第一篇：管理、辦公與HR

只談三點(diǎn)

第一點(diǎn) 管理

1沒有規(guī)矩不成方圓，制度是管理的必需品，但管理制度規(guī)范不等于繁冗拖沓，而是一目了然，簡(jiǎn)而易懂，且宣傳到位，盡人皆知，執(zhí)行落實(shí)到位，簡(jiǎn)單有效！

例：中國(guó)古代作戰(zhàn)軍紀(jì)：“聞金不退者，斬！聞鼓不進(jìn)者，斬！”

約法三章：“殺人者死，傷人及盜抵罪”（簡(jiǎn)潔明確，懲罰措施嚴(yán)格）

三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意：三大紀(jì)律是一切行動(dòng)聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要?dú)w公。八項(xiàng)注意是說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜（宣傳到位，通俗易懂，人人牢記）

2授權(quán) 名不正則言不順

“曹兵大軍壓境，我們?cè)撊绾螒?yīng)付？”“主公有多大膽略，亮就有多少謀略！”軍印、寶劍 3權(quán)責(zé)明確 分工明確，責(zé)任到人

需要做哪些工作，怎樣去做，做到什么樣的程度？明確工作任務(wù)和完成任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。4團(tuán)隊(duì)溝通 執(zhí)行會(huì)議制度、考核標(biāo)準(zhǔn)等

“將軍騎馬夜入關(guān)，朝臣戴露五更寒”早例會(huì)：匯報(bào)前一天的工作，制定今日工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)溝通當(dāng)前需要其他單位、部門、同事配合協(xié)助解決的問題。

5恩威并重 賞罰分明，身先士卒

獎(jiǎng)金、晉升、加薪、禮品贈(zèng)送、榮譽(yù)（證書、錦旗、獎(jiǎng)狀、大紅花等）表彰

績(jī)效考核，依據(jù)原始工作記錄監(jiān)督管理情況。

第二點(diǎn) 辦公

1車輛管理

派車記錄、保養(yǎng)記錄、審驗(yàn)記錄、突發(fā)維修記錄

2印章管理

用印登記、審批手續(xù)及流程

3會(huì)議接待

簽到、布置會(huì)場(chǎng)、調(diào)試設(shè)備、主持會(huì)議、衛(wèi)生清潔

4文件收發(fā)

收發(fā)文登記臺(tái)賬，時(shí)間、標(biāo)題內(nèi)容、協(xié)調(diào)待辦事項(xiàng)

5關(guān)系維護(hù)

單位、部門、同事，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)節(jié)假日贈(zèng)送禮品，工作聯(lián)系函、感謝信、介紹信

6固定資產(chǎn)

辦公用品、桌椅設(shè)備、電腦網(wǎng)絡(luò)

7制度修訂與督辦執(zhí)行

《管理制度匯編》，各項(xiàng)規(guī)章制度的修訂與監(jiān)督執(zhí)行。

第三點(diǎn) HRHR規(guī)劃

HR需求周期，數(shù)量、時(shí)間控制，編制計(jì)劃

培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃

薪酬福利設(shè)計(jì)

績(jī)效考評(píng)及浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

2招聘與配置

招聘計(jì)劃與招聘渠道培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)調(diào)研、計(jì)劃，培訓(xùn)開展的針對(duì)性 4 薪酬與福利

薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬制度，表格簡(jiǎn)潔、準(zhǔn)確、高效 5 績(jī)效管理

績(jī)效考核指標(biāo)、依據(jù)員工關(guān)系

共同愿景，歸屬感人事管理

選育用留、入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、離職 8 職業(yè)生涯規(guī)劃

晉升、加薪、培養(yǎng)方向、儲(chǔ)備干部、內(nèi)部競(jìng)聘 9 人力資源信息系統(tǒng)

及時(shí)、準(zhǔn)確更新工作分析

工作量化標(biāo)準(zhǔn)

11企業(yè)文化

和諧溫馨、學(xué)習(xí)提高、執(zhí)行落實(shí)

第二篇：HR管理與創(chuàng)新方案

HR管理與創(chuàng)新方案 摘 要：本文以當(dāng)前我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，從完善人才管理體系、提高員工創(chuàng)新意識(shí)、淘汰機(jī)制運(yùn)用、引入科技手段四個(gè)方面，提出人力資源管理的新思路，希望給相關(guān)人員以參考，為企業(yè)單位人力資源管理提供新的策略。關(guān)鍵詞：人力資源管理，企業(yè)，創(chuàng)新

隨著“十二五”的到來，國(guó)家的全方位發(fā)展進(jìn)入到新的時(shí)期。GDP的穩(wěn)步提高意味著企業(yè)單位有了更大的發(fā)展空間，但這也對(duì)企業(yè)單位面對(duì)新形勢(shì)的發(fā)展提出了更高的要求。人力資源管理作為企業(yè)單位管理中的重要內(nèi)容，應(yīng)該在創(chuàng)新改革上走在企業(yè)單位管理的前方，為企業(yè)單位發(fā)展提供人員保障，為企業(yè)單位發(fā)展保駕護(hù)航。

一、我國(guó)人力資源管理出現(xiàn)的問題

1、人力資源管理的定位不明晰

對(duì)于人力資源管理在企業(yè)單位中的定位，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家本來就有明顯的差異。在我國(guó)，人力資源管理部門是個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門，而在發(fā)達(dá)國(guó)家，人力資源管理滲透到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)經(jīng)理也可以參與到人力資源管理的工作中來。我國(guó)人力資源管理地位不明晰一方面表現(xiàn)在其涉及的工作范圍限制在人員檔案管理等一些基礎(chǔ)的工作中，而較少的參與到員工技能開發(fā)等實(shí)施性工作；另一方面表現(xiàn)在其沒能融入到企業(yè)單位的戰(zhàn)略發(fā)展中，員工應(yīng)該是企業(yè)單位的核心，員工的發(fā)展直接關(guān)系到企業(yè)單位的發(fā)展。很多企業(yè)單位在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒有充分考慮人力資源管理的影響。

2、人力資源管理體系不完善

人力資源管理是個(gè)龐大的體系，方方面面都要不斷優(yōu)化才能滿足企業(yè)單位發(fā)展的需求。當(dāng)前，我國(guó)有些企業(yè)單位將人力資源管理單純視為員工職位的升降管理，根本忽視體系的建立。有些企業(yè)單位雖然明確了概念，卻不完善。比如員工的崗前培訓(xùn)上，只求滿足當(dāng)前的工作需要，而缺乏戰(zhàn)略性，這直接導(dǎo)致新進(jìn)員工在就職過程中工作呆板，無法跟著企業(yè)單位的發(fā)展軌跡做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。這不僅浪費(fèi)了人力物力，還影響人力資源部門的執(zhí)行力。

二、人力資源管理創(chuàng)新方案

1、完善人才管理體系

人力資源管理實(shí)際上就是人才管理。人才管理體系的優(yōu)化首先需要企業(yè)單位進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該充分把握企業(yè)單位的發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)單位的發(fā)展需要配合人力資源管理部門制定長(zhǎng)期的人才管理方案，將人才的培養(yǎng)過程細(xì)化到未來三年或五年。其次，企業(yè)單位要穩(wěn)步建立企業(yè)單位文化，并將其融入人才管理體系。企業(yè)單位文化對(duì)優(yōu)秀員工的去留起著至關(guān)重要的作用，同時(shí)也是企業(yè)單位穩(wěn)定發(fā)展的基石。企業(yè)單位文化的建立是個(gè)長(zhǎng)期的過程，完全可以將其融入到人才管理體系。用整個(gè)企業(yè)單位的氛圍去感染、激勵(lì)每個(gè)員工，可以全面的提高員工的歸屬感和工作熱情。最后，將優(yōu)化工作具體到人才管理各個(gè)步驟。人才管理包含員工培訓(xùn)、技能開發(fā)、崗位測(cè)評(píng)、考核等，每個(gè)步驟的專項(xiàng)優(yōu)化。對(duì)于員工培訓(xùn)，可以根據(jù)企業(yè)單位的發(fā)展方向，適當(dāng)拓展培訓(xùn)內(nèi)容。技能開發(fā)方面不能在乎一時(shí)成本，要依據(jù)員工實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行真正意義地技能加強(qiáng)。崗位測(cè)試則可以優(yōu)化測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格測(cè)試程序，做到公平公正。考核則應(yīng)該充分利用權(quán)威，讓員工心服口服。

2、提高員工的創(chuàng)新意識(shí)

人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)是提升員工的綜合素質(zhì)。創(chuàng)新意識(shí)則是其中的核心內(nèi)容。不管是企業(yè)單位的良性發(fā)展還是員工自身發(fā)展都需要?jiǎng)?chuàng)新意識(shí)。如何提高員工對(duì)創(chuàng)新的積極性，是人力資源管理應(yīng)該充分考慮的。第一，明確創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)單位員工從事的工作類別不同，所在的職務(wù)等級(jí)不同，其創(chuàng)新意見的類型和價(jià)值就有不同。創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)如不提前制定，勢(shì)必引起之后的矛盾，產(chǎn)生消極影響。所以創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該嚴(yán)格分類，對(duì)不同情況給予提前的考慮。第二，優(yōu)化評(píng)估體系。創(chuàng)新意見的價(jià)值評(píng)估是個(gè)復(fù)雜的過程，評(píng)估結(jié)果起著至關(guān)重要的作用。評(píng)估體系的建立應(yīng)該深思熟慮，比如評(píng)估的過程要公開，理由和評(píng)價(jià)盡量書面化等。在遇到投票的情況，要確保公平公正，否則事倍功半。第三、充分利用創(chuàng)新成果。好的創(chuàng)新成果能帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但人力資源管理方面萬(wàn)萬(wàn)不能忽視它的激勵(lì)作用。對(duì)于員工普遍接受的創(chuàng)新成果，人力部門應(yīng)該加大宣傳，安排員工交流，將創(chuàng)新成果的積極影響最大化。第四、重視領(lǐng)導(dǎo)的作用。創(chuàng)新必須有強(qiáng)大激情才能完成，領(lǐng)導(dǎo)的積極引導(dǎo)和重視可以強(qiáng)化員工的激情，提高員工的創(chuàng)新意識(shí)。

3、適當(dāng)運(yùn)用“淘汰”機(jī)制

人力資源管理部門在人才管理上可以根據(jù)企業(yè)單位實(shí)際情況，“量身定做”一些特別的用人機(jī)制，以達(dá)到最佳的管理效果。“淘汰”機(jī)制是種比較殘酷的員工評(píng)價(jià)機(jī)制，21世紀(jì)出才在我國(guó)出現(xiàn)，這里的“淘汰”對(duì)象是企業(yè)單位中等管理階層如業(yè)務(wù)經(jīng)理等。“淘汰”的原則是按業(yè)績(jī)打分，將排在末位一定比例的員工進(jìn)行降薪或者撤職等處理。這種機(jī)制有著強(qiáng)烈的督促作用，執(zhí)行效果很好。但是它另一方面給員工造成巨大的壓力，容易引起反抗情緒。人力部分可以適當(dāng)運(yùn)用“淘汰”機(jī)制，或者將其稍加改良，用于必要的部門和人員。這種機(jī)制適用于比較熱門的崗位，它的成功運(yùn)行也是建立在公正評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的。

4、引入科技手段

當(dāng)今科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使得人力資源管理的很多工作流程可以簡(jiǎn)化、提速。很多人力資源部門忽略了相關(guān)技術(shù)、軟件的發(fā)掘和引進(jìn)，降低了工作效率。美國(guó)的“接班人計(jì)劃”就是一個(gè)從數(shù)據(jù)庫(kù)的角度，記錄員工成就的總結(jié)、自我評(píng)估、和職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的信息，以及私人信息，幫助企業(yè)單位決策員工是否晉升的軟件。總之，人力資源管理是個(gè)與員工打交道的工作，它既需要相關(guān)人員感性思考，又需要理性的分析。人力資源管理的工作關(guān)系到企業(yè)單位的生死，也需要相關(guān)人員不停的探索和改進(jìn)。面對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)，我們應(yīng)該充分把握企業(yè)單位走向，從企業(yè)單位自身角度出發(fā)，利用各種已有條件，將人力資源管理的效果發(fā)揮最佳，促進(jìn)企業(yè)單位穩(wěn)定發(fā)展。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)與HR管理

企業(yè)文化與人力資源管理

企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(無論它起初是多么朦朧),我們稱之為經(jīng)營(yíng)理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)雇員的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響;通過高層管理活動(dòng)創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受和不可接受。怎樣使員工認(rèn)同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的員工,通過培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求。

人力資源管理在企業(yè)文化的營(yíng)造、維持、傳播上起著非常重要的作用:建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系,制訂價(jià)值觀取向的政策,選擇員工,通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等。

企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個(gè)案例: Wal—Mart是美國(guó)現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12％。但在80年代,Wal—Mart年?duì)I業(yè)額以每年25％的速度增長(zhǎng)。目前,它的年銷售額達(dá)400億美元,超過Sears ard Kmatt,成為美國(guó)最大的零售商。

Wal—Mart銷售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個(gè)因素是企業(yè)創(chuàng)立者Walton's最初選擇了正確的成長(zhǎng)戰(zhàn)略:在少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售網(wǎng)點(diǎn),方便分配商供貨。但Wal—Mart's成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同承認(rèn)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中,Wal—Mart's鼓勵(lì)在各層面上工作的員工冒險(xiǎn)、創(chuàng)新,對(duì)待員工真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。

1985年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了非常愚蠢的錯(cuò)誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點(diǎn)。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責(zé)任人必然被辭退。但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉。”John的答案:在他的商店附近停車場(chǎng)舉辦第一次吃月餅世界冠軍比賽。促銷活動(dòng)非常成功,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動(dòng)。

一、規(guī)范化——企業(yè)文化的先驅(qū)

從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、控制一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個(gè)人一樣也有個(gè)性。組織的個(gè)性或固執(zhí)、或靈活、或敵對(duì)、或友善,或開放、或保守。將兩個(gè)具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個(gè)性特征。到70年代,組織理論開始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。

規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識(shí):什么是恰當(dāng)?shù)摹⒒镜摹⒂幸饬x的行為。當(dāng)一個(gè)組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。

二、企業(yè)(組織)文化的定義

我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號(hào)所能揭示的。通常,大家都會(huì)同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認(rèn)的價(jià)值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的價(jià)值取向,這樣的價(jià)值系統(tǒng)使得一個(gè)組織具有區(qū)別于其它組織的個(gè)性。先看下面的示意圖: 圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的強(qiáng)烈程度。

1、成員認(rèn)同:員工是認(rèn)同整個(gè)企業(yè),還是認(rèn)同他(她)的工作或職業(yè)。

2、組織強(qiáng)調(diào):工作活動(dòng)的開展圍繞團(tuán)隊(duì),還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人。

3、人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)人的影響。

4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵(lì)協(xié)作還是獨(dú)立動(dòng)作。

5、控制:各種規(guī)章制度、直線上司對(duì)成員行為的監(jiān)督程度。

6、冒險(xiǎn)容忍:鼓勵(lì)員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險(xiǎn)的程度有多大。

7、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):獎(jiǎng)勵(lì)(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績(jī),還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績(jī)因素。

8、爭(zhēng)論容忍:鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論、公開批評(píng)的程度。

9、過程——結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。

10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對(duì)外部環(huán)境反映的程度。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。

三、企業(yè)文化的類型

1、學(xué)院型

這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜歡招募年輕的大學(xué)生,對(duì)他們進(jìn)行特殊的訓(xùn)練,然后謹(jǐn)慎地引導(dǎo)他們達(dá)到專門領(lǐng)域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。

2、俱樂部型

注重成員的融合、忠誠(chéng)、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反,俱樂部視管理者為多面手。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、美國(guó)貝爾公司。

3、壘球隊(duì)型

具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險(xiǎn)者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作。組織提供豐厚的報(bào)酬、給予很大的自由度。這類組織在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。

4、堡壘型

這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對(duì)那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個(gè)令人激動(dòng)的地方。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。

5、學(xué)習(xí)型

這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新管理理論所追求的。例子有英國(guó)殼牌石油公司等。

許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊(duì)型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。

在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點(diǎn)與員工升遷到管理層的難易程度相適應(yīng)。比如:冒險(xiǎn)者在壘球隊(duì)型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會(huì)變得平庸。

四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別

必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認(rèn)識(shí)變化的特點(diǎn),而不管員工們是否喜歡。這是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。

企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作?獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新?平息沖突爭(zhēng)論? 工作滿意度尋求評(píng)價(jià)員工對(duì)工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望,獎(jiǎng)償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。

雖然在術(shù)語(yǔ)的描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評(píng)估的。

五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化

企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識(shí)。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會(huì)用類似的語(yǔ)言來描述企業(yè)文化。

在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。

主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。當(dāng)我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個(gè)企業(yè)組織鮮明的個(gè)性。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對(duì)的共同問題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的文化氛圍。

必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會(huì)消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。

六、文化與規(guī)范化

強(qiáng)烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預(yù)見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)員工的行為。當(dāng)員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在員工的行為中。

七、文化的作用

文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。

首先,它對(duì)企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個(gè)企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。第二,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識(shí)。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個(gè)人利益更高的對(duì)某事的承諾。第四,它提高社會(huì)團(tuán)體的穩(wěn)定性。文化是一種社會(huì)粘合劑,依靠提供給員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組織的緊密結(jié)合。最后,文化為產(chǎn)生認(rèn)識(shí)系統(tǒng)、控制機(jī)制服務(wù),指導(dǎo)和形成員工的態(tài)度和行為。最后的這項(xiàng)作用有特殊的意義,那就是文化定義“游戲規(guī)則”:

按照定義,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采用的。但每個(gè)組織都孕育著一系列核心設(shè)定。可理解的含蓄的規(guī)則在工作場(chǎng)所管理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。高級(jí)管理層和一線員工的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對(duì)和嚴(yán)重的懲罰。遵守規(guī)則成為獎(jiǎng)勵(lì)和升遷的主要條件。

企業(yè)文化與人力資源管理

人才隊(duì)伍成為衡量企業(yè)價(jià)值的重要方面

隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，對(duì)人才的重視成為企業(yè)管理者的共識(shí)，人力資源管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理者工作內(nèi)容的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時(shí)，首先看中的就是其技術(shù)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對(duì)人才的重視。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。大的公司都單獨(dú)成立了人力資源部，許多公司還聘請(qǐng)了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進(jìn)行人力資源管理。可以說 中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事管理的范疇。

良好企業(yè)文化的形成是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷

在對(duì)員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報(bào)》等。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對(duì)內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部員工對(duì)公司政策、宗旨、公司使命的認(rèn)同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。但是，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中起到導(dǎo)向作用，對(duì)許多企業(yè)管理者們來說，還是一個(gè)難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號(hào)確實(shí)很動(dòng)聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認(rèn)同，有時(shí)企業(yè)文化的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng)。如有的公司宣揚(yáng)和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團(tuán)隊(duì)合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)管理松散，績(jī)效低下。

在對(duì)眾多企業(yè)咨詢案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合數(shù)年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營(yíng)銷中所稱的推銷文化的效果。

以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合的案例。

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ) 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。②個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。

其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度。這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)文化與人力資源管理

任何管理都是有其特定的文化背景的，人力資源管理的文化背景尤為重要。中國(guó)是個(gè)具有悠久歷史的東方大國(guó)，五干年歷史文化的沉淀形成了獨(dú)特的管理文化背景。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量的管理思想和管理方法，但由于沒有對(duì)中國(guó)的文化背景進(jìn)行深刻的研究，產(chǎn)生了一些不正確的觀點(diǎn)和看法。例如有人把管理中的一些不正當(dāng)?shù)男袨楣谝浴爸袊?guó)特色”加以保留，反認(rèn)為西方的管理一無可取，不切合中國(guó)的國(guó)情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究適應(yīng)該方法的條件和環(huán)境，結(jié)果都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

就拿“競(jìng)爭(zhēng)”來說，歐美國(guó)家的文化背景是開展個(gè)人間競(jìng)爭(zhēng)的絕好場(chǎng)所，因?yàn)椤叭巳藶樽约海系蹫榇蠹摇钡挠^念已經(jīng)根深蒂固，而東方文化傳統(tǒng)對(duì)這種觀念卻難以接受。如果把東西方勞動(dòng)者的觀念做一番比較的話，管理上的差異就更明顯了。例如，西方人最不能接受的是“喪失了自我”，而東方人最不能接受的是“我無所屬”；西方人尊重人與人之間的平等，而東方人注重群體的和諧等。即使同是東方國(guó)家，文化之間的差異同樣也是明顯的。中國(guó)和日本可以說是兩個(gè)有悠久歷史淵源的國(guó)家，然而文化差異導(dǎo)致了管理理論和管理觀念的差異。中國(guó)人受儒家思想的影響，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在管理中表現(xiàn)出施“仁政”，避免傷人感情，同情弱者等。日本雖然也受儒家文化的影響，但在做人的理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在管理上極力排斥不忠行為，強(qiáng)調(diào)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從，具有強(qiáng)烈的等級(jí)觀念色彩等。

管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是個(gè)較為復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系的變量。一種管理理念或管理方法，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。但是，這并不是說一個(gè)企業(yè)的管理理念是不可改變的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)的管理思想，改進(jìn)管理方法；但需要做好充分的準(zhǔn)備，有計(jì)劃、分階段地加以實(shí)施，其中最關(guān)鍵的是觀念上的改變。

通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理當(dāng)局所追求的最高管理境界，因此，人們把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“團(tuán)結(jié)，進(jìn)取，拼搏，開拓”的標(biāo)語(yǔ)或口號(hào)，但是企業(yè)員工的價(jià)值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，而員工并沒有予以充分的認(rèn)同。

企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值理念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過程中具有延續(xù)性和保持性。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。

戴高樂將軍有一句名言，他說：“主義是暫時(shí)的，而民族是永存的。”這就是在歷史發(fā)展的過程中，社會(huì)的形態(tài)會(huì)發(fā)生若干變化，但民族卻由于代表其自己民族特點(diǎn)的文化的世代延續(xù)性而得以不斷地生存和延續(xù)。代表其民族特點(diǎn)的文化，是經(jīng)過長(zhǎng)期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚(yáng)棄，作為一個(gè)民族的文化和作為一個(gè)企業(yè)的文化，都需要一個(gè)漫長(zhǎng)的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就可以解決的。但同樣可以肯定的是，現(xiàn)代的民族文化和企業(yè)文化，不再是一個(gè)純粹的自然選擇過程，而是一個(gè)更多需要“人”參與的積極的養(yǎng)成過程。”

企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(gè)(也不是能依靠)自覺的過程，它需要管理當(dāng)局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)的核心價(jià)值理念，并通過運(yùn)用管理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念認(rèn)同。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥拢罢J(rèn)同”是另一回事。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的價(jià)值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們接受“上班不干活就等于偷老板的錢”的價(jià)值觀。管理者的權(quán)威性和制度的權(quán)威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少的手段。

隨著我國(guó)的改革開放和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在21世紀(jì)即將到來之際，企業(yè)應(yīng)以一種什么樣的人力資源管理來迎接新世紀(jì)的曙光呢?應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：追求卓越的企業(yè)就是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化。先進(jìn)的企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，就是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求、更具有生命力的緣故。在人類歷史發(fā)展過程中，我們一再看到先進(jìn)文化取代落后文化的事例。就中國(guó)來說，歷史上就發(fā)生過兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國(guó)的事情。應(yīng)該說，在當(dāng)時(shí)蒙文化與滿文化相對(duì)于漢文化來說是較落后的文化，因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都延續(xù)“漢制”，甚至連自己的生活方式也發(fā)生了潛移默化的變化。這就是“同化”的作用(同化實(shí)際上包括了先進(jìn)文化逐漸取代或部分取代落后文化的過程，同時(shí)當(dāng)然也與部分人長(zhǎng)期脫離本民族群體有關(guān))。

文化的發(fā)展是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄的過程，當(dāng)我們需要接受某些異于我們卻優(yōu)于我們的文化時(shí)，不能簡(jiǎn)單斥責(zé)為“異化”，而應(yīng)視為自身文化的發(fā)展。因?yàn)椋^承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)自我和非我文化中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)揚(yáng)棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應(yīng)的東西。這也是企業(yè)文化發(fā)展的準(zhǔn)則。

我們應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)文化什么內(nèi)涵和風(fēng)格呢?這當(dāng)然與企業(yè)所處地區(qū)、行業(yè)、發(fā)展階段、員工素質(zhì)、管理當(dāng)局的管理意識(shí)、管理者等一系列因素有關(guān)。但是不管怎樣，它必須回答這樣幾個(gè)核心問題：1)如何看待顧客；2)如何看待員工；3)如何思考和定義競(jìng)爭(zhēng)；4)如何考慮對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；5)如何考慮合作與競(jìng)爭(zhēng)；6)如何認(rèn)識(shí)成本和利潤(rùn)等。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化的分析中看，他們都非常重視對(duì)企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權(quán)力人”的思想。這與IBM公司的：“讓公司的每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重；為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之處。我們的企業(yè)文化，必須使每一位權(quán)力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會(huì)與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在這里我們僅討論員工問題。企業(yè)究竟有沒有把員工視為企業(yè)的權(quán)力人?我們時(shí)常聽到管理當(dāng)局如何讓員工努力工作，但很少聽到管理當(dāng)局認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)的義務(wù)（有多少企業(yè)認(rèn)真考慮過對(duì)員工應(yīng)承擔(dān)什么義務(wù)和責(zé)任）的承諾。如果我要營(yíng)造一個(gè)使每一位員工都努力工作而不問報(bào)酬，那是什么的環(huán)境，那么你應(yīng)該首先想一想，為此你對(duì)員工承擔(dān)了什么?如果你要員工忠于企業(yè)，那么企業(yè)對(duì)員工的承諾又是什么?最近一個(gè)文藝單位咨詢于我，如何建立一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)的問題。在演出團(tuán)體內(nèi)，有一些人員的藝術(shù)壽命比較低，到了35歲以后就不能勝任工作，企業(yè)也無法安排他們，因此要成立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)。我對(duì)這個(gè)企業(yè)的情況表示理解，但是我也不禁要問：既然這些人的藝術(shù)壽命只有35歲，那么你為什么不在他們藝術(shù)壽命終止的時(shí)候已經(jīng)造就了他們的再就業(yè)能力呢? 說得更實(shí)際一點(diǎn)，企業(yè)文化就是通過方針、政策、原則、制度所表達(dá)出來的企業(yè)核價(jià)值理念。然而，許多企業(yè)所推崇的價(jià)值理念于他們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。XX企業(yè)集團(tuán)提出了“泥飯碗”文化，本意是想建立一個(gè)能夠使員工不斷競(jìng)爭(zhēng)向上心理環(huán)境，然而又有哪個(gè)能人會(huì)珍惜這個(gè)“泥飯碗”呢!一句話：要想使員工關(guān)心企業(yè)，能夠與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)，最關(guān)鍵的在于員工能否分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的好處。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事，是人力資源管理的核心任務(wù)，它關(guān)系到整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行和發(fā)展系統(tǒng)工程。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關(guān)鍵在于那些管理管理者的人。正因?yàn)槿绱耍谄髽I(yè)文化的建立與重塑過程中，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在企業(yè)文化中，管理者是企業(yè)利益的代表者，是群體最終的責(zé)任者，是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，是新觀念的開拓者，是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。

第四篇：HR管理論述

從“管理離職員工”到“員工離職管理” 員工離職，你管理了嗎？

組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式，一旦離職，輕則會(huì)給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì)給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競(jìng)業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員工對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貢獻(xiàn)；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)，轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工離職在所難免，對(duì)于離職的管理必須提上重要議程。

■ 離職員工也是企業(yè)的資源

現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識(shí)到離職員工對(duì)于企業(yè)的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強(qiáng)調(diào)離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識(shí)到已經(jīng)離職的員工對(duì)企業(yè)來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時(shí)間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。很多時(shí)候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。PM公司是一家國(guó)際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會(huì)給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)其參加公司的年終慶典。在慶典會(huì)上，公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會(huì)定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問題，還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司。公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果，在國(guó)內(nèi)開拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，有幾個(gè)區(qū)域分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

■ 離職管理重在事前預(yù)防

面對(duì)職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠(chéng)的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對(duì)忠誠(chéng)的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠(chéng)已經(jīng)完全不同。現(xiàn)在員工更多的忠誠(chéng)于職

業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對(duì)于職業(yè)的忠誠(chéng)度就越遠(yuǎn)高于他們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對(duì)于員工忠誠(chéng)的理解也應(yīng)該隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著員工對(duì)企業(yè)“不忠誠(chéng)”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(zhǎng)的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進(jìn)行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報(bào)酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來說為時(shí)已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對(duì)公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù)；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機(jī)管理等。

從組織找原因，為離職定對(duì)策

員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。而對(duì)于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對(duì)性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。

■ 組織發(fā)展過快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國(guó)內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)和政策環(huán)境等借勢(shì)而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過慢，可能會(huì)導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利等企業(yè)政治問題，企業(yè)的管理平臺(tái)成為管理者明爭(zhēng)暗斗的戰(zhàn)場(chǎng)。

另外，組織發(fā)展過快也可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì)出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對(duì)于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的離職問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)槠髽I(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問題導(dǎo)致的離職。

■ 現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會(huì)，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊(cè)谡衅福裉炷阋呀?jīng)成為我們中的一員了。”

這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話，實(shí)際上也是許多公司現(xiàn)實(shí)情況的寫照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無意地就會(huì)避諱一些問題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。但當(dāng)新員工真正進(jìn)入并開始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會(huì)有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機(jī)會(huì)，伺機(jī)離職。總之，巨大的心理落差會(huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認(rèn)識(shí)到的，因?yàn)檫@類員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說明他們心理的不滿。

所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免員工對(duì)公司抱有太過于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對(duì)公司的期望更加現(xiàn)實(shí)。

■ 激勵(lì)不當(dāng)引起核心員工離職

如果說因?yàn)榍懊鎲栴}而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵(lì)不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營(yíng)銷渠道、技術(shù)機(jī)密，適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。他們的離職，會(huì)給

企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵(lì)作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

筆者就曾經(jīng)見聞一個(gè)比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公

司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來說，這意味著職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何

征兆就突然離職？小徐這時(shí)候辭職，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。

公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但

對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

所以不適當(dāng)?shù)募?lì)方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為

員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強(qiáng)的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對(duì)于他們的激勵(lì)，也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對(duì)于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì)有著不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，只有采取滿足其特有需求的激勵(lì)方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強(qiáng)化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機(jī)會(huì)，保證核心員工的成就感；維護(hù)組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；等等。

對(duì)于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機(jī)制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作，企業(yè)就會(huì)在離職問題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

第五篇：HR管理語(yǔ)錄

匯學(xué)語(yǔ)錄【西游記中的馬斯洛理論】 豬八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龍的需求是歸屬，唐僧的需求是榮譽(yù)，孫悟空的需求是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們?nèi)〗?jīng)目的不同，價(jià)值觀不同，所以一路上的行為就很好理解：八戒偷懶、沙僧撮合、白龍無聞、唐僧哭啼、悟空拼命。

【匯學(xué)語(yǔ)錄】一句人話: 有三個(gè)方法可以解決所有的問題：接受、改變、離開。不能接受那就改變，不能改變，那就離開。太多人，行走上路，背負(fù)越來越多的選擇，卻選擇放棄了夢(mèng)想。而夢(mèng)想，只屬于堅(jiān)持的人，夢(mèng)想，只屬于有故事的人，夢(mèng)想，只屬于一切歷經(jīng)挫折卻從來不放棄信念的人。

分享語(yǔ)錄：世界上唯一可不勞而獲的就是貧窮，唯一可以無中生有的是夢(mèng)想。沒有哪件事，不動(dòng)手就可以實(shí)現(xiàn)。世界雖然殘酷，但只要你愿意走，總會(huì)有路；看不到美好，是因?yàn)槟銢]有堅(jiān)持走下去。前進(jìn)不必遺憾，若是美好，叫做精彩；若是糟糕，叫做經(jīng)歷。早上好——我的朋友們

【匯學(xué)語(yǔ)錄】看淡，就是好心境；想開，就有好心情。萬(wàn)物在說法，看你如何著眼。凡事都是多棱鏡，不同的角度，看到不同的結(jié)果。一個(gè)蘋果，有人喜歡賞玩其色澤,有人想品嘗其美味。你在乎的，對(duì)你來說，就是好的。時(shí)過境遷,曾經(jīng)苦苦盼望的,在今天也許一文不值。繁華三千，看淡即是云煙；煩惱無數(shù)，想開就是晴天

【匯學(xué)語(yǔ)錄】媽媽帶著小男孩去雜貨店買東西，老板見男孩可愛，讓他自己去抓一把糖果。但男孩卻沒有動(dòng)。見狀，老板親自抓了一大把糖果給他。回家，母親問兒子為何如此。答曰：“我手小，他手拿得一定比我多。” 聰明的人凡事不只靠自己的力量，學(xué)會(huì)適時(shí)地依靠他人，是一種謙卑，更是一種聰明。

港博分享語(yǔ)錄：多一分淡泊，人生就多一分幸福。人生有三苦：一苦是，你得不到，所以你痛苦；二苦是，得到了，卻不過如此，所以你覺得痛苦；三苦是，你輕易地放棄了，后來卻發(fā)現(xiàn)，原來它在你生命中是那么重要。活在當(dāng)下，感恩、珍惜、知足、常樂。早上好--我的朋友們！

【匯學(xué)語(yǔ)錄】有些事，不一定非要說給別人聽；有些痛，不一定非得希望別人懂。好多的事，慢慢都會(huì)淡，好多的痛，漸漸都會(huì)懂。那些悲歡，那些傷痛，隨著時(shí)光的流逝，慢慢就步出我們的胸懷，淡出我們心靈。沒人傾聽，慢慢就適應(yīng)了，沒人理解，漸漸就習(xí)慣了。人生就是，在適應(yīng)中慢慢前進(jìn)，慢慢適應(yīng)，一切靠自己。