第一篇：項目管理部2012年工作總結(jié)

項目管理部2012年工作總結(jié)

一，2012年重點工作與成效

2012年項目管理部在各級領(lǐng)導的關(guān)懷指導下，健全完善管理制

度、改善加強施工管理等要求，取得了一定的成效，同時也存在許多

不足，需要在明年的工作中加以改進提高。

2012年在各部門同事共同努力下，協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理。本著服務(wù)工

程，協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場的工作需要，較好的完成了各分隊的施工生產(chǎn)工作。

主要生產(chǎn)任務(wù)如下：

⑴組織南昌分隊、大件分隊協(xié)同九江貨運辦，安全順利完成了九

江四期普通貨物、大型設(shè)備運輸任務(wù)，得到了業(yè)主方的好評。為運輸

公司取得了一定利潤做出了一定貢獻。

完成南昌至布連定子吊架運輸；布連至榆林塔吊、龍門吊轉(zhuǎn)運任

務(wù)；南昌至福建塔吊運輸任務(wù)；火電公司國際部運至上海港各種設(shè)備

運輸任務(wù)；新昌電廠零時性急需運輸任務(wù)；協(xié)助現(xiàn)場分隊完成了部分

外單位機具設(shè)備轉(zhuǎn)運任務(wù)；承運浙江溫州至江西萬載變壓器運輸任

務(wù)；同時項目管理部承擔了南昌地區(qū)一定的裝卸車任務(wù)。

⑵施工現(xiàn)場點多面廣，分布較廣。項目管理部全體同仁本著急工

程所急，想工程所想原則，積極服務(wù)現(xiàn)場，不論是人員、車輛調(diào)配，還是急需配件等都能按各分隊的要求第一時間抵達現(xiàn)場。

施工高峰期間不論是遠在內(nèi)蒙古自治區(qū)的布連分隊、陜西省的榆

林分隊，還是省內(nèi)九江、貴溪分隊都能及時抽調(diào)人員、車輛進現(xiàn)場駐

點以緩解工程所急滿足工程需要。

⑶公司車輛維修由較少人員的機修車間承擔，同時近距離施工現(xiàn)

場車輛維修時有發(fā)生，機修車間都能及時抽調(diào)人員趕赴現(xiàn)場進行維

修。特別是90T吊車修復，機修、物質(zhì)部門查閱了大量資料數(shù)據(jù)，完善了90T吊車的修復，全年外部修理成本有顯著下降。

二，當前面臨的突出問題

⑴因各種原因人員流失嚴重，各施工現(xiàn)場駕駛員、吊車操作人員

缺乏，現(xiàn)急需培訓人員到位，以補今后各分隊缺口。

⑵制度執(zhí)行力不到位，部門與部門協(xié)調(diào)配合力度不高，存在扯皮

現(xiàn)象造成被動工作時有發(fā)生。需要加強凝聚力并完善公司管理制度。

⑶公司車輛大都長期服役，設(shè)備老化嚴重，加上部分駕駛員對車輛維護保養(yǎng)意識不到位，使修理維護成本一直保持在高位運行。需加大維護保養(yǎng)獎懲力度。

⑷2012年度安全生產(chǎn)工作不容樂觀，運輸?shù)陌踩a(chǎn)工作，涉及方方面面，涉及每個部門，每一個人，車輛安全管理是全員性的管理，要把控制點分布到每個環(huán)節(jié)！

需要增加完善獎懲制度，制度要嚴明，實施起來既要有溫情，也要有魄力！

三，2012年形勢，工作重點

2012年度項目管理部繼續(xù)協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理 全面管理各分隊的施工生產(chǎn)工作，建立科學合理的崗位分工；

繼續(xù)貫徹推進公司管理制度建設(shè)與發(fā)展，不斷激勵員工工作積極性；完善溝通機制的建設(shè)，開拓創(chuàng)新，提高公司整體工作效率和工作質(zhì)量；完善公司獎懲制度建設(shè)：為更好的激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，促進公司快速發(fā)展，制定獎勵懲罰措施，實行獎罰分明，獎勵為主，獎懲措施條例清晰，制度要嚴明，實施起來既要有溫情，也要有魄力！

需加強施工生產(chǎn)過程控制，有效進行施工生產(chǎn)管理！對于大項目項目管理部門需施工前期介入，協(xié)同多部門優(yōu)化施工組織方案，盡量以最小的代價獲取最大的收益，選擇最優(yōu)方案。

總結(jié)一年工作，盡管有一定的進步和成績，但有些方面還存在不足之處，比如創(chuàng)造性工作思路不多，個別工作還不夠完善這些都有待改進提高。2013年上下互動 團結(jié)互助的局面是我們的工作目標。

2012年10月22日

。。。。。限責任公司

項目管理部

第二篇：2011項目管理部工作總結(jié) - 副本

2011項目管理部工作總結(jié)

2011項目管理部按照公司的統(tǒng)一部署，認真貫徹落實公司“三會”精神，緊緊圍繞以“切實搞好二次經(jīng)營”為主要內(nèi)容的“管理推進年”的奮斗目標，重點工作是:以隊伍建設(shè)為重點，加強協(xié)作隊伍管理；推進責任成本管理向縱深發(fā)展，搞好過程控制；強化法律風險防范意識，加強合同管理；加大獎罰力度，提高二次經(jīng)營管理水平；堅持項目管理標準推行和認證工作，不斷提升項目管理水平；為此，項目管理部今年重點做了以下幾項工作：

一、以隊伍建設(shè)為重點，加強了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法登記、注冊且有能力的協(xié)作隊伍數(shù)量要達到30支以上的目標，項目管理部在勞務(wù)隊伍注冊登記過程中，通過集團公司、公司項目管理工作平臺，根據(jù)公司的工程特點采用約談及考察等方式備選一批優(yōu)秀勞務(wù)及專業(yè)分包隊伍，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，選取隊伍并嚴格審核隊伍的合法資質(zhì)和相關(guān)文件，截止目前，注冊的勞務(wù)分包方11家，工程專業(yè)分包方22家，合計33家，與此同時，定期對注冊協(xié)作隊伍的年檢和信用評價都進行了及時的更新，把對協(xié)作隊伍的合法注冊、登記、年檢、考核評價等工作實行“常態(tài)化管理”，使其形成了制度化、規(guī)范化。

在分包方使用過程中，項管部嚴格推行協(xié)作隊伍“黑名單”制度，定期進行“合格分包方”評定工作，根據(jù)集團公司的統(tǒng)一要求，對不誠信、管理能力差、作戰(zhàn)能力不強等不合格的外協(xié)隊伍堅決列入“黑名單”，嚴

把分包方管理入口關(guān)、杜絕使用非法分包企業(yè)或“包工頭”進入新開項目參加工程。定期對注冊登記或正在使用的分包方的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、文明施工、綜合管理等七個方面扎實開展分包方考核評價工作，2011年，各項目部均良好的執(zhí)行了公司要求的分包方考核評價工作，做到了通過定期進行的“合格分包方”評定工作，客觀反映分包方的實際履約能力和施工管理水平。

二、推進責任成本管理向縱深發(fā)展，搞好過程控制；

2011年公司按照“全面啟動，多創(chuàng)亮點，以點帶面，逐步完善”的工作思路，全面、強勢推進責任成本管理工作。公司項管部及財務(wù)部等部門根據(jù)公司及集團公司的有關(guān)要求，加大對各項目的監(jiān)督、檢查和考核力度，各項目能夠堅持做好月度成本分析例會活動，確保責任成本管理工作取得實效，各相關(guān)部門能夠重點關(guān)注變更索賠、方案優(yōu)化、物資采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)分包價格及項目費用開支的管理與控制，針對項目管理中的薄弱環(huán)節(jié)提出具有針對性的建議，一定程度上確保責任成本管理工作有的放矢。

同時，完善責任成本報表制度，按要求收集、整理并上報責任成本報表資料。今年公司各項目部均能按公司要求及時上報相關(guān)報表及其他資料，從實際需要出發(fā)，對公司的責任成本報表內(nèi)容和格式進一步完善，使報表內(nèi)容更豐富，為領(lǐng)導決策提供更具價值的信息。

三、強化法律風險防范意識，加強合同管理

嚴格合同簽訂，確保合同簽訂的及時性和合同條款的合理性，公司根

據(jù)集團公司的有關(guān)規(guī)定，在合同管理工作中總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合工作實際制訂了公司的“合同管理辦法”，對各項目部在選擇使用勞務(wù)隊伍時，要求必須嚴格執(zhí)行合同簽訂的會簽、評審和分級審批制度，參照集團公司合同范本對已不適應(yīng)公司及項目管理實際的合同進行完善修訂，確保了合同管理工作的有效執(zhí)行。通過增強項目合同管理人員的法律防范意識，2011年公司未新增因合同簽訂不完善原因造成的訴訟案件，確保了合同管理工作的有效實施。

四、高度重視二次經(jīng)營工作、努力實現(xiàn)項目效益最大化

項目管理部高度重視二次經(jīng)營工作，先后對各項目部的二次經(jīng)營工作進行了跟蹤指導，認真研究施工合同，通過與項目工作人員溝通，幫助其做好資料整理，并依據(jù)相關(guān)政策，合同調(diào)價、調(diào)差，重點圍繞施工圖量差、新增工程、設(shè)計變更、材料差價、自然災(zāi)害、征地拆遷以及政策性變化的增減等內(nèi)容，做好項目的二次經(jīng)營工作。同時，要求了項目部領(lǐng)導要增強變更索賠意識，重視變更索賠工作。計合、工程、物資、設(shè)備、財務(wù)等業(yè)務(wù)人員要熟悉和掌握設(shè)計文件、合同條款、施工組織設(shè)計、施工期間業(yè)主和監(jiān)理有關(guān)文件，調(diào)查了解施工現(xiàn)場實際情況，收集、整理和匯總變更索賠資料，監(jiān)督其及時公關(guān)辦理變更索賠手續(xù)，做到有理有據(jù)及時變更索賠。

同時，公司與項目部建立二次經(jīng)營事件互通機制，發(fā)生變更、調(diào)價或索賠等二次經(jīng)營事件后各項目能夠及時與公司相關(guān)部門進行溝通，一定程度上增強了二次經(jīng)營工作的實施力度。

為了提高公司二次經(jīng)營的業(yè)務(wù)管理水平，公司領(lǐng)導組織了項目部人員對二次經(jīng)營工作的培訓和交流，提升項目管理人員及業(yè)務(wù)人員的工作能力和素質(zhì)，使其不僅要求具備全面的專業(yè)知識，而且要求掌握豐富的業(yè)務(wù)技巧，促進二次經(jīng)營業(yè)務(wù)能力不斷提高。

五、堅持項目管理標準推行和認證工作，不斷提升項目管理水平； 完善制度體系建設(shè)，增強體系運行效率，公司項管部根據(jù)公司的實際情況，對公司涉及項目管理的規(guī)章與制度以及相關(guān)的管理辦法進行重新的修訂，完善修訂清單，并陸續(xù)下發(fā)執(zhí)行，使項目管理認證活動的認證合格率達到100%。

同時加大對項目工作的檢查指導力度，重點整治了各項業(yè)務(wù)“管理通病”，項管部通過項目管理認證等多種形式，規(guī)范管理認證中關(guān)于合同、驗工計價、變更索賠等各項業(yè)務(wù)管理，重點是合同簽訂前的逐級評審、承包價格、承包范圍及合同的履行情況，驗工計價現(xiàn)場聯(lián)合驗工及會簽手續(xù)履行情況，計劃的執(zhí)行情況等。

第三篇：項目管理部工作總結(jié)

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場建設(shè)工程

項目管理部工作總結(jié)

我項目管理部現(xiàn)有3人，一年來，在荔灣區(qū)委、區(qū)政府及公司的領(lǐng)導下，在公司副總經(jīng)理周小清的親自帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力履行代建合同，扎實做好各項工作，本著“守法、誠信、公正、科學”的原則進行項目管理，在時間緊、工期短、任務(wù)重、責任大、人員少的情況下，克服了復雜地質(zhì)溶洞處理、連續(xù)強降雨、施工場地周轉(zhuǎn)困難等種種因素，以“五加二”、“白加黑”的工作熱情和高度責任感，強化組織、全力以赴、加強督查、落實措施，攻堅克難，沖破了一個又一個的施工難點和節(jié)點，確保了工程的順利推進，使中國人民政治協(xié)商會議第十三屆廣州市荔灣區(qū)委員會第六次會議在此會議中心順利召開，贏得了業(yè)主及參建單位的高度贊揚。

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場建筑面積1．7569萬平方米，總投資為1.4377億元，其中地面三層為會議中心，地下兩層為地下室，項目建成后可容納809人的大禮堂1個，400人的多功能會議室1個，小型會議室、貴賓接待室、候會室、監(jiān)控中心等各類功能室18個、停車位268個，較好地滿足了荔灣區(qū)各類政務(wù)會議運作的需要。設(shè)備配套功能區(qū)包括消防設(shè)備系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、通風空調(diào)設(shè)備系統(tǒng)、高低壓配電系統(tǒng)、弱電智能化系統(tǒng)的設(shè)備間和系統(tǒng)中央控制室。我項目管理部主要做了以下工作：

一、努力做好項目管理工作。

加強工程招投標、合同管理工作，嚴格把好項目投資管理關(guān)，控制工程變更和簽證，優(yōu)化設(shè)計方案，使項目總投資控制在概算目標之內(nèi)。督促監(jiān)理、施工單位全面推行質(zhì)量管理，建立健全質(zhì)量保證體系，加強事前、事中及事后控制，從而保證了工程質(zhì)量。

一年來，我們主要完成了以下具體的項目管理工作：①完成了室內(nèi)裝修、機電設(shè)備安裝和智能、音響及會議系統(tǒng)安裝施工；②完成了辦公家具安裝和現(xiàn)場施工；③7月份完成項目的規(guī)劃驗收、環(huán)保驗收，7月28日進行了項目整體竣工驗收；④ 11月份完成對施工單位結(jié)算資料的審查；⑤對工程中出現(xiàn)的問題多次召開專題研討會，并邀請有關(guān)專家進行論證。

二、做好各參建單位及相關(guān)部門的組織協(xié)調(diào)工作。我項目管理部在公司副總經(jīng)理周小清的帶領(lǐng)下，通過與業(yè)主、各參建單位及有關(guān)部門的溝通，付出了大量的、艱苦、細致的勞動，以辛勤的汗水，強有力的推進了工程的進展，為荔灣區(qū)兩會的按時召開提供了保障。

三、按照規(guī)范做好資料的整理及歸檔工作。在公司外審檢查中，我項目部代表公司代建部高分通過了外審單位領(lǐng)導的檢查，為公司贏得了榮譽，受到了領(lǐng)導的贊揚。

四、我項目管理部在做好荔灣區(qū)會議中心項目管理工作的同時，還兼管了荔灣區(qū)大坦沙島治水項目的管理工作。多次組織參建單位召開協(xié)調(diào)會，研究解決工程中出現(xiàn)的問題，得到了荔灣區(qū)水務(wù)局、橋中街辦事處及參建單位的一致好評。

在過去的一年中，雖然我項目管理部取得了一些成績，但還有待于在以后的工作中進一步提高，我們一定不辜負公司領(lǐng)導的期望，再接再厲，開拓創(chuàng)新，勇往直前，為穗芳公司美好的明天再創(chuàng)輝煌。

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場項目管理部

二〇一一年十二月二十五日

第四篇：項目管理部工作總結(jié)提綱(范本)

項目管理部工作總結(jié)提綱

一、前言

1、工程項目概況：建設(shè)工程項目立項批準文號、建設(shè)工程所在地址、建筑物功能、結(jié)構(gòu)形式、面積、工程總造價（市政工程按其特點進行描述）；

2、參建單位情況：建設(shè)單位、建設(shè)管理單位、設(shè)計單位、勘察單位、施工總承包單位、監(jiān)理單位；

3、建設(shè)工程周期：項管合同簽訂日期、開工日期、竣工驗收日期、工程移交日期、項管服務(wù)周期（含缺陷責任期）；

4、項目管理組織機構(gòu)、人員配置及分工情況。

二、簡述項目管理合同約定的主要服務(wù)內(nèi)容完成情況

1、項目成本控制管理的工作情況；

2、項目質(zhì)量控制管理的工作情況；

3、項目進度控制管理的工作情況；

4、項目溝通管理情況：主要指本項目重大事項溝通舉措及其效果；

5、項目合同管理：主要包括合同簽訂、是否有變更、是否有違約與索賠等情況；

6、項目信息管理：主要包括項目管理過程中的信息收集、整理、傳遞、文件資料、檔案整理和歸檔情況。

三、項目管理重大事項

1、本項目管理過程中的重大事件（包括行業(yè)主管部門和地方

政府的現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，表彰事跡以及創(chuàng)新管理經(jīng)驗）；

2、重大安全或質(zhì)量事故情況概述、原因分析、處理結(jié)果及其經(jīng)驗教訓陳述。

四、本項目管理工作的其他相關(guān)說明

四川建科工程建設(shè)管理有限公司

2010年9月20日

第五篇：項目管理部工作總結(jié)

項目管理部工作總結(jié)

2003/4，由于企業(yè)發(fā)展需要，宏信公司組織機構(gòu)進行了重大調(diào)整，調(diào)整后宏信實業(yè)組織機構(gòu)分為三大核心部門——企業(yè)發(fā)展部、項目策劃部和項目管理部，其中項目管理部主要對公司開發(fā)項目的工程設(shè)計、建設(shè)施工以及項目開發(fā)中期流程進行宏觀控制，由項目公司工程部對開發(fā)項目實施現(xiàn)場控制。

在2003/4這一，在項目管理部宏觀控制下，項目公司工程部、成控部、拓展部分別對該項目的施工過程、成本控制以及項目報建等流程實施了嚴密控制（注：根據(jù)公司具體情況金沙園二期未單獨設(shè)立項目公司，開發(fā)過程由原宏信實業(yè)以上相關(guān)部門人員直接負責流程控制）。在項目管理部和項目公司全體人員的通力協(xié)作下，金沙園二期于2004年8月下旬順利完成了金沙園二期多層建筑的開發(fā)和交付工作，并將于本10月下旬完成金沙園二期小高層建筑部分的交付。

據(jù)2004年8月底統(tǒng)計數(shù)據(jù)，項目管理部質(zhì)量目標完成情況——金沙園二期項目多層建筑部分質(zhì)量目標統(tǒng)計數(shù)據(jù)：工程一次交驗合格通過率100%，工程驗收優(yōu)良率為100%（多層建筑各單體竣工驗收評分均超過85），工程質(zhì)量顧客滿意度數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，無重大事故，交房及時率100%。以上數(shù)據(jù)達到部門質(zhì)量目標既定要求。

以上數(shù)據(jù)說明，在這一的運行過程中，目前的質(zhì)量體系和流程控制是有效的、適宜的，能夠為公司實現(xiàn)交付滿足顧客要求的產(chǎn)品提供有力保障。

2004年中葉，金沙西園B地塊進入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司天拓置業(yè)工程部、成控部、拓展部分別對相關(guān)流程實施控制，目前流程控制符合體系要求。另外，上東陽光項目一期目前處于工程設(shè)計階段，預計在本10月進入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司豪達房產(chǎn)工程部、預算部、拓展部分別對相關(guān)流程實施控制，目前機構(gòu)設(shè)置符合體系要求，開發(fā)前期流程控制也符合體系要求。在未來的一年里，在項目管理部宏觀控制下，天拓、豪達兩個項目公司將分別完成4.7萬、9.7萬平方米的工程建設(shè)和交付任務(wù)，相信在現(xiàn)行的體系保障下同樣能夠?qū)崿F(xiàn)體系質(zhì)量目標的要求。

項目管理部2004.8.31