第一篇：XX公司2009市場化年度總結 (500字)

xx公司2009年內部市場化工作總結2009年上半年，按照xx公司《迅速開展xxxx內部市場化管理建設工作的通知》文件精神要求，xx公司本著真抓實干、穩步實施的原則，積極推進內部市場化工作，在運行中不斷的深化、細化內部市場化結算，經過半年來的努力，富有特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、市場化進展實施情況。

1、廣泛宣傳，普及推廣市場化工作不僅僅和領導有關，它與每一名員工都緊緊相連，市場化工作的推行能否成功取決于員工的認同和支持。因此，發動宣傳，普及推廣市場化相關知識是首要之事。針對xx公司剛投產不足一年，生產經營指標不穩定，各項規章制度還不健全等實際情況，xx公司領導在xx公司文件下發后，立即召開市場化動員部署大會，中層領導、管理技術人員全部參加。同時，借鑒、學習xx本部單位的成功經驗，組織全體員工學習xx公司下發的《內部市場化宣傳手冊》、觀看專家學者的視頻課件，在xxxxxx報上出版專刊，利用周例會、班務會、黑板報、宣傳欄等形式進行內部市場化宣傳工作，開展內部市場化管理知識培訓，引導員工觀念轉變，提高內部市場化認知，增加員工對市場化工作的認同感。組織車間材料員、核算員多次參加xx公司組織的各項培訓和講座，采取重點培養、以點帶面的方法，首先讓基層的核算員深入了解市場化，再通過他們向一線廣大員工灌輸市場化理念。

2、構建內部市場化體系xx公司推行市場化管理力爭做到高起點、高標準、高質量、高效率。為提高大家對xx公司市場化工作的重視程度，表明xx領導推行內部市場化的堅定決心，成立了以xx公司總經理為首，各部門負責人及核算員參與的市場化管理委員會，負責xx公司內部市場的組織領導工作、內部市場運行規則和運行程序的制定、內部市場的宏觀管理工作。市場管理委員會下設價格委員會、仲裁委員會和市場管理辦公室。同時，結合xx公司自身情況，編制了《xxxxxxxx公司內部市場化運行方案》，在xx公司這一層面構建了物資、勞務、技術、安全和資金市場等五大市場，初步構建了xx公司市場化框架結構。同時，實行管理流程再造，建立內部單位之間的市場鏈，按照“生產—生產輔助—生產服務—生活服務”四種職能進行流程再造和職能重組，通過車間之間產品、勞務的“交易”關系，在xx公司內部營造出一條完整的價值市場鏈，為構建xx公司內部市場打下了基礎。主要工作內容有：(1)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(2)確立和完善內部市場主體，構建xx公司、車間、班組三級市場體系。①按照分線管理、分塊核算的原則,建立xx公司與車間的二級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立三級市場運作的車間;按照班組管理、班組核算的原則,確立四級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定二級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在二級市場的核算模式下,確定三級市場、四級市場核算辦法,形成市場核算體系。(3)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全公司的內部價格體系。以xx公司各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、電費、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。(4)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。(5)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程。(6)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。(7)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善車間市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

3、規范內部市場運作主要工作內容:(1)在xx公司生產單位模擬市場交易,完善內部結算。(2)規范運作流程,完善管理考核。(3)強化調控機制,全面規范運作。全公司形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。以構建的內部市場化體系為基礎，不斷使其充實、豐滿。xx公司市場化管理委員會又組織編寫了《xx公司仲裁管理辦法》，《xx公司核算管理辦法》，《xx公司材料費用考核辦法》，《xx公司產品質量管理辦法》，《xx公司內部市場時間影響結算辦法》，《xx公司xxx產量結算調節辦法》，《xx公司xxx質量、產量調節收入分配辦法》，《xx公司供電用電管理辦法》，《xx公司勞務結算管理辦法執行》，《xx公司產品計量管理辦法》等一系列相關制度，為下一步市場化核算提供理論依據。以檢驗市場化制度的可行性，為xx公司全面實施市場化結算提供數據支持為目的，按照xx公司的要求，選取了最具代表性的生產單位磨浮車間和服務單位電儀車間作為試點單位。通過市場化運作，規范交易行為、理清結算流程、完善考核制度，取得了令人滿意的效果。在xx公司的支持下，從2009年6月份開始，xx公司四大車間全部納入市場化考核范圍，進行市場化結算，三個職能科室按照績效標準實行百分制考核。為滿足內部市場結算的需要，xx公司組織專業人員編制了勞動定額、物資定額、運輸定額、維修、加工定額、電力消耗定額、修理加工價格、專用工具及機電設備租賃價格。在價格管理上，按產品質量特別是把服務這個軟性指標納入市場核算的范疇。xx公司建立了內部三級市場核算體系。一是xx公司作為一級市場主體，參與xx公司市場運作，按月度核算結果結算xx公司月度工資；二是車間、科室作為作二級市場主體，其中車間參與二級市場運作，按二級市場核算結果結果確定市場收入，對三級市場實施調控；三是班組作為作三級市場主體，參與車間市場運作，按月結算市場收入，對四級市場實施調控；四是崗位（個人）作為四級市場主體，直接參與班組市場運作，按日以分計資。為提高材料管理、設備管理、市場結算和安全管理的信息化程度，采用了xxxx大學研發的市場化信息管理系統。一是材料、設備管理全部實現了網上辦公；二是利用信息系統把倉儲管理由供應倉庫延伸到車間二級庫。

二、內部市場精細化管理的初步成效xx公司對內部市場化的探索是從2009年上半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

1、建立了基礎管理體系，快速提升了管理水平通過建立標準化的制度體系、全方位的定額體系、網絡化的市場結算體系，實現了管理流程優化，管理職責明晰；規范了企業管理行為，減少了工作中的推諉扯皮現象，提高了執行力，提升了企業基礎管理水平。

2、提高了產品質量、檢修質量和服務質量，降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑臵不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。2009年xx公司生產標準xxxxxxx噸，完成計劃的101.97%，2009年共生產xxxx批次xxx，合格率為xx.xx%。噸xx電耗由6月份的xxxx元/噸xx降至11月份的xxxx元/噸xx.3、轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼下班的現象沒有了；以前設備故障總是集中統一修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，當班修復。全公司設備完好率達90%以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。

4、強化了車間管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想,車間生產經營自主權擴大,車間管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。車間管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。車間能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定車間內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

5、分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。碎礦、浮選等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。

6、內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用：實現了所有設備的動態管理和材料費用的每日自動結算及查詢；初步達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設存在的問題

1、職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

2、基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

3、價格確定還有不完善、不科學的地方。

4、職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

5、現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

6、定額(指標)體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

7、管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

8、內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，車間價格目錄不科學、不完善，車間績效考核和收益分配制度創新不夠。

9、車間管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

10、其它問題⑴、上下級部門之間信息共享程度不夠。xx公司成立了結算中心負責全公司及分公司的核算管理，月末各項考核結果都在結算中心匯總，由結算中心進行結算分析。xx公司現在無法從結算中心獲取紙質版或電子版的考核結果，只能采用最原始的手寫方法抄錄數據。實行市場化以來，一直強調考核結果的公開、透明，但是在實際執行過程中卻遠遠沒有做到這一點。建議xx公司作出明確規定，由各考核職能部門按時將考核結果通報給被考核單位。⑵、市場化考核職能部門無人監督。xx公司現行市場化考核中，只有上級主管部門對基層工作的評判認定，對職能部門自身的工作質量、工作效率缺乏有效合理的監督。根據xx公司對機關部室工作職能“為基層服務”的定義，基層部門對機關部室的認同很大程度上反映了職能部門的服務質量。權利往往伴隨著義務，而實際情況是，機關部室行使了考核的權利，卻沒有盡到接受基層考評的義務。⑶、定額項目不完整、指標不精確。xx公司現行的定額名目數量少、種類單

一、覆蓋面不全、各項定額指標不精確，對于大型配件的費用分攤缺少明確規定，xx公司投產已有一年，各種設備配件即將進行更換，其定額指標對材料費用考核結果影響甚大。當然，受到xx公司投產時間短，生產數據積累不足的影響，定額制定工作不可能一蹴而就，逐步完善豐富定額的種類和指標是一項長期的工作。⑷、物資管理系統中材料命名不規范。物資管理系統中對于材料的名稱、規格毫無規矩可言，往往一種材料有多個名稱和單價，申報材料計劃時不知道選用哪一個，降低了辦公效率。隨著設備檢修次數的增加，系統中錄入的新材料配件會越來越多，整理規范材料名稱是一件極為緊迫的工作。⑸、材料領用程序不完善。考慮到物資管理系統投入之初，材料種類不全，因此申請領料時物資系統和領料單同時使用，以領料單彌補物資管理系統的不足，但實際情況是領料時必須經過結算中心在料單上蓋章登記后才能從倉庫領料，而如果物資系統中沒有相關領料申請，即使出具料單結算中心也不會在領料單上蓋章，也就無法憑借料單從倉庫領料，這樣看來，從倉庫領料通過物資系統申請才是關鍵，也是唯一的選擇。領料單并沒有起到補充物資系統設臵不完善的作用，反而使領料程序復雜化⑹、缺少突發情況下的市場化結算處理方案。實行市場化結算以后，以產量定工資，無產量則工資為零。但是，對由于外部不可控因素導致生產任務未完成情況下，市場化工資結算缺少處理方案。例如，自11月份開始，由于xx電業局的限電措施，導致xx公司設備負荷低，不能全力運轉，月度生產任務無法完成。⑺、固定資產、費用分攤計提等制度缺失。在目前的市場化運行中，關于哪些設備計入固定資產，哪些材料需要分攤計提一直沒有明確的規定，在計算材料費用支出時無據可依。

四、內部市場化建設的下一步工作打算下一步，xx公司將按照集團公司統一部署，以2009年工作經驗為基礎，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對xx公司干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使公司每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到xx公司所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過磨浮車間、電儀車間車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在三級市場中樹立幾個內部市場化建設樣板班組。

5、修訂、完善價格體系，形成xx公司和車間兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合xx公司與xx公司關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使浮選主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育公司品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。xxxxxxxx公司2010年1月6日

第二篇：LYC公司市場化管理經驗材料

推行內部市場化管理 優化企業運營機制

--洛陽LYC軸承有限公司

洛陽LYC軸承有限公司是河南煤業化工集團裝備制造骨干企業，其前身是國家“一五”期間156個重點建設項目——洛陽軸承廠，是中國軸承行業規模最大的綜合性軸承制造企業之一。作為專業軸承制造廠家，LYC經過50多年的發展，可根據用戶需求設計制造九大類型、各種精度等級達1萬多個軸承品種及軸承相關專用設備，其產品廣泛應用于礦山冶金、鐵路車輛、汽車摩托車、工程機械、機床電機、國防軍工、航空航天等領域，是目前我國加工直徑最大、精密程度最高軸承的誕生地，也是國內軸承產品尺寸最廣、用途覆蓋面最寬、品種最齊全的生產基地。

一、內部市場化管理的實施背景

1.軸承行業的發展態勢和市場競爭是企業的發展面臨很大壓力

近年來，我國軸承行業生產規模迅速擴大，至2008年底規模以上企業達到1440家左右，其中銷售收入超億元的企業有114家，數量堪稱全球第一，銷售額躍居世界第三位，市場競爭日益加劇。一方面，由于中國加入WTO，參與世界經濟一體化，以及世界制造業向中國轉移的新形勢，使我們面臨國際競爭國內化，國內競爭國際化的嚴峻挑戰。如表現在世界十大跨國軸承公司（或稱八大公司）加快搶灘中國市場的步伐，他們在中國合資，獨資建廠，并且不斷的擴大生產規模，加快采取人員和采購本土化的政策，逐步深入到中國軸承行業的核心層，尋找合作伙伴。如搶占中國的鐵路、汽車、冶金、礦山、機床、家電等主機市場，甚至削減其國內的生產力，轉移到中國來生產，把中國變成跨國軸承產業鏈上的一環，這樣使得我國軸承行業原有的比較優勢不復存在，競爭形勢更加激烈，可以說當前中國軸承行業直面世界跨國軸承公司的嚴峻挑戰。另一方面，國內軸承企業數量過多過散，規模增長較快。原來的哈、瓦、洛等國有大型企業得到了一定發展。同時集中于江、浙一代的民營軸承企業異軍突起，企業規模和水平提高十分迅速。目前，按銷售額計算，國有及國有控股企業約占13.64%，民營和私營企業約占65.91%，中外合資企業和外商獨資企業約占20.45%。面對國際、國內的市場形勢，LYC公司必須立足自身，深化管理，苦練內功，強身健體，努力培育企業核心競爭力，使企業保持長期穩定的競爭優勢，在激烈的市場競爭中生存、發展、壯大。

2.實現跨越式發展的戰略目標對管理提出了更高的要求 為順應市場競爭和企業發展的需要，LYC公司根據對企業內外環境的分析，從自身實際出發，提出了打造“中國第一，世界一流”軸承企業的戰略目標。為此，一方面加大投入力度，加快對原有生產線的技改步伐，提升生產能力和調整產品結構；另一方面投資二十多億元興建“新洛軸工程”，首期規劃項目四個：風力發電軸承、精密軸承、汽車軸承和研發檢測試驗中心等項目，項目建成投產后，預計年銷售收入16億元，利稅4.5億元，將擁有國內一流的軸承生產、研發、檢測及試驗中心，工程計劃于2010年底之前全部完成。發展戰略的實施，戰略目標的實現，需要內部管理的跟進，通過管理創新，努力構建靈活高效的內部運營機制，以適應快速擴張戰略和內外部環境快速變化的需要。

3.一些傳統管理方式制約了企業的發展

2004年LYC公司重組以后，在管理上進行了大刀闊斧的改革，從制度化、規范化入手，改善企業運營機制，增強企業內部活力，企業管理水平不斷提升，經濟效益連創新高。但與先進企業相比，仍存在一些不足:一是企業內部經營機制還不夠靈活，尤其是職工的自主經營意識不強，存在吃大鍋飯的現象；二是業務流程有待改善，存在職能不清、責任不明、人浮于事的現象；三是創新意識有待加強，缺乏活力；四是成本管理監控不到位，存在浪費現象。這些問題都在一定程度上制約了企業的發展，迫切需要引入先進的管理思想，提升企業的管理水平和競爭力，以適應市場經濟的需要。

4.金融危機下的市場價格競爭使企業的成本壓力越來越大 進入09年以來，由于受到世界金融危機的嚴重影響，軸承市場的需求出現大幅度的下滑。各軸承生產企業為了自身生存，紛紛采取降價策略進行促銷，致使產品銷售價格明顯下滑。據統計，我公司09年各類軸承產品綜合銷售價格比08年下降了8.7%左右。軸承制造行業是利潤率很低的行業，根據08年全國軸承行業協會統計數字顯示全行業成本費用利潤率為5.97%，而洛陽LYC的成本費用利潤率為2.13%。所以，如何降低產品成本，提高產品市場價格競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也迫切需要引入科學的管理機制。

基于上述情況，LYC公司借助河南煤化集團大力推行內部市場化管理的東風，全面引入內部市場化運行機制，并結合機械加工行業的特點和自身實際，制定方案，切實推進，逐步建立起了具有LYC公司特色的內部市場化管理模式。

二、內部市場化管理的內涵

內部市場化管理就是將企業內部前后流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的行政命令、橫向協調轉變為平等協商、有償服務的市場關系，以符合市場經濟規律的管理模式。即LYC公司根據企業生產經營總體目標，將其層層分解到各二級單位，下達生產經營指標，簽訂經營目標責任書。各二級單位之間，內部前后生產流程之間、上下工序之間簽訂內部市場需求訂單，從而以契約的形式把各單位、各工序、崗位之間由原來靠行政命令和協調的傳統管理方式轉變為平等協商、有償服務的內部市場關系，把每一個生產作業單元轉變為獨立核算、自主經營的內部市場主體。這一理念和機制的引入，改變了LYC公司幾十年沿用的按計劃組織生產的模式，構建了以市場為導向的生產組織體系，以內部市場需求訂單為鏈接建立和完善了內部市場鏈，明確了內部各生產經營單位的市場主體責任，縮短信息鏈條，形成對市場信息快捷反應的運營機制，產品和服務質量責任的追溯機制，內部市場主體之間的索酬、索賠機制。把外部市場的壓力和責任傳遞到各單位和基層一線，從而進一步激發內部活力，充分調動各生產經營單位的積極性和主動性，達到提升企業核心競爭力之目的。

三、內部市場化管理的主要做法(一)優化業務流程，實施組織體系變革 1.優化關鍵業務流程

在企業內部推行市場化管理，就必須按照市場的形態和規則再造內部業務流程，規范各市場主體的職責。為此，在推行內部市場化管理過程中，我們對公司內部不適應市場化管理的流程進行了優化、再造，從而在公司內部營造出了一條完整的市場鏈，為市場化運作暢通了渠道。

（1）縮短信息鏈條，優化生產組織流程

為強化內部市場運行，公司以高效、快速為目標，以市場營銷為龍頭，以內部訂單為鏈接，牽動公司各環節和各市場主體按市場需求運轉，進行業務流程再造，形成對市場信息的快速反應機制和市場壓力的直接傳導機制。新的生產業務流程是：銷售處根據公司經營目標、市場需求和預測，經平衡公司內部生產能力后，提出公司產銷計劃，按照批準后的計劃，由銷售處與成品單位簽訂需求訂單；成品單位按照與銷售處簽訂的訂單，分別與零件單位、輔助單位、物資供應部等簽訂需求訂單；零件單位根據與成品單位簽訂的訂單，分別與輔助單位、物資供應部等單位簽訂需求訂單；輔助單位按照與各單位簽訂的訂單，分別與物資供應部及相關單位簽訂需求訂單。各單位按照訂單要求，編制內部生產作業計劃，開展內部生產和經營，向用戶提供優質產品和服務，取得生產經營業績和報酬。

（2）推行準時化物料配送，優化物資供應流程

為保障生產準時化，各生產單位根據需求提出本單位的生產準備計劃，對公司內部的需求通過與內部單位簽訂訂單進行準備，對公司外部的需求通過與物資供應部簽訂訂單進行準備。物資供應部歸口負責全公司對外需求準備計劃的編制和實施，并按照與各單位簽訂的訂單進行物料配送，保障內部需求。進而逐步建立起以準時化物料配送為重點的生產準備與保障體系。

（3）強化質量管理，優化索賠流程

為提高公司產品質量，強化內部市場產品質量索賠管理，加大對仲裁結果的執行力度，公司從原材料質量索賠、生產過程產品質量索賠、驗收產品質量索賠、售后產品質量索賠、工、卡、模、量具產品質量索賠等各個環節的索賠流程重新進行了梳理和優化，對各單位的責任和索賠標準進行了界定，提高各單位、各生產環節的質量意識，實現全員、全過程的質量控制，實現產品質量管理“從零開始、向零奮斗”的目標。保護“LYC”品牌的質量信譽，降低廢品損失。2.實施組織機構職能變革

（1）強化生產管理部的監管、協調職能

根據新的生產組織流程，生產安全部不再進行生產計劃編制和下達，將生產準備職能賦予生產單位和物資供應部共同履行，而把工作的重點轉向綜合協調和生產過程的監管。主要職能是負責生產管理各項規章制度、管理辦法的編制，修改與完善；負責組織生產單位之間的訂單簽訂；依據訂單做出生產過程爭議的裁決；生產報表的匯總、分析、完成情況考核；負責組織公司生產調度會，監督生產運轉過程，收集生產信息，對違反生產秩序與要求的行為予以監管；負責公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）強化物資供應部的生產準備職能

為適應新的生產準備體系要求，增加物資供應部如下職能：編制和實施公司生產準備計劃；組織與各生產單位簽訂外購材料、外購零件、外購物資訂單，保障內部需求；按照訂單約定實施物料配送，做到服務準時化。

（3）分離能源部的能源管理職能，強化其能源經營功能 為使能源保障部集中力量做好能源供應和保障工作，按照生產經營職能與管理職能相對分離的原則，將能源保障部的能源管理職能劃歸生產管理部，使其作為內部市場主體，面對各生產經營單位開展能源生產經營業務。主要負責動能采購、生產、供應保障與計量，以及能源設施、管網維護、維修等業務。（4）強化技術中心的分公司運行功能

按照分公司運行模式，進一步對技術中心職能進行調整，使其成為內部市場主體，在進行新產品、新工藝、新材料、新裝備技術研發和市場開發的同時，作為首次研制產品（新產品）的第一責任主體，承擔研制任務和相應的組織協調職責，承擔研制成本、歸集科研費用，加速科研成果的產業化。

（5）強化銷售處的龍頭作用

公司層面的年、季、月產銷計劃，由銷售部門按照市場需求和市場預測編制。形成銷售適應市場、成品適應銷售、零件適應成品、上工序適應下工序的生產運行機制。

（二）構建內部市場化管理體系

健全的內部市場體系包括主體體系、客體體系、價格體系、結算和核算體系。

（1）內部市場主體體系

按照責任中心明晰化的原則，建立四級內部市場主體，將原來的行政層級關系變為以訂單為紐帶的市場交易關系。首先，把公司所屬各單位根據其性質劃分為生產經營型、服務保障型、經費承包型、經營服務型四個類別的一級市場主體（主要是各分廠、經營性處室和職能管理部室）。其次，在確定一級內部市場主體后，對一級市場主體內部按車間、班組、職工個人分別劃分為二、三、四及內部市場主體。通過劃分內部市場主體，明確其權利、職責和業務流程。各內部市場主體以其提供的產品（服務）相互交易，形成一、二、三、四級內部交易市場。其中：LYC公司與下屬分廠（公司）、分廠（公司）與分廠（公司）之間形成一級內部交易市場；分廠（公司）與車間、車間與車間之間形成二級內部交易市場；車間與班（組）、班（組）與班（組）之間形成三級內部交易市場；班（組）與員工之間或工序之間形成四級內部交易市場。從而使公司內部各單位、每個人都成為內部市場主體，生產者和經營者在此合二為一，人人都成為經營者。

（2）內部市場客體體系

內部市場客體體系是內部市場主體之間能夠流動的交易對象，是構成內部市場的重要因素之一。如果沒有交換的客體，也就不存在市場關系。具體而言，LYC公司內部市場客體體系包括以下三類：一是勞動力、原材料、輔材、低值易耗品、能源、備品備件、資金等基本生產要素；二是生產出的零件、成品；三是輔助單位提供的勞務或服務商品。

內部市場主體之間以市場客體為交易對象形成“商品”買賣關系。例如，公司各成品生產單位通過向公司提供產品，依據內部市場價格進行結算，從而獲取收入，同時接受零件生產單位和輔助單位提供的零件和勞務以及自身消耗形成其支出；零件生產單位通過向成品生產單位提供零件，依據內部市場價格結算而獲取收入，同時以其接受輔助單位的勞務和消耗形成支出；輔助單位通過提供勞務獲取收入，以其消耗形成支出。各經營單位從內部市場買賣過程中形成的收入、利潤中獲取工資。

（2）內部市場價格體系

內部價格是內部市場主體之間商品交換的價值尺度，科學合理的內部價格是內部市場有效運作的前提。為此，LYC公司專門設立了價格測算管理小組，負責公司內部市場交易價格的測算、制定和維護。公司內部一級市場交易價格是在參照外部市場產品、勞務等項目的價格水平，結合公司實際，在綜合測算的基礎上，按照規定的批準程序進行確定。經公司審核通過后編制成內部價格目錄，在全公司貫徹執行。主要包括物料內部采購價格、產品及零件銷售價格、勞務加工價格、其他價格等四個方面、26個種類、10萬多個價格。

內部一級市場交易價格的制定原則：一是要綜合體現外部市場價格水平，真實反映各單位經營成果。二是內部市場價格與外部市場價格聯動，但具有相對穩定性，當內外價格總體偏差在一定時期內超過5%時應適時進行調整。三是內部市場價格既要體現整體市場價格水平，又要體現產品品質。

內部一級交易市場價格的具體制定方法:軸承產品內部市場價格是以上銷售部門銷售產品的實際售價為基礎（具體按產品類別、尺寸段再細分），扣除一定的銷售費用，并考慮市場價格變動趨勢制定；鍛件、車工件、鋼球、滾子、保持器等軸承零件價格，按內、外市場價格相接軌的原則，同時考慮產品品質情況，制定零件內部市場價格。其中，鋼球、滾子、保持器內部市場價格，同時也作為對外銷售零件的指導價執行；金屬材料、輔助材料、外購工具、外購備件等物資價格是按實際購進價格（含運費），加一定的管理費用（暫按5%），作為外購物資的內部市場價格。凡納入物流超市管理的物資，按超市物品明碼標價執行。外購的特大型鍛件，按實際采購價格（含運費）結算；動能如水、電、熱力、煤氣等價格，按洛陽市供能價格，另加管網線損費用，如遇洛陽市價格調整，內部價格相應調整；熱處理勞務價格、材料改制勞務價格，以市場價格水平和公司實際生產成本情況核定；運輸價格是汽運價格參照市場價格水平制定，火車運輸價格按洛陽市物價部門核定的收費標準制定，公司內部其他運輸價格參照洛陽市其他企業價格水平制定。

公司內部二、三、四級市場運行的價格由各單位參照內部一級市場交易價格，結合自身實際，以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、原輔材料、低值易耗品、用能、修理等各類成本費用項目及各類工作量進行測算，形成內部二、三、四級市場各種產品、勞務的價格，經單位討論確定后執行。

軸承制造行業各類消耗定額的測算方法是：原材料的消耗定額是依據產品的加工工藝經計算確定；輔材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依據現場的寫實和歷史統計數據資料的積累，用一定時期內各工序各類費用累計消耗除以當期內總工時而得到工時費用消耗定額，然后參考行業的相關定額資料確定。有些分廠采用的是產值或產量消耗定額，但也是根據歷史統計數據進行測定而來。勞動定額是根據一定時期內對各生產工序現場寫實測算出來，在使用過程中，結合產品加工工藝、設備效率、職工操作熟練程度的變化和工票記錄統計不斷進行修改。

（4）內部市場核算和結算體系

LYC公司內部市場結算方式依據責任中心性質和結算要素分為兩類: 對內部一級市場主體，按照工作性質，把各市場主體均作為利潤中心，以一般會計核算模式核算其經營成果，以其銷售收入、利潤作為主要績效考核指標，按收入、利潤掛鉤比例結算工資收入，同時對其產品質量、交貨期、新產品開發等輔助指標進行考核獎罰，納入內部市場化工資結算。

各一級市場主體銷售收入和利潤的核算方法是：A.銷售收入是指各單位銷售產品、零件以及提供勞務等形成的經濟利益的流入。LYC公司對各市場主體收入的確認與計量方法是：以訂單生產轉下工序的零件、勞務、材料物資和入銷售處成品庫的成品量確定銷量，按公司價格部門制定的內部市場價計算收入。另外，滾子制造廠、鋼球制造廠、實體保持器廠、工模具公司一部分產品可以獨立外銷，這部分收入按外銷售量相對應的外銷價格計算確定，并納入其收入結算。B.公司內部各市場主體之間銷售商品的內部利潤核算，由各單位內部銷售商品形成的收入減對應的成本計算。有外銷權的市場主體的外銷利潤核算以其外銷售產品和材料物資以及對外勞務加工產品形成的收入減對應的成本和期間費用計算。

各一級市場主體的工資結算方法是：首先年初公司把各市場主體的工資基數進行切塊，與下達給各市場主體的經營指標掛鉤考核。市場化工資結算以突出銷售收入和利潤這兩個關鍵業績指標為主，其中收入指標掛鉤工資基數的60%，利潤指標掛鉤工資基數的40%，輔助指標按相關制度進行考核，納入工資結算。結算公式為：市場化結算工資=收入結算工資+利潤結算工資+輔助指標考核獎罰

對內部二級以下市場，把車間、班組、個人均作為獨立核算的生產經營單元來對待，以“經營性收入-經營性支出=經營效益（毛工資收入）”的核算模式核算其經營成果，按工作量和成本掛鉤比例結算其工資收入，同時對其產品質量、交貨期、現場管理等輔助指標進行考核獎罰，納入內部市場化工資結算。

3.創新內部市場化支持體系

為保證內部市場化管理工作深入有效的開展，各單位在推行內部市場化管理過程中不斷創新管理思路，涌現出了許多創新的管理方法，對內部市場化的推進起到了積極的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求極限生產率

TPM即全員生產保全，是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。TPM以實現“4個零”為目標，即：生產安全“零災害”，優質產品“零不良”，設備運轉“零故障”，杜絕浪費“零損失”。公司031廠把抓住關鍵問題、解決薄弱環節作為推行TPM管理出發點，通過逐步導入、實施，使員工綜合素質得到提升，產值同比增長22％，利潤同比增長11.23％，盤活閑臵資產600余萬元，產品質量不斷提升，綜合廢品率同比下降0.36個百分點，減少廢品損失29萬元。

（2）推行看板管理，保證生產準時化

看板管理，簡而言之，是對生產過程中生產活動進行控制的信息系統。經常使用的看板管理有取料看板和生產看板，取料看板表明了后道工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。公司保持器廠在以前生產過程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及時了解下道工序所用料芯的相關信息，致使下道工序出現停工待料的現象，一方面影響了生產效率，另一方面造成上道工序料芯的大量庫存。采用看板管理后，上道工序依據看板上標明的下道工序所需料芯的規格、數量、時間等信息進行下料，確保了各工序生產準時化，提高了工作效率，降低了物料庫存。

（3）推行信息化管理，實現管控常態化

軸承制造業產品數量多、加工環節多、生產崗位多，因而構建內部市場體系是一個龐雜的內部管理系統，涉及經營管理的方方面面，涉及多種要素。如各級市場主體、各類產品品種、各種成本費用項目、各個業務流程，需要處理大量的數據和復雜的內部結算關系，用傳統的手工是不可能實現的。為此，工模具公司利用自身人才和辦公機具優勢，開發內部市場化計算機信息管理系統，公司各車間、班組、員工當天生產的產品、成本消耗及時錄入計算機，生成投入、產出臺帳。使每個市場主體能及時了解自己當天的投入、產出情況，改變了過去“先花后算”為“先算后花”的經營意識。

（4）推行時間承包制，提高輔助工服務質量

由于電工、鉗工等輔助人員的工作不易量化，所以對這部分人員如何納入市場化管理一直是困擾大家的難題。公司汽摩廠裝配車間針對這個難題，在經過大量認真細致測算的基礎上，結合歷史資料，對電工、鉗工等輔助工的維修服務實行時間承包制。首先明確了各工序電鉗工維修服務內容和時間標準，然后測定出每小時維修服務計價標準。各工序電、鉗維修服務時間按月承包，節約歸個人，超標自付。電鉗工到各工序服務時要保證質量和時間。服務完成后經操作工認可簽字，并注明服務時間，月末按維修服務單結算工資，超標按標準扣減。這樣不但提高了電鉗工服務主動性，又提高了維修質量，保證了設備開機率。

四、實施效果

LYC公司推行內部市場化管理以來，在企業的經濟效益、產品質量、生產效率的提高和生產成本的降低以及職工自主經營意識的提升等方面均取得了顯著成效。1.提高了企業的經濟效益

進入09年以來，可以說是LYC公司成立以來面臨外部經營形勢最為嚴峻的時期。受世界金融危機的影響，市場需求陡減，訂單總量嚴重不足，結構性矛盾突出，不確定性因素增多，經營風險增大。在這種嚴峻的市場形勢下，LYC公司一方面密切關注市場需求變化積極應對，一方面優化企業運營機制，通過推行內部市場化管理，全年實現營業收入40.7億元，完成永煤公司下達全年收入指標的101%，同比增長20.9%，且產銷總量呈現逐月升高態勢；實現利潤11613萬元，完成永煤公司下達全年利潤指標的211%，同比增長29.7%；百元產值成本78.85元，同比降低了6.09元；產品質量同比得到顯著提高。2010年元月份實現營業收入35855萬元，同比增長95.6%；實現利潤708萬元，同比增長105.22%。實現了各項經濟指標的逆勢上揚。

2.提高了職工的自主經營意識

實施內部市場化管理，把外部市場的壓力層層傳遞到每個分廠、車間、班組、個人，在市場機制這只無形之手的指揮下，動員全體員工參與經營管理。每一位員工都是經營者、每一種生產要素都有價格、每一天都知道經營效果，真正調動了每一位員工的積極性。

3.提升了企業管理水平

通過實施業務流程再造和組織體系變革，使公司的流程更加順暢，組織運作更加高效，形成了科學合理的考核機制，公平公正的分配機制。有效調動了各內部市場主體的積極性，激發了企業內部活力，促進了企業管理水平和競爭力的提升。

4.培養了一批既懂生產技術又懂經營管理的復合型人才 內部市場化管理是全員、全方位、全過程的管理，通過實施內部市場化管理，使很多員工和各級管理人員進一步了解了生產過程中必須具備的經營管理知識，提高了職工隊伍整體素質和管理水平。

5.完善了企業規章制度和管理規范化

規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了許多新的規章制度，如《內部市場訂單組織管理辦法（試行）》等，同時對公司現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善，理順了各市場主體的責任關系和利益關系。

五、推行內部市場化建設的幾點體會 1.完善的組織體系是推行市場化管理的保障

為保障市場化的順利實施，公司成立了以總經理為組長的市場化領導小組。并分別設立市場化管理辦公室、價格管理小組、仲裁管理小組、市場化核算和結算中心等相關組織運行機構，賦予相應權利和職責，規范內部市場運行。另外公司所屬各單位也分別成立以行政正職為組長的市場化領導小組，并明確單位一把手是本單位市場化推進工作的第一責任人。為市場化的推進提供了組織保障。

2.健全的制度體系是推行市場化管理的前提 推行市場化管理，首先必須建立健全各項規章制度。為此，公司按照市場化的要求，先后制定了《內部市場價格體系管理辦法》、《內部市場訂單組織管理辦法》等九項管理辦法，并對公司原有的制度進行了修訂和完善，以制度規范各市場主體的職責和業務流程，確保市場化工作的順利開展。

3.科學的定額體系是推行市場化管理的基礎

定額是內部市場交易價格制定的基礎，也是對市場主體進行產量、成本衡量考核的尺度。針對軸承產品品種多、規格全、數量大、工序繁的特點，我們投入大量人力和時間對定額進行測算，并結合歷史數據，完善了各項定額，為市場化運作打下了良好基礎。

4.正確的實施方法是推行市場化管理的關鍵

首先，公司組織聘請中國礦業大學王建軍教授為公司中層以上干部和財經科長進行了專題培訓，加深對市場化的理解。其次，選取基礎工作較好的汽摩廠、東升公司、滾子廠等單位作為試點，給予更多的指導和培訓，在取得成功的基礎上，在全公司進行經驗推廣，起到以點帶面的示范作用。再次，制定詳細的推進計劃，明確工作進度，穩步實施，見到實效。最后，加強督導、檢查和評價，考核結果與單位工資掛鉤，確保市場化工作深入持久的開展。

第三篇：XXXXX公司市場化用工管理辦法

XXXXX公司市場化用工管理辦法

第一章

總則

第一條

為深化公司用工市場化改革，充分發揮人力資源市場

化配置作用，拓寬用工渠道，盤活內部人力資源，依法規范用工

管理，根據國家有關法律法規，結合公司實際，制定本辦法。

第二條

本辦法適用于公司所屬各級子企業。

第三條

本辦法所稱市場化用工,是指為完成生產經營任務，保證生產經營用工需要，嚴格按照崗位標準和要求，在用工總量

控制計劃內，通過市場配置并與所屬各企業建立用工關系，且參

照當地勞動力市場價位確定報酬的人員。

第四條

市場化用工管理遵循依法用工、總量控制、優化結

構、市場導向、競爭擇優和動態管理的原則。’

第五條

公司人力資源部門是市場化用工管理的歸口部

門，履行以下職責：

（一）貫徹落實國家、省、市、地區和上級主管單位市場化

用工管理法律法規和政策規定，建立健全公司市場化用工管理相

關制度0

（二）負責依據公司戰略發展規劃，確定市場化用工總量需

求，制定用工需求計劃。

（三）實行用工總量和定崗定編管理，按照分級負責的原則

對所屬子企業對外公開招聘計劃實行審批制。

（四）負責對下屬子企業市場化用工管理及制度執行等情況

進行指導、檢查和監督。

（五）負責督查與指導各企業市場化用工日常管理。

第六條

公司所屬各企業履行以下職責

（一）貫徹落實公司市場化用工管理制度，各企業應制定與

完善本單位市場化用工管理實施細則。

（二）負責編制本企業市場化用工計劃，做好具體實施、日常管理工作。

（三）負責本企業及所屬子企業市場化用工管理，包括人員

配置、使用、考核、培訓、技能鑒定、合同（協議）管理、薪酬

福利、崗位考核等管理工作。

第二章

適用范圍

第七條

市場化用工使用范圍涵蓋管理崗位、職能類崗位、技術研發崗位、技能類崗位、一線生產（服務）類崗位等。上級

單位委派或由選舉產生的崗位不屬于市場化用工配置范圍。

第八條

市場化用工主要形式包括勞動合同制用工，其他形

式包括勞務派遣用工、非全日制用工、勞務外包、退休返聘、實

習用工、勞務借用等。

第九條按照“一企一策”的原則，各企業可依法依規結合企

業實際自主選擇用工形式。

第十條

勞動合同制用工

（一）勞動合同制用工指各企業與勞動者本人直接簽訂勞動

合同，并建立勞動合同關系的用工方式。

（二）勞動合同制用工對象包括新招收的應屆畢業生、復轉

軍人、調入員工、社會招聘員工、投資并購錄用員工、成建制劃

轉員工等。

（三）各企業遵循合法公平、平等自愿、協商一致、誠實信

用的原則，依法與勞動合同制員工及時簽訂書面勞動合同，合同

文本應經法務審核鑒證，明確勞動合同約定內容，加強勞動合同的簽訂、變更、終止、解除、續訂等各個環節的管理，規范勞動

關系。

第十一條

勞務派遣用工

（一）勞務派遣用工指各企業與依法設立、具有合法資質的勞務派遣機構簽訂勞務派遣協議，由派遣機構派出員工到企業工

作的用工形式。勞務派遣人員與勞務派遣公司建立勞動合同關系，其工資、社會保險、人事檔案由勞務派遣公司發放、繳納和管理。

（二）勞務派遣用工一般使用于臨時性、輔助性或替代性的工作崗位。

（三）各企業嚴控勞務派遣用工數量，勞務派遣用工比例不

得超過國家規定范圍。各企業與勞務派遣機構簽訂的勞務派遣協

議應明確雙方權利與義務，包括但不限于勞務派遣機構與派遣員

工訂約義務、解約義務，為派遣員工支付工資、繳納社保義務，約定工傷責任處理與違約事項處理。

（四）各企業建立健全正向激勵機制，各企業在用工總量和

用工計劃范圍內，可根據工作需要擇優選拔錄用少量勞務派遣人

員為公司勞動合同制用工。

第十二條非全日制用工

（一）非全日制用工是指以小時計酬為主，勞動者在同一用

人單位一般平均每日工作時間不超過4小時，每周工作時間累計

不超過24小時的用工形式。

（二）非全日制用工一般限于業務量較小、每日或每周工作

任務飽滿程度不足、無需采用勞務外包的部分后勤、服務等崗位。

（三）各企業嚴格控制非全日制用工數量，非全日制用工需

訂立協議，不約定試用期，協議可根據工作需要隨時終止。

第十三條勞務外包

（一）勞務外包是指將企業內的部分業務或職能工作內容發

包給相關的機構，由其自行安排人員按照企業的要求完成相應的業務或職能工作內容。

（二）各企業輔助類業務可采用勞務外包形式，由外包單位

組織人員履行輔助生產作業及安保、食堂、保潔等后勤輔助類工

作。

（三）勞務外包需與具有合法資質的單位簽訂勞務外包協議,明確雙方權利與義務、相關費用及結算、違約責任等事項；勞務

外包必須以勞務承包單位完成的工作量結算。

第十四條退休返聘

因項目、專業等特殊需求，且暫時無合適的崗位人選，可聘

用已退休人員。退休人員返聘應堅持工作需要、個人自愿的原則，按每簽訂一次返聘協議或根據具體項目簽訂一事一聘協議、控制返聘人員數量和返聘時間、合理確定返聘人員待遇進行管理。

第十五條實習用工

因階段性、臨時性工作需要或提前做好人才儲備培養，可安

排與企業簽訂就業協議的應屆畢業生在畢業前至各企業學習實

踐。各企業需與實習生簽訂實習協議，明確實習崗位、實習期限、實習待遇及其他相關權利與義務等事項，一般需為其購買意外傷

害保險。

第十六條勞務借用

因工作需要，為完成某項生產經營業務，可采用勞務借用形

式，各企業與外單位簽訂勞動（技術）服務協議，借用其員工參

與本企業生產活動。協議需明確借用人員名單、崗位要求、服務

期限、薪酬待遇及支付方式、安全責任和經濟責任等事項。

第三章

使用程序與管理

第十七條

公司實行市場化用工計劃管理，納入用工總量調

控范圍。按照“激活存量、控制增量”的原則，根據公司中長期發

展規劃、生產經營需要，勞動生產率、經濟效益指標、用工模式

優化、各級總部去機關化、內部分流與轉崗、人才儲備要求等因

素，通過人力資源現狀盤點，綜合確定公司市場化用工計劃。

第十八條各企業要加強對市場化用工的計劃管理，做好需

求預測、計劃編制，嚴格控制市場用工總量。用工總量依據南嶺

民爆相關規定進行具體管控。

第十九條

本著隊伍精干、高效的原則，各企業結合生產經

營任務及工作量等實際情況，編制本單位市場化用工總量需

求計劃，一般于每年四季度上報下一市場化用工計劃。按“分

級編制、逐級匯總＇＇程序，由子（分）公司匯總用工計劃上報至公司人力資源部門。公司人力資源部門根據需求計劃和公

司實際情況組織編制次年的市場化用工需求總量，經程序批準后,組織、指導各企業予以落實。計劃外的對外公開招聘由本單位將

招聘計劃逐級報批，經上級部門批準后招聘單位按程序組織實施。

第二十條

各企業新增市場化用工需求時，原則上應按以下

順序及方式進行：

（一）按照“能外包則外包”的要求，通過購買服務方式解決

用工。原則上應將非核心的生產輔助類業務、后勤服務類業務外

包給專業化公司；

（二）按照“宜勞務則勞務”的要求，在臨時性、輔助性或者

替代性的工作崗位上使用勞務派遣工；

（三）靈活使用季節工、非全日制工、完成一定工作任務用

工；

’

（四）對外公開招聘勞動合同制員工。

第二十一條

因生產經營任務、生產工藝改進、新技能新技

術應用、員工隊伍整體技能水平提高等原因確需對市場化用工計

劃進行調整的，各企業須及時上報調整請示，并按流程審核。

第二十二條

各企業市場化用工應堅持公開、公平、公正、競爭擇優的原則，嚴格按照崗位任職資格及要求，通過測評測試

等方式擇優選拔，按程序審定后使用。

第二十三條薪酬福利及有關待遇

（一）市場化用工成本總額納入各企業人工成本總額管理。

（二）市場化用工薪酬待遇（或勞務報酬）執行所在企業用

工基本薪酬制度（或勞務報酬規定）。

（三）各企業應及時足額支付薪酬（或勞務報酬）。

（四）各企業應按照當地社會保險、住房公積金有關政策和企業規定，依法依規繳納各項社會保險、住房公積金、企業補充

保險。

.（五）

市場化用工人員年休假、產假、婚假、喪假等法定休

假，按所在企業有關政策執行。

第二十四條崗位考核及培訓

（一）各企業應建立健全崗位管理制度，制定科學合理的考

核評價體系和考核辦法，按照“公開、公平、公正”的原則、“競爭

上崗、優勝劣汰、能進能出”的用人機制和“穩定骨干、置換一般、淘汰不合格”的用工策略，結合崗位業績考核有關約定，對市場化

用工人員工作業績、技術（能）水平等方面進行嚴格考核、定期

評價、動態管理，并建立業績考核檔案。

（二）市場化用工人員上崗前須進行入職教育和安全生產、操作規程培訓，經培訓合格并符合上崗條件后方可安排上崗；對

國家、行業、公司及本單位規定須持證上崗的崗位，須取得相應的資格證書后方可安排上崗。

（三）各企業要根據人力資源規劃和工作需要，有計劃地對

市場化用工人員進行技術、技能和業務知識等各項培訓，不斷提

高其技術、技能和業務水平，適應本企業生產經營發展的需要。

第二十五條勞動保護

各企業應嚴格執行國家安全、衛生及勞動保護法規和南嶺民

爆、企業相關規章制度，為市場化用工人員提供符合規定的安全

生產設施、勞動保護條件，配備齊全勞動保護用品，切實保護其

在生產工作中的安全和健康。

第二十六條

用工信息管理

各企業應建立市場化用工信息數據、用工管理臺賬等各項基

礎資料，按干部人事檔案管理有關規定建立健全相應人員的人事

檔案。

第四章

市場化用工退出管理

第二十七條

公司及各企業持續深化市場化用工制度改

革，建立健全降級、降職、停崗培訓、轉崗、內部退養、退休、過失性辭退、勞動合同終止及勞務外包協議、退休返聘協議、實

習協議、勞務借用協議解除或終止等多種退出崗位、退出企業的市場化用工退出機制，實現崗位能上能下、員工能進能出、勞務

人員靈活使用。

第二十八條各企業應細化勞動合同內容、規范勞動合同制

員工退出。在勞動合同中進一步明確勞動紀律、績效要求、不勝

任崗位要求以及續簽、解除勞動合同條件等條款，以強化勞動合同對實現員工能進能出的重要作用。強化勞務協議或其他用工形

式契約化作用，明確退回用工或解除（終止）協議的條件，確保

其他形式用工能根據企業需要及時終止。

第二十九條

各企業強化考核結果應用，促進人員合理流動，對考核不合格（不稱職）的人員進行停崗培訓或轉崗，培訓或轉

崗后仍無法勝任崗位的人員，依法終止或解除勞動關系（或其他

用工關系）。

第三十條各企業加強市場化用工人員違規違紀管理，對違

規違紀行為達到降級、降職、過失性辭退處理的，嚴格按相關程

序處理。

第三十一條

員工符合退休條件，所在單位應當及時告知員

工，并辦理退休手續。

第五章

監督管理

第三十二條

各企業用工嚴格按照“先簽合同后用工”的程序

規范管理。對于未審批先使用、勞動合同（或其他用工協議）簽

訂不及時、勞動合同（或其他用工協議）簽訂不規范的企業，一

經查實，公司按照相關規定進行處理。

第三十三條

公司及所屬企業應檢查督促勞務派遣機構

及時與勞務派遣人員簽訂書面勞動合同，按時發放工資，及時繳

納社會保險。

第三十四條

用工紅線管理

為加強市場化用工監管，明確用工單位主體責任，實施勞動

用工紅線管理。

（一）嚴禁未經批準私自招工和未經備案用工；

（二）嚴禁未按條件和程序招聘用工；

（三）嚴禁未簽訂勞動合同上崗（或其他用工協議）；

（四）嚴禁繼續使用試用期、合同履約期考核不合格或因違法

違紀達到解除勞動合同條件等“應解除未解除”勞動合同的人員；

（五）嚴禁其他違法違規用工行為。

違反以上紅線條款，一經發現，按涉及人數，每人次扣減企

業綜合績效考核得分0.1分；造成嚴重影響的，給予企業主要領

導和分管領導行政處分或組織處理。

第六章附則

第三十五條本辦法由公司人力資源部門負責解釋，自頒

布之日起實施。各企業可根據本辦法出臺實施細則。

第四篇：內部市場化總結

內容簡介：深刻理解和掌握內部市場精細化管理是當前企業發展的必然變革，做到求實創新、探索內部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊；按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系，進一步全面深化內部市場精細化管理

關鍵詞：內部市場 精細化管理

今年是集團公司精細化管理年，根據集團公司?統籌內外、均衡發展、精細管理、提高‘雙效’?的工作思路，按照內部市場運作精細化管理、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我礦堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與我礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握內部市場精細化管理是當前企業發展的必然變革

內部市場運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。按照?內部市場化運作是精細化管理的主線?的思想，力求通過系統建設，使我礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。

在內部市場化運作精細化管理總體設計中，我礦提出了?系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進?的總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。確定區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，使礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、運輸、修理等類型的單一價格及采掘的綜合價格，確定了結算的基本方式，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

二、求實創新、探索內部市場精細化管理的新模式

在內部市場化實際運作中，我們按照本礦實際，不斷探索內部市場精細化管理的新模式。按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊；按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、費用包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。以三級市場為載體,形成?橫到邊、縱到底?覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內部價格及其它各類費用項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，形成三級市場的內部市場價格體系。

我們著重以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理。市場化建設的關鍵在區隊，這決定著礦內部市場化建設的成敗。實施內部市場化后，礦將經營權下放到區隊，區隊能否繼續下放，形成二、三級市場運作，這是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。去年以來，為將這項工作抓實、做細，礦采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。先后在掘進二區、開拓區一隊和運輸區進行了內部市場二、三級市場運作試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了不同特點的基層單位二、三級市場市場化運作精細化管理模式，通過對生產流程進行工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個員工做為市場主體創造價值的積極性，進一步推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

在試點區隊開拓區一隊，按照工作區域、礦生產銜接要求實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的二三級市場精細化管理模式。

在試點掘進二區，對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

在二線生產輔助單位試點推行運輸區內部市場化，不斷創新內部市場管理模式。在總結、修改、完善、提煉的基礎上，把內部市場化向隊、班組延伸，實行二、三級市場同步運轉，初步形成了具有創新特點的基層生產輔助單位內部市場運作精細化管理模式。

運輸區精細化管理的基本內容是以員工的?6S?基本行為規范為基礎，以日事日畢、日清日結為目標，以走動式管理、ABC三卡閉環考核、四E標準為三大支撐點，以建立管理制度體系、考核考評體系、激勵分配體系三大體系建設為抓手，使管理細化到每個人、每件事、每一天、每一處。形成人人有標準，事事有標準、處處有標準、時時有標準的標準化管理格局。精細化管理的依據和基礎是各項工作標準制定的精細程度，為此他們對所有崗位工種全面進行了梳理，按照推行全方位精細化管理目標的要求，把原有的崗位標準、崗位規定、崗位責任制細化整合為標準管理體系，詳細規定了員工怎么干，干到什么程度等問題。

運輸區還創新區隊管理干部管理方式，實行走動式管理。要求管理干部從辦公室走出來到現場去，實行24小時不間斷的巡查糾錯，到現場發現問題，解決問題。以走動式管理辦法為基準，規定每個管理人員都必須從發現問題入手，把解決問題貫穿于走動式管理的全過程。在實行走動式管理中，對管理人員按照定時間、定區域、定標準的?三定?原則，不光讓班長一級的管理人員動起來，而且讓區、隊長一級也動起來。規定區隊管理人員每天不少于4個小時的走動管理，巡查糾錯不少于一個。連續三周不能指導日事日畢、日清日高的管理者給予動態轉換。管理人員按照規定的時間和標準，在現場巡查糾錯，填寫管理人員巡查卡，所到之處與所在崗位員工互相簽字，相互認可發現的問題和隱患。員工對管理人員是否上崗和查出的問題的質量實施監督，實現了管理者與被管理者雙向控制、雙向考核，使管理行為實現了互動，提高了工作效率。

運輸區還通過實行班前講評、班后評估制度，按照?三工并存?、?動態轉換?的原則，根據員工ABC 3卡考核結果，依據工作任務、工作質量、安全情況、成本消耗、設備管理和?6 S?基本行為規范綜合考評，評出優秀員工、合格員工和試用員工。為了增強?三工并存?的考核力度，將每月考核結果同員工工資掛鉤，并規定連續3個月被評為試用員工的，進礦培訓中心學習培訓。在對管理人員考評時，除按照管理人員考核得分外，還增加了員工評分項，每月定期召開?員工評干會?，對管理人員一月來的工作完成情況、走動管理和?6S?基本行為形成綜合評價，給管理人員打分，體現了?人人都考核、人人都被考核?的精細化管理閉環考核原則。通過實行班講評、日排名、月考核，促使優秀員工更優秀，試用員工通過考核轉換進入合格、優秀員工行列，使所有員工爭先恐后，保持企業內部旺盛的活力。

三、初見成效、內部市場精細化管理帶來的變化和經驗

我們在去年二、三級市場運作試點單位基礎上目前向全礦一、二線生產及生產輔助單位全面推行實施內部市場精細化管理。在礦召開的精細化管理暨內部市場化推進會上，針對內部市場化運作實施情況，礦長許家滿進行了高度概括：?全力推進內部市場化運作，領導是關鍵、制度是保證、成敗在考核?。

領導是關鍵。礦黨政領導對實施內部市場化高度重視，由礦分管領導帶隊組織人員去開灤礦業集團荊各莊煤礦考察學習，并帶回市場化運作經驗資料，經營礦長魏榮強在全礦管理干部大會上就市場化運作親自授課，要求各級管理干部認真學習。在生產一二線單位全部成立了市場化運作領導小組，由行政領導和支部書記擔任組長，配備了核算員，強有力的組織機構是推行內部市場化運作的關鍵。

制度是保證。生產一二線單位全面建立了市場化運作管理制度，通過建立各項規章制度，對生產流程進行了工序細分和鏈接。以班組內每道工序、崗位及每個員工視為具體的管理單元和微觀市場主體。按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個員工都承擔降低成本、增加收入的責任。同時各科區以三級市場為載體,形成?橫到邊、縱到底?覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理等內部價格、其它各類費用項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，形成三級市場的內部市場價格體系。通過建立?4卡、1欄、1板?的管理制度，不斷創新內部市場精細化管理模式。各項規章制度的建立是內部市場化健康有序運作的有力保證。

成敗在考核。通過建立?4卡、1欄、1板?的精細化管理制度，運用?1欄、1板?對員工進行考核。?1欄?即全方位精細化管理公開欄，用以公開員工逐日得分、收入、獎懲情況，拉開收入分配差距，對月度排名前三的優秀員工予以獎勵，實現管理透明化。?1板?即現場管理看板，內容包括?6S?基本行為規范、?手指口述?工作標準、衛生責任區劃分、現場材料管理、員工考核等。每人每天的工作通過在看板的顯示和直觀的量化考核，實現區隊、班組收支和職工收入的?日清、日結、日公開?，使延續多年的分配方式發生了深刻變革，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則，極大地提高了員工的工作熱情。

四、任重道遠、進一步深化內部市場精細化管理

今年是集團公司精細化管理年，內部市場化是精細化管理的主線。礦管理層認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，礦領導認為，沒有精細化就沒有真正意義上的市場化，而同樣，沒有市場化也就失去了精細化管理的主線。故此，礦提出了?內部市場化運作是精細化管理的加速器?的思想，力求通過系統建設，使礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。

在內部市場精細化管理運作過程中，用精細化管理理念與內部市場化創新性相結合，實施內部市場精細化管理，重要的是精細化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且?精細?的表現形式是?規范?。創新的方法與技巧是在規范基礎上的發展性的要求和手段，?精細?是創新的方法和動力，?精細?的境界將管理的規范性與創新性最好的結合起來。一個發展成功的企業最基本的共性經驗就是管理的規范性與創新性的結合。從這一角度來講，運用精細化管理是我礦內部市場化運作取得成功的有力保證。

第五篇：淺談翻譯市場化中翻譯公司的職責（定稿）

從世界范圍來看，翻譯市場是一個應經成型并具有較強自律程度的專業化市場，現階段的翻譯，包括人工翻譯、機械翻譯、軟件翻譯和網站本地化四種形式。隨著網絡世界的進一步擴展，翻譯市場的規模還將進一步擴大。在如今這個全球化和本地化齊頭并進的時代，翻譯行業發展是否健全，翻譯服務是否完善，可以衡量一個社會的建構是否具有彈性和發展潛力大小的一種指標。

中國目前的翻譯市場中存在的混亂現象已經嚴重損害到了各方的利益，這種無序混亂的狀況繼續存在甚至惡化下去，將使中國翻譯市場健康發展的基礎進一步喪失。

要改變這種狀況，出了吁請政府的工商管理和文化教育部門加強宏觀管理和調控之外，根本的改變之道在于加強翻譯服務行業內部的自律和管理，走一條徹底市場化的道路。

對于市場化的認識，下面就從翻譯公司的規范入手來說說。

1、比較明確的入行標準。就是具備什么樣的資質才能從事翻譯服務業，即一個翻譯公司必

須具備怎么樣的硬件（電腦通訊設備、圖書資料等）和軟件（翻譯人員梯隊配置、管理系統等）(本文由諾貝筆翻譯公司提供)條件才能獲準注冊，從事翻譯服務行業經營業務；

2、專業深化和較為嚴格的專業分工。一個行業的專業化程度是與一個行業的成熟程度相關的，而一個行業的成熟程度會直接影響該行業的市場化的穩定性和程度。從根本上說，專業化和專業分工化只能通過行業內部解決；行內認可的操作程序。既譯、審、校的具體安排，如何真正落實“一譯、二改、三審、四校”的工作程序；

3、還有一些具體的操作方法。如：工作量的計算方法（即字數的統計方法）。目前各家翻

譯公司也是各執一端，花樣繁多。

如果翻譯公司要實現內部的規范化，那么一定要自覺形成一定的規范，按照行業準則辦事，翻譯行業則會形成良好的發展環境，發展速度也會加快。