第一篇：采購員不得不知的10個方法

采購員不得不知的10個方法

內容簡介：采購是當下的一個熱門職業，但是對于很多人來說很難進入狀況，這就需要一些采購的小竅門來實現了，因此總結出了10個采購方法，希望對初入采購的你有幫助。

1、工作有計劃：在每一天結束前我會在頭腦里打旋我什么事沒完成，明天的主要事情是什么，做個計劃。很重要的，或事情較多，我會記錄下來，逐個或交叉處理。

2、職業習慣：要讓自己有一個好的職業習慣，有成本概念，有利潤思維，有風險意識、有統籌能力、有交流溝通好習慣。這些都有助于自己向一個更優秀的采購靠近，作一名真正優秀的采購人。

3、收集產品信息：我不熟悉這個產品，但是我會盡我最大的努力尋找懂得這個產品信息的人，從別人那去學到自己本來不知道的東西。那怕是一絲絲信息都算是學習和進步。

4、學會主動與人溝通，交流：經常與車間，倉庫，打樣車間、品質的相關人員接觸，這樣便于自己了解產品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高工作效率。

5、難點重點有總結：對工作中的難點，事后盡量做個簡短的書面總結便于自己以后總結經驗。要求廠家處服務處理事得交書面說明。

6、訂單的跟蹤：工作要有責任心，要嚴謹，要主動出擊，不要寄希望于供應商肯定沒有問題，要及時做好跟催工作，要分析供應商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風險或其它東西。要做好記錄，便于查詢和統計，及配合相關部門做好工作。

7、做事有條理：我基本上會每天記錄下來，我所做過的工作，處理的事，對沒有處理好的事，要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。

8、盡量做好工作總結：對所做的工作，每個月至少做個簡短的總結。從工作量、工作內容、完成事項，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計劃等方面做個簡短的總結。

9、供應商的管理：盡量用條款有效的文件去約束牽制他們，讓他們能主動爭取配合我們工作，及時解決問題，讓其感受有壓力又有動力。

10、問題處理：反應要快，匯報要及時、處理問題要敏捷果斷，要有自己較好的處理建議提供，并能與供應商做個合適的談判結論

第二篇：企業管理當中不得不知的剛柔并濟方法

現代企業中，經濟體制轉型，外部影響加劇，經濟成分和經濟利益、社會組織形式和生活方式，對職工的思想觀念、價值取向造成了極大的沖擊。表現為當前職工的精神狀態不夠理想，工作雖完成了，態度卻很勉強；部分職工只要干完自己的任務就行，對待各種學習不感興趣；寧可無所事事，也不愿接受再派做的集體事情或社會工作……

造成目前一線職工積極性不高的原因是多方面的。諸多內外因素干擾，直接沖擊著“工人老大哥”的自尊心和責任感，有的職工私下議論 “老大靠了邊，老二分了田，不三不四卻找大錢”等話語，職工的主人翁意識急劇下降，不安心現有工作。很多人慨嘆現在的管理工作，越來越不好做了。

職工是改革的主體，企業管理是“人心工程”。面對諸多管理上的困境，我們在現有基礎上，加快企業內部改革的一系列政策措施，調動職工參與改革的積極性，進一步加強職工隊伍建設。這一切都迫切需要一些深入細致、行之有效的工作。轉變職工思想觀念，正確認識企業改革中出現的矛盾和問題，是企業深化改革的前導。找準癥結所在，剛性管理與柔性管理相結合，從“小事”抓起，嚴格要求，嚴格管理，是一個行之有效的方法。

“剛”是理性和合理化的體現

剛性管理即制度化管理，以理性的、正式規定的制度規范為（博客，微博）基本權威實施管理。制度化管理擺脫了傳統管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統管理優越得多的精確性、連續性、可靠性和穩定性，適合現代大型企業組織管理的需要。現代大型企業規模大，內部分工細，層次多，需要高度的統一，需要有準確、連續、穩定的秩序來保證各機構間的協調一致，所以，制定一套系統、科學的管理制度，從不同側面保證企業經營目標的實現，是企業管理中必不可少的一環，也是重要職能之一。

1、用制度約束職工，激發職工工作積極性。企業運用一整套系統、科學的規章制度實施管理，首先能保證企業各項工作有序進行，有章可循，各司其職；其次，公開、公平的規章制度，使每個職工都明白各級人員的工作職責，能起相互監督、相互約束的作用；再次，制度面前一律平等，有利于調動企業職工的積極性。

實施管理的關鍵在落實，規章制度必須充分到位。企業管理的剛性原則，要求企業的全體職工都處于企業規章制度的硬性約束中。

2、建立激勵機制，增強職工競爭意識。企業職工的工作態度、工作能力、貢獻大小，這些都是無法定量的，只能定性地將他們的表現按順序進行排列。企業從日常的各項工作業績對職工進行考評，將日常工作細化、分解，巧妙地運用統計學的相關理論和方法，通過對職工的業績由模糊到數字的轉換，完成對職工業績由定性到定量的測評過程，確保考核真正做到公正、公平、公開。這種業績考評能保證企業內部不斷改進工作方法，提高工作質量，促使職工進步，為科學化管理提供了有效的手段和工具。

3、用公平的分配制度體現職工崗位價值。企業建立公平分配制度，給每一個職工平等的競爭機會，使每個職工都能最大限度地發揮自己的特長，找到適合于發展自己價值的位置。職工之間的分配適當拉開距離，向貢獻大、創效益多的職工傾斜，以徹底消除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的現象，使企業內形成“崗位靠競爭、報酬靠貢獻、管理靠制度”的機制。

通過此項工作的開展，促使分配制度更合理，激勵機制更健全，使職工在工作中既有目標，又有動力、壓力；既有評價，又有進步，從而改善工作、增進溝通、共同進步，達到業績、素質雙并重，生產經營與培育人才的雙豐收。

人力資源不僅需要利用，更需要的是要合理開發。企業需要充分挖掘人力資源的無窮潛力，實現企業的目標。因此，在堅持剛性原則的同時，更需強調由“強制”進化為“自覺”的柔性原則。

管理思想對管理方式和管理行為起指導作用。以人為中心的管理思想，其根本的觀念就是要求管理者真正地樹立起職工既是管理的客體，又是管理的主體的觀念，不能片面地只是把職工看作管理的對象，更不能把人當作會說話的工具。

要達到管理的目的，就應該在管理的各個領域和全過程中，滲入有效的思想政治工作和行為指導，并掌握好“重教、輕罰”的尺度，要給予可能的“寬容”，以柔性的管理方法，著重喚起職工的自尊、自重、自強之心。只有真正激發起職工的職業責任心和社會責任感，只有將職工的憂患意識不斷提高，并逐漸轉變為自覺時，職業道德才會向好的方向轉化。如果把解決職業道德問題只是寄托于硬性管理，靠舉報、揭發、嚴厲處罰，就很難從根本上解決問題。

人是要有一點精神的，企業同樣需要有自己的企業精神。這種精神、風氣和環境需要通過企業文化建設來完成。企業文化建設促使職工產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，更重要的是培育職工高度的工作熱情和工作責任感，激發他們發自內心的貫徹執行規章制度的自覺性。通過企業文化建設，能統一全體職工的意志，集聚職工的智慧和力量，繩往一處拉，勁往一處使，而這時的力量，必能達到1＋1＞2的良好效應。

2、人的管理要講究“激勵”和感情投入。

現代企業管理的核心是對人的管理。管理者面臨的首要任務就是引導和促使職工為實現企業的共同目標作出貢獻。“激勵”就是激發人的動機的一種心理過程。人的動機一旦激發，便會產生很高的積極性。

企業管理中有兩種基本的需要：一是企業需要職工為企業做貢獻，以實現企業的管理目標；二是職工需要企業作為實現個人滿足的工具，特別是通過誠實勞動，獲得自己的需求。忽視了哪一方面都會影響管理的有效性。只有使職工切身的個人需求與企業的目標融為一體時，才能激發起職工的公族潛能。因此，企業在制定管理目標時，不能僅限于生產經營發展目標，還應制定與職工切身利益相關的個人目標的實現，從多角度、多方位、多層次地進行激勵工作，并使激勵具有雙向和互動功能。

剛柔并濟方能相得益彰

企業的剛性管理強調企業的制度建設，強化制度作用，是由人治進化為法治；企業的柔性管理是企業進行文化建設，將在很大程度上彌補單靠硬性約束帶來的不足和偏頗，是使制度執行由強制升華為自覺。剛性管理是基礎，使企業運行有序、有章可循；柔性管理則是剛性管理的進一步升華。

孔子主張，在遵循原則性的同時，也要注意處理問題的靈活性，他說“可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權。”強調在處理實際問題時要靈活運用、創造性地發展；同時在處理問題時要把握一個合適的度，而什么是合適的度，并不是固定不變的，要根據不同的事情、不同的場合、不同的人加以衡量，他稱這種處理問題的方法為“通權達變”。這也就是我們現代企業管理中所運用的“權變管理”。企業管理也要遵循剛性管理和柔性管理相結合的原則，剛柔并濟，方能相得益彰。

第三篇：10個不得不知的心理學效應

十個有趣的心理學效應

文：清源·王晴

羅密歐和朱麗葉的愛情為何能夠堅貞不渝？ 為什么人們喜歡湊熱鬧？

一、羅密歐與朱麗葉效應

莎翁的名著《羅密歐與朱麗葉》的故事幾乎人盡皆知：羅密歐與朱麗葉相愛，但由于雙方世仇，他們的愛情遭到了極力阻礙。但壓迫并沒有使他們分手，反而使他們愛得更深，直到殉情。心理學把這種愛情中的人兒“越是艱險越向前”的現象稱為“羅密歐與朱麗葉效應”，即，當出現干擾戀愛雙方愛情關系的外在力量時，戀愛雙方的情感反而會加強，戀愛關系也因此更加牢固。這是有關愛情的一種“怪”現象。

認知失調理論很好地解釋了這個頗具羅曼蒂克色彩的效應。當人們被迫做出某種選擇時，人們對這種選擇會產生高度的心理抗拒，而這種心態會促使人們做出相反的選擇，并實際上增加對自己所選擇對象的喜歡。因此，人們在選擇戀愛對象時，由于人們對父母反對等戀愛阻力的心理抗拒作用，反而會使雙方的感情更牢固。當這種戀愛阻力不存在時，雙方卻有可能分開。經歷過重重阻力和生死考驗的愛情，不一定能抵得住平凡生活的沖擊。當愛情的阻力消失時，也許曾經苦戀的兩個人反而失去了相愛的力量。

二、從眾心理

學者阿希曾進行過從眾心理實驗，結果在測試人群中僅有1/4~1/3的被試者沒有發生過從眾行為，保持了獨立性。可見它是一種常見的心理現象。從眾性是人們與獨立性相對立的一種意志品質；從眾性強的人缺乏主見，易受暗示，容易不加分析地接受別人意見并付諸實行。

生活中有不少從眾的人，也有一些專門利用人們從眾心理來達到某種目的的人，某些商業廣告就是利用人們的從眾心理，把自己的商品炒熱，從而達到目的。生活中也確有些震撼人心的大事會引起轟動效應，群眾競相傳播、議論、參與。但也有許多情況是人為的宣傳、渲染而引起大眾關注的。常常是輿論一“炒”，人們就易跟著 “熱”。廣告宣傳、新聞媒介報道本屬平常之事，但有從眾心理的人常就會跟著“湊熱鬧”。不加分析地“順從”某種宣傳效應，到隨大流跟著眾人走的“從眾”行為，以至發展到“盲從”，這已經是不健康的心態了。多一些獨立思考的精神，少一些盲目從眾，以免上當受騙，方為健康的心理。

三、暈輪效應

暈輪效應，又稱“成見效應”，這種強烈知覺的品質或特點，就像月亮形式的光環一樣，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質或特點，所以就形象地稱之為光環效應。

有時候暈輪效應會對人際關系產生積極效應，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。

最典型的例子，就是當我們看到某個明星在媒體上爆出一些丑聞時總是很驚訝，而事實上我們心中這個明星的形象根本就是她在銀幕或媒體上展現給我們的那圈“月暈”，它真實地人格我們是不得而知的，僅僅是推斷的。

四、馬太效應

馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。名字來自于《圣經·馬太福音》中的一則寓言。在《圣經·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這么說道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”

1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓（Robert K.Merton）提出這個術語用以概括一種社會心理現象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。”

羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為：任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

此術語后為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。

社會心理學上也經常借用這一名詞。

五、安慰劑效應

安慰劑效應，又名偽藥效應、假藥效應、代設劑效應（英文：Placebo Effect，源自拉丁文placebo解“我將安慰”），指病人雖然獲得無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而讓病患癥狀得到舒緩的現象。有人認為這是一個值得注意的人類生理反應，但亦有人認為這是醫學實驗設計所產生的錯覺。這個現象無論是否真的存在，科學家至令仍未能完全理解。

安慰劑效應于1955年由畢闕博士（Henry K.Beecher）提出，亦理解為“非特定效應”（non-specific effects）或受試者期望效應。

一個性質完全相反的效應亦同時存在——反安慰劑效應（Nocebo effect）：病人不相信治療有效，可能會令病情惡化。反安慰劑效應（拉丁文nocebo解“我將傷害”）可以使用檢測安慰劑效應相同的方法檢測出來。例如一組服用無效藥物的對照群組（control group），會出現病情惡化的現象。這個現象相信是由于接受藥物的人士對于藥物的效力抱有負面的態度，因而抵銷了安慰劑效應，出現了反安慰劑效應。這個效應并不是由所服用的藥物引起，而是基于病人心理上對康復的期望。

醫務人員可以利用安慰劑，以激發病人的安慰劑效應。當對某種藥堅信不移時，就可增強該藥物的治療效果，提高醫療質量。當某種新藥問世，評價其療效價值時，要把藥物的安慰劑效應估計進去。如果某種新藥的療效與安慰劑的療效經雙盲法試用后，相差不大，沒有顯著的差異時，這種新藥的臨床使用價值就不大。這也就是為什么一些新藥剛剛問世時，人們往往把它們當作靈丹妙藥，而經過一段時間的使用后，其熱潮消失、身價下降的原因。安慰劑效應在藥物使用過程中比比皆是，甚至如心絞痛這樣嚴重的器質性疾病，使用安慰劑也有1/3以上的患者獲得癥狀的改善，許多鎮痛劑都具有明顯的安慰劑效應。還有一些病人，在使用安慰劑時，也可出現惡心、頭痛、頭暈及嗜睡的藥物副反應，這也屬于安慰劑效應。

使用安慰劑時容易出現相應的心理和生理效應的人，被稱為安慰劑反應者。這種人的人格特點是：好與交往、有依賴性、易受暗示、自信心不足、好注意自身的各種生理變化和不適感、有疑病傾向和神經質。

安慰劑效應是一種不穩定狀態，可以隨疾病的性質、病后的心理狀態、不適或病感的程度和自我評價，以及醫務人員的言行和環境醫療氣氛的變化而變化。所以，就出現了安慰劑效應有時明顯，有時不明顯，或根本沒有的現象。我們應當記住，在病人中安慰劑效應是較易出現的，大約有35%的軀體疾病病人和40%的精神病病人都會出現此種效應。也正由于病人有此心理特點，才使江湖醫生和巫醫術士得以有活動市場，施展其術。

六、期望效應

期望效應又叫“皮格馬利翁效應”，也叫“羅森爾塔效應”。這個效應源于古希臘一個美麗的傳說。相傳古希臘雕刻家皮格馬利翁深深地愛上了自己用象牙雕刻的美麗少女，并希望少女能夠變成活生生的真人。他的真摯的愛感動了愛神阿勞芙羅狄特，愛神賦予了少女雕像以生命，最終皮格馬利翁與自己鐘愛的少女結為伉儷。后來美國哈佛大學教授羅森林塔爾等人為首的許多心理學家進行一系列研究，實驗證明，學生的智力發展與老師對其關注程度成正比關系。

羅森塔爾和雅各布森認為，由他們提供的“假信息”最后出了“真效果”的主要原因，是“權威性的預測”引發了教師對這些學生的較高期望，就是這些教師的較高期望在8個月中發揮了神奇的暗示作用。這些學生在接受了教師滲透在教育教學過程中的積極信息之后，會按照教師所刻劃的方向和水平來重新塑造自我形象，調整自己的角色意識與角色行為，從而產生了神奇的“期望效應”。

其實，“羅森塔爾效應”是賞識教育的理論基礎，其理論價值遠遠沒有得到老師們的普遍重視。我想從這個期望效應中我們可以獲得一點啟示，那就是老師應給予學生更多的鼓勵與期望，還應該把這種效應用于學生身上。老師要告訴學生，他們是世界上最聰明的一群人。讓學生對自己增強自信心，對自己的人生前途更充滿希望。在教學實際中，用對待聰明學生的態度方法對待你所有的學生，多給他們一些積極的期待，你的學生將會越來越聰明的。同時也給老師提個建議：凡是學生能自己辦到的事，堅決不替代；課堂上能少講的就少講，能不講的就不講；把課堂時間還給學生，把學習的自由權交還給學生。那么，你還給學生的將是更美好的未來。

七、霍桑效應

霍桑效應（Hawthorne Effect）或稱霍索恩效應，起源于1924年至1933年間的一系列實驗研究，其后，從1927年到1932年，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授持續多年對霍桑實驗結果進行研究、分析。霍桑一詞源于用于實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。

由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。也就是所謂的“宣泄效應”。

霍桑效應的發現來自一次失敗的管理研究。美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施，醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。

八、維特效應

所謂“維特效應”指的是兩百年前德國大文豪歌德發表了一部小說，名叫《少年維特之煩惱》，該小說講的是一個青年失戀而自殺的故事。小說發表后，造成極大的轟動，不但使歌德名聲在歐洲大噪，而且在整個歐洲引發了模仿維特自殺的風潮，為此，好幾個國家將《少年維特之煩惱》列為禁書。

“維特效應”，從社會心理學角度分析，就像情緒上的“流感”。媒體對自殺新聞的大肆渲染對于一些徘徊在生死邊緣的人具有強大的暗示、誘導性。比較典型的例子是，2003年4月1日，張國榮自殺事件發生后，媒體的報道連篇累牘、大肆渲染。結果從當天深夜到第二天凌晨9小時內，全香港有6名男女跳樓自殺，其中5人不治，當月香港共有131宗自殺身亡個案，較3月份增加32%。有幾名死者留下遺書，清楚寫明其自殺與張國榮輕生有關。

在中國，每年約有25萬人死于自殺，至少有100萬人自殺未遂。自2000年以來，每年10萬人中有22.2人自殺，每2分鐘就有1人自殺、8人自殺未遂。可以說，如果每一起自殺都要報道的話，恐怕整張報紙都裝不完。

實際上近年來中國人自殺的比例越來越大，這當然跟中國社會轉型期急劇變化，人們承受的精神和物質壓力越來越大有直接的關系，自殺行為的增加，也不能全部怪罪于媒體。但是正如筆者前面所說的，媒體的自殺新聞與自殺行為的增加確實有不可回避的關聯。僅僅出于敬畏生命的人道主義考慮，媒體也應該主動進行反思并警醒。

社會可以關注自殺現象，但不應炒作自殺個案，或者把自殺“娛樂化”處理，而應該在報道中采訪一些專家學者等，突出心理危機干預，從而啟發公眾對自殺背后社會問題的思考和討論，避免類似事件再次發生。

九、刻板效應

所謂刻板效應，又稱刻板印象、社會定型，是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法。是還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價，這是我們認識他人時經常出現的現象。

有些人總是習慣于把人進行機械的歸類，把某個具體的人看作是某類人的典型代表，把對某類人的評價視為對某個人的評價，因而影響正確的判斷。刻板印象常常是一種偏見，人們不僅對接觸過的人會產生刻板印象，還會根據一些不是十分真實的間接資料對未接觸過的人產生刻板印象，例如：老年人是保守的，年輕人是愛沖動的；北方人是豪爽的，南方人是善于經商的等等。

刻板效應的表現多種多樣。比如，有的領導者認為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經驗豐富、保守、穩重。此外，還有地域上的刻板印象。

十、破窗效應

所謂“破窗效應”（Break Pane Law），是關于環境對人們心理造成暗示性或誘導性影響的一種認識。“破窗效應”理論是指：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。

美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜（Philip Zimbardo）于1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。

后來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞窗戶玻璃，而又得不到及時的維修，別人就可能去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。

第四篇：10個你不得不知職場禮儀

1.使用全名：在商業場合，一定要使用全名。如果你的名字當中有比較少見的字或多數人可能不知如何念的字，最好在名片上附注發音，然后再遞給對方，這樣就不會發生不知如何念的尷尬處境。

2.有人介紹時一定要起立：當有人介紹你時，一定要站起來，不要坐在位置上。

3.“謝謝”只要說一兩次就好：在對話中，如果你一直不停地說“謝謝”，只會對方覺得你的“謝謝”愈來愈沒有價值。

4.感謝要及時且個人化：當完成工作要表達感謝時，應該要在24小時之內寄出你的感謝，無論是電子郵件或手寫都好，而且最好是一人一信，顯示你的誠意。

5.不要幫對方拉椅子：在商業場合，彼此都是平等的，你不需要刻意為對方服務，因此約吃飯時，不要出現像男性為展現紳士風度幫女性拉出椅子的行為。

6.不要翹腳：在商業場合，這樣的坐姿會顯得不專業，當然對健康也不好，因為會阻礙腿部的血液循環。

7.不要用手指指著對方：這種手勢不僅顯得沒有禮貌，而且太過攻擊性，阻礙溝通。

8.用手撕面包：吃西餐時，通常會附面包，先用手剝開成兩半，再一次撕成一小口，千萬不要用刀子切面包。

9.不要收拾餐具：用餐完畢，所有餐具留在原來位置，不需要推到一旁或堆疊起來，這些交給服務生處理就好，別把自己當成了服務生。

10.不要打包：這是商業場合的用餐，重點是餐點以外的正事。若覺得不該浪費食物，就該在餐廳內用吃完。

第五篇：采購員不得不看的采購經驗

采購員不得不看的采購經驗

1.要了解供應商的歷史

了解供應商的歷史，這樣有助分析他的質量，他的誠信度，一般好的工廠，生存力比較久。

2.了解供應商的產能

去看他的生產線，是否可以生產你的產品，如果你的量比較大，交貨期又比較急的話，建議不要聽工廠領導所說的生產能力，你該自己下車間，巧妙的避開工廠老板，直接問生產工人他一天能做多少量，這樣你就可以準確的算出交貨期！對于交貨期的問題，問一線工人遠遠比問工廠老板要好的多，老板可能為了要接這個單子會吹，他的想法是先接了這個單再說，那么到時候交不出貨死的就是你！

3.同類產品多了解幾家供應商

問問同類產品的供應商，一個圈子里的人會相互比較了解，問問這個老板的人品啊什么的。這個看你怎么問了。

4.供應商的選擇：

（1）選工廠一般會選正在發展起來的工廠，家庭作坊式工廠不選，就算最便宜的價格也不選，原因是：質量和交貨期不保證。到時候被老板和業務罵的還是採購自己。大的供應商不選，工廠大了，他的管理成本就上去了，價格自然也高了，當然質量相對也有保障了，但交貨期也

是個問題，他不可能就等著你一個單子，你一去就給你安排生產，你要插單可能要等到N月以后.你怎么和你的業務去說？業務又怎么和客人去說？說了肯定要飛單，那么選中小型工廠是最好的選擇，首先工廠他有要發展的意識，服務的意識相對來說也提高了，他既要做質量又要做服務了，價格也是比較適合的，這樣的工廠對你做采購的來說那是最好的了，只要跟單的跟好，幾乎不怎么會出大問題。

（2）同類產品多備幾家供應商，當交貨期來不及或者供應商要無故提價的時候，相信后備的工廠能夠用的上。打樣和封樣，這個我就不用說大家也知道，只要是能符合客人的要求，那就OK。

5.和供應商談價格：

如果供應商給你的價格在你客人給你的目標價格里面，那是最好的，適當的再還他點價格就行。如果差很多，然后供應商又給你一大堆理由的時候，那么你要做的就是專業了，去原材料市場問最新的價格，了解下這個產品的生產成本，然后再加上適當的利潤，算給他看，告訴他，你給出的這個價格你認為是合適的，如果供應商要反駁你，那他也會一樣一樣的給你算，你覺得還是不能接受這個價格，建議在和這個供應商聯系的同時多問下同類產品的供應商，也同樣算給他們看，當然他們也會算給你看，然后你就能得出最適合的價格，有時候客人給的價格也不是合理的，你要記得和業務去溝通。

6.訂單的下達

(1)當你做好供應商的選擇，那么就開始下單給他，你要做的事情是：寫郵件給他，告訴他我已經把合同發給你了，同時把合同傳真一份給他，再打個電話和他確認是否收到？然后要他回簽，用快件或者傳真給你。這樣做是為了到時候供應商抵賴，到時候他會說我根本沒收到合同，或者告訴你，我是過了五天后才看到合同，那你聽了這話不是要被氣暈啊？

(2)合同下了，接下去就是跟單了，和供應商確認相關等印刷資料，包裝。做跟單的最主要的是仔細，業務員給你資料，一定要自己確認過再給供應商，然后再讓供應商打樣，再讓供應商給你確認，你再拿去讓客人去確認，這樣比較保險。這里面要注意時間問題。一定要催客人趕緊給你確認。不然你也麻煩，客人才不管你呢，雖然是他的原因導致包裝印刷等沒確認而導致延期。

(3)多催催你的供應商，兩天催一次，郵件或者電話，電話的效果最明顯，郵件他可說他沒收到。如果交貨期是一個月，那么下單后五天要去工廠看一下，看看原料是否備齊？生產是否已經安排上去，十五天后再去看一下，看大貨生產的怎樣了？是否和你們的封樣有區別？這時候更改還有余地，等大貨生產好了，那你想讓供應商改他也不怎么愿意改了，因為他損失了，損害他的利益了，他會反過來要求你是否可以和客人商量把這貨給確認了。

(4)當供應商在你預定的日期確實是交不出貨的時候，這時你罵他甚至打他都沒用的，所以這時候你要做的是想實際的辦法幫他們出貨。而不是指責！要知道解決問題才是最重要的