第一篇：房地產(chǎn)公司項目管理例會制度

昆明星耀房地產(chǎn)開發(fā)有限公司項目管理例會制度

目的

對在建項目的進度、質(zhì)量、投資實施控制，提高工作效率，加強項目部內(nèi)部及項目部與監(jiān)理單位、施工單位等有關(guān)方面的協(xié)調(diào)及聯(lián)系，切實解決工程建設過程中實際存在的問題。范圍

適用于項目部例會管理工作。職責

項目部組織各類型例會，相關(guān)部門配合。工作程序

1、項目部例會的類型

（1）項目部內(nèi)部會議，分為晨會、周例會、月例會。（2）項目部對外會議分為例會、協(xié)調(diào)（調(diào)度）會。

（3）項目部專題會議，分為重大變更會、重大進度偏差會議、重大質(zhì)量缺陷會。

2、項目部內(nèi)部會議（1）晨會

①也稱作“班前會”，每個工作日上班開始時召開，由項目經(jīng)理或委托相關(guān)人員主持。

②晨會主要內(nèi)容是小結(jié)昨日工作，布置當天工作，提醒項目部當天的重要事項。③晨會一般控制在15分鐘以內(nèi)結(jié)束，由各與會人員自行記錄。（2）周例會（2）周例會

①周例會于每周三上班開始時（或周二晚上）召開，由項目經(jīng)理主持，當天的晨會不再單獨召開。

②周例會主要內(nèi)容是總結(jié)上周工作，布置本周工作，提醒項目部本周的重要事項，解決一周來存在的問題。

③周例會一般控制在30分鐘以內(nèi)結(jié)束，記錄由項目部資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。（3）月例會

①月例會于次月初擇日召開，由項目經(jīng)理主持。

②月例會主要內(nèi)容是總結(jié)上月工作，布置本月工作，提醒項目部本月的重要工作事項，解決工作中存在的主要問題。同時，進行上個月項目部人員績效評價總結(jié)，指出績效改進的重點。

③月例會一般控制在1小時以內(nèi)結(jié)束，記錄由資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。質(zhì)檢研討會，月末9：00到12：00，不定期舉行專題例會

3、項目部外部會議

（1）監(jiān)理例會（工程協(xié)調(diào)會）

監(jiān)理工程協(xié)調(diào)例會是建設監(jiān)理制的具體要求，主持人為監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師或總監(jiān)代表。監(jiān)理例會的召開時間由項目經(jīng)理與監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師協(xié)商確定，一經(jīng)確定，一般不得隨意更改。

（2）監(jiān)理例會的組織由監(jiān)理單位項目監(jiān)理部負責，包括會議簽到、會議記錄和會議紀要的整理，會議內(nèi)容的落實。工程臨時協(xié)調(diào)、專題會議會（3）遇有開發(fā)項目發(fā)生重大事項，需要與施工單位、監(jiān)理單位、材料設備供應商、設計單位等有關(guān)單位進行協(xié)調(diào)、協(xié)商處理某些事項時，項目部可以組織臨時工程協(xié)調(diào)會或者專題會議，通知有關(guān)單位派員參加會議。根據(jù)研究事項的需要或牽涉到造價調(diào)整的，須通知成本可核算部、合同管理部、公司有關(guān)領(lǐng)導、有關(guān)部門參加會議。

（4）工程協(xié)調(diào)會由項目經(jīng)理主持，資料員負責會議記錄，并請各與會人員簽名確認。如在會議上形成決議時，應在會后整理形成“會議紀要”，送有關(guān)單位簽收。會議記錄、會議紀要應妥善保存，以備查閱。（5）監(jiān)理例會、工程協(xié)調(diào)會可經(jīng)協(xié)商同時舉行。

4、例會事項的跟蹤落實

為了確保會議的效果，對于在各類會議上形成的決議，項目部必須予以跟蹤落實，并要求有關(guān)單位在下次例會上，明確說明上次例會中有關(guān)問題及處理情況和有關(guān)結(jié)論的落實情況。

屬于監(jiān)理單位跟蹤落實的事項，項目部應督促監(jiān)理單位行使其職責，做好會議決議的跟蹤落實工作。

5、會議事項跟蹤落實情況納入相關(guān)責任考核，會議決議跟蹤落實表由項目經(jīng)理簽字后交項目管理部，匯總上報相關(guān)監(jiān)督考核部門及領(lǐng)導（運營管理部、行政人事部、工程副總、常務副總、總裁、董事長）

附：《會議決議跟蹤落實表》

第二篇：項目例會制度

項目部例會制度

一、制定目的

使項目部例會程序化，提高會議效率，加強統(tǒng)一管理。

二、適用范圍

項目部內(nèi)部工作會議、周例會、月例會。

三、開會要求

項目部各職能部門包括工程部、機料部、公共安全部、后勤部等需參加會議，開會期間所有人員的手機要關(guān)閉或調(diào)到振動、靜音狀態(tài)。

四、周工作例會：

（一）會議安排：

1、召開時間：每周六晚上19：00，特殊情況臨時調(diào)整時間

2、召開地點：項目部會議室

3、參加人員：項目部全體人員

4、會議主持：項目經(jīng)理

5、時間安排：計劃每名成員匯報工作3分鐘，項目經(jīng)理總結(jié)并集中處理20分鐘，下周工作安排10分鐘，會議總計約1小時.（二）會議流程：

1、項目經(jīng)理宣布開會，與會人員按工程部、機料部、公共安全部、后勤部順序匯報本周各自所負責則領(lǐng)域的工作狀況及工作中遇到的問題。

2、項目經(jīng)理對各項目部成員本周工作進行評述，對疑問進行集中解答，項目其他成員可參與討論，形成最終結(jié)果。

3、項目經(jīng)理對下周工作進行安排部署，協(xié)調(diào)人員分工，傳達公司、總經(jīng)理部有關(guān)最新指示。

4、各成員談對目前工作的想法、建議，工作安排有無異議，如無，項目經(jīng)理宣布散會。

5、會議記錄員整理形成周會議紀要，會后安排各與會成員簽字。

五、月工作例會：

（一）會議安排：

1、召開時間：每月最后一周周例會時間

2、召開地點：項目部會議室

3、參加人員：項目部全體人員

4、會議主持：項目經(jīng)理

5、時間安排：計劃每名成員匯報工作3分鐘，項目經(jīng)理總結(jié)并集中處理20分鐘，下周工作安排10分鐘，本月工作梳理15分鐘，下月工作總體計劃安排15分鐘，會議總計約1.5小時.（二）會議流程：

1、項目經(jīng)理宣布開會，與會人員按工程部、機料部、后勤部順序匯報本周各自所負責則領(lǐng)域的工作狀況及工作中遇到的問題。

2、項目經(jīng)理對各項目部成員本周工作進行評述，對疑問進行集中解答，項目其他成員可參與討論，形成最終結(jié)果。

3、項目經(jīng)理對下周工作進行安排部署，協(xié)調(diào)人員分工，傳達公司、總經(jīng)理部有關(guān)最新指示。

4、項目經(jīng)理對本月工作進行梳理，對未完成和完成效果不好的工作進行分析，查找原因責任人，對各部門成員本月工作表現(xiàn)情況進行綜合評述，對下月工作計劃進行總體安排，明確重點工作，人員分工，完成節(jié)點時間等。

5、各成員談對本月工作的想法、建議，工作安排有無異議，如無，項目經(jīng)理宣布散會。

6、會議記錄員整理形成周、月會議紀要，會后安排各與會成員簽字。

六、會議用表

（一）《項目部會議簽到表》

（二）《項目部周例會會議紀要表》

（三）《項目部月例會會議紀要表》

項目部

2016年12月4日

第三篇：項目例會制度

一、項目部例會制度

1、目的便于項目部例會程序化，提高會議效率。

2、范圍

對公司項目部內(nèi)部工作會議、項目的部門工作現(xiàn)場協(xié)調(diào)會議、項目的各種專題會議的安排作出要求。

3、責任

項目部定期組織內(nèi)部工作會議、項目的部門工作現(xiàn)場協(xié)調(diào)會議及項目的各種專題會議，公司的有關(guān)職能部門，如行政科、技術(shù)科、施工管理科、采購科、財務科，根據(jù)項目需要參加項目協(xié)調(diào)會議。

4、開會時間，所有人員的手機要關(guān)閉或調(diào)到振動、靜音狀態(tài)；

5、周工作總結(jié)：

（1）會議安排：

① 召開時間：定在每周日晚上21：00，緊急情況項目部臨時確定。

② 召開地點：綜合辦公室。

③參加人員：

建設單位：（公司領(lǐng)導、項目現(xiàn)場代表）；

監(jiān)理單位：（項目所有登記備案的監(jiān)理工程師）；

施工單位：（各工程項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、專職質(zhì)量員、專職安全員等）。

④ 會議計劃時間：計劃每個部門發(fā)言時間15分鐘，項目經(jīng)理總結(jié)15分鐘，會議時間1.5小時.⑤會議由工程部主持

（2）會議內(nèi)容：

① 各施工單位報告目前公司和工程項目進程狀況。

②項目部各科室負責人匯報上周工作完成情況和計劃下周工作（重點事項）；提出需要協(xié)調(diào)的事項，各科室成員補充本部門內(nèi)容。

③項目經(jīng)理對各項目部成員近期工作進行評述，安排下階段的工作，對各成員提出具體要求。

④ 傳達公司有關(guān)指示。

各施工單位匯報本周計劃完成情況及下周計劃、提需要建設單位或監(jiān)理單位解決的問題。

項目部把周報表(包括本周實際進度情況、完成工程量及造價、本周計劃未完成的原因、下周計劃進度及需要解決的問題、其它需要說明的問題等)報到建設單位工程部

⑤做好記錄和整理會議內(nèi)容。

6、月工作總結(jié)：

（1）會議安排：

① 召開時間：定在每月第一周的周日晚上21：00，緊急情況項目部臨時確定。

②召開地點：綜合辦公室。

③參加人員：

建設單位：（公司領(lǐng)導、項目現(xiàn)場代表）；

監(jiān)理單位：（項目所有登記備案的監(jiān)理工程師）；

施工單位：（各工程項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、專職質(zhì)量員、專職安全員等）。

④會議計劃時間：計劃每個部門發(fā)言時間20分鐘，項目經(jīng)理總

結(jié)20分鐘，會議時間2小時.⑤會議由工程部主持

（2）會議內(nèi)容：

① 各施工單位報告目前公司和工程項目進程狀況。

② 項目部各科室負責人匯報上月工作完成情況和計劃下月工作（重點事項）；提出需要協(xié)調(diào)的事項；各科室成員補充本部門內(nèi)容。

③ 項目經(jīng)理對項目部成員近期工作進行評述，安排下階段的工作，對各成員提出具體要求。

④傳達公司有關(guān)指示。

⑤員工內(nèi)部業(yè)務及思想交流、探討。

⑦記錄和整理會議內(nèi)容。

第四篇：房地產(chǎn)公司多項目管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)管理

隨著我國房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場集中度正在持續(xù)不斷提高，多項目開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項目開發(fā)的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實施多項目開發(fā)，不但能提高市場占有率、增強企業(yè)市場競爭力，而且實現(xiàn)規(guī)模增長也是最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。

當然，與單一項目開發(fā)模式相比，多項目開發(fā)勢必會面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等?？梢哉f，多項目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應，已成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。

一、目前房地產(chǎn)多項目管理中存在的主要問題 從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題：

1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項目擴張的關(guān)鍵因素。

2、溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系不明確。

4、項目部（項目公司）受項目經(jīng)理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；

5、項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差。

因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現(xiàn)。

二、當前房地產(chǎn)公司多項目管控模式優(yōu)劣分析

目前，房地產(chǎn)公司的多項目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。

1、職能管理型，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。優(yōu)勢是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復利用內(nèi)部資源；劣勢是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對外界環(huán)境的反應不敏感。

2、項目管理型，指項目公司是開發(fā)主體，項目公司下設拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢是對外部環(huán)境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制較弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。

3、矩陣式管理型，指項目部是執(zhí)行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。優(yōu)勢是能較快應對外界環(huán)境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢是人員的雙重領(lǐng)導。

三種項目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。

對“僅從事同城多項目運作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設立項目開發(fā)、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式，是比較理想的管理模式。

對“從事異地多項目運作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式是：在總部成立開發(fā)、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的主要模式 目前房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的主要模式有三種。

第一種模式是矩陣式，即：集團→區(qū)域→項目。在管理上集團直接對區(qū)域公司實行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務由區(qū)域公司自行負責。監(jiān)管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。

第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團→區(qū)域→項目。集團層面設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發(fā)部、招投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價等實施具體業(yè)務為主的部門。在對子公司監(jiān)管上，集團管理到區(qū)域一級，具體業(yè)務由區(qū)域自行負責。集團對區(qū)域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關(guān)指標。第三種模式的管理層級為集團→區(qū)域→項目三級。集團只監(jiān)控管理到區(qū)域一級，項目及具體業(yè)務由區(qū)域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監(jiān)察審計部、規(guī)劃設計中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經(jīng)理以體現(xiàn)總部的層級。

四、成本管理是房地產(chǎn)多項目管理的關(guān)鍵 成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來看，房地產(chǎn)公司對成本的重視，已經(jīng)超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應用，取得了顯著成效。

做好成本管理應該重視以下五個方面工作：

1、領(lǐng)導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業(yè)文化層面上進行思想的統(tǒng)一。

2、建立企業(yè)成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領(lǐng)域內(nèi)，組織、檢查、協(xié)調(diào)各部門涉及成本控制業(yè)務的權(quán)力；成立“成本控制管理部”，從房地產(chǎn)定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各個控制環(huán)節(jié)進行全方位的協(xié)調(diào)，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進行成本的動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)成本超控現(xiàn)象，及時進行討論，并及時對工作進行調(diào)整，保證成本在控制范圍內(nèi)。

3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做好設計及工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對設計中的重點環(huán)節(jié)如基礎設計選型、結(jié)構(gòu)選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建筑成本有重大影響的重點設計環(huán)節(jié)，在進行設計前、設計中及設計后的反復測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各專業(yè)分項工程的分包工作；嚴格執(zhí)行統(tǒng)一采購，供應商招標等的相關(guān)制度，嚴格控制現(xiàn)場的變更和簽證的數(shù)量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。

4、項目開工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。

5、項目竣工后，要進行成本控制的工作總結(jié)，將項目開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，總結(jié)成本控制中的經(jīng)驗，找出不足。

五、項目授權(quán)是多項目管理水平的決定性因素

多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)來實現(xiàn)的。由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負擔的責任要大于他所擁有的權(quán)力。通過建立對項目經(jīng)理規(guī)范合理的轉(zhuǎn)授權(quán)體系，來降低項目公司管理風險。但在實際的項目管理運作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經(jīng)理過多地授權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監(jiān)管和控制。項目經(jīng)理應獲授予的權(quán)力包括：決定項目團隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應授予項目經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項目標價談判權(quán)，超過項目總價一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應授予項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理應承擔的責任包括：在預算費用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內(nèi)部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。

多項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質(zhì)量、進度、安全等多維度的全方位及時監(jiān)控。

六、加強多項目管理的思考及建議

第一，公司總部機構(gòu)設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部組織構(gòu)架設置上，分工要細，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢整合，要突出專業(yè)性，強調(diào)設計開發(fā)職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監(jiān)督部門，直接為董事會負責。而項目部的組織構(gòu)架設置上相對精簡。

第二，總部職能部門的強勢管理?？偛恳袕妱莸闹贫裙芾恚托酆竦娜肆Y源相匹配?？偛康墓芾砣藛T，甚至是部門副職都是從項目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運作的經(jīng)驗，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權(quán)威性和實效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項目人員的不斷培養(yǎng)。防止項目部人員不愿服從公司總部管理現(xiàn)象發(fā)生。

第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵到位。要有科學、合理、細致的運作制度和流程來保證整體業(yè)務運行。多項目管理中溝通不暢，項目人員執(zhí)行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵機制保證。

第五篇：房地產(chǎn)公司項目管理方案

房地產(chǎn)項目管理方案

項目管理，即是從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。由于我們公司目前開發(fā)建設的項目已進入開工建設階段，所以在這里就不在對項目可行性研究、市場調(diào)查、項目方案的確定、項目團隊的組建等前期過程進行探討。在這里我就對后續(xù)工作談談自己的想法和工作中的一點總結(jié)，請各位領(lǐng)導和同事提出寶貴意見。

一、制定計劃：

根據(jù)公司要求和項目情況制定切實可行的施工進度計劃、甲供材料供應計劃、各種專業(yè)分包單位招投標計劃、項目開盤計劃、房屋銷售計劃（該計劃包含前期蓄水、宣傳、預售、回款等）等計劃工作，作到心中有數(shù)，為項目的順利開展、銷售打下堅實的基礎。

二、項目建設階段的管理任務：

由于工程項目已經(jīng)開始建設，所以這里就不在對設計階段的投資控制進行討論。下面我就對施工階段的成本、質(zhì)量、進度、合同、信息、組織協(xié)調(diào)六方面的控制，以及甲供材料設備招標管理談談自己的一點工作經(jīng)驗。

（一）成本控制：

根據(jù)施工單位的投標文件、總承包合同等，要求成本控制部門編制成本控制目標和成本費用管理要點。

根據(jù)成本控制目標和成本費用管理要點，我們在建設過程中應作好以下成本控制工作：

1、對總成本進行定期分析和及時掌握成本動態(tài)變化情況，并對動態(tài)變化進行各專業(yè)部門的主動協(xié)調(diào)和合理化建議的提出及調(diào)整，但必須控制在總控制目標內(nèi)。

2、按照公司有關(guān)規(guī)定和總成本，制定各項工程的費用控制目標。

3、嚴格按合同要求和實際工程進度審核各分部分項工程進度款。

4、加強施工圖紙審查工作，及早發(fā)現(xiàn)圖紙中存在問題，避免后期返工增加成本。

5、嚴格執(zhí)行樣板先行制度，對每種戶型都預先完成一套樣板，在實際的現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)設計存在不合理現(xiàn)象，避免大面積開工后返工增加成本。

6、關(guān)注細節(jié)、注重過程管理，嚴格按流程管理有關(guān)要求檢查，在房屋交給物業(yè)驗收前最大可能消滅產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵；減小在業(yè)主入住投訴帶來的維修及公司名譽損失成本。

7、加強計劃管理，工作盡量提前，減少特急需直接委托工程，一般工程嚴格按照公司招投標制度完成。

8、嚴格按照公司流程文件規(guī)定，加強分包商、供應商招標工作，盡最大努力為公司節(jié)約成本。

9、嚴格控制現(xiàn)場簽證及設計變更。

（二）質(zhì)量控制：

質(zhì)量控制應該在工程設計時就開始，目前我們施工圖設計已完成，所以我們目前對設計質(zhì)量控制就只有通過對各專業(yè)施工圖進行認真、仔細的審核，及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。在工程建設過程中的質(zhì)量控制工作如下：

1、對設計變更進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并按照規(guī)定的程序辦理設計變更手續(xù)。凡對投資及進度帶來影響的設計變更，需由工程副總進行核簽。

2、嚴格執(zhí)行“質(zhì)量標準間”先行制度，避免大面積施工后的返工、工期與成本的浪費。

3、在質(zhì)量檢查過程中嚴格執(zhí)行“關(guān)鍵部位100%檢查”制度。

4、對室外管網(wǎng)、關(guān)鍵工序等與監(jiān)理單位一起對施工單位進行技術(shù)交底。

5、設備材料進場驗收制度，不符者一律退場。未經(jīng)檢驗合格，任何材料不得使用在工程上，并對檢驗不合格者，應將該設備材料做上標志，進行隔離，并盡快作退場處理。

6、要求施工單位對重要的工序提前編制技術(shù)方案,并報監(jiān)理公司和項目部審批，審批通過后，才能進行施工。

7、對項目所采用的主要設備、材料充分了解其性能，并進行市場調(diào)查分析；對設備、材料的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本。

8、在室內(nèi)完工，達到交樓標準后，由房產(chǎn)公司與物業(yè)公司進行項目移交，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時修復。并在入住期間用專業(yè)人員、器具協(xié)助業(yè)主收樓、照相留檔，以最大程度地減小房屋質(zhì)量可能存在的瑕疵，及避免業(yè)主入住后關(guān)于維修的糾紛。

（三）進度控制：

1、如果在設計階段，應審核設計單位提出的設計進度計劃和出圖計劃,并控制其執(zhí)行,盡可能避免發(fā)生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償。

2、根據(jù)公司要求的銷售計劃和合同工期要求各施工單位編制各階段詳細的進度計劃，并在施工過程中嚴格控制計劃的執(zhí)行。

3、制定甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供材料設備清單。

4、當施工計劃、招投標計劃、營銷計劃中某一項發(fā)生變化時，由項目負責人組織召開跨部門工程協(xié)調(diào)會，在不影響公司總目標的前提下，協(xié)調(diào)調(diào)整各有關(guān)計劃；對影響公司總目標的，應匯報總經(jīng)理。

5、項目負責人每月（有必要時可隨時）召開一次有總包、監(jiān)理及工程等部門參加的項目協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)總包進度有關(guān)的問題。

6、施工現(xiàn)場每周工程例會，項目部和監(jiān)理公司負責審核上周工程完成情況，與上周施工計劃作對比，對工期滯后情況，監(jiān)理公司協(xié)助總承包商查明原因，制定切實可行的趕工措施方案，以滿足月度施工計劃，該方案報項目部存檔。

（四）合同管理：

合同管理是項目管理工作中另一項重要的工作，因為我們簽訂的任何合同，都與項目的投資、進度和質(zhì)量有關(guān)，因此，應充分重視合同管理的重要性。我們在工作中對合同管理就應作好以下工作：

1、合同簽訂前對合同條款進行認真分析和討論，合同簽訂后組織主要管理人員對合同進行討論和加強理解。

2、從投資控制、進度控制和質(zhì)量控制的角度分析合同條款，分析合同執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的風險和問題。

3、進行合同執(zhí)行期間的跟蹤管理，包括合同執(zhí)行情況的檢查，簽訂補充協(xié)議等事宜。

4、分析可能發(fā)生索賠的原因，制定防范性的對策。

（五）信息管理：

1、建立各部門之間的信息管理制度，并控制其執(zhí)行。

2、對各類工程信息、市場信息進行收集、分類、整理和存檔。

3、建立有關(guān)會議制度，整理各類會議記要。

（六）組織協(xié)調(diào)：

在工程建設階段參與單位眾多，為了使這個過程能緊密結(jié)合、順利運作，必須進行有效的組織與協(xié)調(diào)。

1、作好各參與單位之間的溝通與協(xié)調(diào)工作；作好各參與單位與公司各部

門之間的協(xié)調(diào)工作。

2、作好公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和信息傳遞工作，安排好按合同約定支付工程進度款和組織甲供材料設備的進場。

3、明確公司內(nèi)部人員的職責與分工。

4、協(xié)調(diào)與設計單位之間的關(guān)系，并處理有關(guān)問題，使設計工作順利進行。

5、處理好有關(guān)政府部門和市政部門的關(guān)系。

（七）甲供材料和設備招標管理：

1、根據(jù)公司規(guī)定和設計要求作好甲供材料、設備的供應計劃。

2、根據(jù)供應計劃提前作好甲供機電設備和材料的型號、性能詢價、資格預審等工作。

3、編制甲供材料和機電設備系統(tǒng)招標文件；編制甲供材料和機電設備供貨及安裝合同。

4、監(jiān)督訂貨合同執(zhí)行情況，控制供貨進度及產(chǎn)品質(zhì)量（包括開箱、檢驗等），確保不影響施工進度和安裝質(zhì)量，防止造成索賠條件。

2013年09月10日