第一篇：淺談零售企業的庫存管理模式

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淺談零售企業的庫存管理模式

作者：曹紅菊 劉 桓

來源：《沿海企業與科技》2006年第04期

[摘 要]庫存管理是體現供應鏈管理實用價值的重要指標，而傳統的供應鏈庫存管理模式把著眼點放在供應鏈上各級庫存的水平參數上。文章通過研究零售企業的庫存管理的運作模式及構成方式，揭示了零售企業的庫存管理方法和特點，以達到優化供應鏈上庫存水平的目標。

[關鍵詞]推動模式；拉動模式；庫存管理；供應鏈管理

[中圖分類號]

[文獻標識碼]A

第二篇：戴爾的庫存管理模式

戴爾的庫存管理模式

在企業生產中，庫存是由于無法預測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產經營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發企業管理中諸多問題，例如資金周轉慢、產品積壓等。因此很多企業往往認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存，企業管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產企業管理中一個不懈追求的目標。

庫存誰來承擔

如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業要向市場供貨都不可能實現零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產品從供貨商到制造商最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業間的轉移而轉移。

戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上的。假設戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商Ａ到達香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應商Ｂ到達香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應商Ｃ到達香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應商Ｄ到達香港，空運至少７小時，海運至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業務協調行為。

由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：

模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。

該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商４小時內送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業雙重設庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。

模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據生產制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如采用準時制物流，精細物流組織模式，按銷售定單排產。

該模式中的配送中心可以是四方供應商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應商完全了解電腦組裝廠的生產進度、日產量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產經營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在ＰＣ行業，原材料價格每星期下降１％。而且，供應商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進行配送業務而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應商實際上處在被動“挨宰”的地位。

在這種情況下，對供應商而言，所謂的戰略合作伙伴關系以及與戴爾的雙贏都是很難實現的。在供貨商—制造商—銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應商為了自身的生存，必然擴展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯想電腦制造商供貨，擴大在香港配送基地的市場業務覆蓋范圍。供貨商這種業務擴展策略就會降低戴爾電腦產品的市場競爭力。很顯然，當幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業很難形成自身的產品優勢，而且還有泄漏制造企業商業秘密的危險。這種缺乏共興共榮機制的供應鏈關系，也必然給制造商埋下隱患。

雙贏如何實現

實行供應鏈管理，提升企業的核心競爭力，關鍵不在于企業所采用的信息技術的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構建整個供應鏈健康的利潤分配機制。按法國物流專家沙衛教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰略合作伙伴關系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發展。

首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額３％—５％的利潤，這樣供應商才能有發展機會。

其次，在業務運作上，還要避免因零庫存導致的采購成本上升。制造商一般都要向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤，制造商就應該把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。

再次，戴爾制造商應調動供應鏈上各個企業的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發揮整個供應鏈的能量。比如，讓各地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉變，使物品采購供應—生產制造—產品銷售各環節更加緊密結合，也真正實現了企業由商務合作向戰略合作伙伴關系的轉變，真正實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。

事實上，戴爾公司就是采用了這種戰略，使得戴爾每年用于產品創新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產品創新的支出高達４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰略是正確的。

沙衛教授認為，這種戰略聯盟關系能達到以下目的：

有利于制造商新產品的研發。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領域中電腦用電子元器件新產品的面市情況，在了解其性能／價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產品的性能。

從這時起，供貨商—生產商—銷售商緊密地聯系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應鏈生產經營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發，并真正實現各方的互贏。

第三篇：現代零售企業管理模式 文獻綜述

現代零售企業管理模式文獻綜述

前言：

由于市場競爭激烈，市場需求變化加快，產品市場壽命周期縮短，企業生產正向多品種、[1]小批量方向發展，經營管理過程日趨復雜。所以在現代社會中管理日益成為一個十分重要的環節，只有從管理上下功夫，才會求得生存與發展?，F代零售企業管理模式多種多樣，但主要的是以人為本，以競爭為核心，同時樹立適時而變的戰略管理思想，形成自己的管理方法、自己獨特的管理模式，以在競爭中立于不敗之地。

[2]

一、零售業的發展

1.國內：

我國零售業過去的發展，一靠膽子大，迅速擴張規模；二靠社會經濟的發展與壓抑了幾

[3]十年的消費需求的集中釋放，這兩點準確的說是市場推動型的成功。許多成功的零售企

業在白手起家時并不懂零售經營之道，靠實踐與經驗的積累創造了新時代的神話。但這些經驗在新技術、電子流通、虛擬經濟、宅經濟等一系列新環境下，卻讓企業家們對于如何把握新機遇，實現新發展，感到無所適從。

在當今時代，零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合，形成了不同經營形態，稱之為零售業態。我國的零售業態可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、等17種。零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，是物競其類、適者生存法則在商品流通領域的表現。

2.國外：

美國是近代管理的先驅者，管理通論和管理原理大部分都是在美圍創造出來的。日本企業一直向美國學習，并通過改良和積累，形成了極具特色的管理方法。

美國企業管理模式中表現的是一種西方科學主義的文化背景，科學豐義思維的基本要求就是依靠法規、制度來進行管理，其五大原則是：精確、量化、分解、邏輯和規范。這種以法規為核心的管理模式，反映了科學主義的管理原則和要求。

日本企業價值觀強調以忠誠為核心的集團主義精神，具有獨特的家族制度和等級觀念，由此形成了日本企業管理模式?！八上鹿芾砟Ｊ健笔沁@一管理模式的杰出代表，重視員工心靈葦塑，在管理中注重以情感人，培養員工與企業的感情親和力，使之成為充滿人文精神是它的明顯特征。因此日本企業員工比較團結，具有的集體主義精神使得日本企業管理模式的[6]合作與團隊精神突出，反映了日本企業是以集體而不是以個人為重的價值觀。[5][4]

二、零售企業管理模式：

1.企業核心競爭力管理模式

企業本質上是一個能力結合體，企業之間的競爭從表面上看是產品價格與性能的競爭，[7]但從本質上看則是造就這種獨特的產品價格與性能的企業核心競爭力的競爭。企業核心競

爭力是企業核心要素、核心流程、核心產品三者的集合，是三者相互作用的結果。隨著企業核心要素、核心流程、核心產品的知識化，企業應從整體上進行管理創新：一是管理意識創新。企業需建立以知識為軸心的競爭優勢觀，使企業擁有更大的競爭優勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業管理制度創新。它在整個企業管理創新體系中居于基礎和保證

地位，它使企業運行更加合理，以促進企業知識化運作能力的提高 [8]。

2.精細化管理模式

精細管理是現代零售企業管理的核心，它是20世紀50年代起源于日本的一種企業管理

[9]理念和模式，它以制度化和規范化為核心機能．基于常規管理并將常規管理導向深入。精

細管理追求最大限度地節約管理資源、降低管理成本。

加入WTO后時代，中國零售業正將面臨一個“精耕細作”的時代，粗放管理方式已成為我國零售企業可持續發展的瓶頸和障礙，不少零售企業大而不強，低利運營。在管理模式

[10]上存在細節問題和缺陷，正將不斷困擾著我國大型連鎖零售企業的可持續發展。因此我國零售業必須從外資零售企業的啟示中完善自己，牢固樹立精細管理的現代零售企業理念，努力健全真正以顧客為導向的細節管理制度。

3.市場導向管理模式：

所謂市場導向企業管理模式，是根據市場信息能快速、有效作出反應的企業管理理念、管理組織、管理機制和管理手段的有機結合方式；通過充分調動和合理使用企業現有資源，[11]提高企業的運作效率，達到企業持續、健康、快速發展的目的。

市場是企業賴以生存的環境，也是衡量企業經營管理質量的標準。如果企業的產品或服務得到消費者的青睞，那么企業的經營管理成果就得到了市場的認可企業就能獲得更多的價

[12]值回報。市場導向食業管理模式作為企業更好地適應市場環境變化的現代企業管理方法和于段，無疑將帶給企業新的管理理念和管理方式，從而引導企業管理實踐的創新與發展。

4.客戶關系管理模式

21世紀是一個“客戶經濟”的時代，我國連鎖零售企業要想在國際競爭中獲得競爭優勢，就必須轉變管理理念，實施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)為中心的連鎖零售企業客戶關系管理系統。從分布數據中得到有用的信息、獲取分析決策模式和知識，支持連鎖商業企業經營決策，將零售業的“商品經營”演繹成“信息經營"，有效的開發和利用客戶資源、同業務伙伴供應商保持良好的合作關系、提高企業經營決策水平、最大化零售企業的客戶價值進而贏得和保持企業良好的競爭力。

由于生產力的提高與社會商品的極大豐富，產品供不應求的局面已成為歷史，市場已經由賣方市場轉變為買方市場，因而零售企業之間的競爭重心由以前的爭奪優秀的商品供應商轉變而成了爭奪有效的客戶資源，最典型的就要數百貨商場與大型超市的短兵相接了。同為大型零售企業，目標客戶都是廣泛的社會群體，為了贏得客戶的認可，百貨商場采取了高檔裝修、精美陳設商品等方式讓客戶感到購物過程的舒適，而大型超市則采取了低價競爭的策略來吸引客戶，通過不問斷的促銷活動來贏得客戶的青睞。[14][13]

5.社會責任管理模式

企業社會責任運動是全球經濟一體化發展的主流趨勢之一。在企業社會責任運動下，一些企業管理模式(如家庭企業管理模式)越來越不適應時代發展的需要，而新型的柔性企業管

[15]理模式和知識企業管理模式則越來越受到企業管理者的青睞。

隨著中國加入WTO，我國企業所面對的市場競爭壓力之大可謂是史無前例的，中小企業作為我國企業中的主力軍，它能否通過體制改革與創新，形成一個能夠主動適應市場變化，[16]適時調整發展思路的靈活有效的運作機制，是其立足于競爭中求得生存發展的關鍵。在國際上企業社會責任運動發展如火如荼的今天，我國的各類企業要生存、要發展、要在競爭中取得優勢地位，就必需進行體制改革與創新、就必需適時調整發展思路、就必需遵循國際

上的規則或慣例，符合國際上企業社會責任的基本要求。

6.中國式企業管理

自改革開放以來，中國企業快速發展，國際競爭力日益增強，涌現出一大批具有國際化和本土化特色的成功企業。形成具有中國特色的企業經營管理模式，從而使得基于中國情境

[17]下管理學的研究和創建中國式的企業經營管理模式日益受到學界和業界的重視。

李占祥認為，中國式企業管理就是從中國國情和企業的實際情況出發，推動生產力發展的與時俱進的現代化管理。理論和實務界需要不斷總結我國企業管理的實踐經驗，要從中華民族的優秀文化中吸取智慧與營養，也要廣泛地吸收和借鑒外國管理的科學理論和實踐，跨越式地創建中國式的管理。

曾仕強認為，真正的中國式管理，其目的就是有效。中國管理哲學，從來不把自己關在象牙塔里，不但具有實用性，而且早已將艱深的哲理化為通俗的論語，流傳的相當普遍[18]。

7.以人為本管理模式

儒家管理思想以其人本主義管理哲學，初步建立了以“愛人貴民”為中心的倫理管理模式，從而奠定了它在中國管理思想史上的主導地位。因此，現代管理者除了應該有選擇性地吸收西方管理經驗中適合中國文化的內容，還應重視開發古代經營管理智能資源，發揮長人

[19]才干的作用，更為重要的是取其智慧運用于管理之中。

2l世紀初，以人為本獲得了更完整、更深刻的涵義，成為了新時期企業管理的基本理念。

[20]現代意義上的以人為本，是建立在“本質論”上的管理哲學，是企業目的與手段的統一。

企業的發展壯大不僅要依靠員工，還要謀求與員工的共同發展，實現員工的人生價值。企業中的人應該相互尊重、平等相處，這也是以人為本的首要標志。

8.知識管理模式

知識管理并不是一種單一的職能管理，而是涉及到企業戰略管理、人力資源管理等多種職能管理的形式和內容的綜合性的管理。知識管理也不是單純的技術問題，它涉及到企業文化、管理機制等方面，是一項復雜的系統工程，核心要素是人，特別是企業的中高層管理人員。知識管理的出發點是把知識視為企業最重要的戰略資源，把最大限度地掌握和利用知識

[21]作為提高企業競爭力的關鍵。

知識的資本化是知識管理的重要手段之一。加爾希雷思首次提出知識資本概念，認為知識資本是一種知識性的經濟活動，是一種動態的資本。現在流行的以知識產權入股的做法，就是對知識持有人最大的認可。知識資本化，將激發更多的知識擁有者創造更新的知識，更多的發明者進行更新的發明創造，這樣，知識就能得到最大限度的共分和利用，社會資源

[22]也將得到更充分合理的配置。[22]

9.企業文化管理模式

企業文化，來源于社會文化，但又高于社會文化，它是社會文化的高層次反映。以企業文化為基礎的企業管理，是站在原有理論基礎上，批判發展起來的，是企業管理的深層體現。該管理模式把人看成是生產力諸要素中最活躍的因素，把提高人的文化素質和心理素質作為

[23]企業管理的核心問題。

企業文化管理模式的核心是以人為本，關注人的健康發展。該模式的實施需要充分發揮員工的主觀能動性，將員工作為企業生存發展的根本。企業不僅要在物質上滿足員工的生理上的需要，還應經常對員工進行道德教育，培養員工的責任感、榮譽感和自豪感，使員工能夠切實感覺到自身的價值。在注重自身企業工的培養的同時，還應滿足客戶的需求，將客戶

牢牢“控制”在企業的手中。因此，企業應將“用戶至卜”的理念融入在企業生產和管理的各個環節，塑造企業形象、開拓市場，努力提高企業的知名度[24]。

10.存貨管理模式

存貨作為企業的一項特殊資產，由于商業企業的特殊性，它可能比現金更容易產生損失，因此商品類存貨不但承擔著為企業創造經濟效益的重要任務，而且還可能是造成損失提高商業成本的主要原因，所以如何對存貨進行有效性的管理在商品流通企業中顯得尤為重要。

商業企業的領導者應該綜合運用市場、財務、儲存、銷售等各個方面的信息，基于市場預測和企業銷售能力，充分利用計算機信息管理系統，綜合分析各種商品的“進一銷一存”狀況，從而進行安全、有效、合理的采購。不斷完善庫存結構(存貨既不能儲存過少，否則可能造成生產中斷或銷售緊張，也不能儲存過多，而形成呆滯、積壓)。加強對存貨的有效管理，是商業企業管理的重點[26][25]。

三、行業現狀及發展趨勢

隨著企業的不斷發展，規模不斷變大，企業主會意識到現行的管理模式越來越難以適應企業的發展需要，組織內的行政管理成本在不斷升高，而各部門的行動效率卻在不斷下降。其最直觀的外在表現就是組織的運營成本上升、銷售利潤下降。在這種情況下，企業主不得

[27]不考慮通過改變現行的管理模式來提高組織的運行效率，也就是人們常說的“轉型”。

在全球金融危機背景下，自2009年以來中國零售業遇到了一系列問題：客流量減少、銷售額下降、利潤銳減等。以上的種種弊端，很多人認為內資零售企業受困的原因是因為外資零售企業的侵入，究其根本，還是企業自身競缺乏核心競爭力，導致銷售下滑，引起一系

[28]列反應。內資零售在經歷了快速發展時期以后，進入了“由快變慢，調整發展”時期，由于競爭加劇，顧客分流，很多零售公司的銷售增加，大部分來自新開門店，新店開發力度減弱以后，銷售額下降是必然的。零售還是需要依靠投資拉動，我國零售市場的發展潛力很大，如果不投入就會失去未來市場。而未來的投入與30年前完全不是一個能量級的，光靠自我積累遠遠不夠，所以，未來零售業的發展需要與資本市場緊密結合。

商務部原新聞發言人姚堅曾說，外商投資零售業不僅彌補了我國零售業投資的不足，更重要的是引進了大型超市、高端百貨店等新型業態，引進了國外零售業先進的技術和管理，促進了零售行業的競爭和發展水平的提高，滿足了人民生活水平提高帶來的多樣化消費需

[29]求，帶動了國內消費的快速發展。

現在的企業間的競爭，已進入更高層次的競爭，即管理上的競爭。這意味著，誰對市場

[30]變化反應敏捷，誰擁有管理網絡及銷售網絡，誰就能贏得市場和顧客。在這種背景下，現代化集成管理將成為現代企業的標志?！艾F代化集成管理”思路是利用計算機、網絡技術和管理手段，將現有傳統工藝和職能部門盡量集成起來，追求整體效率和效益的提高，提高企業的整體柔性，并減少庫存，使企業具有低能耗、低物耗、高效益、高應變的能力。現世界范圍內，電子商務正在快速發展，它對傳統的管理模式產生了巨大的沖擊。為順應這一發展趨勢，企業新的管理模式就應運而生。對企業來說，惟有企業生產經營各個環節的速度全面上升，才能真正適應電子商務的發展。

[1] 王傳友，淺論新經濟時代的企業管理模式，現代企業教育，2009(10)，,94

[2] 淺談現代企業管理模式及發展趨勢，2009

[3] 我國零售業的發展現狀與前景，beautyquick，2010-4-14

[4] 我國零售業發展態勢與分析，2010

[5] 國際發展趨勢與我國創新狀況 黃群慧 中國工業經濟 2003(04)

[6] 日本企業管理模式及其進化路徑 張玉來 現代日本經濟 2011年第2期

[7] 企業核心競爭力與企業管理模式創新 無憂論文網 2008.11

[8] 創新管理模式打造企業核心競爭力 鄭利群 商場現代化 2008.9

[9] WTO后時代大型外資零售企業又寸華投資取向及其精細管理模式的啟示，李懷政，商場現代化，2006.9

[10] 零售企業精細化管理實證研究 吳錦峰 商業時代 2005(03)

[11] 試論市場導向企業管理模式，王東山，企業經濟，2007(8)

[12] 市場導向的理論研究綜述 張婧 經濟問題探索 2006(05)

[13] 面向連鎖零售企業的客戶關系管理模型（R-CRM）研究 劉東升 企業管理博士論文2008

[14] 電子商務環境下零售企業的客戶關系管理 白玉國 統計與決策 2005.9

[15] 企業社會責任運動下的中小企業管理模式研究 劉思 管理科學與工程碩士論文 2009

[16] 試論我國企業社會責任的培育 付泳 甘肅政法成人教育學院學報 2008(1)97．99．

[17] 中國式企業管理模式創建研究 李昆 南京社會科學2009(7)

[18]《我國管理者職業化勝任素質研究》，趙曙明：北京大學出版社2008年版。

[19] 儒家文化與現代企業管理方法研究 惠紹英 中國商界2010年第8期

[20] 論企業管理模式與企業管理現代化 2010 4

[21] 現代企業管理模式之知識管理 李靜杰 企業導報 2010.7

[22] 創新與現代企業管理策略芻議 黃少儒 文精毅 企業園地 2010

[23] 論企業管理模式與企業管理現代化 陳燕霞 現代商業 2011，8

[24] 淺析企業管理模式及體制創新．朱朝偉．中國新技術新產品，2010年第5期

[25]完善商業企業管理模式的重要性 胡建華 商業經濟 2011年第3期

[26] 淺議企業管理創新 王剛 科技情報開發與經濟 2008(24)

[27] 我國民營企業管理模式的演進路徑及傳導機制 艾麗 賀偉 西北師大學報 2010(2)

[28] 我國零售業發展現狀與前景beautyquick2010.4

[29] 未來零售競爭戰場轉至二三線城市 中國投資咨詢網 2011.11

[30] 論電子商務環境下企業管理新模式 李莉 企業經濟 2008年第5期

第四篇：連鎖零售企業的客戶關系管理模式 零售企業管理

連鎖零售企業的客戶關系管理模式

09級市場營銷 李微

摘要：21世紀是一個“客戶經濟”的時代，我國連鎖零售企業要想在國際競爭中獲得競爭優勢，就必須轉變管理理念，實施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)為中心的連鎖零售企業客戶關系管理系統，從分布數據中得到有用的信息、獲取分析決策模式和知識，支持連鎖商業企業經營決策，將零售業的“商品經營”演繹成“信息經營“，有效的開發和利用客戶資源、同業務伙伴供應商保持良好的合作關系、提高企業經營決策水平、最大化零售企業的客戶價值進而贏得和保持企業良好的競爭力。

關鍵詞：連鎖零售企業;客戶關系管理;管理模式;消費者;供應商

一、引言

隨著經濟全球化進程的加快、互聯網的普及和電子商務的興起，國際大型連鎖零售企業已潮水般搶灘中國零售市場，截止到2007年底，世界50家最大零售企業已經有四分之三以上在中國投資。面對擁有雄厚資本與先進管理理念的大型外資連鎖零售企業的雙重“示范與壓力”，如何提高經營管理水平、如何最大化挖掘市場價值、如何提高連鎖零售企業的核心競爭力已經成為學者和經營管理者關注的焦點問題。

二、連鎖零售行業及知識理論的發展

（一）國外零售行業發展：

零售行業全球競爭的加劇，使得零售市場從賣方市場轉變為買方市場，同時伴隨同質化競爭的加劇，零售企業迫切需要通過為客戶以根據需要設計產品、提供個性化服務等為代表的4C策略來獲得和保留客戶?，F代營銷大師菲利浦．科特勒在其著作<市場營銷管理一分析、技術、實施和管理》提出：“據估計，吸引一個新客戶的成本通常是保留一個老客戶的五倍”，因此，企業不僅要通過各種策略吸引新客戶還要通過各種手段提高客戶的滿意度、忠誠度，從而保留住老客戶。

國內連鎖零售企業的發展

中國零售企業的發展歷程，同時也是信息技術在零售業中應用范圍不斷擴大的歷程。在競爭日益激烈的零售企業，如何降低經營成本、提供個性化產品和差異化服務、提高消費者的忠誠度和滿意度對提高連鎖零售企業的競爭力顯得尤其重要。目前，連鎖零售企業間的同質化競爭已越來越激烈，只有實施了面向連鎖零售企業的客戶關系管理系統，才可能為客戶提供區別于對手的更物美價廉的商品、更迅速的市場反映、更好的差異化服務。在這種情況下，CRM的應用可以幫助連鎖零售企業樹立以客戶為中心的戰略思想，實現從以4P(Product、Price、Place、Promotion)為主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)為主管理模式的轉變。

（二）客戶關系管理

1、客戶關系管理的含義

客戶關系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企業從各種不同的角度來了解客戶的需求，以開發出滿足客戶個別需要的產品或服務的一種企業程序與信息技術相結合的企業管理模式。

2、連鎖零售企業的CRM的概念和內涵

面向連鎖零售企業的客戶關系管理是一種商業策略，是一種“以客戶為中心，商品驅動、供需聯動”的現代的零售企業管理模式，是貫穿于連鎖零售企業整個供應鏈的一種經營理念，其以終端消費者客戶需求為導向，滿足消費者客戶需求為動力，通過與上游供應商客戶的動態選擇聯盟、企業內部客戶優化組織管理、業務流程優化、經營決策分析支持、客戶服務支持等手段實現增強連鎖零售企業客戶保持和客戶認知能力，從而提高客戶滿意度、忠誠度，并獲取客戶的長期最大價值。

3、客戶關系管理的意義

（1）客戶是企業發展最重要的資源之一.在人類社會從“產品”導向時代轉變為“客戶”導向的今天，客戶的選擇決定著一個企業的命運，因此，客戶已成為當今企業最重要的資源之一。CRM系統中對客戶信息的整合集中管理體現出將客戶作為企業資源之一的管理思想。在很多行業中，完整的客戶檔案或數據庫就是一個企業頗具價值的資產。通過對客戶資料的深入分析并以此制定的個性化銷售方案將會顯著改善企業營銷業績。

（2）對企業與客戶發生的各種關系進行全面管理.企業與客戶之間發生的關系，包括銷售過程所發生的業務關系及售后服務過程中發生的各種關系。對企業與客戶間可能發生的各種關系進行全面管理，將會顯著提升企業營銷能力，降低營銷成本，控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為，這是CRM系統的另一個重要管理思想。

（3）增強客戶滿意度與忠誠度.如同企業的產品有生命周期一樣，客戶同樣也是有生命周期的。客戶的滿意度和忠誠度保持周期越長久，企業的相對投資回報就越高，從而給企業帶來的利潤就會越大。由此可見保留客戶非常非常重要。保留什么樣的客戶，如何保留客戶是對企業增強客戶滿意度與忠誠度提出的重要課題。

（三）連鎖零售企業客戶關系管理模式

1、RCRM的結構分析

面向連鎖零售企業的客戶關系管理就是一種“以客戶為中心，商品驅動、供籍聯動"的現代連鎖零售企業管理模式，貫穿于連鎖零售企業整個供應鏈的始終。其以終端消費者客戶需求為導向，以滿足消費者客戶需求為動力，通過與上游供成商客戶的動態選擇聯盟、企業內部客戶優化組織管理、業務流程優化、經營決策分析支持、客戶服務支持等手段實現增強連鎖零售企業客戶保持和客戶認知能力，從而提高客戶滿意度、忠誠度，并獲取客戶的長期最大價值。通過面向連鎖零售企業客戶關系管理的概念可以看出連鎖零售企業的客戶關系管理過程是一個由業務伙伴供應商、企業內部組織和終端消費者參與的復雜砬程，在整個過程中各種客戶相互依存、相互作用，因此，片面的強調任何一個方面，必將影響到整個連鎖零售企業客戶關系管理的績效，甚至會起到相反的作用。

2、RCRM中的消費者分析

R-CRM的最終目標就是通過提供滿足使終端消費者滿意的商品和服務而提高連鎖零售企業的競爭力，因此，展開對連鎖零售企業終端消費者的分析對于企業及時識別市場需求、調整企業戰略和措施，都具有重要意義。通過對終端消費者分析的概括和總結，主要包括消費者細分、消費者行為分析和消費者價值分析等三個方面，并且這三個方面并不是相對獨立的，而是相互交叉、相互融合的組合在一起構成一個多維組合型的消費者分析模型。

（1）消費者細分

在“以客戶為中心，消費者需求日益個性化、差異化”的時代，無差異化營銷和差異化營銷戰略使連鎖零售企業營銷投入與產出越來越不成比例．實際上，博士學位論文面向連鎖零售企業的客戶關系管理模型(R·CRM)研究不同的客戶對產品和服務的需求程度是不一樣的，如果對所有客戶提供同樣的產業和服務，不但不會取得良好的市場效果，反而會事倍功半、得不償失，為此必須要根據消費者的屬性、行為、需求、偏好以及價值等因素對于客戶進行分類，并提供針對的產品、服務和營銷模式，最終滿足消費者的需求，消費者細分不僅可以增強連鎖零售企業目標的準確性，而且還可以使企業有限的資源發揮出最大的效用。

（2）消費者行為分析

對消費者進行分類一般是按照消費者的一些自然屬性或消費后產生的歷史數據進行細分的，但是消費者在購物過程中其行為、心理是在不斷變化的，為此要對消費者進行行為分析，縱向深入分析其在消費過程中的購買動機、購買頻率、對產品或服務態度【瑚等，從而從深層次上理解消費者的滿意度、忠誠度、品牌轉移等問題，真正理解消費行為的變化，并針對不同的消費行為及變化制定個性化營銷策略，滿足消費者需求。

（3）消費者價值分析

消費者價值就是消費者購買所支付的和企業為之投入的成本之間的差只，也就是通常所說的消費者利潤。消費者的價值有現有價值和潛在價值兩個方面，一般是兩個方面指標的組合，即消費者的終身價值，消費者當前價值主要是受毛利潤、購買量、服務成本等三方面因素的影響，而潛在價值還要受信用度和忠誠度等因素的影響?？梢詫⑾M者按照價值細分為不同的層次類別，然后對不同類別提供不同的產品和服務，或者是將低價值的客戶向高價值客戶轉變，以實現零售企業的資源最大化利用，提高競爭力。

3、RCRM中的供應商分析

在整條供應鏈中，消費者是商品流的終點而供應商則是始發點，同時供應商也是資金流的始點和信息流的終點，即任何一個需求最終都要成采購，而需求的滿足則最終要追溯到供應商對訂單提供商品的實現程度?？梢哉f供應商提供商品質量如何、服務如何、協同商務的能力如何會直接關系到整個供應鏈虛擬企業的博士學位論文面向連鎖零售企業的客戶關系管理模型(R-CRM)研究竟爭力，會直接影響到連鎖零售企業的贏利能力，所以必須要通過建立供應商分析評價指標體系和模型，對供應商進行全面、完整、系統、科學的綜合分析評價。

對連鎖零售企業供應商進行分析評價就是要選擇優秀的供應商、淘汰不合格的供應商，為此首先要對供應商進行分類，在分類的基礎上分析評價供應商的主要影響因素，然后對供應商從橫向和縱向進行分析和評價。

（四）連鎖零售企業客戶關系管理的發展趨勢

1、三維結構的各個分析指標還需要進一步細化、系統全面化：各個連鎖

零售企業千差萬別，著眼點和關注的重點不同，分析指標也會不同，因此，需要

進一步完善指標。

2、將算法進一步完善：針對連鎖零售企業的客戶分類、供應商評價選擇、分布式決策的算法進一步完善，或者將本文中提出的算法和其他的分析方法相結

合，以不斷修正模型和算法。隨著市場體系的日益完善，我們已經進入了一個買方市場時代。選擇空間擴大、購買取款、消費心態和購買行為越發成熟，是客戶再不會對某一企業或者產業盲目地保持絕對忠誠。

參考文獻

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[2]馬瑞光．信息時代：零售連鎖業面對的挑戰．博銳管理在線．

[3]邢華，朱洪明．構造零售業信息化的核心—CRM的探究．價值工程冊，2005(Io)．

[4]王荇.李彗基于聚類的客戶細分方法研究[期刊論文]-電腦知識與技術 2008(z1)

[5]劉漢進，倪沈冰，張莉娜．零售型企業的供應商分類管理研究．南開管理評論川，2005,(02)．

第五篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。