第一篇：人員招聘復習材料

（這份只是根據老師給的后面5-7講 思考題整理的，可能有缺漏。大家參考下吧。）

第五講復習思考題

1.招聘篩選的方法有哪些？

（1）、簡歷篩選法

（2）、申請表篩選法

2.如何根據求職簡歷和招聘申請表來篩選應聘者？

（1）篩選簡歷的方法

1.審看基本條件

2.分析主觀內容主要看是否適度、屬實。如果有不屬實、相矛盾、不相稱的地方，可直接淘汰。3.判斷內容邏輯性。4.總結整體印象

（2）申請表篩選法

招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種篩選表。其目的是篩選出那些背景和潛質都與職務規范所需的條件相當的候選人，并從合格的應聘者中選出參加后續選拔的人員。（剔除一些明顯的不合格者）

3.筆試的優缺點有哪些？其實施包括哪些內容？

(一)筆試的優缺點

1．優點

（1）成本低、費時少，效率較高。可同時對大規模應聘者進行測試

（2）信度與效度較高。試題編制深思熟慮，反復推敲，較有科學性。

（3）考試題目較多，可對應聘者的知識、能力進行多方面測試。

（4）成績評定也比較客觀，較能體現公平、準確。

（5）試卷易于保存，可備以后參考查詢。

（6）對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；

2．缺點

（1）無法考查察應聘者的思想品德、工作態度、口頭表達能力、應變能力、組織管理能力、操作能力等；(有些單位也通過筆試來測試應聘者的性格和興趣，但性格與興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試，僅靠筆試中的一部分題目是很難得出準確的結論的。)

（2）可能出現“高分低能”的現象，發現不了真正有能力的人。

（3）應聘者可能由于猜題、舞弊而得高分。

（二）筆試的實施

1．試題的編制。[內容、題型（客觀、主觀）、分值、題量]

2．考試管理。（通知、考場管理、考卷保管）

3．閱卷評分。（評分標準、閱卷者、復核環節）

4.正式面試包括哪些環節？

2.正式面試

（1）建立關系階段：這一步驟主要考官通過一些自然、親切的言行，創造輕松、友好的氛圍，緩解應聘者的緊張心理，使應聘者能夠正常發揮，以利于考官能準確了解之應聘者。

（2）導入階段：這一階段一般是應聘者作自我介紹，或考官從簡單的問題開始發問。

（3）核心階段：這一階段是考官采用提問、傾聽、觀察等技術，進一步觀察和了解應聘者。這階段考官應作一定的記錄。

（4）確認階段：這一階段主要是考官確定問完所有預計的問題之后，應給應聘者一個發問

機會。

（5）結束階段：考官宣布面試結束，交代通知面試結果的時間和方式。不管是否錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。

5.面試的技術有哪些？

在面試中，“問”、“聽”、“觀”、“評”是幾項重要而關鍵的基本功。

（一）提問的技術

（二）傾聽的技術

（三）觀察的技術

（四）評價的技術

（五）引導的技術

6.面試問題的類型有哪些？面試提問應注意哪些事項？

1．面試問題的類型

（1）行為性問題。（2）假設性問題。（3）開放性問題。

（4）選擇性問題。（5）封閉性提問。（6）探索性問題。

2．面試提問的注意事項

（1）注意循序漸進。考官的提問要先易后難、先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思路。（2）使用準確語言。提問的問題使應試者不易誤解。

（3）提問數量適度（4）關注關聯問題（5）要有良好態度（6）勿提不當問題

（8）注意了解應聘者的求職動機。（7）可有意問些矛盾的問題。

7.面試中的傾聽應注意哪些事項？

1．少說多聽2．邊聽邊想3．邊聽邊看。

4．勿帶偏見。5．適當回應。6．做好記錄。

8.何謂評價中心法？其優缺點有哪些？

評價中心法是將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題。考官通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者有關的能力素質。（－）評價中心的優缺點

1．優點

（1）可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選；

（2）由于被測者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中而測試的重點又在于實際工作能力，因此通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性地培訓即可上崗，這為企業節省了大量的培訓費用。

2．不足

測試方法設計復雜，且費時耗資

9.評價中心的具體方法有哪些？

無領導小組討論、公文處理（文件筐測試）、管理游戲（決策模擬競賽）、角色扮演、案例分析、模擬面談、演講等。其中最常用的為前兩種。

10.能力測試與人格測試測的是什么？

1．能力測試的內容

（1）．普通能力傾向測試。其主要內容有：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。

（2）．特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測量已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且能在很少或不經特殊培訓就能從事某種職業的人才。

（3）．心理運動機能測試。其主要包括兩大類：一是。0理運動能力，如選擇反應時間。肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等。二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。

2．人格測試

人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。美國伊利諾州立大學的卡特爾教授將人格分為16類（即16PF）：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型。興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。

11.心理測試聽應注意哪些問題？

（1）心理測試的難度較大，單位應選擇專業的心理測試人員，或委托專業的機構進行測試。

（2）要有嚴格的程序。

（3）心理測試的結果不能作為唯一評定依據。

（4）要注意對應聘者的隱私加以保護。

（5）人格測試最好有“常模”作參照。（12.背景調查主要調查的是什么？調查時應應注意哪些問題？

1.主要調查的是：求職者的個人資料，個人背景信息進行核查比對

2．進行背景調查的注意問題

（1）．不要偏聽偏信，兼聽則明。

（2）．注意不使被調查者為難。

（3）．不要調查無用的信息。（（4）．必要時委托專業機構進行。

13.勞動合同法對試用期的時間與工資有哪些規定？

1.試用期時間

（1）勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；

（2）勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；

（3）三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。

（4）以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。

（5）試用期包含在勞動合同期限內。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。

（6）同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。

2.試用期的工資

勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。

第六講復習思考題

1.人員錄用的策略有哪些？

1.多重淘汰式2.補償式3.結合式

2.錄用決策的標準有哪些？

1．以職位為標準

▲優點：每樣職位都能得到最好人選

▲局限：可能導致一個人同時被幾個職位選中

2．以人為標準

▲優點：按每人得分最高的一項給其安排職位

▲局限：可能出現同時多人在該項職位上得分都最高，結果因只能選擇一個而使優秀人才拒之門外。

3．以雙向選擇為標準

▲優點：能合理配置人員

▲局限：可能并非最佳的人去做每一項職位，并非每個人都安排到其得分最高的職位。

3.錄用決策的應注意哪些事項？

1．明確決策主體“誰用人誰決策”。

2．盡量減少決策人員。如參與人太多，恐因爭論增加決策困難。

3.錄用標準要恰當。不可太高也不可太低。

4.盡快做出決策。以免人才流失。

5.留有備用人員。以備拒聘時可替補。（比例1：

3、注明順序）

第七講復習思考題

一、招聘評估包括哪幾個方面的內容？

1、成本效益評估

2、錄用人員評估

3、信度與效度評估

二、如何對錄用的人員進行評估？

1、錄用人員評估包括對錄用人員的數量和質量的評估。

幾個計算公式：

錄用比=錄用人數／應聘人數×100%

招聘完成比=錄用人數／計劃招聘人數×100%

應聘比=應聘人數／計劃招聘人數×100%

如果錄用比小，說明錄用人員的素質可能較高；但同時也加大了招聘成本；反之，素質可能較低；招聘成本較小。如果招聘完成比大于等于100％時，說明在數量上完成或超額完成了招聘任務。如果應聘比較大，則說明招募的效果較好，錄用人員的素質可能較高；反之，招募的效果較差，錄用人員的素質較低。

一般應聘比應在200%以上，招聘越重要的崗位，應聘比應越大。

三、何謂信度與效度？

1．信度評估

信度是指測試結果的可靠性或一致性。

通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。

2．效度評估

效度是指測試的有效性或精確性。即實際測到應聘者的特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有三種：預測效度、內容效度、同測效度。

第二篇：人員招聘重點復習材料

一、人員招聘的過程：

1、招募

2、選拔

3、錄用

4、評價

二、有效招聘工作的意義

1、確保錄用人員的質量，提高企業核心競爭力。

2、降低招聘成本，提高招聘的工作效率。

3、為企業注入新的活力，增強企業創新力。

4、擴大企業知名度，樹立企業良好形象。

5、減少離職，增強企業內部凝聚力。

6、有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能的發揮。

三、人員招聘的原則：

1、公平公正

2、合作精神

3、多樣考察

4、創新

5、效益

四、與人力資源有關的理論

（一）、選對人比培養人更重要

選用合格的招聘者和招聘合適的應聘者。原則：

1、要選擇最合適的人而不是最優秀的人

2、要選擇最合適的人而不是最想要工作的人

3、要選有團隊精神的人

4、避免選擇太多相似的人

5、選擇具有發展潛力的人

（二）、人崗匹配：原理內容：

1、人有能級的區別

2、人有專長的區別

3、一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同的要求。

4、不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。

5、能級與崗位的要求應相符。基本內容:

1、能級大于崗位的要求，優質人才留不住，人員流失率高，人員流動快。

2、能級小的崗位要求低，企業生產率小將，企業團隊建設受阻，人心渙散，在企業中產生惡性循環。

3、能級與崗位的要求匹配，這是組織成熟的標志，也是組織進入穩步發展期的表現。

五、招聘與組織的市場行為

1、人員招聘是一項市場行為

2、人員招聘需要進行充分的市場調查和市場分析

3、人員招聘需要有效的市場營銷 人員招聘的戰略分類

1、滯后和領先戰略

2、具體素質戰略很一般素質戰略

3、核心勞動力

二、人員策略

（一）、招聘人員的素質要求

1、應具備良好的個人品質與修養

2、應具備多方面的能力

3、應具備扎實的專業知識和技能

4、應具備的廣闊的知識面

5、應提供及時反饋

6、應有意識的避免一些主觀失誤的出現

（二）招聘人員的主觀失誤

1、第一印象的失誤

2、暈輪效應

3、次序錯誤

4、強調負面效應

5、優勢的理論

6、刻板效應

7、類我效應

8、投射效應

9、中央趨勢效應

10、說話過多或過少

11、受非語言信息影響

三、地點策略：選擇哪個地點需要考慮的因素有：1求職者的特征和尋找工作的行為；2企業的地理位置及在勞動力市場中的地位；3勞動力市場的供求狀況。

二、中外人力資源招聘比較

1、人才理念不同

2、候選者來源不同

3、參與面試的人不同

4、考察手段不同

5、對各個考察環節的期望不同

6、對待人才的態度不同

美國模式特點：

1、能力是招聘的基礎

2、工作分析是招聘的重要準備

3、雙向選擇是招聘的重要特征。日本模式特點：

1、招聘的主渠道是校園招募和內部調整

2、終身雇傭制是招聘雙方的行為準則

3、文化因素在內部招聘中起決定作用。韓國模式特點：

1、公開招聘與個別推薦相結合2、特別聘任政軍界要員擔任高級職務

3、聘請外國專家擔任企業顧問。蘇聯模式特點：

1、勞動合同是聘用的重要基礎

2、經歷和官員是錄用工作的重要依據

一、媒體廣告：企業通過發布公告，在各種新聞媒體發布招聘廣告，用清晰的語言和富有感染力又真實可信的方式吸引符合條件的人來應聘。有效招聘廣告應注意：1廣告設計應吸引潛在應聘者的注意力；2不要提供無法兌現的承諾，即提供真實的現實工作預覽；3詳細陳述工作要求和所需資格；4描述為組織工作的好處；5合理安排廣告投入，即廣告規模應與職位的重要性及應聘者數量相匹配；6確保廣告通俗易懂；七是為潛在應聘者提供必要的聯系方法。發布廣告的優點：信息傳播面廣、有利于提供平等競爭機會。缺點：招聘廣告時常低效，這是由于廣告并不一定被傳達給最合適的應聘者還有一些應聘者更相信其他招聘方法；若有太多應聘者對招聘廣告做出反應將使招聘工作量及成本大大增加。……校園招聘：通常是指企業直接從應屆本科生、碩士研究生和博士研究生中招聘企業所需人才。是一種二點式招聘，即在學校與企業二點之間進行。招聘方式有三種：一是企業到校園招聘；二是學生提前到企業實習；三是企業和學校聯合培養，以補充企業所需專門人才。校園招聘優點：

1、針對性強

2、選擇面廣

3、選擇層次是立體的4、適宜進行戰略性人才選擇和部分優秀人才的儲備

5、校園招聘中錄用的人才比較單純，可以雕琢成各種精美的玉器

6、校園招聘的成功率高，失誤率低

7、如果培養、任用得當，錄用的人才可以作為企業各級領導的后備軍。_缺點：

1、學生社會閱歷淺，可塑性強，年輕且責任心較差

2、學生缺乏實踐經驗，企業投入的培訓成本高

3、由于學生具有眼高手低、對工作期望值過高的缺點，因此在最初三年內跳槽的幾率最大，可能造成企業的人才重置成本增加

4、如果培養、任用不善，學生可能不認同企業的文化和價值觀。

三、簡歷篩選方法

1、客觀內容

2、主管內容

3、初步制定簡歷中描述是否符合職位要求

4、全面審查簡歷中的邏輯性

5、簡歷的整體印象

6、查看求職者薪資期望

一、評價中心優缺點 優點：

1、從不同角度測評能得到大量信息，信度及效度夠高；

2、動態的，在其與人交往及解決問題中，可以對其較復雜的行為進行評價；

3、被試者在情境中的表現，在實際工作中有較大的可遷移性。

缺點：

1、制定統一的、標準化的評價標準比較度，因為評價的主觀性強；

2、評價中心技術的成本比較高。

二、筆試優缺點 優點：

1、對知識、技能和能力的考察信度和效度較高，因為試題取樣多；

2、可以大規模的進行評價，因而時間少、效率高、比較經濟；

3、受測者的心理壓力較少，容易發揮正常水平；

4、成績評定比較客觀，可以保存受測者回答問題的真實材料。缺點：

1、不能全面考察應聘者的工作態度，品行修養及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等；

2、不能排除作弊和偶然性。

三、面試——（電話甄選）

（一）打電話面試要注意的基本問題：

1、應聘者是從什么渠道了解到企業的，如何得知企業空缺信息

2、應聘的原因是什么

3、現在做的是什么工作

4、為什么離開現有的雇主

5、最感興趣的工作是什么

6、對自己所應聘的工作是如何理解的7、對企業有什么期望

（二）在電話面試結束時，應對應聘者做出判斷：

1、應聘者是否正確領會了所應聘的工作內容

2、職業興趣與工作的吻合3、其所提問的問題是否切中要害

4、是否表現出對所應聘職位的強烈興趣

5、是否滿足對該職位的最基本的任職資格要求

6、應聘者所說的與其簡歷和應聘材料中的信息是否一致

7、是否決定對其進行正式的面試

（三）電話面試的技巧：

1、環境；

2、工具；

3、聲音；

4、答案；

5、感謝 四）面試的提問技巧：

1、開放式問題；

2、假設性問題；

3、封閉式問題；

4、探究式問題

四、背景調查……主要內容：

1、學位學歷；

2、過去的工作經歷；

3、過去的不良記錄

1、檔案查詢

2、電話調查

3、當面詢問

4、發函調查

5、委托調查公司

6、從資信評估公司購買信息結果應用：被調查人

一、影響錄用決策的因素：職位的類別；勞動力市場條件；錄用決策者個人因素；科學測評方法的適用。

二、錄用決策的流程：確定錄用決策人員；核實候選人的證明材料；對候選人進行評估；給候選人排序及確定擬錄用人員名單。

一、影響招聘效果的因素……內部：

1、企業聲望；

2、招聘策略；

3、福利待遇；

4、成本和時間。外部：

1、國家政策和法律法規；

2、勞動力市場的狀況；

3、行業的發展狀況（新興行業、舊行業）

二、招聘成本評價

1、招聘預算：招聘廣告預算；體格檢查費用；招聘測試預算；招聘差旅費用；其他預算。

2、成本核算：招募成本；選拔成本；錄用成本；安置成本；新員工培訓成本；離職成本與重置成本。

第三篇：招聘人員

招聘

1、開發工程師：1名（包食宿，2500-3000）

1、五金沖壓班長：1名（包食宿，待遇面議）

年齡在25歲以上，有二年以上管理工作經驗及模具制作經驗，會修模、調模、裝模。

2、業務員：5名（包食宿，底薪1500（無責）-3000）

高中以上文化程度，形象氣質佳，能吃苦耐勞，有一定的客戶談判技巧以及市場拓展能力,有創業激情者優先，年齡在23-35歲。

3、質檢員：1名（包食宿，1500-2000）

熟悉五金產品的檢驗，懂得QC的七大手法，能利用其手法對產品的質量進行統計、分析，工作認真負責，原則性強。有較強的責任心。

4、前處理師傅：2名（包食宿，1600-2500）

工作認真細致，有責任心，能適應加班，有前處理經驗者優先。

5、沖壓工：2名（包食宿，1800-2800）

高中以上文化程度，熟悉五金沖壓工藝流程，能吃苦耐勞，有1-2年的工作經驗優先，有修模經驗待遇另議。

6、電焊工：2名（包食宿，1600-2500）

年齡26歲以上，有一年氣保焊工作經驗者優先。

7、普工：10名（包食宿，1500-2200）

限男性，已婚，年齡28歲以上，能吃苦耐勞，責任心強，能適應工廠加班生活。

8、靜電噴粉工：2名（包食宿，2000-3000）

限男性，年齡30歲以上，已婚，能吃苦耐勞，熟悉靜電噴涂工藝者優先。

聯系人：曾小姐聯系電話：0731-82718876/***

乘車路線：汽車西站乘918到黃金路口下過馬路直走200米即到。

第四篇：人員招聘

人員招聘

任何呼叫中心的成功都歸結于處理電話的客戶服務代表，很多呼叫中心在人員培訓方面投入了大量的人力、物力和財力；卻忽視了呼叫中心人才培養的關鍵環節招聘階段；呼叫中心減少人員流失及獲得成功的秘訣之一就是“挑選、挑選再挑選”。

呼叫中心的人員招聘篩選可基本參照以下步驟進行，招聘目的明確、招聘需求的分析、招聘方案的確定、人員選拔的進行及招聘工作的評估。

1、招聘目的的明確：

通過建立完善的人力資源招聘管理系統,以使呼叫中心能夠在中長期內從質量上和數量上為不同的崗位空缺提供合理的補充及必要的儲備。

2、招聘需求的分析：

呼叫中心招聘需求分析的核心是確定招聘要求、數量和人員結構。

1)確定人員需求：針對呼叫中心一定崗位的特殊性,再結合崗位說明書的具體要求下確定招聘崗位所要求的基本知識、經驗和技能等任職資格：自然條件：包括學歷、性別、年齡、性格、語音語調、語言等方面的具體要求。

個人技能：包括工作經驗、個性特征、體能需求、技能需求等具體要求。

2)確定招聘數量：在進行人員招聘前，確定不同崗位具體招聘的人員數量有利于提高招聘的質量和效率。

3)人員結構：人員結構包括年齡結構、性別結構、學歷結構、性格結構、工作經驗結構等。

年齡結構：招聘時要充分考慮到不同的年齡段，適當拉開年齡層次；盡量避免較多女性從業者在某個年齡段，因結婚、生育集中等個人因素而帶來的人員緊缺；同時不同年齡段的搭配有利于使整個團隊既有朝氣又不失沉穩。性別結構：在招聘時，人員要保持恰當的性別比例，可以緩解女性從業人員過多，造成工作氣氛單

一、沉悶，從而提高工作效率；

3、招聘方案確定

招聘方案的內容包括招聘的目的和意義、時間安排和工作進度、招聘活動參與者的職責、信息發布的渠道、廣告內容及預期效果等。需要特別強調的是合理安排招聘活動時間；通常一個招聘活動，從正式發布招聘信息，到確定被選拔者的時間最好不要拖得太久（建議不要超過四周），盡可能保證整個招聘活動安排緊湊，流程順暢；

4、人員選拔的進行

呼叫中心人員選拔的方法是根據不同崗位的特點，按照一定的流程來篩選應聘者；招聘過程中設計有特色的人員選聘工作流程，以便考核應聘者是否具備相應的技能，一般情況下，選拔步驟設計的越仔細，考核要點越明確，人員招聘效果越好。

客戶服務代表一般通過簡歷篩選、聽試、面試、筆試、性格測試等多種手段的組合，針對應聘人員進行選拔；簡單流程如下：應聘者簡歷篩選--初選--聽試--面試、筆試--確定受聘者；這里重點介紹簡歷篩選及聽試。

1）簡歷篩選

這是一種結合招聘后應聘人員發來的簡歷進行篩選的方式，根據求職申請表上的詳細要求及崗位描述，對所有應聘人員的簡歷情況進行初審，合格者方可進行聽試。初選的基本條件是在拿到應聘人的履歷表時就可以確定的，如果不符合基本條件者，就可以直接過濾、排除。

初選的標準

? 對工作經歷的描述（有無頻繁跳槽的經歷）。

? 曾經擔任過的工作性質及職責描述(有無相關工作經驗,是否適呼叫中

心的工作)；

? 根據性別進行篩選：考慮適當的性別比例；

? 工作地點與居住地點之間的距離：如單向有兩個小時以上車程就可直接

放棄；

? 年齡：具備一年以上工作經驗，18歲以上30歲以下；年齡太大，學習

意愿會降低；年齡太小，則其工作穩定性差；

? 根據學歷進行篩選，要求應聘者必須達到規定程度以上的學歷，剔除碩

士以上的高學歷；

? 履歷書的文字、語法及格式(文字邏輯表述能力)；

2）聽試篩選

由于呼叫中心從業人員大都要通過電話實現服務，所以語言的應用能力應該是客戶服務代表選聘的重要考核指標，通過聽試可以考核應聘者的電話溝通、與人交流的能力，從而判斷應聘者是否具備良好的可開發、可塑造的品質。把聽試作為篩選的重要一關，也避免了考官受應聘者外貌形象等外在因素的影響，忽略了語音能力考核的重要基準。聽試著重測試了解應聘者的聲音（如語音、語調、語速）、傾聽理解表達能力、情緒消化能力、自我認知能力及語言表達方面（如電話禮儀、邏輯性、表達及反應等）；呼叫中心具體結合招聘的崗位進行聽試問卷的設計。

聽試問題參考：

1)請簡單描述個人及目前工作情況？（表達與組織能力）

2)你最有成就感的地方在哪里？最挫折的地方在哪里？（反應與邏輯分析）

3)您來應聘本職位,你認為自己的優勢是什么？（自我認知能力）

4)請您聽取以下錄音，并按照您的理解對錄音內容進行復述。(測試理解歸納和復述能力)

對該應聘者的復述給予負面評價,如:“我覺得你完全沒有抓住要點”,“我覺得你復述得比較糟糕”關注應聘者的回答和反應.（情緒消化能力）,問題結束后對應聘者進行解釋并致歉和致謝。

5、招聘工作的評估

這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環節進行跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質量以及效率方面達到了標準。

1)判斷招聘效果：主要是看招聘崗位錄用率是否符合招聘計劃；

2)選擇最佳招聘廣告登載媒體：通過對招聘結果的分析，選擇最佳招聘廣告登載媒體；

3)衡量招聘的質量：短期內，主要根據求職人員的數量和實際錄用人數的比例來確定招聘的質量；長期來看，就要根據接受聘人員的流失率來判斷招聘的質量；

4)衡量效率的費用指標：可以用多種方式對費用進行分析，如較常用的指標是計算招聘一個人的平均費用。

（二）培訓體系

1、入職（初級）培訓課程設置：

企業文化、客服工作概述、語音藝術、服務流程、業務知識（前期做電信相關業務，可申請電信相關人員進行培訓，培訓時間1周。后續業務培訓跟進即可）、地理和姓氏常識、規范用語、系統軟件、情景模擬、案例分析、安全教育、職業素質。

2、呼叫中心運營培訓

國內呼叫中心行業過去五年中得到了突飛猛進的發展，小型的呼叫中心隨著業務的拓展必然逐步開始“從小到大”的變化。呼叫中心員工自然會從勞動密集型逐漸向技術密集型轉變，呼叫中心需要為顧客提供信息的準確性和服務的滿意度。

呼叫中心的培訓工作面臨以下幾個難題：

1)信息的臨時變頻繁、迅速

2)員工技能水平差異明顯

3)工作智能化的需求明顯

4)基層管理者水平的需要長期提升

人類產生記憶的過程：認識，了解，認知，激勵。我們可以對信息的變更進行分解，以人腦記憶的過程，分級進行臨時信息的培訓，我們暫且把這種方式稱作“臨時信息記憶法”。在呼叫中心中能夠使用“臨時信息記憶法”的地方有很多：客戶的手機號碼，客戶剛剛說過的話等等。客戶服務代表在一個電話結束前，應當記憶當次通話客戶表述的所有信息，但是對于有些座席代表，一但客戶服務結束，上一通電話的內容將像“左耳進，右耳出”一樣迅速忘記。有良好工作素質的客戶服務代表應該有將信息進行臨時準確記憶的能力。那么，什么情況下，我們的臨時信息記憶能力最強呢？我想很多人都清楚，就是注意力高度集中的時候。根據人類記憶的這樣一個特點，我們就可以將班前會的效率提高，擺脫傳統的宣講方式，以改善座席代表對業務變更信息的臨時記憶能力。

班前培訓會議：每一個呼叫中心都配備培訓師。充分發揮培訓師的作用，并

不是讓其一本正經的站在所有人面前將資料進行講解，而是通過他們的智慧提升客戶服務代表的理解與記憶。培訓素材的使用可以有效提升記憶力，運用得當，它的效果可能遠遠高于座席代表對資料的背誦。具體可以用到哪些，各人自有方法，常會利到以下幾種：板書、Pop宣傳海報、制作要點幻燈片、要點重復。

班前信息記憶游戲：成年的人的學習特點是“學我所需，學我所喜，學我所 樂”。班前會除了保證準確的接入數量的同時，很大的作用是學習臨時信息。對于還未進入工作狀態的座席代表，我們只能采取“學我所樂”的學習方式，（這就加重了部分基層管理人員的工作強度，可這一工作并非只是班組管理人員的職責，其他崗位人員可以配合其進行游戲的創新）以游戲的方式達到“樂我而學”的目的。其中的游戲項目很多，也是我們可能在日常工作與生活中經常接觸到的。例如：猜詞游戲、知識競猜、信息內容排序。班前新信息模擬練習：如果客戶服務代表數量及班次時間安排更為合理，我們可以采用這種模擬訓練的模式。這種模式較上面的方式過于枯燥，但我們可以使用這樣的方式加強信息的記憶，這樣的方式將起到最好的記憶效果。雙向溝通的方式可以有效地加深記憶。班前模擬訓練的方式需要一個合適的管理環境與良好的學習氛圍，要求條件過高，但效果明顯，形成學習習慣后將會有意想不到的效果。我們通常使用的有以下幾種：自由結合練習、師徒典范練習、制定幫帶練習。

（三）運營管理

1.建立團隊目標，建立共同愿景：團隊的領導者要運用領導力去促使目標趨于一致，讓一群人從一片散沙，逐漸形成具有戰斗力的團隊。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿望與目標，這是團隊的核心驅動力。要讓團隊成員知道，我們究竟在做什么，為什么要做這個呼叫中心。

2.促進團隊關系，提高團隊的整體執行力：團隊需要和諧的正式關系與非正式關系，需要團隊領導者創造環境與機會，讓團隊成員之間從生疏到熟悉，從防衛到開放，從動蕩到穩定，從排斥到接納，從懷疑到信任。團隊關系愈堅固，愈信賴，組織內耗愈小，團隊效能就愈大。

3.制定團隊規范：沒有規矩不成方圓。團隊領導者必須有能力建立合理、有利于組織的規范，并且促使團隊成員認同規范，遵從規范。

第五篇：招聘與人員甄選 復習概述

招聘與錄用

第一章招聘：企業為了生存和發展，根據市場規則和人力資源規劃、具體用人部門的職位要求，采用一定的方法和媒介，向目標受眾發布招聘信息，吸納或尋找具備任職資格和條件的求職者，并按照一定標準采取科學的方法篩選出合適的人員予以聘用的工作過程。作用：是企業獲得人力資源的基本途徑；為人力資源開發與管理奠定基礎；直接影響企業的用工成本；有助于創造組織的競爭優勢；影響企業文化的整合；有助于企業形象的傳播。4 目的：提高企業核心競爭力；擴大企業知名度；增強企業內部凝聚力；發揮員工潛力； 5 原則：前瞻性；能級匹配；競爭；公平；差異化；突出核心員工；全面考察。流程：招聘前的基礎性工作；人員招募；人員甄選；人員錄用；招聘評估。影響因素：內部：企業的經營狀況與發展前景；技術裝備水平；文化和聲望；戰略；管理隊伍的素質；招聘者水平；薪酬水平；提供的發展機會。

外部：外部人力資源市場（人力資源供給狀況、價格、市場成熟程度、市場地理區位）；宏觀經濟狀況和行業特性（宏觀經濟狀況、行業性質、行業技術發展狀況、行業生產資料價格、行業的競爭狀況）；國家的政策法規；社會的科技發展水平。

求職者：教育背景和家庭背景；經濟壓力；工作經驗；職業期望。

第二章

1人力資源規劃含義：企業從戰略的角度出發去探索和掌握人力資源系統的發展規律，并運用這些規律去規定和控制未來企業人力資源系統的運動狀態。原則：戰略性、系統性、服務性、人本性、動態性。流程：收集信息；分析人力資源現狀；規劃未來組織結構；進行人力資源預測；選擇人力資源發展戰略；組合人力資源發展對策；人力資源規劃的實施與控制；人力資源規劃的評價與修訂。

第三章人員招募：企業向組織內外發布招聘信息和收集求職者并通過各種方法吸引求職者前來應聘的過程。程序：發布招聘信息；接受求職者信息，并收集、整理求職資料；做好招聘中的公關工作。3 招聘渠道：（內部）

一、內部晉升：（1）主管推薦——好處：可以使主管有更多挑選自己下屬的自由，鼓勵了主管選人、育人的積極性；主管所處的位置使他們比較了解崗位的能力要求和潛在候選人的能力和晉升愿望，可以較快尋找到合適人選。缺點：容易受到主管主觀因素的影響，比如個人感情、偏見、歧視等。

（2）崗位公示——好處：對于組織而言，通過公開、公平競爭，可以選拔到最合適該崗位的員工；對于員工而言，公平的晉升機會可以激發他們努力學習和工作的積極性，來為自己的晉升增加砝碼；同時，在招聘過程中成功的面談可以為員工提供有益的職業咨詢；對主管而言，員工的流動促使他們更有效的進行管理，以防止部門員工的跳槽。缺點：花費的時間較長，可能使空缺崗位較長時間保持空缺，影響正常開展。另外在競爭中失利的員工還可能對組織產生不滿情緒。

（3）組織數據庫——好處：速度快并且比較經濟。缺點：需要企業建立完善的人力資源信息系統，并且信息能夠及時更新，全面，及時反映組織中每個員工的現實狀況。

二、內部調用——不僅能夠填補崗位發生的空缺，而且可以有效緩解晉升崗位的有限性帶來的矛盾。更有利于工作和個人才能的發揮。

三、工作輪換——豐富員工的工作經驗，使員工熟悉組織的更多領域和部門的工作，了解各項活動的相互關系，培養多面手和綜合管理人才；使員工對工作保持新鮮感，從而提高其工作的積極性。

（外部）：

一、廣告招聘——報紙：受眾廣，成本低；受到時間的限制，更新快。

雜志：針對性強。

廣播電視：受眾范圍廣，費用較高。

二、網絡招聘——好處：能快速及時的傳遞信息，傳播面極其廣泛，可以跨地區、跨國界；招聘成本小于報紙廣告、中介機構和獵頭公司等其他方式。缺點：面對數目眾多的申請者，增加了刪選的工作量；對一些特殊群體客觀上會產生一定的限制。

三、內部員工舉薦——好處：較為準確的判斷出員工和崗位是否合適；更適應崗位要求，對自己多一份約束，能更快適應環境；降低成本；擴大了組織的招聘范圍。缺點：不符合公平原則，求職者不具有平等競爭的就業機會；容易造成裙帶關系和形成非正式群體。

四、職業介紹機構招聘：（1）人才交流中心和勞務市場——好處：費用低廉，應聘者范圍廣，很難形成裙帶關系，招聘所需的時間較短。缺點：企業對應聘者的情況不夠了解，應聘者素質的信度不高。

（2）獵頭公司——好處：針對性強，成功率高。缺點：費用高，不利內部員工積極性調動

五、校園招聘——好處：招聘的新員工年輕，富有朝氣，善于接受新知識，可塑性強。缺點：這些人員一般都沒有工作經驗，需要培訓才能上崗。

六、求職者自薦——好處：有利于降低招聘成本。缺點：求職者的隨機性大，合適人選不多，由于求職者需要等待的時間較長，當崗位出現空缺時可能他們已經找到其他合適的工作。

七、以往員工的重新招聘——用人單位對求職者的情況較了解，求職者對用人單位的工作程序和組織文化較熟悉，可以避免招聘的失誤和節省新員工培訓費用。另外，重聘人員由于對工作比較熟悉，一般都有較好的業績，而且對組織更加忠誠，因而更穩定，流動性小。招聘廣告原則（AIDAM）：引起注意原則，產生興趣原則，激發愿望原則，采取行動原則，留下記憶原則。

第四章人員甄選的程序：甄選準備、實施、評估。甄選準備：（1）甄選策略選擇：甄選程序和內容的策略選擇；甄選方法的策略選擇。

（2）考官培訓：甄選知識的培訓；試題編制和使用的培訓；面試技巧的培訓。

（3）試題的編制與準備：筆試題，面試題。

甄選實施：（1）求職材料篩選；（2）初試；（3）復試；（4）背景調查；（5）體格和體能檢查；

（6）初步錄用決策。

第五章筆試：通過書面回答的形式，對應聘者的基本知識、專業知識、心理特質、綜合分析能力、文字表達能力等進行衡量的一種甄選方式。特點：以書面試卷形式對應聘者提問，要求應聘者書面作答。優：企業可以同時對大批應聘者進行測試，成本相對較低，費時少，效率高；考核的信度和效度較高，科學性強；試卷評判比較公正，體現出公平、準確；應聘者的心理壓力較小，易發輝正常水平；能涵蓋較多的考點，可以對應聘者的知識、能力進行多方面的測試；筆試的試題和結果可作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。缺：無法全面考察應聘者的品質、態度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力等；可能出現“高分低能”現象，企業得不到真正需要的有能力的人才；應聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；對應聘者表達不清的問題不能直接進行詢問，以弄清其真實水平。面試：通過招聘主試者與應聘者雙方面對面地接觸，采用邊提問、邊觀察的方式了解應聘人員素質狀況、能力特征及應聘動機等信息，以確定應聘者是否符合崗位要求的一種人員甄選方法。特點：直觀、靈活、深入。通過面試，不僅可以評價出應聘者的知識水平，還能評價出應

聘者如下方面的素質和特點：儀表舉止等。如果面談溝通得比較深入，對測評對象的性格、愛好、專業知識與技能等也能有較準確地把握。評價中心技術：為組織判斷和預測那些與組織的工作績效目標相關聯的個體行為所進行的一系列標準化活動程序。優點：能全面考察評價應聘者的能力和態度；預測效度高；防止或減少管理人員的任用錯誤；有助于個人進行職業生涯設計；應用廣泛。

缺點：評價中心成本較高；使用難度大；要有專家指導。

8方法：公文處理練習；無領導小組討論；即席發言（模擬發言）；緊張演習。

第七章新員工培訓目的：讓新員工了解有關企業的基本情況；使新員工明確自身的崗位職責；幫助新員工建立良好的人際關系；促使新員工思想和行為發生轉變；提供信息反饋。內容：崗前培訓：企業的歷史與文化；企業的組織結構；職責權限的劃分和有關規章制度；企業的戰略和企業的發展前景；企業的產品和服務。上崗培訓。方法：（以傳授知識為主）課堂講授法，研討法，視聽法；

（以開發技能為主）游戲訓練法，工作教練法，案例分析法；

（以改變態度為主）角色扮演法，考察法。

第八章招聘評估：企業按照一定的標準，采用科學的方法，對招聘活動的過程及結果進行檢查和評定，總結經驗，發現問題，在此基礎上不斷改進招聘方式，提升招聘效率的過程。2 要素：評估內容，評估指標，評估方法。作用：是企業反思招聘中問題和改進招聘工作的依據；是衡量招聘班子成績的依據；能幫助企業發現內部問題。標準：標準化，客觀性，全面性，適合性，可靠性，有效性。方法：評估尺度表法，目標管理法，相對比較法，評估方法的綜合運用。招聘數量評估：應聘比=（應聘人數/計劃招聘人數）*100%

某職位的選擇率=某職位計劃招聘的人數/申請該職位的人數*100%錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%招聘質量評估：員工穩定性、成長性、質量性。

招聘合格率=合格招聘人數/總招聘人數

用人單位或部門對新錄用績效的滿意度=滿意的用人單位數量/新錄用員工總數*100% 新員工對企業和所在崗位的滿意度=滿意的新員工數量/新員工總數*100%

新員工離職率=新錄用人員離職數/新錄用人員總數*100%

員工錄用質量比：QH=(PR+HP+HR)/N招聘人員工作評估指標：平均職位空缺時間=職位空缺總時間/補充職位數

用人單位對招聘人員工作滿意度=滿意的用人單位數量/用人單位總數*100%

新員工對招聘人員工作滿意度=滿意的新員工數量/新員工總數*100%

招聘渠道的吸引力招聘信度評估：重測信度；副本信度；內在一致性信度。招聘的效度評估：預測效度；內容效度；同測效度。招聘成本分類：招募成本=直接勞務費+直接業務費+間接管理費+各類預付費用選拔成本：初步面試的費用=面試時間*主試者的小時工資率

選拔面談的時間費用=（每人面談前的準備時間+每人面談所需要的時間）*選拔這工資率*候選人

匯總申請資料費用=(印發每份申請表資料費+每人資料匯總費)*候選人數

考試費用=（平均每人的資料費+平均每人的平均成本）*參加考試的人數*考試次數 本企業體檢費=每位候選人的體檢費用*檢查人數+體檢時間*體檢組織者的小時工資率錄用成本=錄取手續費+調動補償費+搬遷費+旅途補助費+離職補償金+違約補償金安置成本=各種安置行政管理費用+必要的裝備費+安置人員時間損失成本

適應性培訓成本=（培訓者的平均工資率*培訓引起的生產效率的降低率+新員工的工資率+新員工的人數）*受訓的天數+教育管理費用+資料費用+培訓設備折舊費用

單位招聘成本=招聘總成本/錄用人數招聘成本的評估：招聘預算、招聘核算招聘成本效用評估：招聘總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用

人員錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用招聘投資收益的預測方法：員工招聘投資總收益=實際招聘人數N*招聘過程有效性指標（測評方法的效度）R*應聘后實際工作績效的差別SDy*被錄用者在招聘過程中的平均測試成績Z

員工招聘投資凈收益=員工招聘總收益-員工招聘總成本

員工招聘總成本=實際招聘人數*（全部申請者人均成本*申請人數/實際招聘人數）=實際招聘人數*（全部申請者人均成本/錄用率）

員工招聘投資收益率=（員工招聘總收益-員工招聘總成本）/員工招聘總成本

=員工招聘凈收益/員工招聘總收益其他方法：招聘收益/成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本

留職至少N年以上新員工的數量或百分比=留職至少N年以上新員工/新員工

錄用總人數*100%

業績優良新員工的百分比=業績優良的新員工數/新員工錄用總數*100%新員工晉升的百分比=晉升的新員工數/新員工錄用總數*100%

推薦的候選人中被錄用而且業績突出的員工的比例=推薦的候選人中被錄用而且業績突出的員工數/推薦的候選人總數*100%