行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。
A．因事擇人
B．人事動態平衡 C．量才使用
D．程序化、規范化
激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現在（ABCD有利于激發和協調職工的積極性、有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來、有助于增強組織的凝聚力、促進內部各組成部分的協調統一）計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（）。A.長期計劃
B.中期計劃
C.短期計劃
計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（）。A.制定計劃
C.執行計劃
D.檢查計劃執行情況 計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面：（）。A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的確定總是在其他管理職能之前 D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中 堅持組織結構設計的彈性原則要做到（）。A．按任務和目標需要設立崗位
B．定期更換管理人員
C．實行職工一專多能
D．多種用工制度
較高素質的管理者
B．下屬人員的積極參與和配合D．適當的授權
克服溝通障礙的組織行動有（ABC營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道）
控制的關鍵環節是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（）。A．改進工作方法
B．改進組織工作和領導工作
C．調整或修正原有計劃或標準
D．調整原有標準
控制系統是指由（）組成的具有自身目標和功能的管理系統。A．控制主體
B．控制客體
C．控制信息
D．控制措施
領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：（）。
A．領導者
B．作用對象
C．被領導者
D．客觀環境
領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（）。
A．法定權力
B．獎勵權力
D．處罰權力
領導者在領導過程中需要具備多種能力，它們是：（）。
A．情感能力
B．行為能力
C．意志能力
D．認知能力
領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（）。
A．轉移法
B．不為法
C．換位法
D．糊涂法
馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括：（）。
A．傳統的權力
B．理性----合法的權力
D．超凡的權力 麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（）等激勵需要。B．權力的需要
C．社交的需要
D．成就的需要
梅奧的人際關系學說的基本內容包括（）。A．人是“社會人”而不是“經濟人”
B．企業中存在著非正式組織
C．生產效率主要取決于工人的士氣
美國管理學家菲德勒認為，（）是決定領導有效性的主要環境因素。B．職位權力
C．任務結構
D．上下級關系
密集型發展戰略的有點表現在（ABC經營目標集中、管理簡單方便、取得規模經濟效益）目前，新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業。這種發展戰略屬于（）。C．無關聯多元化
D．復合多元化
企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。A．精神文化
C．制度文化
D．物質文化
企業中應當承擔控制職責的人員包括（）。A．企業高層管理人員 C．中層管理人員
D．基層管理人員
強化理論中的強化類型有（）。
A．積極強化
B．消極強化
C．懲罰
D．自然消退
確定主管人員的需要量應該考慮以下因素（ABD組織現有的規模和崗位、管理人員的流動率、組織發展的需要）確定組織的宗旨應避免（）。
C．狹窄
D．空泛 群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：（）。
A．群體決策中責任模糊
B．群體決策方案更容易被接受 D．群體決策比個人決策的精確性強 任何組織的經營目標都是多元化的，比如：（）。B.高利潤
C.提高市場占有率 D.提高員工福利待遇 事業部制組織結構又可以稱作（）。
A．M型結構
B．多部門結構
D．產品部式結構 通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環節是（）。
A．信息的傳遞
B．對信息的了解 外部環境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（）。A．宏觀環境
B．產業環境
為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：（）。B.確定具體評價指標 D.確定指標的權重 為了有效的實現組織的戰略遠景，?就是（AD目標、目的）
為了執行和實施戰略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（）。A．戰術性決策
B．策略性決策
物質環境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（）等。A．人力資源
B．物力資源
C．財力資源
D．技術資源
物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括（）。A．產品設計B．產品質量C．廠容廠貌
D．員工服飾 下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（）。A．地位差異B．目標差異C．缺乏正式溝通渠道D．協調不夠
下列選項，（ACD銷售額、成本總額、工資總額）現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（）都要隨環境的變化而變動。A．組織的部門機構
B．職責的規定
D．職位的安排
新希望集團從生產資料起家，?這種發展戰略屬于（CD無關聯多元化、復合多元化）信息溝通一般包含下列環節（）。
A．信息源發出經過編碼的信息
B．通過一定的媒介傳遞信息 C．接受者接受信息并解碼
D．信息反饋
需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（）。B．生活要得到基本保障
C．避免人身傷害，失業保障
D．年老時有所依靠
許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類：（）。
A．機械式組織
B．有機式組織
一個組織的戰略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：（）。A．職能戰略
B．業務層戰略
D．公司層戰略
一體化發展戰略是一種擴展組織經營范圍的戰略，它主要有兩種表現形式，即（）
A．前向一體化戰略
B．后向一體化戰略
以滿足組織成員的需要為出發點配置人員，要考慮的是：（）。A．每個人都有合適的崗位
B．每個職位都符合員工發展的需要 以下選項中，（）屬于備選方案的評價指標。
A.收益
B.成本
C.期限
D.風險
影響組織結構設計的因素有很多，比如（）等。
A．戰略
B．技術
C．環境
D．組織規模 用數字形式表示的計劃是預算。如選項：（）。A.銷售費用預算
C.廣告預算
D.成本預算
用于衡量工作績效的各種信息應滿足（）等方面的要求。A．及時性
B．可靠性
C．經濟適用性
由基層管理人員負責制定，?屬于（BD業務性決策、日常管理決策）有效的現場控制，需要具備一定的條件，如下列（）。A、較高素質的管理者 B可靠性 D適當的授權 在雙因素理論中，（）體現的是保健因素。
A．要給職工提供適當的工資和安全保障
B．要改善他們的工作環境和條件
C．對職工的監督要能為他們所接受 戰略計劃與作業計劃相比較，下列說法準確的是：（）。A.戰略計劃的內容具有綱領性
B.戰略計劃的對象是組織全局
C.戰略計劃的任務是設立目標
D.戰略計劃的風險性較高 直線職能型組織結構比直線型和職能型都有優勢，它（）。A．保持了集中統一指揮的特點
B．分工非常細密
C．注重專業化管理
制定戰略的重要目的就是（）。
A．贏得競爭優勢
B．戰勝競爭對手
D．贏得市場和顧客
組織沖突產生的基本原因有（）
A．組織中個體自以為是的態度
B．組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設相似的存在D．組織中個體利己動機的存在7.ABCD； 組織的戰略遠景包括以下內容：(BC經營理念、企業宗旨)組織的總體戰略主要有下列幾種類型：（）。B．穩定型戰略
C．收縮型戰略
D．發展型戰略 組織對外部環境進行分析的目的是（）。
B．尋找組織的發展機會
C．避開存在的威脅
組織結構設計的原則包括（ABCD有效性、分工與協作、權責利對等、分級管理）
二、多項選擇{下列選項中有2-4個是準確的，請將這些選項的序號填在答題紙上，多選或少選均不得分。每小題1分，共1 0分)2 1.馬克斯? 韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括(ABD)。A.傳統的權力
B.理性-合法的權力 c.純粹的權力
D.超凡的權力
22.物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括(ABCD)。A.產品設計
B.產品質量 C.廠容廠貌
D.員工服飾
23.計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面(ABD)。A.計劃和控制工作是不可分的，未經計劃的活動是無法控制的 B.計劃的確定總是在其他管理職能之前 c.計劃工作是一成不變的
D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中 24.制定戰略的重要目的就是(ABD)A.贏得競爭優勢
B.戰勝競爭對手 c.改善組織現狀
D.贏得市場和顧客
25.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于(BD)A.職能性決策
B.業務性決策 c.戰略性決策
D.日常管理決策
26.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類(AB)。
A.機械式
B.有機式 c.集權式
D.分權式
27.管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如(ABCD)A.有利于調動內部成員的工作積極性
B.有利于吸收外部人才 c.有利于保證選聘工作的準確性
D.有利于被聘者迅速展開工作 28.領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如(ABCD)。A.轉移法
B.不為法 c.換位法
D.糊涂法
29.麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(BCD)等激勵需要。A.安全的需要
B.權力的需要 c.社交的需要
D.成就的需要
30.有效的現場控制，需要具備一定的條件，如下列(ABD)。A.較高素質的管理者
B.下屬人員的積極參與和配合 c.很強的預測能力
D.適當的授權
二、多項選擇
1．管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如（）。
A．管理具有二重性
B．管理具有科學性
C．管理具有藝術性
D．管理具有時效性
2.關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為：（）。
A．他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多
C．高層管理者花在控制職能上的時間要比基層管理者少
D．基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多
3．明茨伯格通過實證研究發現：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（）。
A．人際關系角色
B．組織角色
C．信息角色
D．決策角色
4．管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：如（）。
A．信息技能
B．技術技能
C．人際技能
D．概念技能
5.對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（）。
A．技術環境
B．政治法律環境
C．經濟環境
D．社會文化環境
6.物質環境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（）等。A．人力資源
B．物力資源
C．財力資源
D．技術資源
二、多項選擇
1．ABC； 2.ABD； 3．ACD； 4．BCD； 5.ABCD；6.ABCD。
二、多項選擇
1.古典管理理論的代表人物主要有：（）。
A．塞繆爾?紐曼
B．弗雷德里克?泰羅
C．亨利?法約爾
D．馬克斯?韋伯
2．梅奧的人際關系學說的基本內容包括（）。
A．人是“社會人”而不是“經濟人”
B．企業中存在著非正式組織
C．生產效率主要取決于工人的士氣
D．科學管理方法可以提高效率
3．馬克斯?韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括：（）。
A．傳統的權力
B．理性----合法的權力
C．純粹的權力
D．超凡的權力
4．企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。
A．精神文化
B．傳統文化
C．制度文化
D．物質文化
5．1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作--《第五項修煉－－學習型組織的藝術與實務》，下列選項中（）是其主要內容。
A．系統思考
B．改變心智模式
C．超越自我D．建立共同愿景
6．物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括（）。
A．產品設計
B．產品質量
C．廠容廠貌
D．員工服飾
二、多項選擇
1.BCD； 2．ABC； 3．ABD； 4．ACD； 5．ABCD；6．ABCD。
二、多項選擇
1．計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面：（）。
A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的確定總是在其他管理職能之前
C.計劃工作是一成不變的D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中
2.戰略計劃與作業計劃相比較，下列說法準確的是：（）。
A.戰略計劃的內容具有綱領性
B.戰略計劃的對象是組織全局
C.戰略計劃的任務是設立目標
D.戰略計劃的風險性較高
3．用數字形式表示的計劃是預算。如選項：（）。
A.銷售費用預算
B.零基預算
C.廣告預算
D.成本預算
4．規劃是指組織為實現它的（）等而制定的綜合性計劃。
A.發展
B.目標
C.策略
D.政策
5．任何組織的經營目標都是多元化的，比如：（）。
A.高學歷者的比例
B.高利潤
C.提高市場占有率
D.提高員工福利待遇
6．以下選項中，（）屬于備選方案的評價指標。
A.收益
B.成本
C.期限
D.風險
7．為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：（）。
A.確定組織的目標
B.確定具體評價指標
C.確定計劃的前提條件
D.確定指標的權重
8.通常，影響預測準確性的因素有：（）等。
A.預測時間長短
B.預測方法
C.人員的知識技能
D.信息的準確度
二、多項選擇
1．ABD； 2.ABCD；3．ACD； 4．BCD； 5．BCD；6．ABCD；7．BD；8.ABCD。
二、多項選擇
1.組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質：()。
A．多重性
B．層次性
C．單一性
D．變動性
2.目標是組織制訂計劃的基礎，確定合理的組織目標必需遵守正確的原則，它們是：（）。
A．現實性原則
B．定量化原則
C．權變原則
D．協調性原則
3.根據拉?柯?戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型：（）。
A．主要目標
B．綜合目標
C．并行目標
D．次要目標
4.目標分解過程中應注意（）。
A．目標體系要有嚴密的邏輯關系
B．鼓勵職工積極參與目標分解 C．要突出重點目標
D．目標分解后要進行嚴格的審批
5．目標管理注重結果，所以，對部門、個人的目標的執行情況必須進行（）。
A．自我評定
B．領導評審
C．小組考核
D．群眾評議
6.實踐表明，許多企業實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如：（）。
A．管理效率提高了
B．組織結構設計更加合理
C．職工主動參與目標的設立
D．有效的監督與控制
二、多項選擇
1.ABD； 2.ABCD； 3.ACD； 4.ABCD；5．ABD； 6.ABCD。
二、多項選擇
1.組織的戰略遠景包括以下內容：（）。
A．經營目標
B．經營理念
C．企業宗旨
D．企業資源
2.確定組織的宗旨應避免（）。
A．語言晦澀
B．表述過長
C．狹窄
D．空泛
3.公司在為是否進入某一產業做決策時，需要考慮的問題有：（）。
A．該產業在產業結構中的地位
B．該產業是否具有吸引力 C．公司是否擁有優勢資源 D．該產業的盈利能力
4.戰略管理過程大致可分為六個階段，概括起來就是：（）。
A．戰略分析
B．戰略制定
C．戰略實施
D．戰略控制
5．密集型發展戰略的優點表現在：（）。
A．經營目標集中
B．管理簡單方便
C．取得規模經濟效益
D．對環境變化的適應能力強
6.一體化發展戰略是一種擴展組織經營范圍的戰略，它主要有兩種表現形式，即（）。
A．前向一體化戰略
B．后向一體化戰略
C．多維一體化戰略
D．多元一體化戰略
7．目前，新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業。這種發展戰略屬于（）。
A．關聯多元化
B．同心多元化
C．無關聯多元化
D．復合多元化
二、多項選擇
1.BC；2.CD；3.BCD；4.ABCD； 5．ABC；6.AB；7．CD．
二、多項選擇
1.按照決策的重要程度，可以將其分為（）。
A.職能性決策
B.業務性決策
C.戰略性決策
D.戰術性決策
2.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（）。
A．職能性決策
B．業務性決策
C．戰術性決策
D．日常管理決策
3.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：（）。
A．群體決策中責任模糊 B．群體決策方案更容易被接受 C．群體決策效率高 D．群體決策比個人決策的精確性強
4．定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有：（）。
A．德爾菲法
B．頭腦風暴法
C．盈虧平衡點法
D．哥頓法
5．德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（）。
A．預測
B．決策
C．函詢
D．反饋
二、多項選擇
1.BCD； 2．BD； 3.ABD； 4．ABD；5．CD。
二、多項選擇
1.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類：（）。
A．機械式組織
B．有機式組織
C．集權式組織
D．分權式組織
2．現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（）都要隨環境的變化而變動。
A．組織的部門機構
B．職責的規定
C．利潤的高低
D．職位的安排
3．影響組織結構設計的因素有很多，比如（）等。
A．戰略
B．技術
C．環境
D．組織規模
4.直線職能型組織結構比直線型和職能型都有優勢，它（）。
A．保持了集中統一指揮的特點
B．分工非常細密
C．注重專業化管理
D．下屬有靈活的自主權
5.組織變革可以分為多種，比如（）。
A．特殊性變革
B．適應性變革
C．創新性變革
D．激進性變革
二、多項選擇
1.AB； 2．ABD；3．ABCD； 4.ABC； 5.BCD。
二、多項選擇
1.從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（）。
A．有職位的人
B．有知識的人
C．有能力的人
D．對組織忠誠的人
2.合理進行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。
A．因事擇人
B．人事動態平衡
C．量才使用
D．程序化、規范化
3．管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如：（）。
A．調動內部成員的工作積極性
B．吸收外部人才 C．保證選聘工作的準確性
D．被聘者可以迅速展開工作
4．對管理人員的貢獻考評包括（）。
A．心理素質考評
B．業務能力考評
C．達標績效評價
D．管理績效評價
二、多項選擇
1.BCD； 2.ABCD； 3．ABCD； 4．CD。
二、多項選擇
1.領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：（）。
A．領導者
B．作用對象
C．被領導者
D．客觀環境
2.俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度：（）。
A．關懷維度
B．定規維度
C．員工導向
D．生產導向
3．美國管理學家菲德勒認為，（）是決定領導有效性的主要環境因素。
A．員工素質
B．職位權力
C．任務結構
D．上下級關系
4．領導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（）。
A．思想型領導
B．智囊型領導
C．組織型領導
D．實干型領導
5.目標路徑理論提出了影響領導行為的因素：環境的因素和下屬因素。下屬因素主要是指：（）。
A．控制點
B．工作群體
C．經驗
D．知覺能力
6．領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（）。
A．轉移法
B．不為法
C．換位法
D．糊涂法
二、多項選擇
1.ABCD； 2.AB； 3．BCD； 4．AC； 5.ACD； 6．ABCD。
二、多項選擇
1．當一個人的需要得不到滿足，會產生挫折感，受挫后的防范措施一般有（）。
A．緊張不安的措施
B．積極進取的措施
C．消極防范的措施
D．尋求激勵的措施
2．需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（）。
A．維持生命的衣食住行
B．生活要得到基本保障
C．避免人身傷害，失業保障
D．年老時有所依靠
3．在雙因素理論中，（）體現的是保健因素。
A．要給職工提供適當的工資和安全保障
B．要改善他們的工作環境和條件
C．對職工的監督要能為他們所接受
D．工作得到認可和賞識
4．麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（）等激勵需要。
A．安全的需要
B．權力的需要
C．社交的需要
D．成就的需要
5.強化理論中的強化類型有（）。
A．積極強化
B．消極強化
C．懲罰
D．自然消退
6.歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務難度和機遇。這四個方面的因素可以按三個方面來劃分：（）。
A．內部原因和外部原因
B．穩定性
C．可控性
D．激勵程度
7.工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰性和成就感，下列方法使工作豐富起來（）。
A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往
B．放心大膽地任用下屬，以增強其責任感
C．在其能力范圍內，最大量的增加其同類工作的數量D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻
二、多項選擇
1．BC； 2．BCD； 3．ABC； 4．BCD； 5.ABCD； 6.ABC； 7.ABD。
二、多項選擇
1．信息溝通一般包含下列環節：（）。
A．信息源發出經過編碼的信息
B．通過一定的媒介傳遞信息
C．接受者接受信息并解
D．信息反饋
2．按照組織系統劃分，溝通方式分為（）。
A．工具式溝通
B．情感式溝通
C．正式溝通
D．非正式溝通
3．下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（）。
A．地位差異
B．目標差異
C．缺乏正式溝通渠道
D．協調不夠
4.組織沖突產生的基本原因有（）。
A．組織中個體自以為是的態度
B．組織中個體差異的客觀存在 C．組織中個體假設相似的存在D．組織中個體利己動機的存在 5.管理沖突一般包括（）等步驟。
A．診斷沖突
B．分析沖突
C．支持沖突
D．干預沖突
二、多項選擇
1．ABCD； 2．CD； 3．ABCD； 4.ABCD； 5.ABD。
二、多項選擇
1．企業中應當承擔控制職責的人員包括（）。
A．企業高層管理人員
B．行業主管人員
C．中層管理人員
D．基層管理人員
2.按照控制對象的范圍，可以將控制分為（）等類型。
A．全面控制
B．局部控制
C．官僚控制
D．文化控制
3．控制系統是指由（）組成的具有自身目標和功能的管理系統。
A．控制主體
B．控制客體
C．控制信息
D．控制措施
4．下列選項，（）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。
A．銷售額
B．耗電量
C．成本總額
D．工資總額
5.用于衡量工作績效的各種信息應滿足（）等方面的要求。
A．及時性
B．可靠性
C．經濟適用性
D．靈活性
6.為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（）。
A．目標明確原則
B．控制關鍵點原則
C．剛性原則
D．及時性、經濟性原則
二、多項選擇
1．ACD； 2.AB； 3．ABCD； 4．ACD； 5.ABC； 6.ABD。
二、多項選擇
1．人員控制系統的功能主要體現在以下幾個方面（）。
A．明確任務及偏差的責任人
B．為崗位或任務配備合適的人員
C．合理安排薪酬
D．調動員工士氣，提高員工的執行能力和自我控制能力
2．一般來說，對作業系統的控制主要圍繞（）等問題展開。
A．利潤
B．質量
C．成本
D．采購
3．單位產品的總成本一般由兩部分構成：（）。
A．單位成本
B．固定成本
C．平均成本
D．可變成本
4．根據不同的分類標準，預算可以劃分為不同的類別，包括（）。
A．剛性預算和彈性預算
B．采購預算和成本預算
C．收入預算和支出預算
D．總預算和部門預算
5．零基預算的程序包括（）。
A．建立預算目標體系
B．逐項審查預算
C．編制預算
D．排定各項目、各部門的優先順序
6．從組織層次上來看，績效可以劃分為（）。
A．員工個人績效
B．部門績效
C．全面績效
D．董事會績效
二、多項選擇
1．ABD； 2．BCD； 3．BD； 4．ACD； 5．ABCD； 6．ABC。
第五篇：現代管理學答案
1.結構性維度：描述組織的內部特征狀態的參數。決策樹：是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具。用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法，對分析多階段的管理決策問題極為有用。網絡計劃法：對于任何一項生產制造、科學實驗、工程實施、軍事作戰等活動，為了充分利用有限的時間、空間與資源（人力、物力、財力），都必須編制一個科學的工作織計劃來有效地組織、調度與控制該項活動的進程，以實現最佳的效應和效益。而這種為編制科學的組織計劃的有效方法統稱為網絡計劃法。前饋控制：是發生在行動之前的控制行為，主要是以事先識別和預防偏差為主，有時也成為預先控制。企業文化：或稱為組織文化，是一個組織由其價值觀，信念，符號，處事方式等組成的其特有的文化現象。關聯性維度：反映整個組織特征狀態的參數。矩陣結構組織：是一種按職能劃分的部門同按產品，服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業領導者對人的關心程度，橫軸表示企業領導者對業績的關心程度。反饋控制：是行為執行后的評價活動，其控制重心放在組織的產出結果上，由其是最終產品和服務的質量，又稱事后控制。決策方式：描述組織的內部特征狀態的參數。經濟人假設：經濟人”假設把人的一切行為都看成是為了最大限度地滿足自己的經濟利益，工作就是為了獲得報酬。影響力：領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地，真心地為實現組織或群體的目標而努力。權力：所謂權力，是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。網絡結構：是一種“外部化”的組織結構，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎進行制造、銷售等等業務。組織：靜態定義：一個系統形成的體現分工和協作關系的框架，即組織結構。動態定義：管理的一項職能，進行組織結構設計、再設計（組織變革）、人員配備工作
簡述不確定性決策的方法？答：不確定性決策方法包括：小中取大法（悲觀法則）就是對未來持悲觀的看法，認為未來會出現最差的自然狀態，因此不論采取哪種方案，都只能獲取方案的最小收益。2）大中取大法（樂觀法則）就是對未來持樂觀的看法，認為未來會出現最好的自然狀態，因此不論采取哪種方案。都只能獲取方案的最大收益。3）最小最大后悔值法（最小遺憾法則）就是如何使選定決策方案后可能出現的后悔最小。
1.簡述權變領導理論答：領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。2.簡述雙因素理論？
答：雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感 3.簡述管理的本質含義？答：管理是指人們為了有效實現既定目標而進行的一系列決策活動。4.簡述決策的影響因素？
答：1 知識和信息 2 判斷與準則 3 決策方式 5.簡述網絡性組織結構的優缺點？
答：優點：網絡型組織結構極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益；二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現了企業充分授權式的管理。缺點：網絡型組織結構需要科技與外部環境的支持。網絡型組織結構的的適用性不強。6.簡述管理者的十大角色。
答：1）掛名首腦6）發言人2）領導者 7）企業家 3）聯絡者8）危機處理者4）監控者9）資源分配者5）信息傳播者10）談判者 7.簡述領導與管理的關系。答：（1）從管理
者和領導者的關系來看，管理者是由組織任命而產生的，產生方式是自上而下的，而領導者則是由于裙體中的某些成員的認同和自愿追隨產生的，產生方式是自下而上的；管理者不一定能成為領導者，領導者也不一定能是管理者；有效的管理者必須是領導者
（2）管理的對象是組織中的所有資源，而領導的對象僅僅是組織中的部分成員。
（3）管理行為追球的是提高整個組織的運行效率，而領導行為追球的是追隨關系。
（4）管理者的領導行為是管理行為的一種表現形式，是管理工作中的一個環節。
8.簡述期望理論？答：期望理論是美國心理學家弗魯姆在20世紀60年代提出來的，期望理論認為，只有當某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。
10、簡述管理者必須具備的技能和基本素質。
答：技能：技術技能、人際技能、概念技能基本素質：遠見卓識、健全的心理、真誠待人
五、論述題
運用現代管理學的原理，結合本單位的實際，分析管理中存在的問題并提出相應的對策？ 五 論述題請結合本單位的實際情況，運用所學的現代管理學的理論和方法，對本單位激勵方面存在的管理問題進行分析并提出對策
項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿 S公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足 分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。解決方案：以公司戰略為導向，對人才激勵進行系統規劃1.首先不應忽視保健因素，但又不
能過分地注重于改善保健因素首先因素的具備可以防止員工的不滿情緒其次，過分使用保健因素激勵員工會導致企業成本增加。2.要善于把保健因素轉化為激勵因素。保健因素和激勵因素是可以轉化的。例如職工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產生激勵作用，變為激勵因素。如果兩者沒有聯系，獎金發得再多，也構不成激勵。一旦減少或停發，還會造成職工的不滿。
3、管理者若想持久而高效地激勵職工，必須注重工作本身對職工的激勵。首先，進行工作任務再設計，實行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責任和成長 其次，應簡政放權，實施目標管理，減少過程控制，擴大職工的自主權使他們的聰明才智得到充分發揮。最后，對職工的成績及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。2 請結合本單位的實際情況，運用所學的現代管理學的理論和方法，本單位組織系統方面存在的問題進行分析并提出對策提出問題，分析問題，解決問題提出對策，按照思路展開分析和解答公司存在的問題:公司同事已經對人事總務部失去了信任感.有什么事情要求他們幫忙的，往往要問一大圈人才能得到回復，而且拜托他們的事情往往要等很久才能得到回復.問題分析: 問題在于人事總務部門缺乏合理人員分工管理.造成了一個職員要做很多人的工作,久而久之,結果導致什么事情都要延遲很久,毫無效率可言.
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