第一篇：工作分析方案

工作分析方案

1、在銷售部經理領導下負責銷售工作。

2、根據公司整體經營目標，參與制定銷售計劃，同時制定本組每月銷售計劃，掌握銷售進度。

3、定期組織匯報銷售情況，編制銷售報表，定期報送經理。

4、主持周會和每日例會。

5、每日確認各業務員當日業績。

6、根據銷售計劃，參與制定和調整銷售方案（策略），并負責具體銷售方案實施。

7、賣場日常管理工作。

8、根據公司規定，定期對業務員進行考核。

9、參與并制定現場銷售工作流程和標準，組織員工研究確定。

10、組織銷售培訓，支持員工對新的工作方法或流程的實踐。

11、做好顧客疑問的解釋，賣場顧客投訴等工作。

12、負責對銷售人員的日常管理。

13、負責培訓及市場調研，收集市場銷售信息并進行分析、評估，提交市場調查報告。

14、協助本組銷售

招聘方案

人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

1、招聘目標。此目標已經確定

2、招聘前提：一是人力資源規劃。二是工作描述與工作說明書它們為錄用提供了主要的參考依據，同時也為應聘者提供該工作的詳細信息。

3、招聘的過程。員工招聘是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環節。其中招募包括：了解合格應聘者的來源。吸引合格應聘者的方法、招聘信息的發布、接受申請等內容；選擇是組織從“人——事”兩方面出發，挑選出最適合職位的人的過程，它主要包括：資格審查、初選筆試、面試、情境模擬和心理測評等內容；錄用是依據選擇結果作出錄用決策并進行安置的活動，評估則是對整個招聘活動的效益與錄用人員質量進行評定的活動。俺

4、招聘準備

（1）工作崗位住處的分析

（2）招聘申請表設計其主要內容有：

①個人基本情況：年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況、身體狀況等。

②求職崗位情況：求職崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房等）

③工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職、原因、證明人等。

④教育與培訓情況：學歷、所獲學位、所接受過的培訓等。

⑤生活和家庭情況：家庭成員姓名、關系、興趣、個性與態度。

⑥其他：獲獎情況。能力證明（語言和計算機能力等）未來的目標等。

5、招聘實施

（1）招聘渠道選擇

①分析單位的招聘要求；

②分析招聘人員特點；

③確定適合的招聘來源；

④選擇適合的招聘方法；

（2）參加招聘會的主要程序

①準備展位；

②準備資料和設備；

③招聘人員的準備；

④與有關的協作方溝通聯系；

⑤招聘會的宣傳工作；

⑥招聘會的工作；

6、招聘的主要方法

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

7、初步篩選

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

8、面試的實施

（1）面試基本步驟；

（2）面試設計與準備；

（3）面試提問技巧；

9、錄用

績效考核方案和薪酬設計方案

銷售人員的薪酬結構可以分為基本工資+績效工資+項目提成+福利

根據公司的銷售產品情況確定比例關系。大項目銷售的。訂單不確定性強（例如：大項目制的銷售）的銷售一般可以采用 高底薪、低提成；而產品銷售穩定、周期短、回款快的（例如：賣產品）可以采用低底薪+高提成。

績效考核是用來通過對銷售人員的回款、合同額、服務質量、客戶滿意度、客戶續簽率等關鍵指標和成果進行評價，繼而形成績效得分，并與績效工資相掛鉤。在設計銷售人員的績效考評時，建議您注意一下原則：

1、考核最重要的指標。

2、考核指標一定是能夠驗證的

3、考核指標反映銷售人員的80%的工作職責和工作量

4、直線經理要對考核過程中遇到的問題進行及時輔導

5、考核指標的確立是雙方協商溝通的產物

6、做好績效評估和績效輔導。

人員培訓方案

銷售處于什么階段？

又能在哪個階段上銷售？

應該具體做什么？怎么做？做的效果如何評價？

出現問題，如何調整和改進？

有哪些銷售機會？它們的狀態如何？

這些不同狀態的機會對完成現在和未來的銷售任務都具體意味著什么？等等。

人們為什么要購買？

他們的購買決策是如何做出的？

有哪些因素參與和影響人們的購買決策？

它們又是如何發揮影響的？

銷售人員應該在不同的階段采取什么樣的有效措施？

一、行為銷售的基礎

1、是我們對客戶“人”在其價值形成和采購過程中帶有“逐利性”的認知、心理和行為規律的認識。

2、對銷售人員的銷售行為、銷售管理行為的廣泛研究。

二、銷售狀態指標

各個模塊的組合使用不僅能幫助發現銷售中的問題，批示下一步應該安排哪些銷售事件，還可同時將銷售人員的“感覺”自動轉變成“可視、可管理的”銷售和銷售管理

三、統一的內部交流語言

銷售需要涉及各種需要交流、討論和協作的事情，而任何交流、討論和協作都需要一種共享語言。語言本身是否專業有效將決定著我們的交流、討論和協作是否專業、是否有效。行為銷售本身就是一種意義明確、內在邏輯自恰的專業有效的銷售管理的工作語言。這種統一專業的銷售管理工作語言不僅能幫助我們方便地提出和回答銷售中的各種問題，更能提高我們的工作效率，節約銷售管理的時間和費用，讓銷售人員將更多的精力用到自己的銷售工作當中去。

四、拒絕口號式、原則式和標語式的培訓：

在我們以往接觸過的很多銷售培訓和教育書籍中，總感到原則式的知識過多。原則知識是空泛的，于是當我們運用它們去面對滿眼是現象的銷售活動、銷售事件和銷售過程時，我們發現這些空泛的原則知識很難讓我們有落地的感覺。這就如同告訴你在冷暖流交匯地的方可能聚集有各種魚類，但卻無法提供航海圖和魚網一樣，使人們在一個個具體的銷售過程中，運用起這些知識來總顯得力不從心，甚至無從下手。一句話，這些原則式的知識缺乏可操作性。根本就沒有專業的、可以共享的、能夠有效促進和把握銷售進展狀況的操作概念。

五、專業銷售有別于其他銷售之處就在于：

“想哪兒做哪兒、做哪兒算哪兒”的非專業銷售行為。

行為銷售和銷售管理能夠提供一套有關銷售活動本身的專業系統知識以及有效運用這套系統知識的相關技能，它有自己的操作概念，是一門銷售人員和銷售管理人員可以借助的通過專業語言，構成這套專業語言的各個要素彼此之間存在互相支持、互相印證的明確邏輯關系。

六、不接受銷售人員個人對“銷售狀態”的主觀臆測或籠統感受

銷售過程中往往產生的是大量的“感覺”信息，由于缺乏有效處理“感覺”信息的管理工具，銷售管理人員往往只能通過銷售報表才能了解到某些結果數據----成功或失敗兩個字符是他們見得最多的報表內容，一切都已不可更改了！

行為銷售的一個最大的特色就是，它能幫助人們有效地采摘、使用銷售中那些相關的“感覺”資源，使人們盡可能地減少一些主觀臆斷的成分，借助恰如其分的操作概念和具體可操作的狀態指標，使銷售方將那些常常是無序、片段式的、帶有不確定理解的“感覺”信息，轉變成一個個有根有據的、有關銷售機會的認識和把握，進而將具體的銷售事件和對事件的判斷建立在有根有據的基礎上。對銷售過程的每一個變化了然于胸。使銷售工作更具主動性、目的性、針對性和創造性。

七、銷售行動計劃制定、行動計劃的執行控制

銷售行動計劃制定、行動計劃的執行控制的隨意性很大，很難及時對具體業務狀態形成明確的、有根據的看法，目標管理只能退化成一種統計顯示階段目標或最后目標實現情況的工具。行為銷售就是找出對銷售或銷售管理有所幫助的、有關有效銷售行為自身的一些規律性的東西：找出符合規律的原理，歸納各種銷售的程序、策略、公式、方法和技能等。

八、權威性和實踐證明：

46學時23次課 總計46小時的大學的MBA、EBMA和高管培訓課程知識和內容，總結成有可操作性的、經過實踐證明的銷售流程和銷售技術。

一、課程收益

1、提高銷售人員素質及銷售技能

2、更好地與客戶建立長期的信任關系

3、運用正確的方法管理客戶和銷售機會

4、提高銷售能力和協調能力

5、更加充足而定位準確的掌握客戶資料

6、更清楚地直接把握客戶的需求

7、更有效地消除客戶顧慮同時掌握促成訂單的技巧

二、課程目的把銷售人員打造成為：①②③

①客戶的顧問：銷售人員必須持續地識別客戶的需求，并證明自己所銷售的產品和服務能如何滿足客戶的需求。在很多情況下，顧問 要想方設法地提高客戶公司的競爭能力；

②銷售資源的整合者：這是一種運用可利用資源及協調銷售活動的能力。優秀的整合者應當善于整合利用公司的資源，從而為滿足客戶需求提供最佳解決方案；

③長期關系的建立者：通過持續滿足客戶需求，通過確保服務的品質，專業銷售人員可以成為長期關系的建立者。

三、內容提要

作為一種顧問式銷售，行為銷售系統同其他銷售方法最大的不同在于它將銷售技能融合成一個流程。從第一步行動，到第九步行動，銷售人員知道每一步做什么，在這一過程中，了解并幫助解決顧客的問題。行為銷售系統設計的核心是圍繞客戶的需求，和滿足需求的購買決策過程進行。它關注的是如何聆聽、理解、互動，并準確地把握客戶的需求，理解其所處的競爭環境，以及所提供的產品，創造的價值如何解決客戶面臨的具體問題。此外，行為銷售系統特別強調銷售自己，把銷售作為一種職業，銷售人員需要比客戶更專業，比客戶更了解他的客戶。更了解他所處的競爭環境，從而能夠為客戶更多地創造價值。作為一名專業人士，銷售自己，銷售公司，銷售產品，是行為銷售系統一個簡單而基本的邏輯。

一、客戶的購買價值形成過程；

二、客戶購買行為、心理分析；

三、行為銷售的關鍵概念和銷售管理節點；

四、客戶的購買決策流程分析；

五、銷售行為的普遍狀況分析；

六、對應客戶決策流程的銷售計劃制定；

七、成功銷售需要的信息量；

八、銷售流程；

九、銷售流程要把握的關鍵節點和關鍵技能。

第二篇：工作分析計劃方案

第十二小組的工作分析計劃

沈奕鴻 張居輝 莫越翔 曾祖華 胡煒

工作分析的背景——工作分析的背景——工作崗位分析是人力資源管理工作開展的基礎，人力資源管理的其他職能有賴于工作崗位分析，因此其對公司發展的重要性不言而喻。

龍騰電器有限公司是一家集家用電器研發、生產及銷售為一體的中型私營企業，有良好的發展前景。但公司沒有完善的崗位說明書，因此造成了管理上的混亂和管理成本的上升。鑒于上述原因，本小組接受該公司的委托，著手對公司的崗位進行調查和分析，并最終形成崗位說明書，協助公司完善管理制度。

一、籌劃準備工作分析——我國有句古話：“凡事預則立，不預則廢。”

做任何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計劃：有了好的計劃和方案，能夠達到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對幼兒教師的工作分析活動也是如此。為了保證整個工作分析活動的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實地調查階段、分析階段和總結階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——龍騰電器有限公司

2、確定工作分析目的：通過對龍騰電器有限公司人事助理、人事專員實地訪問和觀察及，了解和掌握其日常工作中的主要職責和不足之處，以及對不足之處加以改進的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學的工作分析，為本公司提供一套比較規范、有實際效果的人事助理工作分析、職位說明書以及一些提高工作績效的有效方法，并幫助員工明確職業生涯規劃，實現職業生涯目標，最終，為公司的發展奠定良好的基礎！同時，也希望通過將我們所學的理論知識與實踐相結合，在實踐中更好的了解和掌握所學知識!

3、確定主要的工作分析方法：訪談法、觀察法、問卷法、文獻法

4、爭取龍騰電器有限公司及該公司人力資源部的支持：與該公司進行聯系，征求人事主管及人事助理的支持和其他相關人員的配合，約定好訪問時間及相關事宜（地點、人員）

5、確定團隊成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個成員的任務：組長負責分配各項

任務，制定工作計劃、時間進度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網絡、實地訪問公司等渠道，了解被

調查者的背景及相關信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關文

獻資料

（3）設計問卷、訪談提綱及其他相關問題實地訪問人事助理、人事專

員及其他崗位相關人員，向調查對象發放訪談問卷并回收問卷（設

計問卷應結構清晰、針對性強）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進行職位說明書、任務清單和工作小結等的編寫工

作對以上成果進行校對，提出修改意見

（5）將形成的成果和其他小組的同學進行交流討論，并將其送回公司

聽取相關人員的建議，補充不足之處，并最終定稿（全體小組成員）

（二）實地調查階段：

1、和公司方面約定好一個時間去訪問，先與人事主管進行溝通，再對人事助理進行重點訪問，并做好記錄，比較兩者之間的出入，同樣做好記錄；向相關人員發放問卷，約定好下次來取。

2、按約定的時間去回收問卷，向被訪問者致謝！并再次約定下次向其進行反饋和交流。（注意事項：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當被訪問者有不明白的地方，我們應給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應進行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻、網絡）收集的有關工作的信息，必須與人事主管、人事助理及其他崗位相關人員的信息進行核對和確認，在分析比較的基礎上進行篩選，同時還應注意分析比較三者之間有出入的地方。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進行加工整理分析，分門別類，歸納和總結出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關鍵信息的提取和比較。

（四）總結階段

1、草擬職務說明書，根據分析階段歸納和總結出的信息編寫職務說明書和任務清單，其中應當包括的內容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學歷、工作目標、工作環境、工作經驗、素質、技能及應掌握的儀器設備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應負責任。

2、驗證所形成的職務說明書和任務清單：結合自身經驗和相關文獻資料，對形成的成果進行檢驗，如發現有不妥之處，經過小組成員的一起討論進行適當的修改，在此基礎上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改（當局者迷，旁觀者清）

3、將再次修改的職位說明書和任務清單等向公司進行反饋，是否比較符合他們的工作職責和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當修改。

4、定稿，在經過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細正式的職位說明說書和任務清單

三、感悟篇

規章制度、計劃方案是死的，同樣，職務說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發揮出應有的效用，必須充分發揮人的主動性和積極性，必須按照計劃制度行事。現實生活中，我們也會經常發現這樣的一些問題，明明制定了工作計劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關的規章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導我們的現實工作的，我們應當將其運用到日常的招聘、培訓和考核等工作中去，讓其發揮應有的作用。當然，工作分析也有過，也會因為主、客環境（組織機構、工作構成、管理環境、知識創新、科技進步和人員構成等）的變化而不適應工作的需要，這時我們應該順應時代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責和問題并修改，工作分析應保持靈活性、動態性和創新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應組織的變化和發展，才能更好的服務我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第三篇：工作分析計劃方案

第十二小組的工作分析計劃

余淑露熊彤雷潔陳波劉有方

一、工作分析的背景——在百年大計、教育為先的當今社會，教育已上

升為黨和國家的重大戰略，關注教育，關注校園安全，關注學生安全也成為了社會的呼聲!然而，近期我國許多地區卻相繼發生了一系列校園非法暴力事件，“福建南平”事件、“陜西俞鎮”事件等校園悲劇不斷上演，致使許多年輕、燦爛的生命在瞬間消逝，更有大量幼小的心靈在暴力事件中受到巨大創傷，無數的家庭沉浸在悲痛中！一幕幕血的教訓，給我們的社會和政府敲響了警鐘：校園安全尤其是幼兒園的安全必須得到保障，我們必須盡最大的努力去維護校園的安全。關注和培養好我們的下一代已成為刻不容緩的現實問題！

基于這個原因，我們小組決定對教育的起點——幼兒園及其老師進行分析調查，以期了解老師在幼兒教學中的作用和職責，更好的教開展教育、教學工作以及保障孩子們的健康成長！

二、籌劃準備工作分析——我國有句古話：“凡事預則立，不預則廢。”

做任何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計劃：有了好的計劃和方案，能夠達到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對幼兒教師的工作分析活動也是如此。為了保證整個工作分析活動的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實地調查階段、分析階段和總結階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——贛州黃金開發區幼兒園的幼兒教師

2、確定工作分析目的：通過對贛州黃金開發區幼兒園幼兒教師、園長實地訪問和觀察及一些市民家長的電話訪談，了解和掌握其日常教學工作中的主要職責和不足之處，以及對一些幼兒園易發事件的了解及其預防和防治的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學的工作分析，為幼兒園提供一套比較規范、有實際效果的教師工作分析、職位說明書以及一些預防和應對突發事件的有效方法，最終，為孩子們的快樂學習和健康成長營造一個良好的學習、生活環境！同時，也希望通過將我們所學的理論知識與實踐相結合，在實踐中更好的了解和掌握所學知識!

3、確定主要的工作分析方法：問卷法、訪談法、觀察法以及參考文獻法

4、爭取幼兒園的支持：與贛州黃金開發區幼兒園進行聯系，征求幼兒園園長的支持和各位幼兒教師的配合，約定好訪問時間及相關事宜（地點、人員）（陳波、雷潔）

5、確定團隊成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個成員的任務：組長負責分配各項

任務，制定工作計劃、時間進度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網絡、實地訪問幼兒園等渠道，了解

幼兒教師的背景及相關信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關

文獻資料（陳波、雷潔）

（3）設計訪談問卷、訪談提綱及其他相關問題（余淑露、熊彤、劉有

方）實地訪問幼兒園的老師、園長及一些市民家長，向幼兒教師

發放訪談問卷并回收問卷（設計問卷應結構清晰、針對性強）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進行職位說明書、任務清單和工作小結等的編寫工

作（余淑露、熊彤、劉有方）對以上成果進行校對，提出修改意

見（雷潔、陳波）

（5）將形成的成果和其他小組的同學進行交流討論，并將其送回幼兒

園聽取幼兒老師等人的建議，不從不足之處，并最終定稿（全體

小組成員）

（二）實地調查階段：

1、和幼兒園方面約定好一個時間去訪問，先訪問園長，再訪問其他一些幼師，并做好記錄，比較兩者之間的出入，同樣做好記錄；向一些教師和園長發放問卷，約定好下次來取。如有可能，和孩子們一起談談，問其對老師和幼兒園有什么不滿意或做的不好的地方：用電話訪問一些孩子的家長，盡量從他們處獲取其對幼

兒園的要求和期望，以及他們希望其子女在幼兒園的學習和生活是怎樣的。

2、按約定的時間去回收問卷，向幼兒園園長及老師致謝！并再次約定下次向其進行反饋和交流。（注意事項：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當幼師們有不明白的地方，我們應給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應進行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻、網絡）收集的有關工作的信息，必須與幼師、園長和家長所反應的信息進行核對和確認，在分析比較的基礎上進行篩選，同時還應注意分析比較園長、幼師和家長三者之間有出入的地方。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進行加工整理分析，分門別類，歸納和總結出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關鍵信息的提取和比較。

（四）總結階段

1、草擬職務說明書，根據分析階段歸納和總結出的信息編寫職務說明書和任務清單，其中應當包括的內容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學歷、工作目標、工作環境、工作經驗、素質、技能及應掌握的儀器設備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應負責任。

2、驗證所形成的職務說明書和任務清單：結合自身經驗和相關文獻資料，對形成的成果進行檢驗，如發現有不妥之處，經過小組成員的一起討論進行適當的修改，在此基礎上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改（當局者迷，旁觀者清）

3、將再次修改的職位說明書和任務清單等向幼兒園的幼師和園長進行反饋，是否比較符合他們的工作職責和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當修改。

4、定稿，在經過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細正式的職位說明說書和任務清單

三、感悟篇

規章制度、計劃方案是死的，同樣，職務說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發揮出應有的效用，必須充分發揮人的主動性和積極性，必須按照計劃制度行事。現實生活中，我們也會經常發現這樣的一些問題，明明制定了工作計劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關的規章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導我們的現實工作的，我們應當將其運用到日常的招聘、培訓和考核等工作中去，讓其發揮應有的作用。當然，工作分析也有過，也會因為主、客環境（組織機構、工作構成、管理環境、知識創新、科技進步和人員構成等）的變化而不適應工作的需要，這時我們應該順應時代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責和問題并修改，工作分析應保持靈活性、動態性和創新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應組織的變化和發展，才能更好的服務我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第四篇：工作分析計劃方案

本小組的工作分析計劃

工作分析的背景—釣魚島事件，舉國上下群情激奮，各城市紛紛自發進行“保釣”游行，鑒于游行人群中可能存在擾亂社會公共秩序借助游行力量煽風點火伺機沖擊黨和國家統治根基人員。各學院紛紛進行封校，以防不明事理年輕氣盛的大學生參與其中，各學院門衛嚴格進行安保工作，出入人員嚴格排查，為穩定工作的順利完成做出突出貢獻，下面就來了解一下，維穩功臣學校門公這一職業。

一、籌劃準備工作分析—我國有句古話：“凡事預則立，不預則廢。”做任

何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計劃：有了好的計劃和方案，能夠達到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對門衛的工作分析活動也是如此。為了保證整個工作分析活動的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實地調查階段、分析階段和總結階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——北京交通大學海濱學院保衛科門衛職工

2、確定工作分析目的：通過北京交通大學海濱學院保衛科門衛職工,實地訪問和觀察及一些教職員工和同學的電話訪談，了解和掌握其日常安保工作中的主要職責和不足之處，以及對一些大學校園內易發事件的了解及其預防和防治的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學的工作分析，為大學校園提供一套比較規范、有實際效果的安保工作分析、職位說明書以及一些預防和應對突發事件的有效方法，最終，為在校師生的有序工作和學習營造一個良好環境！同時，也希望通過將我們所學的理論知識與實踐相結合，在實踐中更好的了解和掌握所學知識!

3、確定主要的工作分析方法：問卷法、訪談法

4、爭取學院的支持：與北京交通大學海濱學院行政部進行聯系，征求學院執行院長的支持和各位安保同志的配合，約定好訪問時間及相關事宜

5、確定成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個成員的任務：組長負責分配各項

任務，制定工作計劃、時間進度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網絡、實地訪問等渠道，了解保衛工

作背景及相關信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關文獻資料

（3）設計訪談問卷、訪談提綱及其他相關問題，實地向學院門衛同志

發放訪談問卷并回收問卷（設計問卷應結構清晰、針對性強）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進行職位說明書、任務清單和工作小結等的編寫工作，對以上成果進行校對，提出修改意見

（5）將形成的成果和其他小組的同學進行交流討論，并聽取行政部人

員和教師職工的建議，不從不足之處，并最終定稿（全體小組成員）

（二）實地調查階段：

1、和學校門衛約定好一個時間去訪問，并做好記錄；向學校門衛發放問卷，約定好下次來取。如有可能，和門衛一起談談，用電話訪問一些學校安保部人員，盡量從他們處獲取其對學校的要求和期望。

2、按約定的時間去回收問卷，向學校門衛致謝！并再次約定下次向其進行反饋和交流。（注意事項：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當門衛有不明白的地方，我們應給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應進行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻、網絡）收集的有關工作的信息，在分析比較的基礎上進行篩選。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進行加工整理分析，分門別類，歸納和總結出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關鍵信息的提取和比較。

（四）總結階段

1、草擬工作說明書，根據分析階段歸納和總結出的信息編寫工作說明書和任務清單，其中應當包括的內容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學歷、工作目標、工作環境、工作經驗、素質、技能及應掌握的儀器設備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應負責任。

2、驗證所形成的工作說明書和任務清單：結合自身經驗和相關文獻資料，對形

成的成果進行檢驗，如發現有不妥之處，經過小組成員的一起討論進行適當的修改，在此基礎上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改。

3、將再次修改的工作說明書和任務清單等向保衛科人員進行反饋，是否比較符合他們的工作職責和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當修改。

4、定稿，在經過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細正式的工作說明說書和任務清單

三、感悟篇

規章制度、計劃方案是死的，同樣，工作說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發揮出應有的效用，必須充分發揮人的主動性和積極性，必須按照計劃制度行事。現實生活中，我們也會經常發現這樣的一些問題，明明制定了工作計劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關的規章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導我們的現實工作的，我們應當將其運用到日常的招聘、培訓和考核等工作中去，讓其發揮應有的作用。當然，工作分析也有過，也會因為主、客環境（組織機構、工作構成、管理環境、知識創新、科技進步和人員構成等）的變化而不適應工作的需要，這時我們應該順應時代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責和問題并修改，工作分析應保持靈活性、動態性和創新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應組織的變化和發展，才能更好的服務我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第五篇：工作分析

基本簡介

工作分析：又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

主要特點 工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、準確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。工作分析含義

又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。工作分析的類型

1、崗位導向型是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

2、人員導向型是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）

3、過程導向型 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）工作分析的原則

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則； 工作分析的方法

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。

（二）問卷調查法

問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據此寫出工作職務描述。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。

（五）資料分析法

為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。

（六）能力要求法

指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）關鍵事件法

關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，可在大量收集信息后，對崗位的特征要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。內容

工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述

工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：

1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。

2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。

3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。

4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。

5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。工作說明書

工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：

1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。

2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。

3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。原則

工作分析

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則；

6、應用性原則。實施過程

1、籌劃準備階段 1）確定分析目的； 2）制定分析計劃； 3）組建分析小組； 4）選擇分析對象。

2、信息搜集階段 1）收集背景資料 2）確定信息類型； 3）選擇搜集方法； 4）溝通搜集對象。

3、資料分析階段 1）審查工作信息； 2）分析工作信息。3）總結工作信息

4、結果完成階段 1）編寫工作說明書 2）進行總結

5、應用反饋階段 1）宣傳 2）貫徹 3）應用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是對工作一個全面評價的過程，整個過程包括五個環節：計劃、設計、分析、結果、運用指導。

1、計劃：

（1）確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題。

（2）確定所要分析的信息內容與方式，預算分析的時間、費用與人力；（3）組建工作分析小組，分配任務與權限。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）

2、設計：（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經驗、專業知識與個性品質等來決定；

（3）作好時間安排，制定分析標準；

（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編）

3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達；（2）工作規范分析：工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析；（3）工作環境分析：包括物理環境、安全環境與社會環境的分析；（4）工作條件分析：必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析。具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創造性的分析、發現有關工作與工作人員的各種關鍵成分；歸納總結出工作分析的必須材料和要素。

4、結果：

工作分析結果的表述，有五種形式：

（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；（3）工作規范，主要以職位或崗位內工作方式、內容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、權限、與資格要求。

（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；

（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它內容的全面的說明。

5、運用：

通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據。

6、應用性原則。工作分析在人力資源管理工作中的地位 工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：

①員工完成什么樣的體力和腦力活動? ②工作將在什么時候完成? ③工作將在哪里完成? ④員工如何完成此項工作? ⑤為什么完成此項工作? ⑥完成工作需要哪些條件? 三種情形下才需要進行工作分析：

第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時； 第二、當新的工作產生時；

第三、當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時。

在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。在準備工作說明、工作規范時需要用到工作分析中的有關信息。

工作說明書是對工作分析結果加以整合形成的具體企業法規效果的正式文本

工作說明書分為：

崗位工作說明書，部門工作說明書，公司工作說明書

工作說明書的內容： 1.基本資料 2.崗位職責

3.監督與崗位關系 4.工作內容和要求 5.工作權限

6.勞動條件與環境 7.工作時間 8.資歷

9.身體條件

10.心理品質要求 11.專業知識和技術 12.績效考評

簡述崗位規范與工作說明書的區別。

答：崗位規范與工作說明書兩者既相互聯系，又存在著一定區別，主要體現在：

(1)從其所涉及內容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內涵進行深人分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結，成為企業勞動人事管理規章制度的重要部分，為企業進行崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎工作提供了必要的前提和依據。而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規范，與工作說明書的內容有所交叉。(2)工作說明書與崗位規范突出的主題不同，崗位人員規范是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業員工的招收、培訓、考核、選拔、任用提供依據。而工作說明書則通過崗位系統分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么?在什么地點和環境條件下做?如何做?”等問題。總之，要對崗位進行系統全面深人的剖析。因此，從這個意義上說，崗位規范是工作說明書的一個重要組成部分。

(3)從具體的結構形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內容可繁可簡，結構形式呈現多樣化。企業單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發，不拘一格地設計出具有自己單位特色的文本來。而崗位規范一般是由企業單位職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

工作崗位分析的程序 1.準備階段 2.調查階段 3.總結分析階段

工作崗位設計的基本原則

1.明確任務目標的原則2.合理分工協作的原則3.責權利相對應的原則

考核方法

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。例分析:CEO如何協調企業

實

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折疊編輯本段體系監控

折疊管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。

折疊員工考核體系

業績、行為/態度、能力三方面。對員工的考核，分為業績、行為/態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業有21項定性指標，其中行為/態度指標7項，能力指標14項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。

折疊管理過程監控

要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了正態分布；經理半年中期述職。員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統都要先檢查。例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經理和A進行“診斷面談”后,發現A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。

折疊編輯本段影響因素

一、考核目的不明確

很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。

要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解 有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

六、考核結果無反饋

表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度；也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費

企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。

八、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

九、考核方法選擇不當

業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。

十、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業者、一個偷懶的家伙），在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。

折疊編輯本段注意事項

折疊考核目的

要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。折疊目標責任體系

1、從目標到責任人

績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯系，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。

2、從出發點到終點

因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關系，并對協作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對目標責任的一致認可

對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。

折疊評價標準

1、成功關鍵因素

企業經營業績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現。

2、指標確定

（1）通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。

（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。

（5）經過同意制定，說服力強。