第一篇：工作分析

工作分析是將工作內容之資訊,員工需求和目標作系統性的分析,以期透過招募,選才,訓練及評估的功能,使組織的人力資源適才適所.其主要產物分別是工作說明書與工作規範.工作分析公式:

1.工作人員做何事(what)?

2.如何作(how)?

3.為何做(why)?

4.所需技術為何(by what)?

工作說明書主要項目包括:

1.工作認定

包括工作職稱,工作身份,工作代號,部門名職及薪級

2.工作內容摘要

簡短敘述工作的內容與責任

3.工作關係,責任及職務

詳細描述工作職位的從屬關係,具體任務及責任.4.工作條件

描述進行工作的物理場所與相關設備

工作規範

工作規範是工作分析的另一項成果,主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質,如教育背景,工作經驗,個人資料等,工作規範主要針對 [什麼樣的人適合此一工作],內容主要以工作所需要的知識,技能為主.職能乃是帶來卓越績效行為背後的因素,如工作態度,認知及個人特質

公司:XXX公司部門:工作職稱:人力資源管理師身份:

工作日期:薪資調整幅度: 撰稿人:批準人:直屬上司職稱: 工作摘要

負責教育訓練,專案企劃,人員招募,員工諮商等事務及上級主管交辦的其他事務

工作職責

1.協助支援行政工程

(1).核準各單位派外訓練人員

(2)審議年度人事調動及年中特例人員升遷個案

2.制定公司規章制度與辦法

(1)於公司擬定年度工作重點後,制定與修改規章制度與辦法

(2)制定之後規章制度與辦法經各單位主管簽名同意後,交由各單位執行並監督執行情況

3.規劃員工之教育訓練

(1)蒐集教育訓練之資訊,將最新觀念與作法引進公司

(2)訓練課程之規劃,執行與評估

4.負責人員招募與任用

(1)與各單位主管聯繫,瞭解所需的適用員工

(2)招募員工時之面談

5.負責員工之諮商與輔導

(1)協調員工間及員工與上司之間的人際關係

(2)離職面談,瞭解員工離職的原因

工作責任

發展團體合作精神,確定組織成員都得到必需的專業訓練及成長

工作名稱:

工作新資:

部門:

職務:1.協助支援行政工作

2.教育訓練資源的蒐集,訓練課程的規劃,訓練成效的追蹤評估

3.企業的企劃工作

4.人員的招攬與任用

5.員工諮商

6.制定公司的規章制度與辦法

技能:1.教育:大學相關科系畢業為佳

2.所需知識:人力資源管理,勞動相關法律,管理學.3.語文

能力:1.具溝通協調及親和能力,個性開朗

2.具公正客觀的態度

3.具有良好表達的能力

責任:1.專案企劃工作

2.協調各部門

3.員工諮商與問題解決

總務工作說明書

管理發展就是為了增強經理人能力而辦的教育訓練計畫,目的在使經理人或員工能在可預見的未來,成功地處理因升遷所帶來的職責.其目的是培養經理人增進知識改善處事態度及情緒控制的能力,以取得更佳的管理績效.通過管理發展訓練計畫達到以下目的:

1.滿足各級主管人員自我成長的欲望,提高工作績效,進而促進效能.2.組織篩選出具有管理潛能的員工為儲備人才

3.健全企業組織的生存發展

管理發展的技術

1.角色扮演即讓雙方互換立場來思考所提出的問題是否合理

2.行為塑造即對員工錯誤的行為予以糾正改善,正確的行為予以正面鼓勵,強化員工正確的做事態度及正確行為

第二篇：工作分析

基本簡介

工作分析：又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

主要特點 工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、準確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。工作分析含義

又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。工作分析的類型

1、崗位導向型是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

2、人員導向型是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）

3、過程導向型 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）工作分析的原則

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則； 工作分析的方法

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。

（二）問卷調查法

問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據此寫出工作職務描述。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。

（五）資料分析法

為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。

（六）能力要求法

指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）關鍵事件法

關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，可在大量收集信息后，對崗位的特征要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。內容

工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述

工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：

1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。

2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。

3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。

4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。

5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。工作說明書

工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：

1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。

2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。

3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。原則

工作分析

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則；

6、應用性原則。實施過程

1、籌劃準備階段 1）確定分析目的； 2）制定分析計劃； 3）組建分析小組； 4）選擇分析對象。

2、信息搜集階段 1）收集背景資料 2）確定信息類型； 3）選擇搜集方法； 4）溝通搜集對象。

3、資料分析階段 1）審查工作信息； 2）分析工作信息。3）總結工作信息

4、結果完成階段 1）編寫工作說明書 2）進行總結

5、應用反饋階段 1）宣傳 2）貫徹 3）應用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是對工作一個全面評價的過程，整個過程包括五個環節：計劃、設計、分析、結果、運用指導。

1、計劃：

（1）確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題。

（2）確定所要分析的信息內容與方式，預算分析的時間、費用與人力；（3）組建工作分析小組，分配任務與權限。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）

2、設計：（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經驗、專業知識與個性品質等來決定；

（3）作好時間安排，制定分析標準；

（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編）

3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達；（2）工作規范分析：工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析；（3）工作環境分析：包括物理環境、安全環境與社會環境的分析；（4）工作條件分析：必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析。具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創造性的分析、發現有關工作與工作人員的各種關鍵成分；歸納總結出工作分析的必須材料和要素。

4、結果：

工作分析結果的表述，有五種形式：

（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；（3）工作規范，主要以職位或崗位內工作方式、內容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、權限、與資格要求。

（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；

（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它內容的全面的說明。

5、運用：

通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據。

6、應用性原則。工作分析在人力資源管理工作中的地位 工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：

①員工完成什么樣的體力和腦力活動? ②工作將在什么時候完成? ③工作將在哪里完成? ④員工如何完成此項工作? ⑤為什么完成此項工作? ⑥完成工作需要哪些條件? 三種情形下才需要進行工作分析：

第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時； 第二、當新的工作產生時；

第三、當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時。

在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。在準備工作說明、工作規范時需要用到工作分析中的有關信息。

工作說明書是對工作分析結果加以整合形成的具體企業法規效果的正式文本

工作說明書分為：

崗位工作說明書，部門工作說明書，公司工作說明書

工作說明書的內容： 1.基本資料 2.崗位職責

3.監督與崗位關系 4.工作內容和要求 5.工作權限

6.勞動條件與環境 7.工作時間 8.資歷

9.身體條件

10.心理品質要求 11.專業知識和技術 12.績效考評

簡述崗位規范與工作說明書的區別。

答：崗位規范與工作說明書兩者既相互聯系，又存在著一定區別，主要體現在：

(1)從其所涉及內容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內涵進行深人分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結，成為企業勞動人事管理規章制度的重要部分，為企業進行崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎工作提供了必要的前提和依據。而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規范，與工作說明書的內容有所交叉。(2)工作說明書與崗位規范突出的主題不同，崗位人員規范是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業員工的招收、培訓、考核、選拔、任用提供依據。而工作說明書則通過崗位系統分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么?在什么地點和環境條件下做?如何做?”等問題。總之，要對崗位進行系統全面深人的剖析。因此，從這個意義上說，崗位規范是工作說明書的一個重要組成部分。

(3)從具體的結構形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內容可繁可簡，結構形式呈現多樣化。企業單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發，不拘一格地設計出具有自己單位特色的文本來。而崗位規范一般是由企業單位職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

工作崗位分析的程序 1.準備階段 2.調查階段 3.總結分析階段

工作崗位設計的基本原則

1.明確任務目標的原則2.合理分工協作的原則3.責權利相對應的原則

考核方法

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。例分析:CEO如何協調企業

實

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折疊編輯本段體系監控

折疊管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。

折疊員工考核體系

業績、行為/態度、能力三方面。對員工的考核，分為業績、行為/態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業有21項定性指標，其中行為/態度指標7項，能力指標14項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。

折疊管理過程監控

要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了正態分布；經理半年中期述職。員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統都要先檢查。例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經理和A進行“診斷面談”后,發現A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。

折疊編輯本段影響因素

一、考核目的不明確

很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。

要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解 有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

六、考核結果無反饋

表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度；也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費

企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。

八、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

九、考核方法選擇不當

業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。

十、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業者、一個偷懶的家伙），在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。

折疊編輯本段注意事項

折疊考核目的

要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。折疊目標責任體系

1、從目標到責任人

績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯系，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。

2、從出發點到終點

因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關系，并對協作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對目標責任的一致認可

對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。

折疊評價標準

1、成功關鍵因素

企業經營業績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現。

2、指標確定

（1）通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。

（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。

（5）經過同意制定，說服力強。

第三篇：工作分析

一、單選題

1、工作的含義：（1）工作是組織最基本的活動單元。（2）工作是相對獨立的責-權統一體。（3）工作是同類崗位（職業）的總稱。（4）工作是部門、業務組成和組織劃分的信息基礎。（5）工作是人進入組織的中介。（6）工作與組織的相互支持。P4

2、工作導向性工作分析系統主要適用于那些勞動過程是常規的、可見的，勞動結果易于衡量的工作。人員導向性工作分析系統主要適用于那些需要創造性、開拓性，工作彈性大，工作規律性小，不易從外面分析把握的工作，研究對象是大量同類工作或有相同工作背景的人。

3、傳統工作的產出量度與激勵：（1）管理人員認為，員工完成一天規定的（公平的）產量就應該得到規定的（公平的）薪水，管理人員單方面承擔提供工作效率和產量的工作，而不進行財務獎勵。（2）財務獎勵被用在獎勵每天的超額產量。（3）利潤分享被很多公司采用，漸漸地它成為鼓勵與公司形成共同的利益的動力。

人員導向的產出量度與激勵：（1）給雇員提供非財務獎勵動機，重點集中在工作生活的質量、質量循環、生產率提高團隊與其他相關的努力上。（2）設計出生產率分享或者獲利分享，使同公司或部門的員工參與到生產率提高中來。P68

4、PAQ搜集的六大信息：信息來源、智力過程、工作產出、人際關系、工作背景、其他職位特征。P85

5、PAQ數據的來源：（1）誰來搜集數據（2）誰是工作信息的提供者。P91

6、需要傳遞給員工的基本信息包括：工作分析的目的、時間規劃以及數據搜救過程的注意事項等。P93

7、主題專家組SMEs介紹的四個評估指標：評估最低要求，評估優秀員工的要求，評估問題或麻煩出現的可能性，評估實際可行性。P112

8、對特質進行評價的三個維度：等級，實用性，權重。P128

9、臨界特質分析系統包括的組成部分：臨界特質分析、工作要求與任務分析、技術能力分析。P129

10、在職能工作分析中，最基本的分析單元是任務，而不是工作本身。P146

11、通用技能：指這樣的能力：使人能夠將事、人和信息有機聯系在一起，雖然受個人偏好和個人能力（如理解、算術、語言和人際交往能力）的影響，聯系的程度存在差異。在任務分析中通用技能表現在培訓時間單元中的通用部分。

特定技能：指這樣的能力：它們使工作者能夠根據工作標準進行特定的工作。在任務分析中特定技能表現在培訓時間單元中的特定部分，可以依照績效標準將其分成不同的等級。

適應性技能：指工作者在工作所處的環境的影響下趨同或求變的能力，如物理條件、人際環境和組織結構等方面。從工作指導書或績效標準中并不能直接得到適應性技能的要求。P147

12、高度結構化的調查問卷包括：背景信息（傳記性問題和清單性問題），任務清單。P162

13、團隊的類型。根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小劃分：問題解決型，自我管理型，跨部門團隊；根據團隊的工作內容和性質劃分：推薦事情的團隊，做事情的團隊，管事情的團隊；根據任務的復雜性和團隊成員的結構劃分：工作或服務團隊，項目團隊，網絡團隊。P220

14、團隊的功能：導向功能，資源分配功能，調節功能，協同功能，激勵功能。

15、團隊的設計因素：工作設計（自我管理、參與、任務多樣性、任務重要性和任務完整性），相互關聯（任務、目標和反饋獎勵的相互關聯），結構（異質性、靈活性、團隊規模和團隊偏好），環境（培訓、管理支持和團隊之間的交流與合作），過程（潛能、社會支持、工作分擔和團隊內部的相互協作和溝通）。P222

16、任務重要性分析：任務重要性系數=任務難度系數+任務關鍵度系數 P242 員工的KSAOs要素：知識（Knowledge）技術（Skills）能力（Abilities）和其他要素（Others）

17、信度是指使用相同研究技術重復測量同一研究對象時得到相同研究結果的可能性。

18、效度是指測量在多大程度上反映了所要測量內容的真實含義，對工作分析系統而言，就是指某工作分析系統能在多大程度上真實地反映被分析工作的內容以及工作對任職者的要求。測量效度的方法有：內容效度，構念效度和效標關聯效度等。P287

二、多選

1、工作分析是工作信息提取的情報手段，通過工作分析，提供有關工作的全面信息，以便對組織進行有效的管理。P5

2、（簡答題）工作設計的作用：（1）工作設計改變了員工和職務之間的基本關系（2）工作設計推進工作的積極態度（3）工作設計重新賦予工作以樂趣（4）工作設計有利于改善人際關系（5）工作設計使職責分明。

工作設計需要考慮的因素：環境因素、組織因素、行為因素。P74-75

3、工作分析使用的6種不同類型的量表：（1）使用的范圍（2）時間總量（3）對職位的重要性（4）出現的可能性（5）可應用型（6）專用代碼 P88

4、PAQ的信息來源、智力過程、工作產出三類信息被認為是與傳統的行為模式（行為過程由刺激（S）、機體（O）和反應（R）組成）相對應。P86

5、JEM有嚴格的操作步驟：第一步，提出工作要素；第二步，利用工作要素表對工作要素及其下級子要素進行評估；第三步，對評估結果的解釋和描述，以確定最終的工作要素及其下級子要素。P108

6、TTAS特質分類：（1）能力因素（特質）《身體特質、智力特質和學識特質》進一步分為發展性能力和熟練能力（2）態度特質《動機特質和社交特質》P127

7、數據職能等級（）比較（2）抄寫（3A）計劃（3B）編輯（4）分析（5A）創新（5B）協調（6）綜合 P149

8、TIA評價任務的維度：相對時間花費、執行頻率、重要程度、困難程度。工作任務清單的調查對象一般是某一職業領域的任職者及其直接管理者。P163

9、一個正確的關鍵事件編寫應該具備以下四個特征：特定而明確的；集中描述工作所展現出來的可觀察到的行為；簡單描述行為發生的背景；能夠說明行為的結果。P185

10、獲取關鍵事件所需采用的方法：工作場所會議、觀察/訪談和調查（非工作會議形式）

11、MAP要素所依據的原則：（1）培訓是應用于個體還是整個團隊（2）培訓是主要為了人際關系的改善還是產品或服務的產出，也就是工作的技術層面（3）團隊是否成熟，即團隊是否具有完成特定任務的經驗。P226

12、管理人員職務描述問卷（MPDQ）作為一套系統性的職位分析方法，主要包括三個功能模塊：信息輸入板塊、信息分析板塊和信息輸出板塊。P205

13、MAP分析系統的運作具有四個模塊，也可以說是四個步驟：描述因素、信息源、數據搜集方法和分析單位。

MAP系統實現了三個轉變：職位分析轉向角色分析，角色內分析轉向角色間分析，個人任職資格分析轉向團隊素質結構分析。P230

三、判斷

1、工作描述與崗位描述常常被同時使用。崗位描述通常是針對豁免員工,如公司的中高層經理職位以及專業人員,他們通常通過其技能、能力與工作的專業性塑造自己的工作；日常性工作員工更多的是使用工作描述。工作描述與崗位描述的格式往往是相同的，兩者的區別在于工作性質不同、責權范圍不同，以及工作結果衡量周期不同。特別的，工作描述關心的是基于具體工作行為完成的報酬計算；崗位描述關心的是基于計劃、責任及等級制度關系的報酬計算。P9

2、任職資格的兩個關鍵點：其一，任職資格關注的應該是工作或者是崗位，而非任職者本身；其二，任職資格水平的確定是履行工作職責的最低要求，而不是理想要求或期望要求。

3、工作擴大的途徑：縱向工作裝載和橫向工作裝載。

工作豐富化與工作擴大化的根本區別在于，后者是擴大工作的范圍，前者是工作的深化，以改變工作的內容。P77

4、將工作分析的結果應用于實現某些人力資源管理的職能是工作分析的最終目的。P90

5、與其他的工作分析系統相比，PAQ應用得最廣泛，且PAQ最有效的應用領域是工作評價。對于一份特定的工作，只要得出PAQ各個維度的分值，就能利用一套公式換算成工作評價的點值，進而得出該工作的薪資額。P97

6、JEM的特點 P116

7、TTAS的優點：（1）在西方，TTAS的要素被廣泛運用于各種類型的企業中（2）也被用來分析各種類型的職位（3）TTAS的分析結果，為企業帶來了一定的效益。

8、工作者的職能——物、數據、人。FJA認為所有工作都涉及工作者與數據、人和事三者的關系。工作者與數據、人和事發生關系時所表現的工作行為，可以反映工作的特征、工作的目的和人員的職能。P147

9、FJA的不足之處在于操作比較復雜，而且難以把握。P158

10、任務清單分析系統最主要的應用之一就是為增加人力資源的潛能提供信息。

11、工作導向的工作分析方法（如FJA、TIA、CIT），是從工作入手，分析任務、工具、機器和工作環境，根據這些信息來得出對工作者的要求。人員導向的工作分析方法（如PAQ、JEM、MPDQ）則是勝任工作的員工入手，分析這些員工所具備的素質，從而推廣得出該工作對任職者的要求。P238

12、O*NET的開發背景P257（1）DOT的主要內容局限于對工作職責的描述上（2）DOT中的大量職位信息已經過時，重新搜集這些職位信息進行更新將非常耗時耗力（3）除了工作職責之外，DOT所包含的信息十分有限，僅有性格和職位準備相關的信息。

13、目的不同，所需要采集、處理的工作信息內容和工作分析的工作量也就不同；工作分析人員的選擇不同，所需費用也不相同，因此，進行工作分析首先需要的就是要明確工作分析的目的。P302

四、簡答

1、簡述工作分析的關注對象及其含義 P6 答：（1）工作的輸出特征，即一項工作的最終結果表現形式，如產品、勞務等。

（2）工作的輸入特征，指為了獲得工作的輸出特征，應當輸入的所有影響工作完成的內容，包括物質、信息、規范和條件等。

（3）工作的轉換特征，指一項工作的輸入是如何轉換為輸出的，其轉換的程序、技術和方法是怎樣的，在轉換過程中，人的活動、行為和聯系有哪些。轉換特征是界定工作方式的基礎。（4）工作的關聯特征，指該工作在組織中的位置、工作的責任和權利是什么，對人的體力和智力有什么要求。關聯特征是界定工作關系和任職資格的基礎。

2、簡述傳統工作的產出量度與激勵面臨的困難和問題。P70 答：第一，當員工運用其才智和能力來改進方法時，時間標準變松散，一些改進是用來使得到的獎勵更多，而另一部分則被用來保證一個理想的工作時間，使其處于一個“安全線”下，從而防止工作標準不斷提高。

第二，個人的激勵是設計來增加產量減少人工成本的，設計上，這種制度鼓勵人們掙更多的錢，而沒有必要去提高整體生產率。實際上，員工會尋找方法使工資很難被削減，他們拒絕與管理層合作以將生產率提高到自己能力的極限。

第三，強調數量導致質量的下降，增加了成本，尤其是在質量檢查過程不嚴密的情況下，稍差的質量往往只有到了最終用戶那里才能發現。

第四，該方法不利于員工之間的合作，因為合作沒有被納入工作內容。員工往往只做工作范圍內的事情。

第五，容易產生抱怨和不滿，那些低效率的工作者讓工作標準變得松弛。

第六，只有50%左右的工作可以被傳統工作產出量度方式計算，而余下的員工由于缺乏激勵動力而不積極提高工作效率。

3、簡述PAQ系統操作過程中注意的關鍵控制點。P94 答：（1）在對工作分析人員進行培訓時，要讓所有參與工作分析的人員認識到必須從完成一項工作所需要的“行為”角度出發搜集信息，對工作進行分析研究，而不是從某一任職者的能力或工作表現角度出發進行工作研究。

（2）工作分析人員在訪談任職者或其主管之前，應準備一份與PAQ問卷的結構和要求相適應的訪談大綱，以便對PAQ問卷中的各要素進行評定。

（3）在訪談之外，還應輔之跟蹤觀察，包括對任職者工作場所的觀察，以及對任職者一項或多項工作活動的觀察，以得到關于工具、材料、產品、工作規則以及工作環境的準確信息。（4）在關于某工作的訪談和觀察結束后，要盡可能快的完成PAQ問卷，不要等到多個工作的信息搜集結束后，再集中進行。

4、JEM進行工作分析P116 優點：（1）JEM工作分析系統的開放性程度高，可以根據特定工作提取個性化的工作要素，并能夠比較準確、全面地提取出影響某類工作的績效水平的工作因素（2）與其他工作分析系統相比較，JEM的操作方法和數值的標準轉化過程具有一定的客觀性（3）JEM在人員招聘過程中的人員甄選以及確定培訓需求方面具有很高的應用價值。

缺點：（1）工作要素的確定，依賴于工作分析人員的總結（2）對搜集到的信息進行評分的過程比較復雜，需要JEM分析專家強有力的指導與控制（3）焦點小組成員在進行工作要素評價時，容易傾向于肯定回答，認為這些要素很重要，另一些要素也很重要，難以取舍。

5、FJA數據能力等級有哪幾種 P153 等級1——會簡單的加減：讀、抄寫或記錄數字。

等級2——會所有數字的加減乘除，會讀刻度，會使用電動儀器進行測量。等級3——會進行分數、微積分和百分數的運算，能夠依照儀器說明書進行操作。等級4——在標準的應用程序中，進行代數、算術和幾何運算。

等級5——了解高等數學和統計技術，如微積分、因素分析和概率統計。工作中會遇到多種理論數學概念，要創造性地運用數學工具，例如，微分方程式。

6、關鍵事件法的優缺點 P195 答：優點：關鍵事件法被廣泛應用于人力資源管理的許多方面，如甄別標準與培訓需求的確定，尤其應用于績效評估的行為瞄定與行為觀察中；由于對行為進行觀察和測量，故而描述工作行為、建立行為標準更加準確，能更好地確定每一行為的作用。

缺點：搜集與整理關鍵時間要花費大量的時間和精力；對中等績效的員工關注不夠。

7、管理人與職務描述問卷（MPDQ）的優缺點P213 優點：（1）適用于不同組織內管理層級以上的職位的分析，具有很強的針對性。

（2）為培養管理人才指明了培訓方向，也為正確評估管理工作提供了依據。

（3）為管理工作的分類和確定管理職業發展路徑提供了依據。

（4）為管理人員的薪酬設計、選拔程序以及提煉績效考核指標奠定了基礎。缺點：（1）由于管理工作的復雜性，難以深入分析所有類型的管理工作。

（2）成本較高，投入較大。

8、訪談法的優點P329 答：（1）可搜集到較多的信息，對工作方面的信息可以了解得更為深入，尤其可以對工作者進行心理特征分析，如工作態度、工作動機等。

（2）可以簡單而迅速地搜集工作分析信息，應用面廣。（3）能夠及時進行控制和引導。（4）得到的信息具體準確，直觀性強。

（5）能夠有機會使受訪者更了解工作分析的目的和必要性。

五、論述題

1、試論述整合性工作分析方法的實施流程操作方法。

2、試論述多元工作設計問卷的結構及用途。P248-P252 多元工作設計問卷包括四個類型的內容：動機型、機械型、生理型、知覺運動型，每個類型都要考慮不同的要素。

MJDQ至少有三個用途：（1）可以用作組織診斷（2）可以用作工作設計（3）可以用來開發新的技能或者工作組織。

第四篇：工作分析

第四章

工作分析的基本方法與工具

本章主要介紹觀察分析、員工自我記錄法、主管人員分析、訪談分析和問卷調查分析等基本方法。

第一節

觀察分析法

·所謂觀察分析法，一般是由有經驗的人，通過直接觀察的方法，記錄某一時期內工作的內容、形式和方法。并在此基礎上分析有關的工作要素，達到分析目的的一種活動。·觀察的形式、有公開性觀察與隱蔽性觀察，他人觀察與自我觀察等不同形式。

一、觀察法可分為直接觀察法，階段觀察法和工作表演法 1）直接觀察法：

工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。（如餐廳服務員的工作過程）2）階段觀察法：

為完整觀察到一些周期性較長的工作，采用分段進行觀察的方式。（如觀察行政人員年底籌備年終總結工作經驗）3）工作表演法：

工作分析人員對某些工作周期很長、突發事件較多的的工作，讓員工進行該工作的表演，從中進行觀察的方式。（如保安人員盤問可疑人員）

二、工作觀察法的適用范圍和使用原則

（1）適用范圍

·1.觀察法對那些程序化較強的，較多通過身體動作完成的工作更適合。

·2.適用的工作類型：門衛、流水線上的作業工人、警察、前臺服務員等 ·3.不太適用的工作：腦力活動（律師、設計工程師、科學家）；突發或偶發事件（急救護士等）

·4.直接觀察法與訪談法結合，口語報告（廚師、蛋糕師）。

（2）觀察法的使用原則

· 觀察員的工作應該相對穩定，即在一定的時間內，工作內容、程序、對工作人員的要求不會發生明顯的變化；

· 適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力勞動為主的工作；

· 要注意工作行為為樣本的代表性，有時，有些行為在觀察過程中可能未表現出來； · 觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾觀察者的工作； · 觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。

三、工作分析觀察提綱（部分）

被觀察者姓名：

日期:

觀察者姓名： 觀察時間：

工作類型：

工作部分：

觀察內容：

什么時候開始正式工作？（）上午工作多少小時？（）上午休息幾次？（）

第一次休息時間從（）到（）第二次休息時間從（）到（）上午完成產品多少件？（）

平均多長時間完成一件產品？（）與同事交談幾次？（）

每次交談約多長時間？（）

室內溫度（）度

上午抽了幾支香煙？（）

上午喝了幾次水？（）

什么時候開始午休？（）

出了多少次品？（）

搬了多少次原材料？（）

工作地噪音分貝是多少？（）

四、觀察法分析法的工作分析程序

觀察分析法進行時，有幾種方式：

（1）一種是工作分析人員可以在員工的工作期間觀察并記錄員工的工作活動，然后和員工進行面談，請員工進行補充。工作分析人員也可以一邊觀察員工的工作，一邊和員工交談。但第一種方式比較好，因為工作人員可以專心觀察和記錄，而且不會干擾員工的工作。

（2）通過問卷獲得基本信息，再通過訪談和直接觀察來確認和補充已了解的情況。結合了幾種方法：觀察法、問卷法、訪談法。使用時，注意具體問題，具體分析。

觀察法優缺點

·優點：非常適用于那些常規性和重復性的工作，如流水線工人。通過實際觀察整個工作過程，對工作任務、工作程序、工作方法、工作環境等有了相對直觀和客觀的了解。另外，利用觀察法還可以測定任務的實際完成時間，對作業過程進行動態分析。

·缺點：對于包含有思維性活動的復雜工作，以及工作內容、工作方式經常發生變化的工作來說，觀察法就不適用。另外，觀察法往往不是從工作任務本身和需求出發收集信息，而是受任職人員工作和能力現狀影響較大，在觀察狀態下被觀察者表現出來的行為往往不是其常態行為，影響了信息的準確性。

第二節 工作者自我記錄法（寫實分析法）——這種方法是觀察者與被觀察者合二為一的的方法

工作日志填寫說明

1、請您在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按工作活動發生的順序及時填寫，切勿在一天工作結束后一并填寫。

2、要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏那些細小的工作活動，以保證信息的完整性。

3、請你提供真實的信息，以免損害您的利益。

4、請您注意保留，防止遺失。感謝您的真誠合作！

工作日志提供的信息完整詳細，且客觀性強，適用于管理或其他隨意性大、內容復雜的崗位工作分析。

由于工人自己對工作的情況和要求最清楚，本人記錄最為經濟與方便。但主觀性較強。當工作為片段性的，常采用寫實法。

在寫實性的內容結束后，進行歸類，可以對工作有個清楚的認識。（課本中的寫實性工作分析表的總結）

員工記錄法優缺點

該方法省時方便，但是使用范圍較小；任職者有時夸大工作任務，影響信息準確性。

第三節

主管人員分析法

這種方法是由主管人員通過日常的管理權力來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素。

如果將主管人員分析法與工作者自我記錄法相結合，就使分析的結果更具有科學性。

優缺點

主管人員一般對所管線員工的工作有相當深刻的理解，但是有時也會存在一些主觀偏見

第四節

訪談分析法

通過這種方法，分析者可以去做實際不能做的事，不能現場觀察的工作，或難以觀察到的工作。

訪談的對象可以是工作者，也可以是主管人員或者是工作者的同級與下級。個別面談：與從事該工作的每個員工交談 集體面談：與從事相同工作的員工群體交談

這種方法既適用于短時間可以把握的生理特征的分析，又適用于長時間才能把握的心理特征的分析。

訪談獲取的信息

·任職者的工作名稱（工作頭銜）：如銷售經理； ·任職者直接管理者的工作名稱：總經理；

·向任職者匯報的人員數量及其工作頭銜：銷售工程師； ·任職者工作總任務的簡要描述： ·任職者的主要工作任務和職責。

提問設計

1、你得保持設計問題的熱情，直到任務可以完成為止。

2、根據有關的資料和先前的經驗設計出的問題，如一些問卷調查表、先前的工作分析計劃以及發表的統計資料。

3、選擇與所調查資料直接相關的問題。

4、按照一定的邏輯順序排列，一般是先難后易。

5、構造一個粗略的工具，對少量的被訪者進行粗略的實驗訪談。?

6、檢查結果，修改或刪除問題。?

7、修改不清楚的問題。

8、在做了上述修改后，構建一個問題清單。?

9、通過整理資料的方式來使問題的回答選擇化。

10、進行第二次實驗訪談，這次的重點是檢查問題和回答項是否足夠。?

11、通過檢查第二次試驗訪談的結果來構建最終的訪談提綱。訪談的技巧

1、事先清晰地說明訪談的目標和方法。

2、在訪談前，確認訪談是不是得到所要信息的合適工具。

3、選擇恰當的回答者以滿足所尋求信息的性質、資料收集的方式和研究的其他要求。

4、為達到訪談的目的需要取得回答者的支持。?

5、控制訪談，使訪談指向一定的目標。

6、控制個人舉止、行為等其他會影響結果的因素。

7、記下意外的重要信息，尤其是正式訪談計劃中沒有想到的或新的信息。

訪談法的優缺點 優點：

? 可以對工作者的工作態度與工作動機等較深層次的內容有比較詳細的了解。

? 運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析資料。? 由任職者親口講出工作內容，具體而準確。

? 使工作分析員了解到短期直接觀察法不容易發現的情況，有助于管理者發現問題。

? 為任職者解釋工作分析的必要性及功能。? 有助于與員工的溝通，緩解工作壓力。缺點：

? 訪談法要有專門的技巧，需要受過專門訓練的工作分析人員。? 比較費口才費時間，工作成本較高。? 搜集到的信息往往被扭曲了，失真。

? 訪談法易被員工認為是對他工作業績的考核或是薪酬的依據，所以會夸大或弱化某些職責。

第五節

問卷調查分析法

工作分析中最通用的一種方法，就是采用問卷來獲取工作分析的信息，實現工作分析的目的。

問卷的種類

·封閉式問卷：從問卷提供的選項中進行選擇，它主要用于任務分析和能力分析。對于一些事實性的信息要盡可能采用封閉式問題，這樣問卷結果具有較高的統一性，也相對客觀，便于分析;·開放式問卷：允許答題者按自己的觀點和想法回答問題，可以作為封閉式問題的補充，便于獲取更廣泛的信息。

問卷法優缺點

·優點：可以快速并且大量收集信息，調查結果易于統計分析。特別是對一個工作簇全部崗位進行分析時，由于其工作任務、工作要求有許多相似之處，采用問卷法非常方便。

·缺點：由于問題固定，收集的信息受到一定限制。職位分析問卷法

·職位分析問卷PAQ包括了194個標準化的項目，這些項目能夠概括出各種不同工作的工作行為、工作條件和工作本身的特點。· 所有194個項目被劃分為6個部分。

職位分析問卷的六大部分

1、信息投入:工作者從哪里以及如何獲得完成工作所必需的信息。

2、腦力過程：在執行工作過程中需要完成的推理，決策，計劃以及信息加工活動。

3、工作產出：在執行工作過程中，工作者所發生的身體活動以及所使用的工具設備等。

4、同他人的關系：在執行工作過程中要求同其他人之間發生的關系。

5、工作環境：執行工作時所處的物理環境和社會環境。

6、其他特點：除上述所描述的特征外，其他與工作有關的活動，條件以及特征。職位分析問卷的應用

·在應用職位分析問卷法進行工作分析時，工作分析人員首先要確定194個項目是否都適用于被分析的工作，然后從6個方面對這些項目進行評價，即：使用程度、時間長短、對工作的重要性、發生的可能性、適用性以及特種代碼。這些評價結果通過計算機處理，就可以得到每個工作在各個維度上的得分。

·這些評價結果通過計算機處理，就可以得到每個工作在各個維度上的得分。共有13個總體性維度涵蓋了工作環境、工作的投入和產出以及工作過程的各個方面，能夠得出每個工作在每一維度上的得分

PAQ的優點

·職位分析問卷方法具有廣泛的適用性，它所提供的有關工作分析的信息可以用于不同工作間的比較

·更為全面的工作分析信息，對于確定工作等級、計算薪酬比率、劃分工作簇非常有用。PAQ的缺點

·首先是問卷表較為復雜，普通員工如果不經過專門培訓很難填寫問卷表，所以在利用職位分析問卷法進行工作分析時，最好由專業的工作分析人員來填寫問卷，而不是由任職者或其主管填寫。

·另外，職位分析問卷通用化和標準化的格式容易導致工作特征的抽象化。

其他的一些方法

（1）工作實踐分析法；（2）文獻資料分析法。

各種工作分析方法的優缺點及其適用范圍（見書112頁）

優點

缺點

觀察分析法

能較多、較深刻地了解工作要求、不適用于高層領導、研究工作，短期內可掌握的工作

耗時長或技術復雜的工作，不確定性工作

主管人員分析法

對工作有相當深刻的了解。

可能存在偏見。

訪談分析法

運用廣泛，效率較高，對被分析

面談對象可能持懷

疑、保留態

工作任務和責任的詳細掌握

度；對提問要求高；易失真。

問卷調查法

費用低；速度快，調查面廣；可在 對問卷設計要求高；業余進行；易于量化；可對

調查結果進行多方式、多用途的分析

可能產生

理解上的不一致

第五篇：2013工作分析

2013年上半年車隊工作分析

一、經營分析

收入：1-6月份車隊產值433.57萬元，同比上年同期下降1.95萬元。

原因分析：

負增長點：

1、鉆井公司產值下降23.61萬元

2、鉆頭廠產值下降2.3萬元

3、井下產值下降1.27萬元

4、礦區、建工下降3.19萬元

合計：29.1萬元

正增長點：

1、供應增加產值20.86萬元

2、采油廠增加產值4.3萬元

3、其它如三機特車增加1.86萬元

合計:27.02萬元

數據顯示，鉆井公司任務量減少，中卡基本沒有參與運行，半掛車供應處舵庫的任務量增加。井下作業產值波動不大。

成本：1-6月份 燃料 96.75萬元，同比上年同期上升3.1萬元。

修理材料 45.52萬元，同比上年同期下降1.85萬元，變動率下降7.72% 輪胎10.76萬元，同比上年同期下降0.9萬元，油料分析：

2013年半掛車變動率對比同期下降0.28%,中斯卡變動率對比同期上升7.43%,翻斗車變動率對比同期上升1.1%。去除市場價格波動因素，從車隊管理角度存在以下幾個問題：

1、管理不嚴密，有漏洞產生。1-3月份經過清理扣罰三名同志3442元，查出超耗油料450升；

2、中卡車定額指標35%，而中卡車普通油耗在36—40%之間，原因是路單簽認少，產值上不去。而車隊核油是按照公里數核發； 3、2013年使用LNG新燃料，1-6月份節約費用1.3萬元，節約額度太低。1-5月份車輛故障頻發，干部對雙燃料車輛重視程度不夠，有漏洞。二項主因造成節約額低。

二、生產組織分析

1、中卡車老舊，雖然經過認真的調配，生產任務高峰時，無法達到用車方需求，造成任務量流失。

2、斗車班任務穩定，半掛班由于LNG新燃料的使用，職工情緒波動，造成管理上的困難出現，倒賣油料，消

極怠工，拒絕出車等問題。

中卡班確保的低效市場，單車效益低，駕駛員積極性不高。

3、管理干部工作雖然努力，但忙而無功，工作沒有思路，被動工作。

三、安全工作分析

上半年出現安全事故一般事故一起，2218北奔掛車3．14事故，估計損失30萬元。發生小事故2起，7026在倒車過程中，撞壞發電機房門事故，估計損失1200元，7026在井場壓壞泵一個，估計損失1000元。原因分析：

1、車輛安全分析

車隊現有營運車輛30輛其中中卡10輛，翻斗5輛、半掛15輛（其中10臺改裝了LNG雙燃料系統），10臺中卡為運營超過12年，已停駛3臺。4臺東風小半掛車已停駛。部分車輛老化嚴重，盡管積極檢查，發現故障及時解決，但故障頻率高，任務繁忙時會出現帶病出車的情況，給行車帶來安全隱患。

2、人員安全分析

車隊現有駕駛員22名，A類2人，B類8人，C類12人。人員結構復雜，駕駛技能、安全意識、基本素質參差不齊。駕

駛員年齡偏大，45歲以上駕駛員占比52%，體能差疾病多，而年輕駕駛員的駕齡又偏短，技能水平和駕駛經驗明顯不足。風險控制難度大。

3、工作現場分析

中卡和翻斗車主要通過上井完成工作，油田井場分散，線長面廣，途徑國道省道鄉村小道，路況非常復雜，沿途有商販密集的村鎮，有緊挨道路的民宅，有低矮雜亂的電線，部份行人、車輛毫無交法觀念，素質低下，肆意橫穿占道行的摩托車三輪車。半掛車執行任務途中集鎮多，風險點多。各風險點控制很難。

半掛車以五七--武漢舵庫的物資拉運為主，往返4百多公里，加上等裝等卸一趟車的工作小時達到10小時左右，存在疲勞駕駛，構成一定安全隱患。

物流公司營運部

2013-7-8