第一篇：管理者不得不知的激勵五種技巧

管理者不得不知的激勵五種技巧

———————————————————————————————————————

1、先教后用激勵技巧

管理者在施以激勵之前，必須先對下屬進行一定的啟發和教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，下屬才不至于感到突然，尤其是對于處罰不感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。

2、公平激勵技巧

管理者本著不唯親、不唯上、不唯己，只唯實的原則，充分利用企業的激勵制度能夠極大地調動下屬的積極性，保證部門內各項工作的順利進行。即凡是能力較強而又積極工作的下屬，在部門中必得重用，凡是考核成績不好的下屬，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。

3、注重現實表現激勵技巧

在實施激勵方法時，應當只注重激勵對象的現實表現，將現實表現同過去的情況分開來看，當獎則獎，該罰就罰。

正如世界第一部收割機的發明者，美國國際農機公司創始人西洛斯.梅考克，有一次，他將一個因酗酒鬧事而違反了工作制度但曾與公司患難與共多年的老工人，堅持按照公司的有關管理制度予以了開除的處分。

4、適時激勵技巧

行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”，管理者這么做至少有兩個好處：一是當下屬的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為。這正如小孩學走路時，當他走出蹣跚的第一步后，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止；二是可以使其他員工看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。

5、適度激勵技巧

管理者在制定激勵標準時應注意適度性問題，保持了這個度，就能使下屬樂此不疲地努力；反之，如果下屬的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，也達不到激勵的目的。

正如很多人對玩電子游戲廢寢忘食，原因就是游戲機上電腦程序的編制是由簡到繁、由易到難的原則。這種稍做努力就進，而不努力則退的若得若失的情況對操作者是最具吸引力的。

第二篇：管理者的“心理疏導”與“激勵技巧”技巧

管理者的“心理疏導”與“激勵技巧”技巧 課程收益:

陳馨賢老師講“心理疏導”與“激勵技巧”是管理心理學范疇中兩個重要的概念。心理疏導是一門專業性非常強的工作，需要管理者對心理學、社會學等學科有較為深刻的認識，同時也要求管理者掌握較高的疏導技巧。這樣才能將所掌握的相關知識正確的加以應用，以幫助“員工”解決所面臨的心理問題。

管理者的“心理疏導”與“激勵技巧”技巧課程重點闡述在管理者和員工之間應該采取何種方式建立相互信任的關系，以及如何實施心理疏導、在疏導過程中的應用技巧等等。以期擔任員工心理疏導工作的人員能夠正確的實施整個心理疏導過程。所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。目前越來越多的企業管理者認識到帶領團隊必須掌握科學的激勵方法，以保持隊伍高昂的戰斗力。

管理者的“心理疏導”與“激勵技巧”技課程希望與學研共同研討這兩個管理心理學界最重要的領域，幫助企業管理干部在管理活動中引導員工記性成功的“情商管理”和掌握科學的激勵技巧。

培訓講師：陳馨賢

課程大綱:

第一篇 員工心理疏導

第一章 心理疏導基本知識闡述

第一節 心理疏導概述

一、疏導目標

愿意為自己的行為負責。

接納自己與他人（跟自我與環境和平共處）。

發揮潛能（自我實現）。

二、疏導的過程

三、有效管理者的特質

說 明： 心理疏導過程是一個科學的過程，本章重點闡述心理疏導一般過程和對于心理疏導員的素質要求，受訓人員可以比對以幫助認識心理疏導過程和判定自我品質與心理疏導員應有素質之間的差異。

知識點：心理疏導的定義、心理疏導的過程、管理者的品質

第二章 成就他人，先精彩自己——管理干部情商訓練：認知他人的能力

第一節 認知他人的范圍

1）對人感情的認知

2）對人情緒的認知

3）對人能力的認知

4）對他人傾向的認識

5）對個性特征的認知

第二節 認知他人的方法

第三節 認知他人的表情

1）面部表情

2）身段表情

3）語調表情

第四節理解他人的情緒四個步驟——有效EQ管理有四個步驟：

1）接納

2）分享

3）區分

4）回應

第五節 處理人際關系的基本原則

1）注意外表形象

2）積極主動交往。

3）學會幽默健談。

4）適當贊美別人。

5）善于控制情緒。

6）學會換位思考

7）樹立開放心態。

8）容忍不同的觀點。

9）傾聽與反饋。

第六節 了解人的情感需要

1）他人需要尊重

2）他人需要關懷

3）他人需要理解

4）他人需要幫助

5）他人需要同情

說 明：“心理疏導”是一種新近被挖掘和重視的管理手段，對于中國的管理者而言是一門相對較新的管理技術，也對我們管理者自身提出要求——管理者的“管理情商”。

第三章 幾種常見的“問題型人員”心理狀態的疏導和談話策略

與“吹毛求疵、好為人師”的人之溝通技巧

與“阿諛奉承、毫無原則”的人之溝通技巧

與“虛偽無情、見利忘義”的人之溝通技巧

與“情感脆弱、怨天尤人”的人之溝通技巧

與“孤芳自賞、高人一等”的人之溝通技巧

與“疑心病、神經質”的人之溝通技巧

與“自以為是、自我中心”的人之溝通技巧

與“控制欲強、沖動易怒”的人之溝通技巧

與“消極抵抗、全無所謂”的人之溝通技巧

說 明：針對常見的幾種性格特性，我們采取的基本應對策略，幫助管理者認識常見的性格特點和成因，幫助他們在今后的工作中正確的與此類型的人員“和諧相處”。

第二篇 激勵藝術及技巧篇

第四章 員工激勵不得不說的幾種理論

正所謂：“萬變不離其宗”對于員工激勵，無論是激勵藝術還是激勵的方式方法，全都以以下的的理論作為基礎：

需要理論：

雙因理論：

期望理論：

公平理論：

強化理論：

第五章 “知己知彼，百戰不殆”，激勵從某種意義上，是利用需求創造動力，那么我們第一步要作的重要工作就是——了解員工

第一節 了解員工的十四個工作心愿

?優厚的待遇與報酬

?升遷的機會

?工作的保障與安定

?有發揮才干的機會

?賢明的主管

?良好的福利措施

?能學習到工作知識與技能

?良好的工作環境

?合得來的工作伙伴

?合理的工作時間

十一、有興趣或挑戰的工作

十二、對社會有益的工作

十三、獲得別人的接納、肯定與贊賞

十四、愉悅的工作

第二節 能被激勵的特質和無法被激勵的原因

?能被激勵的特質

?在乎自己的形象

?對生活充滿熱情

?態度積極

?期望成功

?無法被激勵的原因

?缺乏自信

?負面意見的干擾

三、“這里沒有未來”的感覺

覺得不重要

第六章 面對變革時，責任、忠誠、激情一個都不能少

“責任、忠誠，激情”是最基本的職業精神和商業精神，它可以讓一個人在所有的員工中脫穎而出。一個人的成功，與一個企業和公司的成功一樣，都來自于他們追求卓越的精神和不斷超越自身的努力。

如何調整心態、煥發激情。課堂案例分析

我們的問題在哪里？

什么是工作

什么是理想的工作？

我們為誰工作

牢騷是最大的敵人

目標的缺失是最大的失誤

懶惰是罪魁禍首

突破

第三篇：卓越管理者的輔導與激勵技巧

成功經理人的管理藝術：卓越管理者的輔導與激勵技巧

第一部分 輔導

第一單元

人力資源就是人財（Human Capital）不僅僅是“人才”

1.中國三代企業家： ? ? ? 2.? ? 第一代：技工貿靠技術起家，任正非，柳承志，張效瑞 第二代：服務起家：馬云等 第三代：靠整合資源

以前是“職務薪”，后來是“績效薪”，現在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，歐美擁有技術是受人尊敬的，擁有技術才有職業；而在中國做技術的人員，薪水往往是最低的； 員工（干部）的技能可分三個部分： 1)2)3)? ? 3.? ? ? ? 4.? ? 5.? ? ? 本身具備的； 公司開始教導的； 每一年新增加的； 正確的觀念：

有效技能：能夠與人競爭的技能才叫做有效技能；

綜上所述，一個公司，員工要不斷的學習，不斷地提高自己的理論；

中國人重視學位，美國人重視論文，德國人重視技術；通常的做法是把技能拆分成不同的技術單位；工作分析內容是“技術單位”（Skill Units）而不是工作職務； 評鑒技術的熟練度，并給予證照； 薪酬變動不一定與職務變動掛鉤； 幾乎不考慮員工年資；

公司對員工（干部）的技能沒有評量，說不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，對下屬技能培養，也沒有什么貢獻；

將技能分為基本（必要）技能—崗位基本要求，擴充技能—可以接項目，深化技能---高級主管；

對每一個部分的技能盡可能地明確說明；

量化員工技能與公司要求的技能距離；總經理的腦筋最重要的： 1)2)3)4)第一個是思考公司的戰略； 第二個是思考公司的干部；

第三個是思考市場競爭與自己公司的產品；

公司的戰略有問題，產品不好，用的干部不對，這就是總經理三個最大的失誤；總經理一般最多用一半的時間用在處理日常事務，另一半時間要關注公司產品，關注公司的干部，關注市場的變化； 技能薪的基本要素：

國內實行職務薪的瓶頸

建議做法

總結：第一個單元是說人是公司的資產或資本，他必須要有價值，而這個價值要體現在他的技能上，一個公司的技能應該拆成不同的單位，然后按照他的單位來核算他的距離，給他相當的工資；一個公司的技能，必須本身能夠做成不同的階段，從基本的必備的一直到深化的部分，中間應該把他做成不同的階段；員工的差距到底有多少，要有一個量化的指標，讓員工能夠感覺，讓公司能夠考核；

第二單元 輔導是像教練一樣，主動提升員工的生產力，而不是他們有了問題，我們再解答

1.2.3.1.2.3.4.1.技能是教出來的，不是員工自己悟出來的，至少絕大多數是教出來的。任何人性和人本都是建立在規范上面，如果沒有規范，這個人性跟人本弄到最后就是一個人際關系；

輔導是像一個教練一樣，主動地提升員工（干部）的生產力或執行力，不是他們有了問題，我們再解答；教練是跟著員工一起成長，是經常自覺去發現員工的問題；高管是出去發現問題的！問題永遠不會主動出來找你，是你主動出去發現他 沃爾瑪：員工創造非凡

輔導包括：什么東西要做就是發展（積極的要求），什么東西不要做就是規范（消極部分）； 輔導不是散漫地前進，而是按“日程表”有計劃地推動；一個公司是從頭到尾，從上到下統統都要上課，學習的；

輔導員工不能只是定時定點，要隨時，隨地，隨人，隨事地教育，而且是人人有責； 一般主管沒有好好地輔導手下，因為： a)借口：沒有時間；Inter 公司總裁陳偉錠每天用40%的時間和下屬溝通問題；公司里面有兩種人，一種90%是獨善其身，另一種10%是會管人的人；能夠當干部，必須有想法，要有意見，會溝通，會帶團隊，處世的技巧；全世界的主管做的最多的時間的事情是： ? ? ? ? b)c)d)2.第一個就是打電話，打手機，發短信 第二個就是開會

第三個就是接見客人或者是去接主管 批公文寫報告 B：國內的瓶頸 A：正確的觀念：

不想改變現狀 怕面對他人 不了解手下的工作

員工（干部）在技能上表現不佳或不能令人滿意時，公司沒有針對地檢討，他們也沒有壓力。壓力來自于明確的要求；

C：建議做法 1.建立“輔導員”制度，并且對輔導員考核。；輔導員包括（按主要順序）a)b)c)d)2.a)b)c)3.直屬上級 資深員工（干部）外聘顧問或技師 其他平行部門人員

學科（基本理論與實務/本國與外國語文）

術科（機工操作/文書/檔案/簡報/繪圖/制表/統計/主持會議/談判等）人格培養（沉穩/細心/膽識/積極/誠信/大度/擔當）員工（干部）的養成，從三個方面著手；輔導員工要輔導什么：

公司應編制“行為規范”----對所有言行舉止，禮儀要求，做事態度，生活教養等都作一說明，并要求員工（干部）遵守，甚至內化（習慣）。

總結：第二單元講的是做主管，做干部就要像個教練，那么你要隨時隨刻的注意他們發生什么事情，那么教他們什么呢？你教他們的東西是學科，術科，以及人格培養；那么誰應該出來輔導呢？直屬主管最重要；

第三單元 輔導是一個系列的動作，甚至要利用整合影響力

A：正確的觀念： 1.2.3.通才主管帶領專業部屬，其原理就跟“樂團指揮”一樣；

輔導 = 觀察行為 + 發現差異 + 與員工（干部）對話 + 說明重要性 + 提出改善意見 + 示范演練 + 陪同作業 + 追蹤；

“行動方案”（Action Plan）可以劃分幾個階段逐次完成，但每一個階段都必須包括步驟，方法，檢驗，追蹤。

B：國內的瓶頸 1.2.1.很多公司對員工（干部）的輔導，缺乏一個完整的架構體系，顯得松散而零落； 員工（干部）輔導教材也未能針對公司的實際狀況編集，分類，修訂。培訓架構 a)b)c)d)2.a)b)c)d)3.a)b)c)

第四單元 輔導一個員工不僅僅是一項工作或任務，它還需要一些技巧，才能做得很好

A：正確的觀念： 1.2.3.1.2.3.取得員工的合作與承諾，是一個很重要的前提；

鼓勵員工主動要求輔導，比我們去調查他，其效果要增大10倍； “改善行動”可以用輔導的方式，要求員工自行解決； 左腦與右腦思考不同，需要補救；左腦和右腦一起開發；

每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一個主管或部屬也都應該有不同的“考核辦法”和“輔導重點”；

考核物料的人要考核他的時間觀念（物料重視的是時間）；考核生產的人，要考核他的標準流程（生產重視的是標準）；考核檢驗人員，要考核他的品質堅實（品管重視的是堅持）；考核物流人員，要考核他的渠道思想；考核銷售人員，要考核他的熱情（銷售重視的是熱忱）；考核財務人員，要考核他的細心（財務重視的是細心）； 4.品管中有兩個詞QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品質保證；QC：Quality Controller 品管，品質管制；QA和QC不能放在廠長管理，否則很難做好；德國和日本的品管人員不歸廠長管的； C：建議做法 1.用可能出現的問題或狀況，給他出個作業模擬（Case Simulation）;作業模擬是指這個事情以前沒有前例，但很可能會發生，進行模擬訓練； 公司籌備的商學院或培訓中心 各單位部門自設的訓練班 QCC（品管圈）直屬主管或輔導員

教材取材自公司過去的運營操作事例 教材依功能/級別/任務編輯 教材應定期修正 教學中心應收集反饋意見 重點（Key Points）建議方法（Good Ways）

其他參考資料（References）目視管理：眼睛看到了就會相信； C：建議做法

輔導教材

輔導手冊必須注明：

總結，第三單元講的是用整個組織的力量把員工和干部輔導起來

B：國內的瓶頸 2.3.4.5.偶爾可以利用“角色扮演”或“角色互換”，讓他們實際操演；

模仿醫院的“臨床實習”，就象母雞帶小雞一樣；醫院的臨床實習很值得企業學習； 信任之余，不忘查證，也就是隨時緊盯（To watch everything）；

主管新舊交班時，應有一些任期交疊的時間，并且留下備忘錄；備忘錄是上崗的時候就開始寫；交接工作的程序應該是： a)交接的時候時間要一些重疊；這段時間需要做三件事情：第一，舊主管應該把過去兩三年的工作經驗寫成備忘錄，交給李主任看；這個備忘錄是上崗的時候就開始寫，自己的工作經驗，心得體會統統寫下來； b)c)帶新主管會見政府部門的主管，大客戶，經濟商，甚至于我們的競爭對手； 把公司的人事資料介紹給新主管； 培養團隊文化（共同的價值）；

發放團隊獎金，通常大家把提成發給個人，能不能改成不只給業務人員，而是團隊獎金；給業務人員提成就是打擊一片； c)團隊制裁； 6.利用團隊的影響力： a)b)

總結，第四單元講的是用整個組織的力量把員工和干部輔導起來

第二部分 激勵

第一單元

激勵模式I----自己身上散發出的一種激勵效果

1.2.3.1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.激勵最簡單的定義：調動員工干部的積極性；

在我國儒家思想和傳統觀念里面，父母親對子女可以命令；老師對學生可以命令；干部對員工可以命令；所以激勵概念很淡薄；

美國總統肯尼迪----讓夢不再遙遠；個人魅力充分表現出自己的激勵方式；

從容地處理一些突發狀況或緊迫事件；不要把情緒帶到工作上和家庭上，公私分明； 沉穩地應付一些棘手的人事或壓力；

安靜地面對浮躁的措施或行動；領導人一定不要浮躁，一定要沉得住氣； 凡事不要能拖就拖，一拖再拖；

對下屬的工作不要不聞不問，任他自生自滅； 事情沒有弄清楚之前，不要立刻把下屬抓過來問話； 不是很緊急的事，不要任意叫下屬加班，把他們累垮； 不要亂開空頭支票，訂出獎賞，卻不兌現；

不要經常開會；會開多了，人的脾氣會暴躁；最容易給員工帶來壓力的是：第一業績，第二會議，第三環境； 不要朝令夕改；

注意你的服裝儀容；總經理代表一個公司，所以衣服要干干凈凈，那是一個公司的形象； 注意你的聲調步伐；做主管講話要很平穩；走路不要在地上刮，走路時要踏踏實實地一步一步； 注意你的精神狀態；在人前人后要表現出你的精神； 注意你的形象坐姿； C：行為上 A：態度上：

B：工作上：

總結：激勵模式一就是從你的身上散發激勵效果，比如說你的行為，你的個性，你的工作態度； 第二單元

激勵模式II----你對他人的作為能影響一個人的工作士氣

A：生活上： 1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.帶下屬到外面用餐或喝下午茶；這個對下屬來講，第一個是犒賞，第二個是溝通，第三個是激勵；注意：這個發自己的錢；第二帶屬下和屬下，干部的干部去吃飯； 給上司帶一些可口的點心或營養食品；

觀察下屬是否有異常行為（采取適當措施），包括他的難處（疾病，懷孕，離婚，子女叛逆等）。贈送一些小禮物（金），盡量滿足每個員工的個別需求； 隨時隨地的關懷與贊賞；星巴克的一個激勵工具：5B卡； 主動詢問部屬的工作問題或瓶頸（困難）；

建立“無事不可談”的良好溝通管道（時間/地點/形式）； 與部署共同討論問題，并讓他參與你的決策工作； 讓部署知道，你對他們在工作上有何期許； 調整你與部署的配合時間；

適當地授權或分權；坦然面對，接班計劃； 不要總是固定地與少數人講話或交流； 不要當爛好人；

不要故意掩飾決策背后所隱藏的原因； 不要整個會談（議）只聽見你一個人的聲音； B：作業上：

C：習慣上

第三單元

激勵模式III----有些激勵則要依靠公司組織的整體表現

A：正確的觀念： 1.1.1.取得員工的合作與承諾，是一個很重要的前提； 左腦與右腦思考不同，需要補救；左腦和右腦一起開發；

用可能出現的問題或狀況，給他出個作業模擬（Case Simulation）;作業模擬是指這個事情以前沒有前例，但很可能會發生，進行模擬訓練； B：國內的瓶頸 C：建議做法

第四篇：管理者潛能激勵（本站推薦）

管理者潛能激勵

1、凡有成就者無不致力與自我教育。

2、在成功的企業中，你總能看到有人做出大膽的決策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排別人做。

4、不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們你想得到的結果。他們會用自己的創造力讓你驚奇不已。

5、建立一個好的報告反饋系統。

6、交給成人東西非常困難，但是創造環境讓他們自我訓練要相對容易一些。

7、如果抱著賺錢的目的開始，你可能會賺一些，但您不會賺很多———你必須有成功的熱情。

8、如果只花90%的時間做事，你就不會成功。

9、執著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執著注定要失敗。

10、人們不會去計劃失敗，但沒有計劃卻可能導致失敗。

11、知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。

12、在企業和瘋子二者之間的頭腦之間有一條微小的接線，企業家的夢想幾乎是一種瘋狂，而且幾乎是孤立的，當你明白某些東西時，你的觀念通常不會被人分享。瘋子與成功的企業家之間的區別在于后者能夠說服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業家精神的基礎。

13、一個好的想法加上有能力的人，你是不會失敗的，他比存在銀行里的錢要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇氣。

15、我們成功的方式可以在三個詞中找到：工作——工作——工作！

16、成功的關鍵是準備，你在場上的形象在比賽開始之前就已經決

定了。

17、成功的一切來源在于從一個失敗到另一個失敗的過程中沒有失

去熱情。

18、成功的秘訣是堅持目標始終不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因為我需要成功，我會為成功而努力。

第五篇：管理者如何激勵員工

管理者如何激勵員工

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

（一）為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

（二）為每個員工設定具體而恰當的目標。

有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵。

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一

些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平。

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。說到激勵，很多人就會想到“薪水“和“獎金”，這些固然重要,但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段, 則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平。日本著名企業家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身“，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前企業員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰性，是否能顯示成就，是否能發揮個人潛力，是否能實現自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。

首先，管理者要學會讓工作更具有挑戰性

沒有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說,富有挑戰性的工作和成功的滿足感,比實際拿多少薪水更有激勵作用。事實上，很多員工對自己所在的工序已經駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰時。因此，企業應該適時給予機會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業儲備更多的“多面手”。在企業出現緊急生產瓶頸時，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業的生產能力就越強，各個生產環節便不會出現梗阻的現象。因此，企業培養多面手員工具有重要的現實意義。

企業要培養多面手員工，最有效的方法就是在企業推行工作激勵。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。

很多企業管理理論的研究者都認為，優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好最優秀事物的一部分，他們生產品質優良的產品，他們的價值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠最大限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。

為了激勵員工，讓員工保持最佳的工作狀態，在工作中增長才干，英特爾公司經常讓員工調換工作，這個做法讓“英特爾“企業保持一種流動的狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品周期為６個月，企業的每一個職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節奏運轉的工作環境，“英特爾”公司規定在一個周期之后，新工就要轉換另一個工作崗位，他們以此方式來培養多面手職工。

英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發展型企業，多半還屬于勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯在對員工的激勵研究中發現，實行計件工資的員工，其能力通常只發揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿足于計件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個員工在通過充分激勵后發揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發揮員工的技術才能，提高員工工作的有效性和高效率。其次，管理者要學會讓員工自己說了算

當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學會自己根據公司發展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進行的,優點

是可以將公司目標進行層層分解,落實到部門和崗位,缺點是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環境的變化導致目標的不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創新精神

為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來安排完成目標的時間和方式,并可以在一定程度內進行目標調整,從而充分調動員工的積極性,激發員工的工作熱情和創造性。

對于員工來說，讓員工知道公司近期的經營業績和重大事項,不僅可以使員工及時了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發大家的榮譽感和歸屬感。同時，也可以及時的了解到員工的工作狀況和心態，有效的對員工的工作進行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。

再者，管理者要學會用溝通將企業與員工整合早在20年前,迪斯尼公司就開始實行公司范圍內的員工協調會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題,很尖銳的問題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度,對管理者來說,是一個巨大的挑戰。

因此，必要的溝通不僅可以及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。溝通并非“獨角戲“，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。

不少經理不善于溝通或者不屑于溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個季度第一個月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進行一次關于職業發展的對話,回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎”？之類等6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者們為每一個下層的被管理者還預備出了11條這種“開放式”表達意見和發泄抑怨的途徑,其中包括總經理信箱、內刊、局域網、熱線電話等。

總之，激勵能夠提高員工的工作績效，由于績效的提高，企業的利潤就會增加，反饋給員工付出的回報也就會增多，以后員工又會更加努力地工作，這樣會形成激勵——努力——績效提高——滿足——再激勵的良性循環。有人說，企業員工如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會自覺地在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業發展盡心盡力，從而有利于企業生產目標的實現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養和鍛煉,另一方面也提高了員工滿意度。

當然，激勵的方式有很多，物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業無需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會達到無“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿意度，增強組織的活力和凝聚力。