第一篇：學習心得(如何用市場化機制管理公司)

對用市場化機制管理公司的幾點領會

——學習熊昱總經理100分大課堂授課心得

在湖北聯通“100分大學堂”第一課，我聽取了熊昱總經理“用市場化機制管理公司創建一流的省級通信運營企業”為主題的培訓課。熊總的講課系統全面、深入淺出，他高屋建瓴的規劃了湖北聯通事業發展的愿景，指出了湖北聯通人實際工作中的方向和方法，充分鼓舞了廣大干部員工爭創一流通信運營企業的信心和決心。

在如何創建一流的省級通信運營企業這一核心問題上，熊總指出了市場化機制這一方法。聯通公司成立伊始即肩負著“打破壟斷，引入競爭，繁榮電信事業”的使命。作為一家新興運營商，中國聯通面對日益復雜的市場環境。經過十余年發展，已從一個新生企業迅速成長為我國電信市場上的主要競爭者，為我國電信業的改革與發展作出了重要貢獻。中國聯通誕生于市場化的競爭，興起于市場化的競爭。要把聯通事業從優秀提升到卓越、乃至基業長青，還是要靠市場化的競爭，充分應用市場化機制來管理公司。

所謂市場化機制，就是在開放的市場中，以市場需求為導向，通過競爭的優勝劣汰為手段，實現資源充分合理配制，實現效率最大化目標的機制。縣級分公司作為湖北聯

通最基礎的管理經營單元，要貫徹用市場化機制管理的核心思想，務必做到公司經營管理信息的透明傳達、競爭的充分公平、壓力的有效傳遞、責權利的高度統一。

一、市場化的前題是契約和規則，落實“規則至上，流程為先”的要求是貫徹市場化機制管理的先決條件。

隨著公司規模的擴大、對規范管理要求的日益迫切，應及時加強對市場化觀念、要求、方法的宣傳引導，強化市場機制和要求。使員工了解市場對企業的要求，明確企業要生存應該怎樣做、自己應該怎么做，才能在市場經濟中生存，從而增強員工的認同感和承受力。

推進管理創新，重造管理流程是企業發展的永恒主題，要提高管理的現代化、科學化水平，在狠抓執行文化、落實閉環管理的同時，要進一步對機構建設、職責劃分、業務流程、崗位設置等進行適當調整，建立適應公司發展需要、職能型與扁平化相結合、集權與分權相結合、應對市場變化能力強、精簡高效的組織機構與管理流程。

二、市場化的主體是人，廣大干部職工的積極性能否得到調動是衡量市場化機制是否推廣到位的一個根本性標志。

現代企業管理中，員工的忠誠奉獻已成為企業謀求發展的關鍵。在當前的用工制度和分配制度改革中，要推廣績效管理的強制分布，充分應用分配的經濟杠桿作用，實現人力資源的優化配置。淡化身份，強化崗位管理，堅持以業績考

核為主評估人力資源價值，按績效取酬；堅持多通道晉升制度，使管理崗位、業務崗位的員工都能立足本職，發揮特長，紅杉和蘑菇都能茁壯成長。使“干部能上能下，員工能進能出，職務能高能低，薪酬能升能降”成為全體人員的共識。

在科學的績效管理外，還應創造員工民主參與管理的制度，引導、鼓勵廣大員工積極參與管理決策和流程優化，形成基層員工的主人翁意識。要在員工中強化終身學習的理念，創造全面、全員、全過程的繼續教育環境，增強員工適應競爭環境的能力。為員工做好職業生涯規劃，創造人盡其才、才盡其用的機會，讓企業成為員工實現自我價值的舞臺，從而保障企業與員工共同價值最大化的實現。

三、市場化競爭手段應用中，應處理好降本與增效的關系，合理配制管理營銷成本，避免惡性競爭的局面。

熊總提到在創建一流的省級通信運營企業中，我們有三個優勢，但在與其它運營商的競爭中，3G與融合的優勢還需進一步突現。中國聯通擁有布局合理、技術先進的網絡，要實現企業利潤與用戶價值最大化，應通過業務創新和提升服務，創造和滿足新的市場需求來實現；只有充分發揮現有網絡優勢，迅速將技術優勢轉為市場優勢，才能將能力轉化為效益。一味的采取低價策略，只會將行業引入惡性競爭的局面。

四、市場化機制的理念根植于企業文化中，才能長久有

效的發揮作用。

企業文化是整個企業的價值觀和行為方式，它集中在企業日常管理及員工日常行為的點點滴滴上。在市場化機制的運用中，公司應積極創造各種機會讓員工參與進來，結合具體工作，共同進行探討和實踐。

從民主管理、集中決策；多勞多得、按勞分配；到降本增效，節約一張紙、節約一分錢都是在為公司做貢獻等理念，都需領導團隊的身體力行和全體員工的認可和執行。要把市場化機制的理念作為企業文化建設的重點之一，鼓勵員工從小事做起，從身邊做起，從而進行提煉，成為全體員工實踐的共同的價值觀和行為準則，成為促進公司事業不斷發展狀大的凝聚力與向心力。

第二篇：建立國有企業市場化用人機制

建立國有企業市場化用人機制

2007年08月14日

深化國有資產管理體制和國有企業改革，把黨管人才原則同市場化選聘企業經營管理者相結合的一個重要內容就是選人用人機制的變革，也就是要在國有企業改革的過程中，將計劃經濟時期行政化的用人機制轉變為真正的市場化用人機制。

一、國有企業建立市場化用人機制的必要性

市場化用人機制，是指市場在人力資源配置中發揮基礎性作用并進行有效調節的機制。它不是單純的有形人才市場，而是包括市場化選拔方式、使用方式、考核方式、獎懲方式、辭退方式等的有機體系。

國有企業的用人機制，包括董事會成員、監事會成員、企業經營管理者、企業員工等不同層次人員的選用機制。隨著國有企業勞動用工制度改革的不斷深入和社會保障體系的逐步建立與完善，企業員工已基本上實現了市場化選用，企業經營管理者在內部用工方面擁有完全的自主權。因此，本文主要研究董事會成員、監事會成員和企業經營管理者的市場化選用。

(一)建立市場化用人機制的必要性

建立適應社會主義市場經濟要求的國有企業市場化用人機制，是深化人事制度改革、完善生產要素市場、參與國際競爭的必然要求，也是深化國有企業改革、提高企業核心競爭力、完善法人治理結構、建立現代企業制度的客觀需要。

1.建立市場化用人機制是經濟全球化的客觀需要。加入世界貿易組織后，我國融入世界經濟的步伐加快，國外跨國公司更是大舉進入我國，國有企業面臨著來自國內其他所有制企業和國外企業競爭的雙重壓力，其中，人力資源方面的競爭實質上就是用人機制的競爭。由于國有企業尚未建立起市場化的用人機制，在人才競爭中處于不利的地位，甚至不得不承受著高級人才流失的巨大損失。因此，隨著國際競爭的加劇，提高國有企業競爭力已成為應對全球化競爭的核心問題，而其中一個至關重要的方面就是必須探索建立市場化的用人新機制，在人力資源全球化配置的時代使國有企業首先在選人用人上公平競爭。

2.建立市場化用人機制是深化國有企業改革的迫切要求。國有企業改革最終要解決的是委托代理問題，也就是人的關系問題，因此，企業經營管理者的選用能否市場化，將成為改革能否走向成熟與完善的標志。只有加快推動國有企業經營管理人才選拔任用工作的制度創新和機制創新，實現企業經營管理者的市場化，才能從根本上理順出資人與企業的關系，最終完成國有企業的改革。

3.建立市場化用人機制是完善法人治理結構的基本前提。改革計劃經濟下形成的不適應市場競爭的組織結構和內部管理體制、建立現代企業制度、完善法人治理結構是國有企業改革的基本要求，而完善法人治理結構的關鍵，是必須建立與公司法人治理結構相適應的市場化用人機制，即要規范公司董事會、監事會和經理班子的權責，逐步實現出資人代表與經理班子分層管理的體制。董事會、監事會成員代表出資人利益，由出資人委派或推薦；而經理班子則由董事會聘任，由職業化、專業化的經營管理人才組成，通過市場進行配置。4.建立市場化用人機制是充分激發企業活力的內在要求。人力資源作為生產力的第一要素，與其他生產要素一樣，需要隨著經濟環境和市場需求的變化不斷進行調整。如果人力資源不能按照市場化的方式進行配置，勢必阻止其他要素的合理使用以及新要素市場的創造，導致社會生產力的低下和社會資源的浪費。建立市場化的用人機制，可以充分發揮市場供求、競爭和價格等機制的作用，充分調動人力資源這種生產要素的作用，促進整個社會資源綜合效益的提升，從而使企業更具發展活力，進而提高社會經濟的總體運行效率。

5.建立市場化用人機制是深化干部制度改革的必然選擇。新時期，傳統意義上的“干部”管理和單一的組織配置形式已經很難適應國有企業對各類人才的迫切需要。市場化選聘體現自下而上的選任方式，通過公開、透明、規范的程序，激勵人的上進心，真正調動企業經營管理者的主觀能動性，使其擺脫行政級別的束縛，打破傳統體制下的“官念”，形成用業績說話、能進能出、能上能下的市場化理念，成為懂得傾聽市場聲音，按照市場信號經營的真正的企業家。

(二)當前國有企業用人機制存在的主要問題

國務院國資委成立以來，在市場化用人方面進行了積極探索，特別是2003年開始的海內外公開選聘企業高級經營管理者的工作取得成功，為推進中央企業建立市場化選人用人新機制積累了經驗，起到了積極的示范和帶動作用。但是，應該說國企經營管理者的市場化選聘機制尚未建立，用人機制方面仍存在以下一些問題：

1.“行政委任制”仍然占主導地位。近年來，在國有企業經營管理者選用方式的探索和實踐中市場化用人機制已初見端倪，但這還僅僅是小范圍的嘗試性行動，行政化委任制仍然是國有企業經營管理者選用的主導方式。僅以截至2006年底159戶中央企業為例，假設每戶企業領導班子成員(副總以上，含總會計師)為5人(事實上，中央企業的領導班子成員大多高于這個人數，有的企業甚至達到10人以上)，中央企業的經營管理人員應為795人，而2003～2006年四年的海內外公開招聘，共聘用了64位，只占全部中央企業經營管理人員的8%，不足十分之一。這一數字僅從非常小的方面反映了選人環節的市場化程度，事實上，用人環節的市場化程度更低，包括競爭、考核、激勵、淘汰等方面的機制遠未建立，選人和用人“兩張皮”的現象仍然存在。

2.經營管理者的動力不足。長期以來，國有企業經營管理者一直沿襲黨政干部的管理模式，并實行單一的委任制，企業負責人不是職業化的企業家，而是享有一定行政級別的官員。雖然一直在強調對企業以及企業領導人不再確定行政級別，但實際上仍然將企業領導人當做干部(官員)來對待和管理，這就造成了企業負責人往往只對上級領導負責，而不對企業和股東負責；只聽從上級部門的指揮，而不接受市場信號的調節和約束。這種機制不僅難以選拔市場經濟環境下企業所需要的優秀經營管理人才，即使選拔出來了優秀人才，也會因缺乏職位風險和市場競爭壓力而難以成為真正的優秀企業家。企業領導人目標偏離企業長遠發展目標而過分追求短期利潤的現象較多地存在，內部人控制現象比較嚴重，沒有形成企業治理中各司其職、權責明確、相互制衡的機制，嚴重背離現代企業制度的要求。

3.缺乏科學的評價標準。依據什么來評判國有企業經營的好壞，這是一個直接關系到企業經營者積極性的關鍵問題。在國有企業現行的運行機制中，還沒有建立一套科學的經營業績考核評價機制，經營者的任期、經營標的、考核指標和考核機制、監督約束機制都不夠完善，責任機制、責任追究機制、激勵機制和約束機制也沒有到位。國有企業經營者的收入還比較低，與市場價位往往存在較大的落差，且薪酬結構單一，缺乏必要的股權激勵、退休金計劃等中長期激勵手段；同時，對經營管理者的職位消費也缺乏明確的規定和有效的監控。

4.外部環境制約。市場化用人機制的建立和發揮作用，還需要外部環境的支持，需要完善的市場及其配套制度提供有效的人才發現、流動機制，提供人才自由、有序流動的環境。目前，有形的人才市場不發達、缺少高級管理人才的評價方法和評價體系、專門的高級人才服務中介機構不完善、配套制度不完備等外部環境因素，也在很大程度上制約著國有企業市場化用人機制的建立。

二、國有企業建立市場化用人機制的基本思路(一)國有企業建立市場化用人機制的目標和基本原則

國有企業的產權制度改革為建立現代企業制度奠定了基礎，使企業改革全面深化；而建立市場化用人機制，則標志著社會主義市場經濟體制和現代企業制度走向成熟與完善。國有企業建立市場化用人機制的目標，是適應現代企業制度的要求，建立遵循企業發展規律的出資人代表和經營管理人員選用機制，通過分層次管理，明確委托代理關系，形成符合公司治理結構要求、有利于企業長期發展的人力資源優化配置體系。

人才作為企業重要的生產要素，只有遵循市場經濟規律才能實現優化配置并發揮最大效用。但是，國有企業是我國國民經濟的支柱，是我們執政興國的重要物質基礎，因此，國有企業建立市場化用人機制，必須堅持貫徹黨管人才的基本原則。堅持黨管人才原則，主要是指各級黨委堅持貫徹執行黨的干部路線和方針政策，嚴格按照黨管人才的原則選拔任用干部，并對各級、各類干部進行有效的管理和監督。在堅持用人機制市場化方向的前提下，要科學界定黨管人才的具體內容，把確立選人用人原則、制定合理的選人用人標準、規范選人用人程序、構建科學的選人用人機制作為黨組織的工作重點，在擴大選人視野、拓寬用人渠道、搞好綜合評價、準確識別和使用人才等方面充分發揮黨組織的政治核心作用。

(二)國有企業建立市場化用人機制的基本思路

國有企業建立市場化用人機制的核心是實行出資人代表和企業經營管理者的分層次管理機制，根據企業治理層次的劃分，對不同層次的人員實行不同的選擇方式，不拘一格選人用人。

1.根據國有企業的產權結構狀況確定出資人代表和經營管理者。實行分層次管理的機制，首先要對國有企業現有的產權結構狀況進行分析，按照不同的所有權結構確定管理的層次和方式。從目前159戶中央企業的產權結構看，可以分成公司制企業和非公司制企業。公司制企業是已經依據《公司法》進行了改制和登記注冊的國有企業，其中包括國有獨資公司、國有控股公司和國有參股公司。非公司制企業是指按照《全民所有制企業法》注冊的國有獨資企業。目前，國資委正在推進國有獨資公司建立和完善董事會試點工作，已有17家企業被確定為試點企業，大部分已經建立了董事會。2.根據法人治理層級對出資人代表和企業經營管理人員進行分類。根據公司制企業法人治理結構的要求，出資人代表和企業高級經營管理人員可劃分為三類：第一類為出資人代表或董事會成員，包括國有獨資企業的出資人代表和外派監督人員、已建立了董事會的國有獨資公司的董事會成員、國有控股公司和國有參股公司的產權代表；第二類為企業的總經理，既包括已建立了董事會的公司制企業的總經理，也包括國有獨資企業的總經理；第三類為副職以下高級經營管理人員，指所有企業中的副總經理和總會計師等。

根據現代企業制度下的委托代理層次，出資人代表或董事會成員由股東選擇。總經理由董事長提名、董事會聘任。副職以下高級經營管理人員由總經理提名、董事會聘任。為強化出資人的財務監督，總會計師也可以由董事長提名，董事會聘任。

需要說明的是，由于黨委書記和黨委成員屬于黨的組織系統管理，其選擇和任用要進行專門研究。

3.分層次管理機制的基本內容。以中央企業為例，出資人代表和企業經營管理人員分層次管理機制的基本內容為：

上述第一類人員，即出資人代表或董事會成員由國有資產出資人直接派出、聘用或推薦；出資人對其進行直接的管理，包括采用簽訂契約或建立產權代表檔案的方式，明確其職責權限和應承擔的責任，并根據契約中的約定對其職責履行情況進行考核評價，進而做出獎懲。這一類人員的選用目前仍以委任制為主，但應逐步向市場化選擇過渡，可以考慮把人員選擇的范圍擴大到國內甚至國際市場，在選擇環節首先實行市場化，逐步由身份管理過渡到崗位管理。

第二類人員，即企業的總經理，對于已建立了董事會的國有獨資公司，以及國有控股和參股公司，應嚴格按照公司制企業法人治理結構的要求，由董事長提名，董事會聘用，其選用完全采用市場化的方式，董事會有權確定其聘免、考核和獎懲，實行任期制和崗位管理。對于國有獨資企業，總經理的選用可暫時參照第一類人員的選用程序，由出資人直接提名、任用和考核，但應在選擇環節更多走市場選擇的道路，逐步由身份管理過渡到崗位管理。同時，應盡快推動這類企業進行公司制改造，推行董事會制度，建立公司治理框架。

第三類人員，即企業副總經理一級經營管理人員，實行完全的市場化選用，由總經理提名，董事會聘用。董事會負責其聘免、考核、薪酬等的全面管理，完全實行崗位管理。

(三)國有企業建立市場化用人機制的關鍵環節

由于國有企業的特殊性，建立市場化用人機制的關鍵是解決好市場化用人與組織程序的銜接，使之既符合市場規律又不違背黨管人才的基本原則。

1.在用人原則標準程序上實行組織把關。組織把關的基本內容，是國有企業的經營管理人員的選擇要堅持“德才兼備”的原則，并在此基礎上制定合理的選人用人標準，從實際出發針對職務和崗位性質具體化用人標準，解決市場化選擇的資格標準。對于由出資者直接選用的人員，黨的組織要直接承擔標準制定的責任，針對具體職務、崗位和階段性任務、目標等制定具體的用人標準。同時，對于實行市場化機制的人員選用，要嚴格規范和監督選人用人的程序，使標準設定、提名、聘免、考核、淘汰的程序規范化、制度化，保證市場化用人程序的公開透明。

2.遵循分類分層次管理的原則。市場化用人機制的建立不是一朝一夕的事情，要在分層次管理原則的基礎上逐步推開。目前階段，所有企業副總經理一級的經營管理人員和建立了董事會的公司制企業的總經理，都可以實行市場化的選用機制。根據企業具體情況，可以采用企業內部競聘、社會公開招聘、人才市場選聘、獵頭公司推薦等不同方式實行市場化選擇，有條件的企業可以進行國際化的選聘。

國有獨資企業的經營者、公司制企業的董事會成員，應逐步推行市場化配置的方式。可以由國有資產出資人提名和推薦，逐步從委任制過渡到競聘制。國有獨資公司建立和完善董事會試點中，擴大外部董事比例和外部董事的選擇，實質上也是向市場化配置人力資源過渡的一種嘗試。

有些企業的主要經營管理者目前尚難以實行市場化選聘，特別是那些處于關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域企業的經營管理者，暫不實行市場化機制，但條件允許的情況下，可以考慮在組織部門劃定范圍內適當引入競爭機制。

3.著力于用人環節的市場化建設。相對于選人而言，國有企業用人的非市場化現象更為突出，不能按照市場化的方式采取競爭擇優，對于內部培養起來的人員不能按照市場化的方式使用，薪酬水平與市場嚴重脫節等非市場化問題普遍存在。鑒于此，在國有企業市場化用人機制建設過程中，應特別關注人才的市場化使用，尤其是對于來自企業內部的經營管理人員，應與從外部聘用人員實行同樣的市場化考核標準、薪酬標準、激勵約束標準，從而使這些人員能夠在平等的機制下參與企業經營管理。

三、國有企業建立市場化用人機制的政策和措施

(一)徹底取消國有企業經營管理者的干部級別

長期用政治標準和行政權利代替市場機制的人力資源配置方式，使企業經營管理者，特別是一把手的干部意識難以消除，也是這些人“雙重人格”矛盾的根源。必須徹底解除國有企業經營管理者特別是一把手的干部身份，使追求政績的“黨員干部”回歸到追求企業效益最大化的“職業經理人”。對企業經營者實行全面的契約化管理，通過簽訂合同明確對經營管理者的聘任、考核和獎懲，落實經濟責任，做到企業經營管理者能上能下。變過去的行政級別管理為出資人的資產管理。

(二)建立科學合理的業績評價和考核體系

績效考核是市場化用人機制建設中一個承上啟下的關鍵環節，也是建立和完善激勵約束機制的基礎。要在實事求是和注重實績的原則下，建立客觀、公正、科學的業績考核評價體系。考核標準的設定應注重定性與定量標準的結合，考核方式應是經營業績考核與任期經營業績考核相結合，分類實施獎懲與任免。對于考核期內企業發生清產核資、資產重組、改制上市、重大投資等情況的要給予特別的關注。要采取有效措施保證考核過程的規范和公正。

(三)完善經營管理者激勵機制

有效的激勵機制能夠激發經營管理者創造突出業績，使出資人與經營者形成良好的利益捆綁機制，在兩者之間建立相互依賴、相互制衡的機制。從發達國家的實踐看，股權激勵是對企業經營管理者較為有效的激勵方式。國有企業目前單純工資加獎金的收入分配形式，無法在市場化的用人機制下體現對經營者的激勵，必須探索對經營管理者實行股權激勵的形式和內容，以股權、期權等多種形式，實現人力資本作為要素參與分配，把經營者的利益與出資人的利益緊密聯系起來。建立富有競爭力的激勵機制是用人環節市場化的重要內容，只有建立了能夠使創造財富的勞動、知識、技術、經營、管理等人力資本價值得到充分體現的分配機制，國有企業才能在與外資企業和民營企業的人才競爭中取勝。

(四)健全約束和監督機制

對經營者激勵低效和監督乏力是國有企業經營者管理機制中并存的兩個矛盾。有的企業中，內部人控制問題嚴重，甚至使黨委會、職代會、工會以及紀檢監察等內部監督機制難以發揮應有的作用。在完善經營者業績考核體系和激勵機制的同時，必須健全對經營管理者的約束和監督機制，最大限度地防止和糾正內部人控制。為此，首先要完善公司治理，按《公司法》的要求明確股東會、董事會、監事會、經理層各自的職責；其次，要以責任落實和責任追究為重點，強化對經營者重大決策失誤的責任追究，加強經濟責任審計；再次，大力推進企業內部民主管理，堅持和完善職工代表大會制度，堅持職工民主評議企業經營者。

(五)加快企業經營管理人才市場的建設

企業經營管理人才市場是市場化人才供求機制的載體，其發展滯后是制約國有企業市場化用人機制形成的外部因素之一。因此，必須在促進市場主體成長、建立市場運行規則、規范市場秩序等方面采取積極措施，加快人才市場的發育和完善。當務之急是由組織部門、人事部門以及國有資產管理部門、勞動部門等機構和部門共同組建人才市場，進一步加強經營管理人才市場基礎設施建設，盡快建立起覆蓋全國、連接海內外的信息網絡，實現資源共建共享。

(六)促進企業人才中介機構的發展

人才中介機構的發展是企業經營管理人員市場化選聘中不可或缺的重要一環。完善的人才中介機構體系包括人才資質認定、人才測評、人才服務機構等專門化的機構。大力促進人才中介機構的發展，是拓寬選人用人渠道、形成人才價格發現機制、保證人才合理、有序流動的重要措施。要指導和支持人才中介公司(包括獵頭公司)在設立、運作和管理上規范運行，建立資格認定和年檢制度，強化中介機構的責任追究制度。

(七)建立企業經營管理人才庫

要實現國有企業經營管理人員的充分市場化選擇，離不開一個信息充足、具有規模、門類齊全的人才庫的支持。人才庫的來源可以有公開招聘時自愿報名、單位推薦、獵頭公司獵取等多種形式，并按標準保持動態更新。人才庫應按企業需求分別設置分類管理，便于查找和信息交流，從而使人力資源合理配置。

(課題組組長：李保民)來源：《國有資產管理》雜志

第三篇：長期戰略眼光與市場化機制

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長期戰略眼光與市場化機制(上)

在實施科教興國和創新驅動戰略，建設創新型國家的背景下，有關中國在“核高基”領域(核心電子器件、高端通用芯片及基礎軟件產品)缺乏核心競爭力的事實不斷被提及。

比如，全球半導體市場規模已達3200億美元，其中54%的芯片出口到中國，而國產芯片的市場份額只占10%。全球77%的手機由中國制造，但不到3%的手機芯片是國產的。中國每年進口芯片需要2000多億美元外匯，芯片超過石油和大宗商品成為第一大進口商品。因為長期“無芯”，中國只能位于產業鏈的下層。在一些基礎性的關鍵領域，為什么我們總在困境之中?

是沒有長期眼光嗎?不全是。雖然中國也有短期行為和“任期思維”，喜歡近功速效，但還是有著眼長遠的戰略規劃，從1986年的“863計劃”到《國家中長期科技發展規劃綱要》(2006~2020)。對科技的投入也逐年在提高，2012年全國共投入研究與試驗發展(R&D)經費10298.4億元，比上年增長18.5%;研究與試驗發展(R&D)經費投入強度(與GDP之比)為1.98%，比上年提高0.14個百分點;按研究與試驗發展人員(全時工作量)計算的人均經費支出為31.7萬元，比上年增加

1.6萬元。中國對研發的投入增速快于GDP增速。

而近年來，不少歐美的政治家、學者也都開始認可中國注重長期決策的價值。麥肯錫公司董事長鮑達民在反省資本主義的短期性(他稱之為“季度資本主義”)時說：“東方和西方之間最顯著的區別是領導做出重大決定考慮的時限的不同，亞洲人通常認為至少10到15年不等。在美國和歐洲，近視是家常便飯。”

如果說問題不在眼光，肯定是落實長期戰略的體制機制出了問題。用習近平的話，要最大限度解放和激發科技作為第一生產力所蘊藏的巨大潛能，“最緊迫的是要破除體制機制障礙”。他指出，多年來一直存在著科技成果向現實生產力轉化不力、不順、不暢的痼疾，其中一個重要癥結就在于科技創新鏈條上存在著諸多體制機制關卡，創新和轉化各個環節銜接不夠緊密。就像接力賽一樣，第一棒跑到了，下一棒沒有人接，或者接了不知道往哪兒跑。

要解決這個問題，出路在于深化科技體制改革，破除一切制約性的思想障礙和制度藩籬，推動科技和經濟社會發展深度融合，以改革釋放創新活力。如果科技不和市場、企業相結合，“學得再多，束之高閣，只是一種獵奇，只是一種雅興，甚至當作奇技淫巧，那就不可能對現實社會產生作用。”

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第四篇：運用市場化機制強化隊伍建設

運用市場化機制強化隊伍建設

內容摘要：本課題研究以省公司市場化機制管理指導思想為綱要，結合當前隊伍建設相對滯后的實際情況，從客觀必然性條件、打破員工身份界限、薪酬激勵、干部選拔（后備隊伍培養）和培訓學習等方面闡釋了運用市場化機制強化隊伍建設的想法和決心，如有失偏頗之處，還請各位探討和不吝賜教。

一、研究的背景

（一）省公司今年提出了“打造省級一流通信運營企業”的戰略目標，分公司也適時提出了“爭創一流本地網”的企業愿景。“創一流”要求必須遵循市場經濟規律，用市場化機制和規則管理企業。

（二）一流的人才隊伍建設是企業發展的內核和源動力，加強企業人力資源隊伍建設已經成為擺在每一個有遠見卓識管理者面前刻不容緩的研究課題。

目前公司仍缺乏健全的干部員工管理體系，主要表現為縣分廣大員工對市分天然的歸屬感不強，市縣機關人員本位主義和官僚作風仍較為嚴重，舊有的經驗主義和人情關系管理盛行，后備隊伍培養和成長不足，隊伍建設缺乏制度性、系統性和科學性，這種現象亟需改進。

二、研究的目的和意義

通過以市場化手段配置人力資源，打破就有思想和觀念，解決“以人為本”的公平、公正、公開的隊伍建設和管理問題，建立以市場經濟規律和經營業績為導向的“平等契約關系”和“責權利三統一”的人才 1 /

5培養制度，形成企業內部爭先進位的良好競爭管理文化。

三、研究的具體層次和內容

（一）打造市場化機制管理隊伍的必然性分析

1、公司長期以來隊伍建設的累積弊病決定了必須用市場化機制轉型。公司均設置了綜合部、市場營銷中心、集團客戶營銷中心、客戶服務中心及建設維護中心，各縣級分公司非一線產生人員平均達到了20人以上，機關人員臃腫，部分人員人浮于事，辦事效率低下，縣分公司中層管理人員直接參與一線生產的較少，官僚主義作風較嚴重。公司內部老一批人才資源主要是由管理組織通過各種行政手段和組織措施進行分配和調劑的。導致的結果是:人才資源的配置方式單一，干部隊伍的管理方法僵化，干部能進不能出、能上不能下，人才機制缺乏動力與活力；人才資源的質量不高，結構也不夠合理，冗員過多、素質偏低，高、精、尖的復合型人才嚴重短缺；人才資源的布局不合理，資源開發的體制和文化環境存在缺陷。

（二）準備從哪些維度和方面強化市場化機制的隊伍建設

1、引入市場化運作機制，逐步打破勞務員工與合同制員工間的身份界限。分當前勞務員工的薪酬水平還較低，在本地區屬于中等水平，在行業內屬較低水平，對公司的歸屬感還有待進一步加強。今年以來，雖然在很大程度上用市場化的機制，打破身份界限，淡化身份差異，堅持用業績評價個人貢獻，同時賦予對等薪酬上做了一些探索。但這樣的改革程度距離員工的期望值還有很大差距。只有配置杠桿市場化，把價值規律和競爭規律引入到人才資源的配置中來，發揮

其導向和杠桿作用。勇于承認和正確對待人才價值取向的多樣性和局部利益的合理性，靈活運用崗位職級、價值工資和福利待遇等多元的配置信號來激發人才的內在動力，引導人才的合理流動，才能實現人才資源效益的最大化和配置的最優化。不唯員工身份和學歷，逐步建立公司內部“勞務市場”，重要核心崗位采取“競爭上崗”和“擇優聘用”的原則。計劃分“三步走”：第一步，實現“同崗同績效”，在現有薪酬體系限制下，做到同類性質崗位，績效基數和系數以及考核辦法一致。第二步，打通勞務員工和長期員工的升降通道，建議省公司要堅持勞務員工轉短期合同工管理機制，同時建立長期合同員工的退出機制。第三步，實現實際意義上的同崗同酬。

2、引入薪酬的社會競爭力，建立獎懲分明和優勝劣汰的人員管理制度。建立公平合理、效率優先的薪酬分配制度，堅決打破平均主義和大鍋飯主義。用市場化機制放大員工收入差距，要將管理學中的馬太效應引入到薪酬管理中來，讓積極工作、業績突出的員工薪酬也隨之增長，同時讓濫竽充數的南郭先生沒有市場。薪酬激勵進一步向一線傾斜，績內部績效分配向縣分員工上浮20%，向市分市場銷售部、集團客戶事業部兩個生產管理部門上浮10%，培養與用戶接觸面廣泛和戰斗力過硬的強大一線隊伍。

重視機制體制創新，通過經濟杠桿利益驅動作用，建立完善的激勵機制，從員工“需要層次”入手。打造市場化的分配制度，建立“待遇與業績貢獻相聯系”的薪酬激勵機制。健全和完善干部能力考核和實績考核辦法，制定一套充分體現能級對應、績效優先原則的人才激

勵政策。

3、干部選拔、剛新崗位員工選用鼓勵競爭和競聘上崗，“草根路線”和“精英路線”并行。計劃經濟體制下的產物“單位人”體制暴露出的最大弊端——不利于人才的合理流動。應該讓“單位人”思想將逐步轉向市場經濟體制下的“社會人”轉變。使人才流動的能進能出、人才使用的能上能下和人才待遇的能高能低得以實現。樹立“不求所有、不求所在、但求所用”的市場用人觀，并適時推進干部員工的崗位輪換制度。

健全后備隊伍培養體系，完善員工晉升通道。辟出“干部人才特區”，讓各類干部人才和需求崗位供需見面，雙向選擇。合理配置和使用人才，實現人盡其才，把合適的人用在合適的崗位上，實行“聘用”與“培養”相結合的方法。在配置方法上實現陽光操作，采取公開空缺崗位、公開條件、公開考察、公開選拔、雙向選擇等方法，以透明保證公正、促進競爭；完善民主推薦、民主評議、民主決策、民主監督等，使群眾在干部資源配置的各個環節都擁有相應的民主權利；加強人才能績考核，健全和完善各級各類干部人才的崗位目標責任體系和考核制度；切實推進加大對不稱職、不勝任干部的查處力度；實行人才價格市場化，建立和完善內部能夠激勵人才和留住人才的收入分配制度。

4、加強人才隊伍培訓和學習，提升應對市場競爭能力素質和水平。人才隊伍建設最有效、最持久的途徑便是教育培訓。通過“聯通夜校”和“100分大學堂”以及走訓、集訓和分訓多元化手段，構建立體

式市場培訓機制。采取職業技能競賽、技術創新與講座培訓相結合的方式，采取拜師學藝、崗位練兵、技能比武、觀摩研討等形式，使之在實際操作中有所提高。

有針對性地開展教育培訓。樹立學習型標桿代表，使其他人員有榜樣可學，產生“目標就在身邊”的前進動力。積極開展全員培訓。對新進人員和轉崗人員要做好崗前培訓，保證其勝任崗位工。鼓勵全體員工參加在職學歷教育和自學考試，提高全員的綜合素質。

考慮逐步將教育培訓逐步與考核、激勵機制掛鉤。建立了40余人的內部兼職講師隊伍，一方面開展兼職講師授課水平評比，另一方面對優秀講師和學員可獎勵更高層次的培訓機會。

5、強調市場化機制的人才培養剛性管理和規則制度外，輔之“以人為本”的和諧聯通企業文化。引導員工職業操守的自我約束和提升，使“草根民主”和“相對集中”的民主集中制張弛結合。可以通過建立與員工共同協商發展大計的制度，讓員工產生一種被信任感；開展團體和娛樂活動，讓員工有一種歸屬感；建立互助金制度，讓員工在給予的同時，感到個人的重要性。

四、研究的結論

人力資源隊伍建設是事關企業生產與發展的大事，順應市場經濟潮流的行之有效的管理體制能在極大程度上推動干部員工發展及其主觀能動性，積極為企業出謀劃策，推動企業持續穩定健康發展！

第五篇：市場化管理實施方案

市場化管理實施方案

為不斷優化我區人居環境，加快環衛體制改革步伐，推進環衛作業市場化進程，提高環境衛生管理水平和作業質量，制定如下實施方案:

一、指導原則。

按照市政府確定的“管干分離、市場化運作、效能優先”的原則，積極推行環境衛生作業市場化，實現環境衛生管理與作業分離，建立健全市場經濟條件下的市容環境衛生管理新機制。

（一）干管分離原則。解決現有環衛作業效能不高、環衛工人年齡偏大、隊伍活力不足、用工法律風險增大的突出問題，進一步強化職能部門對市容環境衛生的行政監管。

（二）市場運作原則。引入市場競爭機制，引導培育市場主體參與市場競爭招投標，以協議、合同承包的方式確立環衛作業市場經濟關系。通過公開招投標的方式，擇優選出獨立的環衛清潔專業公司、企業法人承擔具體作業實施并接受政府考評，促使市場服務主體強化內部考核和管理，走上市場化運行的軌道，不斷提高作業水平，提高政府資金使用效能。

（三）效能優先原則。通過招投標方式，由市場形成合理的價格區間，以確定合理適度的資金投入，使保潔密度、保潔標準、保潔水平得以提升，達到城區路面環境改善、百姓滿意的效果。

二、工作目標。

通過推進市場化管理模式，全面引入競爭機制，將管理、檢查、監督與清掃作業分離，加大監管力度，建立環衛作業考評機制，實現環衛作業“三統一、兩全（作業時間、作業標準、考核獎罰三統一，全天候、全覆蓋）”的目標。

三、成立組織。為進一步加強對此項工作的組織領導，成立推動環境衛生市場化管理工作領導小組。由主管副區長任組長，區市容園林委主要負責同志任副組長，各街鎮主管環境衛生的鎮長（主任）為成員。

四、實施推動的時間、節點和步驟

1、時間安排。從2017年1月1日起至2018年12月31日止，利用兩年的時間，將我區環境衛生管理工作逐漸推向市場，從而實現我區環衛作業的市場化管理。

2、步驟及節點。

第一步，調查探討階段。從2017年1月1日至3月31日，完成對各街鎮環境衛生市場化管理情況的調查和探討，結合我區實際，制定適合我區市場化管理的模式。

第二步，確定試點街鎮階段。從2017年4月1日至6月30日，確定三個單位（區容委、張窩鎮、中北鎮）作為試點單位，具體實施環境衛生市場化管理的各項內容。

第三步，試運行階段。從2017年7月1日至2018年6月 2

30日，第四步，總結整改階段。從2018年7月1日至12月31日，根據試運行階段環境衛生市場化管理出現的各種問題，進行總結和整改，使市場化管理模式趨于成熟。

第五步，市場化管理全面推行階段。從2019年1月1日開始，我區環境衛生市場化管理將全面展開。

五、市場化運作的政策和法律依據

依據國務院第101號令《城市市容和環境衛生管理條例》和《天津市市容和環境衛生管理條例》。城市人民政府應當把城市市容和環境衛生事業納入國民經濟和社會發展計劃，并組織實施。城市人民政府應當結合本地的實際情況，積極推行環境衛生用工制度的改革，并采取措施，逐步提高環境衛生工作人員的工資福利待遇以及環境衛生管理應當逐步實行社會化服務。有條件的城市，可以成立環境衛生服務公司。凡委托環境衛生專業單位清掃、收集、運輸和處理廢棄物的，應當交納服務費。

六、要求

1、提高認識。各街鎮要提高認識，增強提升環境衛生質量和管理水平的緊迫性，切實把環境衛生市場化管理作為一項重要工作來抓。按照目標和任務，確保落實。

2、高度重視。各街鎮要切實增強責任感，把市場化管理工作作為建設美麗西青，提升城鎮環境競爭力，為民服務的民心工 3

程來抓，要集中力量，全程組織，確保市場化管理工作扎實有效推進

3、落實責任。區推動工作領導小組專門進行組織推動。各街鎮要充分發揮主要作用，嚴格落實屬地管理責任；主動而為，切實把該項工作落到實處。

4、全力推動。環境衛生市場化管理工作，要靠各街鎮組織實施完成，各街鎮主要領導要靠前指揮，特別是試點單位的市場化管理推動工作，要認真組織，確保該項工作順利開展，取得實效。

二○一六年八月十日