第一篇：如何讓工作更有效率

如何讓工作更有效率

--計劃統籌，推動效率提升

要想提高工作效率，有效的統籌，良好的管理時間，是必不可少的。首先，用好的圖表，做好時間管理

一份完整的工作計劃必不可少。要以圖標管理的方式，按計劃列出一個月完成的工作事項，以及關鍵的時間點，分解到每周、每天，讓每天的工作都有的放矢，養成準時完成約定工作任務的習慣，在規定的時間內完成各項重點工作。

其次，做好工作統籌

在工作工程中，分清輕重緩急，按照工作的重要程度展開。同時，關鍵問題集中精力突破，要把最重要的事情放在一天中最好的時間完成。因為特別重要的工作必須議案敬重精力才能完成后，比較勞神。在最好的時間把最重要的工作做完后，心里會變得很輕松，在輕松的狀態下作其他工作，效率自然會高。

再次，不斷提升自身技能

很多人說，大家會的東西我都懂，但為什么我的速度卻比別人慢呢？其實，專業功夫不到家是重要原因之一。如果不加緊學習新知識、新技能的腳步，就會變成老牛拖重車，充滿無力感，更會被時代無情的淘汰，一定想法設法提升能力。如果在輔之以熟練的工作技能，效率就會大大提升。

要想最快、最好地完成工作，一些看似小的事情，卻影響著我們的辦事速度。注重細節，是“抓搶速度”，提升工作效率的有效方法。

第二篇：【領導力】讓開會更有效率

【領導力】讓開會更有效率

在企業里，開會多，開會無效是很多人經常抱怨的話題。那么如何有效地提高開會質量呢？讓我們來看看下面兩個公司的做法：

太陽公司：會議成本制度

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。

成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態度就會慎重，會議效果也十分明顯。英特爾：從寫會議通知開始

“你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率！”這是英特爾董事長葛洛夫對內部談管理時常說的一句話。根據英特爾過去的估計，員工平均有四分之一的時間在開會，但有四分之一的會議是無效會議。也就是說，員工有十六分之一的時間浪費在開會上。

“要開好會，最重要的是有明確的流程規范！”而規范，從如何寫會議通知和會議記錄開始。

（1）會議前的網絡通知

會議的性質主要分為流程與任務會議兩大類。任務會議是針對特定任務或是解決問題所舉辦，參與者很可能來自四面八方的不同部門；流程會議多以單一部門、定期舉辦以更新內部信息為主。會議召集人一般須在一周前發出會議通知，如果有人到了會議室才問今天要討論什么，這會議就算失敗。

會議通知共有九個項目：會議目的、時間地點、參與者、會議類型、與會者分工模式、預計進行流程、最后的決策方式，還有預計的產出結果，以及上次開會決議事項的完成情況。會議召集人在會前一周，要將會議主題的相關資料上網，以供與會者下載。

（2）準時開會非常重要

沒有要等誰來才能開會這回事。如果連續要參加兩場會議，那么兩場會議之間，須保留十分鐘空當，以確保開完第一場會后，能準時參加第二場會議

（3）會議中有人把關主題、有人計時

會議主持人要將每次發言內容，摘要出與議題有關的部分，如對目標的主張、對事實資料的說明、對因果關系的論證等，并將這些要點與討論的主題加以結合。這有三個目的，一是對發言者之尊重與肯定，二是確認其發言的本意，第三則是協助與會者聚焦于原定主軸。在進行討論時，有人擔任把關員，以確保討論主題不會離題。多數企業會議由主席同時擔任把關員，但鑒于主席有時對主題太過投入，很難維持中立，所以也可另設把關員。當有好的議題出現，會議把關員可要求會議記錄員先記錄下來，但仍要回到原先主題討論。還有計時員，依照會議通知規定的每人報告時間，提出警告，以免會議延宕。

（4）會議結束前五分鐘，主席要重復最后的開會結論與確認任務。

（5）會議后20小時內須發出紀錄

會議記錄應把決策方向、決議后的待辦事項、相關負責人與完成時間等信息都整理清楚，逐點列出后在開完會后20小時內，傳給與會者與相關負責人。另有因此次會議衍發的新議題、召開新議題會議的負責人是誰等。接到會議記錄后無異議，與會者就該依照會議結論執行。

最好還能把當初的決策邏輯記錄下來，這可協助未來大家在檢討舊決策或是做新決策時，有更多資料可參考追溯，效益會更大。

會議的目標就是決策與執行。會議后有落實執行，才是有效會議。

（摘自《易友》2007年五月刊）

第三篇：更有效率地工作

更有效率地工作、更有時間玩

整理?撰文?編輯 / 劉揚銘

臺灣上班族的工時，在世界首屈一指，不過，應該沒有人會驕傲於這樣的「頂尖表現」，反而是為此感到困擾吧。

明明已到下班時間，公司卻還是燈火通明。事情總是做不完，被工作壓得喘不過氣，主管還嫌你：「笨懶慢、推拖拉，做事沒效率」，只好和同事一起團購維他命B群；有時連周末也要工作，忙到沒有自己的時間；即使深夜下班回到房間裡，一邊想著「這麼辛苦工作，到底為了什麼」時，一邊還是得擔心工作做不完怎麼辦？然後沈沈睡去……

總是加班、事情做不完，不只是你我的困擾，其實，幾乎每位頂尖的工作者，也都經歷過這樣的痛苦。

工作多到病倒、想死，思索效率的必要性

著名的趨勢大師大前研一，除了顧問工作、到處演講，每年還固定出書，工作量遠比一般人大，但說起休閒娛樂，他玩得絕對比一般人「更兇」。年過60的他，每個月固定與同好到山裡騎越野摩托車、冬季固定滑雪旅行，還擁有私人遊艇、自己駕船出海釣魚。

在《OFF學》書裡，大前提到：剛開始工作時，他是個工作狂。32歲推出第一本著作《企業參謀》就受到廣大迴響，顧問案件蜂湧而至。在全世界到處奔波、沒有休息的過度工作後，他在當年冬天併發氣喘而病倒。為了恢復健康，他萌生辭意。社長建議他先休個長假，但當時的大前，「根本無法想像為期3周的長假是什麼樣子。」

後來，大前帶著太太和兒子到帛琉度假。在帛琉的第五天，躺在海灘上，大前的「身體裡發出了『咚』的一聲」，促使他決心收回辭呈，改變過去的工作模式，讓自己更有效率。

所謂新的工作模式，就是把「『標準化』運用到極致，對不太需要思考的事，絕不多花力氣，把時間花在需要徹底思考的事情。」大前家裡的書房、和辦公室的裝潢一模一樣。相同的辦公桌、椅子、相同的文件夾、櫃子和文具組，甚至連檯燈的角度都一樣，為的是只要坐在桌前，就能馬上進入「工作模式」。

幾十年來，大前每天吃一樣的鮭魚茶泡飯當早餐（不用再想該吃什麼）、有63件款式相同的立領襯衫（省下挑衣服、打領帶的時間）、同一款公事包用了20年（所有文件、文具放置在固定位置，不怕找不到）。他和朋友見面的時間固定在周日下午4點，甚至每周固定時間剪指甲。

所有節省下來的時間，大前都投資在訓練自己邏輯思考的能力、投注在工作之外的休閒，造就了他獨步全球的專業素養。

19歲就取得會計師資格，創下日本史上最年輕考取會計證照的紀錄；近年來在日本書市掀起旋風的暢銷書作家勝間和代，32歲時就被麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的同事稱為「第一把交椅」。但每天只睡幾小時、從沒有周末假日的她，其實工作壓力大到想自殺，有時周五晚上才臨時接到委託，胃會痛到想叫救護車，卻還是熬夜把工作趕完。

在《25歲前一定要學會的拒絕力》裡，勝間提到，當時從車站到麥肯錫大樓的路上有段斜坡，她在每天上班的路上，曾不只一次想過：「要是就在這裡倒下去，或手臂被車子輾過該有多好？」

最後把勝間從谷底狀態拯救出來的，是「勇敢拒絕不該做的事，選出所要傾注精力的領域，只把精神花在刀口上」的想法。

準時下班，工作成果絲毫不減

以「零加班文化」帶領日本黛安芬創下連續19年成長紀錄的吉越浩一郎，也是在30歲時，因苦於工作壓力，才發展出「將工作細分為小目標、訂出最後期限」「兩分鐘會議」「文件管理箱」等零加班的技術。

《打敗笨懶慢》中提到，1974年，吉越浩一郎在咖啡過濾器製造商美樂家（Melitta）工作。當時正值經濟成長的年代，吉越每天晚上加班到10點，還要再陪上司去喝酒，凌晨才回家。他的妻子是法國人，完全無法理解日本的加班文化，兩人為此爭執不休。就這樣痛苦地過了兩年，吉越終於爭取到外派香港的機會，當地德國同事每天準時下班，工作量卻不見得比日本人加班做的還少，讓吉越眼界大開，決心設法讓自己準時下班過生活。

吉越浩一郎說：「體會過清楚區分上下班時段的人，一定會愛上這種兼具緊湊與放鬆感的生活。只要實際體驗過一次，絕不會想回到過去那種拖拖拉拉、工作到半夜的日子。」

《提早6小時下班的工作術》作者泉正人，在書中倡導「架構化」工作法，於日本暢銷數十萬本。身為著名創業專家的他，在2001年、27歲那年，也曾因為同時經營3家公司，每天從早上6點拚到晚上12點，最後身體終於受不了而病倒。

於是他開始思考：「怎麼做，工作才會有效率？」「怎麼才能把工作交給屬下，也能有相同的成果？」「如何讓自己有空閒時間可以進修，讓自己成長？」因而提出了獨門的工作法則。

泉正人在書中寫道：「工作的過程總有瓶頸，但是，瓶頸也是人生的轉機。有了遇到瓶頸時的恐懼和煩惱，才會引發建立工作架構的決心。」

專屬於你的「工作架構」是什麼呢？在現代社會中，為了生存，我們無法擺脫工作；然而，我們可以建立一套屬於自己的效率工作法則，以更少的投入，得到更多的產出，用節省下來的時間、隨之而來的讚賞與報酬，把生活過得更精彩。

本期《經理人月刊》編輯群，歸納了超過30本與工作效率相關的書籍，整理出了7大法則與100個工作技巧。希望讓每一位苦於加班的工作者，都能從中找出所需，成為頂尖的商業人。

想要成為「有效率的工作達人」，可從下列這7個方向開始進行鍛鍊：

法則1：有效管理時間／設定工作截止期限，並完成。

法則2：例行事務標準化／多思考，讓繁瑣事務單純化。

法則3：有計劃展開工作／掌握全局，從目標倒推計畫。

法則4：聰明因應突發狀況／不讓突發狀況打亂工作節奏。

法則5：打造高效能辦公空間／讓辦公環境與資訊井井有條。

法則6：明快溝通與決策／清楚表達、仔細聆聽，為自己和他人省時間。法則7：自我提升與成長／工作效率，是為了讓下班後的生活更充實的。

第四篇：職場英語：“九十分鐘計劃”讓你工作更有效率

也許你在開始正式工作之前，總會花很多的時間列清單、回郵件、接電話、整理書桌、反復整理本已很有條理的文件夾，最后發現那些被推遲的、有挑戰的工作都沒有做。這時候，你需要一個九十分鐘計劃。

90-Minute Plan is that you can begin your workdays by focusing for 90 minutes,uninterrupted, on the task.To make this possible, you turn off your email while you're working, close all windows on your computer, and let the phone go to voicemail if it rings.You'll typically get more work done during those 90 minutes, and feel more satisfied with your output.After 90 minutes, you can take a break.90分鐘計劃，是指把每天的工作時間設定為90分鐘一周期，在此期間關掉電郵，關掉電腦上所有的窗口，將電話轉接到語音信箱。通常情況下，這樣做能使工作效率大大提高，能完成更多的工作，工作成果也更令人滿意。90分鐘后，可以稍作休息。

We work for 90 minutes because that's what the research suggests is the optimal human limit for focusing intensely on any given task.把工作時間設定為90分鐘，是因為有調查表明，不管做什么事情，身體所能承受集中注意力的最佳時限就是90分鐘。

At the heart of making this work is to build highly precise, deliberate practices, done at specific times, so they eventually become automatic and don't require much expenditure of energy or self-discipline, akin to brushing your teeth at night.讓 “90分鐘計劃”有效實施的關鍵是在此期間精確地、從容地做事，最終使其變成一種自然而然的習慣，不需要花費太多精力和自制力，就像你每天晚上要刷牙一樣。

第五篇：企業管理者怎樣才能更有效率的工作

企業管理者怎樣才能更有效率的工作

索尼前常務董事所寫《績效主義毀了索尼》一文：“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、團隊精神消失了??曾經的創新先鋒淪為落伍者，成為了被時代拋棄的過時英雄。當然，值得注意的是，這并不代表著典型工業組織的“績效管理”從此消失了，而是在提醒我們注意這樣一個陷阱：如果我們依舊像工業組織那樣狹隘地向內管理員工，對于外部的變化像井底之蛙般熟視無睹，那么，就離企業帶著利潤而倒閉的日子不遠了。

當我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。只有當“一群人”具備了明確的組織制度規章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調的是個人效率，后者才是組織績效。常識一：企業是組織，而非賺錢的機器

現代企業組織與中國傳統商業之間最大的不同在于：傳統商業以賺錢為目的，而企業組織以創造顧客為目的。

“譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果”——這是德魯克對于企業組織的真知灼見！德魯克從最基礎的東西談起。他問道：“企業是什么？”這個問題大多數人以為老早已有正確答案：企業是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，企業不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗。“如果你

想知道創立一家企業的目的，就必須到企業外面的社會去尋找”，因為企業組織是社會的一個器官。而“創造顧客，才是企業唯一的正確目的”。

恰好相反，“中國商人具有一種與西方企業家完全不同的想法：中國的傳統不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權”(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統商業只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國企業主而言，德魯克的“創造顧客”其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認為企業不賺錢或虧損，才是企業倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國企業，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企業，原因在于它們要么只有傳統生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創造價值。

因此，利潤保證不了企業生存，相反，外部顧客才是企業生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉企業的顧客。

事實上，只有把現代企業看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將企業劃分為組織內部與外部，并且知道外部顧客決定內部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國企業主在已經明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統商業利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種“不倫不類”的市場經濟環境，使得“創造利潤”興盛一時，“創造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經濟以及特定熟人關系大國的雙重作用下，“創造顧客”才被束之高閣。

從理論上說，“創造顧客”應該恪守專業主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經營幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統商業“哪里有機會、就往哪里走”幾乎如出一轍。

然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產業龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業務，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業常青。

我們需要回歸基本的管理常識：

第一，組織外部的顧客更重要，而利潤只是創造顧客的結果；

第二，“創造顧客”需要企業組織既專業又專一。企業越專一，顧客識別度就越高；第三，拒絕利潤誘惑比尋找商業機會更重要，尤其是當下中國處于變革中“機會很多”的情況下。

事實上，只有“笑到最后的人”，才會明白利潤，甚至暴利帶給企業組織的傷害！做企業不是做買賣，我們不要等到企業迅速消失之后，才明白這些淺顯而又必須懂得的常識。常識二：向內管理叫“績效”，向外管理叫“創新”

事實上，現代企業管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務的“可重復性”而取得，或者說，正是崗位或職務“可重復性/可替換性”的出現，才使得企業成就的出現，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個人都會因崗位標準、工作能力而可以后天學習，從而使得每一個平凡的人，都成為了“不平凡的人”。

因此，制造業的內部員工績效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標準化的工作方式，才是生產或制造的根本。我們必須知道，“可復制性、數字意識、職業能力”，成為了今天中國企業管理從傳統走向現代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的企業主并不知道：“規模”究竟是如何產生效率的？“組織”是如何像細胞分裂一樣復制的？精細產品是如何被制造并保持質量穩定的？

事實上，規模并不是來自于規模擴張，而是來自于非人格化的組織結構設計；全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標準化的組織復制能力；質量并不是來自于員工對于組織的高度負責精神，而是來自于高度專業化的職業能力。因此，流程化、標準化、職業化才是現代企業管理的基石！

譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但企業規模以及企業成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統商業隨意性經營，在肯德基現代企業管理的復制能力面前敗下陣來。

網上有一個諾基亞手機“摔不壞”的經典段子，很能說明僅向內部管理產品會發生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設計優雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔；你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧??總之，號稱“摔不壞”的諾基亞手機，我們可以籠統地將它等同于產品質量過硬；而一旦外部消費者需求發生某種悄然變化，質量過硬的好產品就會變成滯銷品！諾基亞對于網絡時代的需求反應遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境！這也是工業社會遺留的惡劣管理遺產之一：僅向內管理員工，對于外部需求變化視而不見。事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統電信時代被移動互聯網時代所替代！

因此，創新的本質，是創造外部新需求，而非創造內部新產品，即向外管理，而非向內管理。向外管理(其實是創新管理)有一個次序：首先是定義企業外部所處的時代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產品。