第一篇：110KV變電站建設過程控制

110KV變電站建設項目的過程控制

陳良久

摘要：本文從實際出發，從110KV變電站的建設過程質量、工期、投資進行了分析，闡述了其控制方法。對施工與設計、施工與業主、施工與相關方的關系進行了詳細分析，對實際工作具重要的指導意義。

關鍵詞：110KV變電站；質量；工期；投資；安全；控制。

一、工程概況

東風裕隆汽車有限公司110KV工程變電站為單母線、雙變壓器方式，戶內無人值班綜合自動化變電站，110kV配電裝置為封閉式設備戶內布置，主變壓器戶內布置，10kV配電裝置為成套開關柜戶內雙列布置。保護系統采用分層分布式變電站綜合自動化系統。

二、變電站建設過程中的質量控制

建設過程的質量主要包括設計質量與工程質量。

首先是設計質量方面，設計質量決定著整個項目的成敗。第一步選擇設計院是重要環節。一方面設計人員的水平高低對設計質量起著決定性影響；另一方面，設計人員對當地的電網情況是否熟悉、對當地供電局所屬區域性標準是否熟悉、對當地供電基本情況是否熟悉，對設計質量都具有重要的影響。比如說，當地供電形勢是否緊張、供電容量是否足夠滿足用戶的需要、對是否T接的要求、對雙回路的要求、對保安電源的要求等等，這些都是設計人員在變電站方案設計前需要考慮的必要條件。

其次是工程施工質量。110KV變電站工程不同于一般的電力工程，電壓等級較高，所有工程都必須按照國家標準、規范進行。110KV工程主要包括外線工程、站內電氣工程、土建工程、繼電保護工程、通訊工程等。工程質量的關鍵環節必須要嚴格控制，才能完成質量優良的建設工程。一般情況下，110KV項目的工程質量體現在以下幾個方面：

1、設備監造：所有主設備的制造過程必須要嚴格執行監造制度。特別是變壓器、GIS、10KV開關柜、保護系統等重要設備，除了在選擇型號及廠家方面要慎重，訂貨以后的制造環節一定要把好質量關。設備監造的前提是對制造廠商設備制造過程的高度控制能力，而完善的監造體系包括完善的管理程序及監督導則、高效的監造管理信息平臺以及經驗豐富的監造隊伍則是成功設備監造的保障。

一般情況下設備監造分為以下幾個階段：

（1）監造準備

（2）質量計劃文件準備

（3）駐廠監造實施

2、安裝施工過程的質量管理

外線安裝、設備安裝、通訊系統安裝等關鍵工程的施工，必須實施全面質量管理，以確保工程質量滿足設計要求和運行要求。一般從以下幾方面進行質量控制：

（1）各專業在圖紙會審基礎上根據施工組織設計編制專業施工方案、施工技術措施或作業指導書，并對施工人員交底，施工人員要嚴格按措施或作業指導書施工。如現有標準、規程、規范不能滿足質量要求時，根據

現場及各專業工地編制技術評定準則。

（2）施工單位組織配備施工所需設備并組織對大型施工機械設備認可，并負責組織中小型設備鑒定認可并對施工機械設備進行維護保養且需做好記錄，報監理公司審批并備查。

（3）把好施工原材料的質量檢驗關：每個工程的原材料采購、驗證、保管的控制，都必須按照相關規定執行，嚴格執行質量管理體系，對招投標過程的控制、制造過程的監控、到貨的檢驗等環節一定按照規范執行，打好工程質量的基礎。

（4）堅持工程施工過程的質量控制：在工程施工過程中，項目部及施工單位在各個環節都要確保質量對質量問題限期整改，使得質量問題在嚴格的控制中得到有效改善，不留任何隱患，杜絕質量問題出現。

（5）對出現的質量問題所有處理過程進行重點監控。當有質量問題出現時，應對質量問題進行記錄，特別是對問題出現的過程、原因分析、處理過程、結果鑒定等進行詳盡的記錄，一定要有結果，且對結果進行必要的判定。

經過上述的質量管理過程，基本能夠消除質量事故的影響，使得整個工程的質量結果在嚴格的控制下得到滿意的結果，對整個變電工程的順利投運具有保障性作用。

三、變電站建設過程的工期控制

一個110KV變電站的建設，經歷環節主要有立項、審批、建設、調試、投運等環節，其中，時間上占比最重的應該是立項及建設兩大環節。

首先是立項環節。對于一個110KV工程的立項，按規定應該是省級電力公司審批后方可實施。用戶在投遞了用電申請以后，很長一段時間就是在方案制定、審批、會審、回復意見等過程中度過。因為一般情況下，所有電力工程的用電方案都得經過屬地供電局制定并得到審查，然后往上一級供電局申報，得到批準后再往上一級申報，這樣層層審批，一個流程循環下來，少則兩月，多則一年以上，這還得是所有方案都能一次性通過的基礎做為保障。當方案無法通過時，反復進行方案制定、審批，時間就無法控制了。得到省一級電力公司批準后，還得經歷初步設計、初步設計審查、訂貨、施工圖設計、施工圖審查等幾個重要環節，然后才能進入施工階段。這幾個環節完成下來，沒有一年半載的恐怕很難完成。

施工過程的工期控制，主要在于政策處理的時間、施工兩大環節。政策處理方面，除了依靠國家相關法律法規、當地拆遷賠償準則等進行政策處理以外，還得有很好的處理技巧才行。施工過程的工期控制主要在于做好工程施工的計劃、合理的組織、材料的采購及進場的時間合理控制、各工序之間的配置與安排等等。

一個110KV項目從審批到通電，需經歷一個漫長的過程，在這個過程中，如何更加快捷地完成建設，需要綜合研究各方面的因素，如本公司的人力、財力、效率，相關的政府機關、電力、建設、環保、交通、衛生、消防、氣象等各級政府管理部門。在此過程中，必須具有綜合管理的思想，從各方面入手，調動各方面的積極性與主動性，具有全面性、全局觀、前瞻性、周密的計劃性，才能順利地進行，完成項目的建設。

四、變電站建設過程的投資控制

110KV工程項目投資控制是在不影響工程進度、工程質量、安全施工的條

件下，將工程的實際費用控制在目標值之內。此項控制以目標值為基線，實施于整個工程管理過程中。110KV工程的投資控制，按照一般情況而言，目標值應該是設計院的投資概算、初步設計概算及施工圖預算，根據不同階段確定不同的目標值。對于投資控制，分以下幾個階段進行說明：

1、110KV工程項目投資決策階段的投資控制與管理

110KV工程建設項目的各項技術經濟決策，對項目的工程投資有重大影響，特別是建設標準水平的確定、供電點的選擇、供電容量的確定、變電站的供電方式的選擇、變電站的選址、設備選用等，都直接關系到工程投資的高低。2、110KV工程設計階段投資控制與管理

110KV工程項目設計質量的好壞直接影響著工程的建設質量、投資額和工程的效益。

（1）、制定110KV建設工程投資目標規劃。特別是110KV變電站的建設規模的確定，直接影響投資規模。如果供電規模過小，不但無法滿足企業供電容量，生產用電不足，勢必造成嚴重后果；而且更無法滿足企業發展的需要。如果供電規模定得過大，遠遠超出供電容量，不但增加投資，而日常運行費用也勢必造成很大的浪費，因為對于供電容量來講，基本電費是一筆不小的運行費用（浙江省電力基本電費是30元/KVA）。比如說25,000KVA即可滿足生產，而定成了31,500KVA，每月基本電費就得多出近二十萬元，一年就得多出兩百多萬元。

（2）、進行技術經濟分析，使設計投資合理化。設計人員在設計前需要進行詳盡的分析，對于先進技術、材料選擇、設備選型等環節，需要進行周密的比對，從安全性、可靠性、先進性、實用性、經濟性出發，進行方案比較，才能使設計趨于合理。

（3）、優化設計，滿足工程投資要求，在方案比較的基礎上，進行適當的優化，使項目總體投資趨于更合理的范圍。設計階段施工圖要求全面準確，力求不漏項、不留缺口、少出設計錯誤，以免在施工過程中進行更改，造成不必要的損失。

3、110KV工程實施階段的投資控制與管理

（1）、工程施工招標

嚴格按照建設工程招投標規范要求進行工程施工招標，選擇一個合適的施工單位，對于110KV項目來說具有深遠的影響。

（2）、嚴格控制施工質量

① 對進場的原材料和設備及其它半成品等應由具備資質的單位進行各種質量檢驗。另外還要有一個完善的設備和材料管理程序，以保證材料和設備及半成品始終處于良好的質量狀態。

②要求施工單位要認真編制年、季、月施工計劃，必要時還應編制旬、周施工計劃。一般應編制3個月滾動計劃。不但要有形象進度計劃，還要控制施工過程中的關鍵路線和關鍵節點，以便進一步落實人員、機具、材料和設備等。③細致研究相關政策，合理利用資源，對110KV施工過程中的政策處理實施靈活有效的控制，也是一項有效的管理措施，做好了也會節約很大一筆費用。結束語：110KV工程是一項相對特殊的工程，相較于一般建設工程而言，有它的復雜多樣性、專業針對性以及極差的可控性。所以在整個過程中，需要有很強的計劃策劃能力、靈活多變的應對能力、很強的溝通說服能力、強有力的掌控能力，才能完成預期的質量、工期、投資等目標，并順利投入運行，確保足夠企業生產的動能。

第二篇：過程控制實驗報告

電子科技大學自動化學院

標準實驗報告

（實驗）課程名稱：過程控制系統

學生姓名：學號：指導教師：莊朝基

實驗地點：清水河主樓 C2-110

實驗時間：2011年11月

實驗報告

一、實驗室名稱：智能控制實驗室

二、實驗項目名稱：

三、實驗學時：

四、實驗原理：

五、實驗目的：

六、實驗內容：

七、實驗器材（設備、元器件）：

八、實驗步驟：

九、實驗數據及結果分析：

十、實驗結論：

十一、總結及心得體會：

十二、對本實驗過程及方法、手段的改進建議：

第三篇：變電站建設

變電站是西充供電公司最基層、最活躍的一類班組。也是公司各項工作的落腳點和具體實踐者。其組織結構較小、人員編制較少、日常工作具有的繁雜性、協作性等特點；簡單概括就是“點多、線長、面廣”。相對其它專業工種而言，變電站的班組建設工作含概面比較廣泛、細致。它包括變電運行安全管理、專業管理、文明生產及精神文明建設等等諸多方面。因此，很有必要加強變電站班組建設工作。0

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從落實變電站運行維護工作的計劃管理、分級管理方面來講，變電站是隸屬于決策層面和管理層面以下的具體執行層面。“如何將上級主管部門的各項工作標準、工作要求進行適度的量化、細化，切實貫徹落實到日常運行維護工作的各個環節，從而保障人身、主網、設備的安全運行”；這個問題始終是值得西充公司管理人員和變電站負責人認真探討研究的，同時也是變電站班組建設工作最根本的要求。因此，要搞好變電站班組建設工作，就必須積極地探討和思考如何搞好變電站班組建設的途徑與方法。

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一、努力打造民主和諧的變電站管理平臺 ]'R H(YZ7

人是生產力中最活躍的因素；每一位公司員工的工作熱情、工作責任心，不僅僅只是依靠規章制度、用工機制來激勵約束，同時也必須借助良好的企業文化氛圍來烘托激發。我在變電運行值班崗位工作了近二十年，實際負責變電站的班組管理工作時間并不是很長。但是，切實親身感受到“提高變電站各個崗位人員的積極性，增強變電站站內凝聚力、向心力”是搞好變電站班組建設的首要前提。作為變電站而言，這方面的工作不單單只是停留在口號上，需要塌塌實實地做許多細致的工作。NpGF8Ye_

首先按民主程序建立由站長、值長、生產骨干組成的站委會，通過站內民主措施讓全站員工積極參與到變電站各項管理工作中，明確激勵考核機制，嚴格遵照執行兌現。從而在組織措施上建立起變電站的民主管理平臺。K0%T#d)mC

其次，變電站站長在日常工作中要積極主動的與站內員工溝通和交換思想。站委會要注重從思想上、業務上關心、幫助、理解每一位員工，及時發現他們的工作和生活困難，隨后主動和他們談心，給予力所能及的幫助。必要時主動與分公司取得聯系，尋求協調幫助。從而解除他們的思想包袱，使之輕裝上陣，發揮最佳戰斗力。cr

另外，站委會要積極創造條件組織全站人員參與到公司主辦的各項文體活動。通過集體活動，增強變電站的團隊合作精神。其最終目的是努力在變電站站內形成了民主和諧、積極向上的良好工作氛圍。只有在充分建立起站內民主管理及服務平臺的前提下，針對所在變電站的實際情況和特點，擬定班組建設工作的長、中、短期計劃，明確責任人員、要求和措施、完成時間，將計劃的執行與變電站日常運行維護工作緊密的聯系起來，讓全站人員都參與到工作任務的計劃、執行、檢查和整改的各個工作環節。從而促進工作計劃消化在日常性工作中，做到各項工作任務落實到實處。

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二、加強安全思想教育，做好預防工作

第四篇：目標管理與過程控制

目標管理與過程控制

錢皮曾經說過，管理學早已經走入末路，沒有什么創新的了。萬變不離其宗，古老的管理學思想一直都在發揮著重要的作用。大企業家和職業經理人的案頭或書架上總是少不了《易經》、《孫子兵法》、《三國演義》等這些古籍，常讀常新。常讀的沒有變化，常新的只是皮毛。

近期，一些管理學界的人士又開始向企業界推介他們的“最新”管理思想，那就是所謂的“強調結果”。最近在書店里看到幾本關于管理的書，如《請給我結果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是強調結果的重要性的，但又不是目標管理的套路，實際上可以說是沒有“路數”，因為它只要結果，不管過程（而過程中存在的影響達成結果的問題往往被視為“借口”）。從中也可以再次看出管理學似已真的到了江郎才盡的地步，再也變不出什么新的名堂了。看作者頭銜和業績介紹來頭不小，銷售員說書賣得不錯。書中表達的管理思想和要傳達的理念來看，不僅偏離了管理學的一些基本共識，還擾亂混淆了許多基本概念。

“目標管理”并不是一種新的東西。按照一種定義，“目標管理”是指企業針對目標展開的一系列管理行為。它強調目標的重要性，提醒管理人員不要把過程和結果分離。

類似的管理思想還有價值工程（VE），也是為了提醒設計人員不要偏離了目標，不要為技術而改進技術，不要搞過剩質量。

一個正常的人，又稱為“理性人”，之所以謂之理性，就是在其行為與動機之間具有邏輯一致性，也就是說，理性人所有的行為都是有目標動機的，也就是說其行為都是沖著目標而去的。

管理，是一種理性人的行為，即有目標動機的行為，換句話說，原本所有的管理行為都可以冠之以“目標管理”，即理性人的行為屬于“結果（目標）導向”的。

但是，因為有些人錯誤地將過程與結果相分離，變成了為管理而管理，所以才會有“目標管理”這種看起來很多余很滑稽的“管理思想”應運而生。

然而，矯枉過正，有人將目標管理、VE這些管理思路錯誤地解讀成為只要求結果，不必拘泥于手段和過程。這樣一來，只強調結果，就變成了聽天由命坐視結果的發生，放棄了對形成目標結果的過程的控制與操作，是一種不作為的、非理性的表現。

實際上，片面地強調結果，往往強調的是一個不完整的結果。例如，“成者為王敗者為寇”只強調成功的結果，而完全無視尸橫遍野的絕大戰爭成本。例如，質管人員可能會只顧產品質量，而忽略了產品質量所服務的目標——利潤。例如，經營者只注意眼前的利潤，可能放棄企業的長遠目標。

管理本就是一個過程，是通過過程的積累達到目標的，如果目標龐大，就不是一個人在短時間內所能完成的，這就需要對目標進行分解，分到不同的時段或分配給不同的人去完成。因此，目標管理的基礎是細致有效的目標分解。如果分解得不恰當不完善，承擔子目標的人出于自身利益的考慮就很有可能會做出背離管理者原來所設想的總目標的事情來。

例如，為了完成一個目標，首先要求有人來做事，要有人出勤，連人都沒有一個當然工作無法開展了。但出勤并不是完整的目標，偏偏就有人將這個子目標變成了“出勤不出力”，當一天和尚撞一天鐘。

例如，城市里人口密集需要一個良好的公共環境，因此設立了清潔工，專門掃馬路。但是，把馬路掃干凈并不是原本的完整目標。偏偏有些清潔工就只管掃馬路，把塵土掃得漫天飛揚，全然不顧路上路邊的行人和臨街飯館的食客，把清潔工作變成了另一種污染，還有些清潔工干脆把飛揚不起來的垃圾直接掃進路邊的窨井里，還有把掃到的樹葉等可燃物在路邊直接焚燒了事。

這種事情同樣發生在企業里。清理清掃本來是為了獲得一個良好的工作環境，但是很多

目標管理與過程控制

時候這個目標被異化了，變成了應付檢查的行為，檢查過后一切照舊。

例如，公交車的原本目標是將旅客安全運送到目的地。但是，經常有公交車“甩客”的現象，因為公交公司考核司機的準點和耗油量，而載不載客難以考核，所以，一些缺乏職業道德的司機就只管開車不管載客了。

例如“濫竽充數”，由于聽者把吹者有沒有鼓腮搖頭等當做判定是否好樂師的標準，才給濫竽充數者留下了充數的可乘之機。

例如，求量不求質。生產者只管數量，不管質量。植樹節原本是為了推動綠化活動而設立的，但不少地方植樹節年年搞，只管每年種下了幾棵樹，卻不管成活率高低。

例如，環保設施是為了保護環境治理污染而設立的，但一些企業的環保設施形同虛設，是設給上級看的，有檢查的時候就開動起來，檢查人員走了就關掉。有些管理部門也只抓“同時設計同時上馬”，卻對“同時運轉”網開一面。

例如我之前帖子講到的那個庸醫治駝背的故事。駝背者的家屬將目標簡單化為“只要把駝背弄直就行”，庸醫就不顧死活地弄出個直挺挺的尸體來。

……

因為有如此這般種種的“走過場”行為，“目標管理”就“被推出”了，目標管理概念的提出其實也可以看做是管理學界用近乎多余的手段來對付“走過場”現象的無奈之舉。

管理本身就是一個過程，一個路徑，管理工作的對象，尤其是對于生產性企業而言，都是針對過程進行管理。當然，毫無疑問，這個過程和路徑是針對目標的，不存在手段和結果的背離。手段一定是為目標服務的，因此，不需要撇開過程控制而片面強調結果。以往有這種偏差，即把手段和過程當作目標，為管理而管理，為改革而改革，這是需要糾正的，但不能矯枉過正，轉而忽略過程。

如果大家還承認管理者面對的是趨利避害的理性人的話，那么我們就應該知道，理性的廠商其實從來都沒有偏離過自己的目標，那就是利潤最大化。因此，管理學家在廠商面前談論目標管理，其實是多此一舉，實屬班門弄斧，關公面前耍大刀之舉。

過程與結果，這對基本哲學范疇的關系本來是十分清楚的。就人的行為來說（管理、生產），過程就是行為，是手段；而目標就是結果，是動機所在，因此，過程與結果之于人的行為來說就是手段與目的的關系問題，是動機與行為的關系問題。

管理，本身是一種人的行為，而且是理性人的操作行為，即有目的的主動行為。理性人之所以謂之理性，就是因為其行為的目的性，是行為與動機之間具有邏輯一致性，即過程與結果的統一。

如果現實當中出現了過程與目標背離的現象，一定是目標不明確或表達不完整。有時，來自上級的目標要求由于表達不清而導致對下級執行行為產生錯誤的指引。有時上級將一個目標默認為“眾所周知”“理所當然”，但下級很可能并不“周知”，或者下級所默認的理解實際與上級心目中的要求并不一樣。

“結果”，這是“過程”的終點所站立的那個檢驗員所要的東西，是最高管理者所要的東西，是客戶寫在采購合同條款里的內容。而最高管理者之下的管理人是處在“過程”之中，而不是集聚在“過程”的終點上，他們所面對的是過程而不是最終的結果，他們的職責恰恰就是過程控制，而非結果訴求。

如果把“結果”分解到“過程”中的各個環節之上，那就是目標管理當中所說的目標的“分解”了。而片面地強調結果的做法，早已經是過時的、初期的管理思路了。而如今，質量管理體系的思想已經是“一切以預防為主”、“質量是制造出來的不是檢查出來的”、“工作質量決定了產品質量“等等，因此，質量管理工作早已經從過去的結果控制變成了過程控制，而

目標管理與過程控制

且質量管理體系已經演化成為一個非常成熟完善的針對全程控制的體系，即大家所熟知的ISO質量管理體系。

ISO質量管理體系認證，不是到企業里去抽樣檢測產品的質量，而是對從產品設計到生產到銷售及售后服務全過程進行考察，評估這個過程的程序是否可以保證達到所設計的質量目標。影響產品質量的五大因素（人、機、料、法、環），無一不是過程當中的問題。

現在的采購經理，也早已不是坐在家中寫采購計劃給供應商下采購單這么簡單了，而是要派采購員或者親自出馬到供應商的生產現場去，去落實供應商的質保體系是否可靠，去干預供應商的制造過程，甚至要求生產者提供生產過程中的工藝文件、檢測方法標準等等。即便是能有效控制市場的大型廠商的采購都已經是這種模式了。對于過程當中有明顯問題的供應商，要么按照要求進行整改，要么另尋供應商。而作為供應商的廠商，也逐步適應了這種市場形勢，并將這種狀態總結成為一個信條，叫做“隨客戶一起成長”?！拔抑灰磿r交貨就行了”這種回答已經無法應對采購經理們看似過分的要求了。

“世界上怕就怕認真二字”，“成敗在于細節”，“凡是預則立不預則廢”，這里的“認真”、“細節”、“預”，這都是針對過程而言的。如果企業管理者對這些名言古訓還有所認同，就不要再對被管理者喊叫“給我一個結果”了——被管理者需要的是明確的管理指令。

第五篇：外包過程質量控制

外包過程質量控制程序 1 目的

加強對外包合格供方的評選、管理，加強產品對外包（不含采購）過程的質量控制，確保其滿足規定要求。2 范圍

適用于公司所有產品的外包過程管理。

注：釋義①----本程序中：外包（公司原稱為的“外協”）過程即產品實現過程中某一過程或子過程的外包設計、加工、檢測等，分產品設計、生產過程的外包，其中生產加工過程的外包有供方包工包料和公司提供材料、供方只進行工序施工兩種形式。

釋義②----本程序中：外包分為產品外包和工序外包，產品外包指按藍圖要求完成全部工序的零件或部件的外包；工序外包指只完成藍圖要求的一個或部分工序的零件或部件外包。3 引用文件

下列文件中的條款通過本程序的引用而成為本程序的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本程序，凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本程序。

QS/CB 04.001-2009

文件控制程序 QS/CB 04.002-2009

質量記錄控制程序

QS/CB 08.005-2009

過程檢驗和試驗控制程序 QS/CB 0X.00X-2009

進貨檢驗控制 QS/CB 0X.00X-2009

人力資源管理 4 職責

4.1生產管理部負責對外包的審核、實施和外包制造過程的管理。

4.2質量管理部負責制訂外包供方（以下簡稱供方）評審驗收標準，負責組織對供方核查、確認、撤銷和復評，負責對生產部外包工作執行情況及對供方進行監督抽查，對外包產品的驗收。

4.3工藝部、企業管理部、財務部、生產管理部參與質量管理部組織的對外包相關文件的擬定和對供方的核查、評審、和檢查。4.4財務部負責外包產品的結算和支付。工作程序

5.1 合格供方的基本條件和分級 5.1.1 合格供方的基本條件

a)有合法的工商和稅務注冊登記；

b)有固定（包括租賃）的生產工作場所；擁有（包括租賃）5萬元以上的固定資產； c)有相對穩定的生產和管理人員隊伍；

d)所承接的零部件有能滿足質量、進度要求的主要加工設備和加工能力； e)有必須的、有效的檢測設備、工具和計量器具； f)有合格的質檢人員和符合要求的檢測記錄；

g)工藝流程受控，特殊過程經過確認和再確認并有監控記錄； h)有與所從事業務相應的賠償能力，財務狀況良好； i)企業無嚴重違法違紀情況。5.1.2 合格供方的分級

生產加工過程外包的合格供方按A、B、C進行分級。

A 級：生產綜合實力強、加工、測量設備齊全、質量管理體系運行有效、有穩定的員工隊伍，員工素質高、資金雄厚、擁有較高的固定資產。B級：從事某專業工藝、特殊過程或產品、工序單一。C級：設備普通且主要從事來料加工。5.2 供方的選擇、評審和確認

依據QS/CB07.005《供方的評審與選擇程序》規定，選擇和確定合格供方。新的合格供方的選擇，原則上根據對供方質量體系、產品實現過程的能力的調查及提供的首批樣品的評價情況，通過生產部初評，認為合格后，向質量管理部申請評審，評審合格的，經公司總質量師批準，確認為合格供方。5.2.1 供方的選擇

5.2.1.1 調查：擬選擇的供方由生產部推薦，填寫“供方推薦表”（本程序采用QS/CB07.005《供方的評審與選擇程序》文件的有關表格，QSG 09-XX），然后進行書面調查，對擬選擇供方的技術水平、質量體系、生產實現過程的能力情況進行書面調查，填寫“湘電長沙水泵廠有限公司采購產品供方調查表”（QSG 09-XX）），對一些著名企業，其提供的調查資料經生產部驗證，認為其技術、質量保證能力和生產實現能力能夠滿足本公司要求，即可提交初評；對特別重大、精度要求高、性能要求高的供方，所提供的書面調查資料對其技術、質量保證能力和生產實現能力不足以建立信任或其他情況，生產部認為需要進行現場調查的，生產部應組織相關人員（設計、工藝、生產、質量、財務等人員1人或多人）進行現場調查。調查人員在調查前應制定調查提綱，以便調查有的放矢，避免遺漏，調查后應編寫調查報告。調查報告作為初評的依據，并納入供方檔案保存，調查人員對調查情況負責。5.2.1.2

初評。在上述調查完成后，生產部可組織進行初評。根據書面和現場調查資料對其技術、質量保證能力和產品實現能力（設備能力、檢測能力、人員情況、特殊過程的確認、過程控制及體系認證情況等與外包過程能力有關的情況）進行評審，經初評合格者，由生產部辦理“例外采購審批單”（QSG 09-XX）經生產副總經理批準后進行首批試生產。5.2.1.3

首批（樣品）評價：首批（樣品）完成后，質管部質檢員按“有關首批檢驗的規定”進行首批檢驗與評價，編制首批（樣品）檢測報告，填報“供方首批（樣品）產品檢驗/試用評價表”（QSG 09-XX）。

5.2.1.4

申請公司評審：首批（樣品）檢驗合格后，生產部填好“外包供方資質審批表”（QSG 09-XX），向質量管理部申請公司評審。

5.2.1.5

公司評審與審批：質量管理部組織相關部門對生產部提供的供方資料進行核查，必要時，到現場實地核查，核查完成后，組織評審，對符合公司合格供方條件和標準的，經公司總質量師批準，確認為合格供方；質量管理部對合格供方進行A、B、C級分類，代表公司統一發給合格供方認可通知書（？），并編制公司合格供方名錄，在名錄中注明合格供方等級，發給公司監察部審計人員、質量管理部、生產管理部和財務管理部，評審資料存入質量管理部。

5.2.1.6

產品設計及產品檢測的外包其供方資質按相應規程進行評審、確認和管理，并同時經總工程師批準。5.2.2

復評

5.2.2.1 合格供方資質有效期為一年，截止前一個月質量管理部應組織復評、再確認。有效期內如果供方產品質量有較大波動或供方生產經營發生較大變化時，或生產進度、售后服務不能達到公司要求、有弄虛作假行為，可提前復評或直接撤消。5.2.2.2 復評主要根據供方業績（包括質量、服務、價格等），長期未供貨，或供方經營機制發生較大變化、供貨質量不穩定時應重新進行調查。5.2.3 對合格供方的監控和管理

5.2.3.1 生產部必須對供方履約情況、質量情況按（QSG 09-XX）作好記錄，并按（QSG 09-XX）建立供方業績檔案，每季度向質理管理部書面報告，若有重大問題則應及時報告。5.2.3.2 生產部應將進貨檢驗及使用過程中的問題，及時反饋給供方，并督促其采取糾正（預防）措施，不斷完善和提高供方產品質量。

5.2.3.3 供方產品在使用過程中發生較大質量問題時，質量管理部應要求供方到現場及時商量處理，必要時，可要求本公司有關部門派遣相關專業技術或管理人員前往供方協助進行分析、改進，或對其進行第二方審核。

5.2.3.4 對一些重要產品或零件，質量管理部可派相關專業人員在供方制造過程中實施監造或參加檢測試驗。決定在供方進行監造或派員參加檢測試驗時，應在合同中寫明。監造和參加測試的人員必須提供監造測試報告。質量管理部應結合各自外包過程的特點，對實施監造或參加試驗的有關事宜編制詳細及可操作的實施細則進行有效的管理。

5.2.3.5 生產部應收集分析有關外包過程的信息和驗證記錄，發現供方不能穩定提供符合要求的產品或產品發生重大質量事故時可暫?；蚪K止與該供方業務往來，質量管理部對供方的質量狀況不能滿足要求時應及時書面通知生產部暫停或終止與該供方業務往來。

5.2.3.6 供方不得對公司外包合同轉包，凡有轉包行為的，一經查實，取消合格供方資格。供方對公司外包合同中某工序進行分包，按以上程序經公司評審合格后方可進行，否則，一經查實，取消合格供方資格。

5.2.3.7 與顧客簽訂產品附件或配套件外包合同時，對其供方資質認定、過程監控、檢驗驗收，按本程序執行。5.3 外包過程控制 5.3.1 外包過程的確定

5.3.1.1 固定外包過程由設計部、工藝部在設計開發過程中輸出的“外協件明細表”確定。5.3.1.2 由于各種原因，需要外包時，產品外包由生產部提出申請，填寫“外包件生產審批表”（QSG 09-XX），經生產副總審核，技術副總經理（總工程師）會簽確認無核心技術和關鍵技術時，報總經理批準后方可實施；

工序外包由生產單位提出，填寫“外包件生產審批表”（QSG 09-XX），經生產部審核，報生產副總經理批準后即可實施。

5.3.1.3 核心技術、關鍵技術由公司管理；技術等級劃分由科管部負責組織設計工藝分類。5.3.1.4 核心技術及關鍵技術原則上不允許外包，確需外包時，需經科管部審核，其中關鍵技術由技術副總經理（總工程師）或其授權人批準，核心技術由總經理或其授權人批準，且均必須與供方簽訂保密協議。

5.3.1.5 各制造單位、生產部首次將零、部件改外包時，必須經生產部、質量部、工藝部會簽，確認外包后，與供方簽訂質量、技術協議，同時相應技術文件應及時修訂。

5.3.1.6 對于產品設計及產品檢測外包的，設計部、工藝部、質量部門應及時與供方聯系溝通，并保存相關記錄。

5.3.1.7 生產部從事產品外包的人員應進行外包過程控制等相關業務培訓，將培訓要求納入每年上報人力資源部的人員培訓計劃中，按《人力資源管理程序》QS/CB06.001-2009實施。經考試合格后，由人力資源部授權上崗。5.4 合同管理

5.4.1 與供方簽訂合同、協議是實現對供方控制的基礎，合同必須符合合同法規定，合同、協議除商務內容外，必須明確以下內容的全部或部分： a）

技術質量要求（如圖樣、規范、標準等），必要時派員進行技術交底； b）

驗收準則與檢測記錄要求；參數調試的要求； c）

不合格品返修及讓步批準要求（對重要、關鍵件）；

d）

特殊、關鍵過程的過程確認或認可要求（包括設備、人員、工藝參數、方法）、工藝參數監控記錄要求；

e）

質量爭端處理及索賠要求； f）

質量體系認證要求；

g）

提供的圖樣、規范等技術資料處置規定，包括保密要求； h）

提供工裝的處置規定。

5.4.2 B級和C級供方只能承接本供方生產工藝及能力范圍內的業務或合同；A級供方可承接C級供方的業務或合同，具有特殊生產工藝能力的供方，還可承接特殊加工的業務或合同。

5.4.3 產品設計外包，設計部門應與供方簽訂技術協議，明確輸出的要求及設計控制的要求，產品檢測應明確檢測項目、檢測方法等的要求，并必須明確知識產權的歸屬。5.5 檢驗與檢查

5.5.1 外包件進貨檢驗按《進貨檢驗控制》QS/CB0X.00X-2009程序執行，必須規定驗證與檢測項目、檢驗方式（全檢或抽樣及抽樣方案）放寬或加嚴檢測條件和程序，以及記錄表格。

5.5.2 外包件不合格品的處置, 驗收過程中發現的不合格品按QS/CB08.007《不合格品控制程序》規定執行，承委供方對外包件的質量全面負責。

5.5.3 產品設計外包的檢查驗收由科管部根據協議、合同進行。

5.5.4 外包件由供方直接發運至顧客處的，需經質量管理部門對供方業績考核合格、或評價合格、或在供方驗收合格后，方可實施。

5.5.5 生產部每月將本單位外包進廠檢試驗情況報質量管理部（QSG 09-XX）。

5.5.6 由質量管理部牽頭，每季不定期對生產部外包工作執行情況及對外包供方進行抽查，發現問題，及時開出整改通知單并實施考核，生產部應按要求制定糾正（預防）措施，積極組織整改。6 質量記錄

下列資料均為本文件的質量記錄，按QS/CB04.002-2009規定執行，由相關部門分類標識，編目保管，保存期不少于5年。QSG 09-XX 采購產品供方調查表

QSG 09-XX 供方首批（樣品）產品檢驗/試用評價表 QSG 09-XX 供方推薦表

QSG 09-XX 外包供方資質審批表 QSG 09-XX 外包件生產審批表

QSG 09-XX 外包合格供方業績記錄表 QSG 09-XX 外包產品進廠檢驗匯總表 QSG 09-XX

進貨質量檢試記錄