第一篇：房地產公司項目管理部年度工作總結及計劃

房地產公司項目管理部

2013年度工作總結及2014年度工作設想

2013年為總公司“管理效益年”，響應總公司的號召，公司年初工作會議提出了調整充實管理人員、健全完善管理制度、改善加強施工管理等要求。項目管理部圍繞公司提出的要求，進行了一定的工作，取得了一定的成效，同時也存在許多不足，需要在明年的工作中加以改進提高。

一、2013年度工作總結

（一）營業額完成情況

2013年全年完成產值按項目報量約****萬元，加上簽證及竣工未結算工程量實際完成產值約******萬元，比去年同期上升6.62%。竣工（完工）項目11個。營業額完成情況詳見附表。

（二）部門工作情況

1、從制度建設入手提高規范管理的意識

今年公司在項目管理方面主要制定了兩項管理制度，一是《項目管理暫行規定》，主要明確了公司對項目的組織機構管理、質量技術管理、進度管理、安全文明施工管理、CI管理、聯營合作施工管理、檢查及獎罰制度等的要求；二是《施工安全生產管理辦法》，主要規定了安全管理機構、各級安全生產責任制、安全技術管理、施工現場安全管理、安全教育、檢查及獎罰等有關基本要求。通過出臺并執行這兩項制度，項目管理人員提高了規范管理的意識，為進一步加強項目管理打下了基礎。

2、通過建立項目管理工作流程規范項目管理行為

按照公司制定的《項目管理暫行辦法》要求，公司層面的項目管理工作建立了一定的工作流程：包括組建項目經理部，明確主要項目管理人員及其職責、進行項目管理交底、有關資料報表統計、不定期檢查、分部工程檢查及季度綜合檢查、整改復查、竣工資料收集歸檔、回訪保修等內容，公司承建的絕大多數項目均執行了這些流程，但也有個別聯營合作項目因項目經理不能及時到位等原因執行不完善；從項目層面的項目管理工作來看，通過這些工作流程的執行，項目管理人員經歷了從被動管理到主動管理的過程，例如報表制度，過去每月

都需要公司催促，現在多數項目都能自覺主動地進行月報。

3、通過培訓、提拔、調整項目管理人員提高項目管理人員素質 今年公司所有叁級項目經理均升為貳級，同時通過參加各種培訓教育等方式，一批人員取得了安全員、質檢員資格，三類人員參加了安全培訓并取得安全管理培訓合格證；加強了項目經理及項目管理人員的考核、調整等工作，充實了和壯大了項目管理人員隊伍，總體上提高了項目管理人員的素質，為今后進一步提高公司項目管理水平打下了基礎。

4、具體工作程序執行情況

（1）項目準備階段

a、投標階段協助營銷部門編制或審查技術標；

b、工程中標后，擬訂項目管理人員名單，聯營合作項目同時通知聯營合作方上報其主要施工管理人員名單，并向局行文申請組建項目經理部和發放項目印章；

c、對項目施工合同及聯營合作項目合作協議進行評審，主要審核工期、質量、安全文明施工等條款；

d、協助項目部辦理有關前期手續，如施工許可證等；

e、向項目經理進行項目管理交底，明確公司對項目施工管理有關要求；

f、落實項目組織機構質量、安全等責任制度，職責落實到人；

（2）開工階段

a、對項目CI策劃進行督促、指導和檢查落實，公司CI管理工作有所加強；

b、對項目施工組織設計、有關施工方案等進行會簽或審批；

c、起草公司與項目經理、安全員、聯營合作方負責人的安全文明施工責任書；

（3）施工過程

a、督促項目上報質量、技術、安全、進度、CI等有關月報表、項目自查情況及下月計劃，統計匯總并上報局；同時編制項目管理臺帳，作為項目管理人員績效考核的依據；

b、對項目質量、技術、安全、進度、CI管理情況進行檢查，包括平時抽查、季度綜合檢查、分部分項驗收前檢查等，提出整改意見，并落實整改情況，基本都按照制度執行，但由于時間、項目地點分散等原因，檢查覆蓋面較小；

c、及時了解項目施工管理情況向公司領導匯報，及時充實或調整項目管理人員；

d、對自營項目勞務分包、材料采購情況進行了解，參與勞務分包、材料采購合同的評審，負責自營項目主要材料、設備的采購；

（4）竣工階段

a、參與項目竣工前檢查；

b、檢查督促和協助辦理竣工資料的編制、歸檔、移交等工作，目前今年已竣工項目的竣工資料均按公司要求移交或正在編制，但有個別項目資料編制進度比較緩慢，如****、****等；

c、參與工程竣工驗收；

（5）保修期

a、組織回訪保修工作，協助財務部門進行保修金的回收，今年進行了****、****、****棟、****等項目的回訪保修，并協助回收了****和****的部分保修金。

b、進行已竣工工程的質量創優申報工作，并取得了一定突破。2003年度竣工的****工程獲貴州省優質工程及總公司優質工程銀獎，****工程獲總公司優質工程銀獎。

5、部門工作的薄弱環節

以上工作程序基本都按相關管理制度執行，但有些環節落實不到位，突出表現在以下方面：

（1）項目準備階段對聯營合作項目組織機構的質量、安全等責任制的難以落實；

（2）開工階段對CI覆蓋工作的指導和檢查不及時，尤其是較遠地區的項目；

（3）施工階段對項目的一些具體情況了解不充分不及時，對安全管理、現場文明施工管理等方面檢查相對多一些，對質量、進度、CI覆蓋、技術管理等的檢查相對較少，對項目檢查督促，特別是整改情況復查的力度和頻度不足，未能根據項目形象進度進行有針對性的、預見性的檢查；

（4）由于時間、項目地點分散等原因，對項目的檢查覆蓋面較小；

（5）工程竣工資料審查程序執行不到位；

（6）對聯營合作項目沒有按制度進行有效的監督、控制。

（三）項目層面存在的問題

根據公司的特點，項目管理的重心應放在項目，各項目在組織機構、質量、安全文明施工、CI、進度報量等各環節均有所重視，并得到了不同程度的規范和提高，但相對公司其他環節的管理，項目管理還是比較薄弱的環節，主要體現在以下方面：

1、項目崗位責任制沒有落到實處，管理比較粗放，個別項目出現了質量、安全事故；

2、由于資金、聯營合作方實力及管理方式、相互配合不協調等種種原因，大多數項目進度均比計劃拖延；

3、技術管理薄弱，項目對技術管理不重視，施工組織設計、施工方案、交底、安全方案措施、進度計劃等沒有針對性或不切實際，甚至不按審批的方案計劃執行，隨意性較大；技術資料收集整理不及時、不完善、不規范；

4、項目經理、項目管理人員素質參差不齊，總體水平仍不高，同時公司缺乏持證的、有經驗的質檢、安全管理人員；

5、項目管理自查工作沒有普遍開展，對于檢查提出的問題整改不及時主動，不徹底，問題往往重復出現；

6、由于公司很大程度上依賴聯營合作，但對聯營合作項目的管理模試還不成熟，制約因素較多，漏洞相對較大，有關制度得不到完全徹底地貫徹執行；相互熟悉的講誠信、有實力、能積極配合公司管理的合作方不多；

7、缺乏能長期合作的、有經驗、管理規范的勞務班組；

二、2014年工作初步設想

（一）2014年項目管理的工作重點設想

針對以上提到的問題和薄弱環節，2014年對項目管理工作初步設想主要圍繞“調整、完善、規范、落實”等幾個方面來開展。

1、調整：主要是結合聯營合作項目經理責任書的制度，調整聯營合作項目的管理方式，修改完善相關管理制度；

2、完善：根據局“精細管理”的要求，對項目管理工作進行細化，將管理制度深入到項目管理的所有階段和環節，形成一套完整的從項目策劃到項目考評的項目管理流程；

3、規范：結合貫標要求，對上述項目管理流程的各環節進行規范管理，細化和落實項目管理臺帳，做到各環節有計劃、有制度、有

實施、有檢查、有改進，并形成相關記錄；

4、落實：加大檢查監督力度，結合績效考核制度和項目考評制度，加強執行力，強化獎罰的及時性和有效性，提高項目管理人員的責任心，使各項規章制度落到實處。

以上初步設想根據公司2014年工作會要求進行調整、補充和完善。

第二篇：房地產公司工程管理部工作總結

2012年上半年工作總結

在公司領導班子的正確領導下，公司各部門同事的大力支持和協作下，經我部與沈陽市建設工程項目管理中心監理部及遼寧地質工程勘察集團公司密切配合，較好的完成了的2012年上半年的工作。

在這半年中，工程部每位成員都能遵守******有限公司的各項規章制度，嚴格要求自己，廉潔自律，認真工作，同事間相互協作，理論聯系實際解決施工中的各種問題。現將工程部2012年上半年工作總結如下:

一、2012年上半年主要工作完成情況

1、支護樁、土方外排、樁間錨索及護壁砼噴射的施工

****時代廣場工程的護坡樁全部采用旋挖樁．整個工程由******勘察集團公司承擔施工任務，今年一季度、二季度正是工程施工的緊張時段，工程部積極協調現場有關工程事宜，給工程的順利進行提供了有力的保證．二季度在樁基工程完工后，又及時和公司有關部門配合測樁公司對旋挖樁進行了及時檢測.1）支護樁工程

2011年11月7日-2012年1月15日完成了現場所有支護樁工程． 2）土方工程

2012年3月1日至今現場基坑挖深至負16米，土方外排量約28萬m3 3）錨索施工 2012年3月10至今現場完成1650根，剩余605根；

2、配合情況

積極配合成本、設計部等，及時提供施工各階段包括材料用量在內的各項必要的工程資料，有力地保證了現場施工的正常進行。

3、完成編制項目的概念性工程計劃節點。

二、現場組織情況

作為工程部對施工生產協調，必須要有預見性，在實際生產中，各單位為了完成自己的任務，首先都是把自己的利益放在首位，而很少去考慮過其他單位的施工難度，如果事先未處理得當，接下來的施工過程中各個單位在工序交叉時，就會出現矛盾，各自為了自己的施工簡便，考慮自己的人工費，材料費等等，協調工作就難上加難拉，因此，工程部在每次例會上要求施工單位將上周的工作作出總結，并對存在的問題都一一提出，會議上通過談論，得出結論，找出原因所在，議定解決辦法,從而避免施工中工序上的交叉矛盾，確保工程順利進行。

三、材料的認質認價：

工程部對材料的認質認價始終堅持“在保證質量，符合驗收規范，滿足功能要求的前提下，材料投標單位必須在3家以上，低價中標”的原則。俗話說“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”工程部在處理材料認質認價上從來就不一人主張，大小事宜都是擺在桌子上談，各談其見，客觀論事。首先工程部內部匯總建議和意見，然后由工程部經理上報上級領導審核。所有定下來的材料必須有相應的資質證明、產品合格證、檢驗報告，安全生產許可證，材料進場后，工程部嚴格要求監理督促材料廠家現場見證抽樣進行材料復檢，對不合格的材料堅決清除施工現場。

四、現場管理：

雖然施工單位的質安部是現場文施管理的主責部門，但是工程部依然全力以赴配合安保部做好現場文施管理工作。

1.施工安全管理：督促施工單位建立各級人員安全生產責任制度，明確各級人員的安全責任。將施工安全管理各方面組織起來，形成相互協調、促進的整體，形成管理保證體系。對容易經常出現安全隱患的部位進行重點抽查對象，即對三寶四口五臨邊防護設施要求必須到位；腳手架搭拆方案，驗收使用手續嚴格把關，定期檢查，及時整改，消除隱患；施工臨時用電必須按照“三相五線”制，設臵專業人員管理，每天巡視，做好用電記錄；

2.施工現場質量管理：工程質量檢查一般采用現場生產工人自檢、互檢和交接檢相結合的方式，其依據為國家或部門辦法的工程施工驗收及驗收規范、工程施工技術操作規范、工程質量檢驗評定標準。從原料進場、各施工單位工序構配件的生產到工程竣工等全過程都必須在現場項目施工中進行質量檢驗。嚴格按照上道工序驗收不合格或未驗收，堅決不進入下道工序，對驗收不合格的分項工程，該返工的必須要求施工單位定時返工。但是工程部對施工過程中存在的質量問題現場嚴格監控，將施工中存在質量隱患消除在施工過程中。

五、合同、付款審核管理：

簽訂工程經濟合同時，要嚴格遵守法律、法規，本著“平等互利、協商一致，等價有償”的原則，其合同條款也必須有針對性，責任明確，詞語準確。對每月的工程進度款的審核，我工程部堅持“實事求是，嚴格控制”的原則，對施工單位上報的工程量逐一核對，實事求是，工程量的單價和工程進度款嚴格按照合同核對，結合工程已付款，按合同比例支付。

六、內業管理工作：

作為開發商的內業管理，這是一個既繁瑣又重要的工作環節，要做好工程部的內業管理，首先，要規范工程開發、施工期間的各類圖紙、變更通知、工程合同及其他工程項目方面文件資料的收發、保管工作，發送的圖紙資料、通知、函等須留一份連同發文薄簽字后一起存檔；其次，對工程部的聯系單、通知單、函、工程圖紙的發放記錄進行等級；最后，必須保證工程文件資料不外泄。

回顧2012年上半年工程部的工作，有得有失，總體上緊張、團結、高效、有序，完成了公司的既定目標。

展望下半年，工程部主要計劃完成以下工作： 1.督促設計院盡快完成施工圖設計； 2.施工單位全面進場； 3.現場臨建盡早完成；

4.土方施工在7月末完成，盡早交給主體單位施工單位； 5.接通施工臨時水電； 6.地下室工程完成至-3層。

以上是我部2012年上半年總結及下半年計劃，有不當之處，請領導批評指正，我部在今后工作中改正。

工程部

2012-6-15

第三篇：房地產公司多項目管理

房地產企業多項目開發管理

隨著我國房地產市場的日益成熟，房地產開發的專業化和市場集中度正在持續不斷提高，多項目開發無疑已經成為品牌房地產公司做強做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項目開發的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產開發企業要想持續、快速、穩健發展，必須追求規模效益。實施多項目開發，不但能提高市場占有率、增強企業市場競爭力，而且實現規模增長也是最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。

當然，與單一項目開發模式相比，多項目開發勢必會面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。可以說，多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產企業在激烈競爭中取勝的關鍵。

一、目前房地產多項目管理中存在的主要問題 從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題：

1、缺乏足夠的人才支撐。企業在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經成為制約企業項目擴張的關鍵因素。

2、溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區域公司、項目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰。

3、監管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監控關系、考核關系不明確。

4、項目部（項目公司）受項目經理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；

5、項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差。

因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現。

二、當前房地產公司多項目管控模式優劣分析

目前，房地產公司的多項目開發的組織管理架構通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。

1、職能管理型，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。優勢是分工高度專業化，能最大限度地反復利用內部資源；劣勢是部門之間溝通協調較多，決策緩慢，對外界環境的反應不敏感。

2、項目管理型，指項目公司是開發主體，項目公司下設拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。優勢是對外部環境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制較弱，資源閑置的現象突出。

3、矩陣式管理型，指項目部是執行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。優勢是能較快應對外界環境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢是人員的雙重領導。

三種項目管理模式的取舍，需要根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。

對“僅從事同城多項目運作”的房地產開發企業來說，在總部設立項目開發、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式，是比較理想的管理模式。

對“從事異地多項目運作”的房地產開發企業而言，比較優化的管理模式是：在總部成立開發、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

三、房地產企業多項目管理的主要模式 目前房地產企業多項目管理的主要模式有三種。

第一種模式是矩陣式，即：集團→區域→項目。在管理上集團直接對區域公司實行監管，具體一般性業務由區域公司自行負責。監管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監督。

第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協調管理。組織架構為集團→區域→項目。集團層面設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發部、招投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價等實施具體業務為主的部門。在對子公司監管上，集團管理到區域一級，具體業務由區域自行負責。集團對區域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關指標。第三種模式的管理層級為集團→區域→項目三級。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務由區域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監察審計部、規劃設計中心、投資發展部、戰略發展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經理以體現總部的層級。

四、成本管理是房地產多項目管理的關鍵 成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產開發水平來看，房地產公司對成本的重視，已經超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規模房地產公司的全面推行應用，取得了顯著成效。

做好成本管理應該重視以下五個方面工作：

1、領導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業文化層面上進行思想的統一。

2、建立企業成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領域內，組織、檢查、協調各部門涉及成本控制業務的權力；成立“成本控制管理部”，從房地產定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各個控制環節進行全方位的協調，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進行成本的動態管理，及時發現成本超控現象，及時進行討論，并及時對工作進行調整，保證成本在控制范圍內。

3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做好設計及工程管理等關鍵環節的成本控制。對設計中的重點環節如基礎設計選型、結構選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建筑成本有重大影響的重點設計環節，在進行設計前、設計中及設計后的反復測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各專業分項工程的分包工作；嚴格執行統一采購，供應商招標等的相關制度，嚴格控制現場的變更和簽證的數量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。

4、項目開工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。

5、項目竣工后，要進行成本控制的工作總結，將項目開發中的一些數據進行統計，總結成本控制中的經驗，找出不足。

五、項目授權是多項目管理水平的決定性因素

多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經理的授權來實現的。由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。通過建立對項目經理規范合理的轉授權體系，來降低項目公司管理風險。但在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。

項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。

多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。

六、加強多項目管理的思考及建議

第一，公司總部機構設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部組織構架設置上，分工要細，總部部門將專業優勢整合，要突出專業性，強調設計開發職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監督部門，直接為董事會負責。而項目部的組織構架設置上相對精簡。

第二，總部職能部門的強勢管理。總部要有強勢的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項目總經理的崗位上抽調而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運作的經驗，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權威性和實效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項目人員的不斷培養。防止項目部人員不愿服從公司總部管理現象發生。

第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵到位。要有科學、合理、細致的運作制度和流程來保證整體業務運行。多項目管理中溝通不暢，項目人員執行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵機制保證。

第四篇：房地產公司項目管理方案

房地產項目管理方案

項目管理，即是從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。由于我們公司目前開發建設的項目已進入開工建設階段，所以在這里就不在對項目可行性研究、市場調查、項目方案的確定、項目團隊的組建等前期過程進行探討。在這里我就對后續工作談談自己的想法和工作中的一點總結，請各位領導和同事提出寶貴意見。

一、制定計劃：

根據公司要求和項目情況制定切實可行的施工進度計劃、甲供材料供應計劃、各種專業分包單位招投標計劃、項目開盤計劃、房屋銷售計劃（該計劃包含前期蓄水、宣傳、預售、回款等）等計劃工作，作到心中有數，為項目的順利開展、銷售打下堅實的基礎。

二、項目建設階段的管理任務：

由于工程項目已經開始建設，所以這里就不在對設計階段的投資控制進行討論。下面我就對施工階段的成本、質量、進度、合同、信息、組織協調六方面的控制，以及甲供材料設備招標管理談談自己的一點工作經驗。

（一）成本控制：

根據施工單位的投標文件、總承包合同等，要求成本控制部門編制成本控制目標和成本費用管理要點。

根據成本控制目標和成本費用管理要點，我們在建設過程中應作好以下成本控制工作：

1、對總成本進行定期分析和及時掌握成本動態變化情況，并對動態變化進行各專業部門的主動協調和合理化建議的提出及調整，但必須控制在總控制目標內。

2、按照公司有關規定和總成本，制定各項工程的費用控制目標。

3、嚴格按合同要求和實際工程進度審核各分部分項工程進度款。

4、加強施工圖紙審查工作，及早發現圖紙中存在問題，避免后期返工增加成本。

5、嚴格執行樣板先行制度，對每種戶型都預先完成一套樣板，在實際的現場中發現設計存在不合理現象，避免大面積開工后返工增加成本。

6、關注細節、注重過程管理，嚴格按流程管理有關要求檢查，在房屋交給物業驗收前最大可能消滅產品質量瑕疵；減小在業主入住投訴帶來的維修及公司名譽損失成本。

7、加強計劃管理，工作盡量提前，減少特急需直接委托工程，一般工程嚴格按照公司招投標制度完成。

8、嚴格按照公司流程文件規定，加強分包商、供應商招標工作，盡最大努力為公司節約成本。

9、嚴格控制現場簽證及設計變更。

（二）質量控制：

質量控制應該在工程設計時就開始，目前我們施工圖設計已完成，所以我們目前對設計質量控制就只有通過對各專業施工圖進行認真、仔細的審核，及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。在工程建設過程中的質量控制工作如下：

1、對設計變更進行技術經濟分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續。凡對投資及進度帶來影響的設計變更，需由工程副總進行核簽。

2、嚴格執行“質量標準間”先行制度，避免大面積施工后的返工、工期與成本的浪費。

3、在質量檢查過程中嚴格執行“關鍵部位100%檢查”制度。

4、對室外管網、關鍵工序等與監理單位一起對施工單位進行技術交底。

5、設備材料進場驗收制度，不符者一律退場。未經檢驗合格，任何材料不得使用在工程上，并對檢驗不合格者，應將該設備材料做上標志，進行隔離，并盡快作退場處理。

6、要求施工單位對重要的工序提前編制技術方案,并報監理公司和項目部審批，審批通過后，才能進行施工。

7、對項目所采用的主要設備、材料充分了解其性能，并進行市場調查分析；對設備、材料的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本。

8、在室內完工，達到交樓標準后，由房產公司與物業公司進行項目移交，并對發現的問題進行及時修復。并在入住期間用專業人員、器具協助業主收樓、照相留檔，以最大程度地減小房屋質量可能存在的瑕疵，及避免業主入住后關于維修的糾紛。

（三）進度控制：

1、如果在設計階段，應審核設計單位提出的設計進度計劃和出圖計劃,并控制其執行,盡可能避免發生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償。

2、根據公司要求的銷售計劃和合同工期要求各施工單位編制各階段詳細的進度計劃，并在施工過程中嚴格控制計劃的執行。

3、制定甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供材料設備清單。

4、當施工計劃、招投標計劃、營銷計劃中某一項發生變化時，由項目負責人組織召開跨部門工程協調會，在不影響公司總目標的前提下，協調調整各有關計劃；對影響公司總目標的，應匯報總經理。

5、項目負責人每月（有必要時可隨時）召開一次有總包、監理及工程等部門參加的項目協調會，協調總包進度有關的問題。

6、施工現場每周工程例會，項目部和監理公司負責審核上周工程完成情況，與上周施工計劃作對比，對工期滯后情況，監理公司協助總承包商查明原因，制定切實可行的趕工措施方案，以滿足月度施工計劃，該方案報項目部存檔。

（四）合同管理：

合同管理是項目管理工作中另一項重要的工作，因為我們簽訂的任何合同，都與項目的投資、進度和質量有關，因此，應充分重視合同管理的重要性。我們在工作中對合同管理就應作好以下工作：

1、合同簽訂前對合同條款進行認真分析和討論，合同簽訂后組織主要管理人員對合同進行討論和加強理解。

2、從投資控制、進度控制和質量控制的角度分析合同條款，分析合同執行過程中可能會出現的風險和問題。

3、進行合同執行期間的跟蹤管理，包括合同執行情況的檢查，簽訂補充協議等事宜。

4、分析可能發生索賠的原因，制定防范性的對策。

（五）信息管理：

1、建立各部門之間的信息管理制度，并控制其執行。

2、對各類工程信息、市場信息進行收集、分類、整理和存檔。

3、建立有關會議制度，整理各類會議記要。

（六）組織協調：

在工程建設階段參與單位眾多，為了使這個過程能緊密結合、順利運作，必須進行有效的組織與協調。

1、作好各參與單位之間的溝通與協調工作；作好各參與單位與公司各部

門之間的協調工作。

2、作好公司內部的協調和信息傳遞工作，安排好按合同約定支付工程進度款和組織甲供材料設備的進場。

3、明確公司內部人員的職責與分工。

4、協調與設計單位之間的關系，并處理有關問題，使設計工作順利進行。

5、處理好有關政府部門和市政部門的關系。

（七）甲供材料和設備招標管理：

1、根據公司規定和設計要求作好甲供材料、設備的供應計劃。

2、根據供應計劃提前作好甲供機電設備和材料的型號、性能詢價、資格預審等工作。

3、編制甲供材料和機電設備系統招標文件；編制甲供材料和機電設備供貨及安裝合同。

4、監督訂貨合同執行情況，控制供貨進度及產品質量（包括開箱、檢驗等），確保不影響施工進度和安裝質量，防止造成索賠條件。

2013年09月10日

第五篇：房地產公司工程管理部2011年工作總結（定稿）

工程管理部2011年工作總結

一、全年工作完成情況

（一）**項目：

1、***月底竣工驗收完成，6月底順利交房；

2、***玻璃幕墻隊伍施工5月初進場，目前豎龍骨基本上完成；

3、**中5、6#保溫開始施工完畢，面層真石漆施工，其余樓號內墻粉刷基本上完成，地暖施工完成30%，外墻保溫施工開始；

4、**其中1、2#完成18層結構結構，3完成5層結構，5#完成9層結構；

5、**高層主體完成，別墅驗收主體剩余兩棟，外保溫施工開始，內墻抹灰完成。

6、**高層主體完成12—18層，別墅17棟開挖完成，12棟出正負零結構。

（二）******項目：

1、2期外墻真石漆施工完成85%，準備公共部位裝修完成70%；

2、3期228、229、232竣工驗收5月底完成，6月底上房。

（三）***項目

1、***地塊樁施工完成，1、9#樓地下室結構完成；

2、***地塊清理完成南樓，地基基礎清理完成。

（四）維修方面：

1、重點安排物業公司和項目部對地下室洞口封堵進行重點檢查，避免地下室滲水；

（五）制度建設方面的措施和成績

1、新招聘員工25名，將**項目部和**項目部進行了合理的重新分配，人員進行了重新分工，優化了組織結構。

2、嚴格執行員工工作計劃制度并進行考核；加強了制度建設，實行了**公司工程質量進度安全考核辦法等

3、從內部管理來看，每月進行工程管理部內部例會，加強溝通的同時增強了企業歸屬感，為新員工快速適應管理模式提供了條件。實行每周工程中層干部例會制度，統一管理思路，實行相關管理制度。

4、新規范了監理監督行為，對監理月報和安全月報進行了統一模式，實行每月總監（代表）例會制度。

二、存在的不足

1、**項目保溫受消防60號文的影響對保溫材料遲遲沒有定下來，嚴重影響了工程進

度。

2、目前整個行業施工工人缺失嚴重，嚴重影響施工單位人員的組織和我們進度的落實。需要有一個解決的預案，否則對后期大面積開工和交房都將產生極大的影響。

3、施工單位的管理存在一些問題，個別施工單位在配合上有大的問題，造成一些指令無法及時實現。

三、其他部門協調的問題

目前生產條線還沒有真正形成以工程建設為主的思想，部門之間扯皮的現象時有發生，相互推卸責任。工程提供的配合計劃好多留于形式，還是按照老套路在工作，沒有形成合力。

四、2012年計劃

（1）竣工交房：明年的交房任務更加緊張。……………。交房任務重，時間緊張。

（2）新開工銷售項目：****在3月上旬達到預售條件，5月份全部具備銷售條件；*****打樁7月份完成9月份實現預售；*****在10月份實現預售；****

5、6公寓達到預售.（3）在建工程：******項目外立面完成，景觀完成；*****主體封頂。

工程管理部

2011年12月23日