第一篇：把向華為學習的活動落實到具體的行動中去

把向華為學習的活動落實到具體的行動中去

曾海山

向華為學習的活動，已經接近兩個月了，廣大干部員工響應都非常積極，很多同事從不同的角度，寫了很多學習體會，也在工作中有一定的體現。

公司特別強調，越是高級干部，越要去深刻領會華為精神的精髓。領導干部，如何通過自己的實際行動，體現自己在部門和公司中的感染力，號召力，如何以身作則去激發和帶動員工的工作熱情，做到在自己負責的范圍內，事事有人管，人人有考評，工作有標準，是非常實際的，非常有效果的。

邱總考察意大利回來后，高度稱贊了意大利的高級職員的職業精神，比如，他們對一個項目的安排，會做成一張非常詳細的工作分配表，分解項目中的細節條款落實到具體的人員，并標明工作內容、完成要求、考核辦法、時間節點。據我了解，華為的高級主管早就這樣做了。

身為干部，特別是部門領導，非常重要的是養成良好的工作習慣和職業素養，學會做規劃，做計劃，把事情有條理地分配下去，千萬不要把事情捂在自己手上，因為一個人的能力再強，也需要大家幫助，而且人的精力總歸是有限的。部門干部要把40%左右的精力放到做計劃和人員招募與培訓中去。

公司在去年底和今年初，要求干部做了大量的數據統計和計劃工作，收到了良好的成效，大家不要把這些工作理解為是因為要做08年計劃而進行的突擊，要把這個工作方式滲透到將來的工作環節中去，作為部門經理級別人員的日常工作之一，而且是非常重要的工作。定期的，比如每月，每季度，或者接受了比較重大的項目時，參考意大利工程師的工作分配表，制作工作計劃表，作為日常工作監控的看板，既提醒自己，也時刻提醒自己的下屬，做到每件重要的事情都分配給了可靠的人去做（包括自己），并建立月度（季度）考核機制，做到重要的事情能落實，有檢查標準，有考核手段，有獎勵措施。

拋磚引玉，本文提出了用工作進度表控制部門工作進度、效率和考核的一個方法，希望廣大干部盡快領會、掌握這個方法，用到實際工作中去，相信大家會結合自己部門的具體情況，提出更好的工作方法改良的建議與措施。

第二篇：切實把以人為本的執政理念落實到實際工作中去

切實把以人為本的執政理念落實到實際工作中去

—學習實踐科學發展觀心得體會

易向軍（安徽省圖書館）

科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。這是對科學發展觀的集中表述和高度概括。要學習好、實踐好科學發展觀，最關鍵的是要著重理解和把握好科學發展觀以“以人為本”為核心的內涵。胡錦濤同志指出，堅持以人為本，“就是要以實現人的全面發展為目標，從人民群眾的根本利益出發謀發展、促發展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，切實保障人民群眾的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民。”因此，我們有理由說，以人為本不僅是科學發展觀的核心內容，而且是科學發展的最終歸宿。

社會的一切發展，離開人就無從談起，社會的一切進步，離開人都無法實現。在唯物史觀的科學體系中，人的發展是其理論的核心，人的自由和全面發展是歷史發展進步的標志，只有從現實的人及其自主活動和實踐出發，并以人的發展為尺度考察社會的發展，才能真正理解和把握“以人為本”的本質特征。

堅持以人為本的執政理念，就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，把人民群眾作為推動歷史前進的主體，不斷滿足人的多方面需要和實現人的全面發展。以人為本的執政理念具有十分豐富的內涵，筆者認為在實際工作中主要從以下幾個方面來把握：

一、情為民所系是以人為本的前提

胡錦濤同志指出：“我們要始終不渝地堅持全心全意為人民服務的根本宗旨，時刻把群眾的安危冷暖放在心上，真誠傾聽群眾呼聲，真實反映群眾愿望，真情關心群眾疾苦，著力保障和改善民生，著力解決人民最關心、最直接、最現實的利益問題。”因此，真心誠意而不是虛心假意地關心群眾生活、體恤群眾情感、維護群眾利益，實現群眾愿望是我們黨的全心全意為人民服務根本宗旨的具體體現，也是實踐科學發展的內必要前提。發展要依靠群眾，首先是要情系群眾。其次要尊重人民主體地位，發揮人民首創精神，緊緊依靠群眾，充分地調動人民群

眾的積極性、主動性、創造性，最大限度地集中全社會全民族的智慧和力量，最廣泛地動員和組織億萬群眾投身中國特色社會主義偉大事業。這是實現以人為本執政理念的前提。

二、利為民所謀是以人為本的基礎

黨的十七大指出：“黨的一切奮斗和工作都是為了造福人民。要始終把實現好、維護好、發展好最廣大人民的根本利益作為黨和國家一切工作的出發點和落腳點。”因此，堅持以人為本就是要始終把最廣大人民的根本利益作為我們工作的最高標準，切實把立黨為公，執政為民的要求，具體落實到各級領導干部的思想和行動中去，落實到關心群眾生產生活的工作中去。最廣泛地動員廣大人民群眾為實現自己的利益和美好生活而團結奮斗。這是實現以人為本執政理念的基礎所在。

三、權為民所用是以人為本的保證

黨員干部是實踐科學發展的中堅力量，是建設中國特色社會主義事業的主力軍，能不能樹立正確的權力觀，達到權為民所用，是黨員干部特別是領導干部必須鄭重回答的一個重要的命題。權為民所用，集中反映了共產黨人的權力觀。我們黨作為馬克思主義執政黨，歷來堅持人民群眾是歷史的創造者、是推動社會變革和發展的基本力量、是國家和社會主人的歷史唯物主義觀點，始終認為自己手中的權力都是人民賦予的，只能用來為人民服務，決不能用來為小集團和個人謀私利。做到權為民所用，要求黨員干部特別是手中掌握一定權力的領導干部，牢固樹立人民群眾是國家的主人、自己只是人民的公仆的觀念，自覺做到為人民掌好權用好權，保證人民賦予的權力始終用來為人民謀利益。這是實現以人為本執政理念的可靠保證。

四、益為民所護是以人為本的體現

黨的十七大要求“保障人民的知情權、參與權、表達權、監督權”。凸顯了人民當家作主的社會主義民主政治本質。享有充分的人權，是人類不懈追求的美好理想和社會文明進步的重要標志。爭取享有充分人權、實現人的自由全面發展

是以人為本的顯著特征。十屆全國人大二次會議通過的憲法修正案將國家尊重和保障人權載入憲法。人權是歷史的全面的具體的，包括人民群眾在經濟、政治、文化、社會等各方面的權益。經濟權益主要包括人民群眾應當享有的生產活動、勞動報酬、財產所有、物質利益等方面的權利和利益，它關系人的生計和生存質量，是最根本的權益；政治權益主要包括人民群眾應當享有的參加國家政治生活、表達政治意愿和見解等方面的民主權利和利益；文化權益主要包括人民群眾應當享有的教育、科學、文化等方面的權利和利益；社會權利主要包括人民群眾在就業、社會保障、醫療衛生、公共安全等社會事業方面的權利和利益。我國仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力水平還比較低，各方面的體制機制還不夠完善，社會不公、貪污腐敗等問題仍然存在，如何進一步保障人民權益，是發展中國特色社會主義的一項重大任務。從廣義上講，更好保障人民權益，最根本的要靠全面推進中國特色社會主義經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設，促進社會全面進步和人的全面發展。從狹義上講，更好保障人民權益，要靠發展社會主義民主政治，加強社會主義民主法制建設。只有人民的合法權益得到充分而有效地保護，才能進一步激發全體勞動者的積極性和創造性，從而為中國特色社會主義的經濟建設、政治建設、文化建設和社會建設提供源源不斷的精神動力和智力支持。維護好人民群眾的合法權益，不僅是建設中國特色社會主義的迫切需要，也是貫徹落實以人為本執政理念的具體體現。

五、質為民所提是以人為本的要求

我們黨領導人民進行改革開放和現代化建設的根本目的，是通過發展社會生產力，不斷提高人民的物質文化生活水平，促進人的全面發展。

經濟社會發展是人的全面發展的前提和條件，沒有經濟社會的發展，人的全面發展就失去了基礎和保障；人的全面發展是經濟社會發展的根本目的，又是推動經濟社會發展的最重要力量，離開了人的全面發展，經濟社會發展就失去了目標和動力。經濟社會發展和人的全面發展相互聯系、相互促進，人越全面發展，社會的物質文化財富就會創造得越多，人民的生活就越能得到改善；而物質文化條件越充分，又越能促進人的全面發展。

堅持以人為本，就要把促進人的全面發展作為經濟社會發展的最終目的，既著眼于人民現實的物質文化生活需要，又著眼于促進人民心理和健康素質的提高。要在經濟社會不斷發展的基礎上，不斷提高人的素質和能力，通過不斷提高人的素質和能力，不斷推進經濟社會的發展。這是實現以人為本執政理念的必然要求。

六、績為民所享是以人為本的目的堅持發展成果由人民共享，就要把改革發展取得的各方面成果，體現在不斷提高人民的生活質量和健康水平上，體現在不斷提高人民的思想道德素質和科學文化素質上，體現在充分保障人民享有的經濟、政治、文化、社會權益上。堅持發展成果由人民共享，是堅持發展為了人民、發展依靠人民的最好詮釋。在整個改革開放和現代化建設過程中，一定要在經濟發展的基礎上，著力提高人民的物質文化生活水平和質量，切實保障人民各項合法權益，而且隨著經濟社會的發展不斷有所增加。要更加注重發展成果的普惠性，正確處理效率與公平的關系，統籌兼顧全體社會成員的利益，促進創造財富和公平分配的協調。更要清醒看到，經過改革開放三十年的發展，我國人民群眾的生活總體上達到小康水平，但不同部門和單位、不同群體和個人在享受經濟社會發展成果的多少方面是不同的，部分群眾因為各種原因生活還有一些困難，勞動就業、收入分配、社會保障、住房、醫療、子女上學等方面的問題成為社會關注的熱點問題。要把保障和改善民生放在更加重要的位置，下大氣力解決好群眾反映強烈的突出問題，努力使全體人民共享經濟社會發展的成果，這是實現以人為本執政理念的最終目的。

第三篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業未來發展的系統思考，確立了華為成為世界級企業的關鍵驅動要素和管理規則體系，使華為上下對未來的發展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經濟步入下行，中國絕大多數企業身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續挺拔而均衡的，這在世界企業的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業成長的瓶頸，不斷跨越企業成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業最優實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優實踐在做貢獻。

中國企業的發展歷史其實相當短暫，我們對企業經營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發展起來的企業，華為、聯想、海爾可以稱為第一批，這些企業或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業家個性風格：它們都是伴隨著中國經濟的發展成長起來的，其文化都烙上了企業家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經營管理經驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現在，發展成為今天這樣的企業，可謂九死一生。如果它們的經營管理經驗不值得借鑒，那還有什么企業的經營管理經驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業經營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現階段，中國絕大多數企業與華為的差距還是很大的，華為的技術創新能力、系統化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發展起來的中小企業跟華為比，要求這樣的企業一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業經營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態度去經營企業，就要想到企業的成長發展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據自身的企業環境、經營條件做好基礎管理和業務建設，要持續不斷地改善自身的基礎管理水平和業務成長能力。反觀一些企業，基本管理體系很不規范、業務運行沒有保障、人員管理水平很差，經營過程中各種“低級問題”一而再地產生，這樣的企業經不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現。

當然，光靠務實也不行，經營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經濟圖景，企業家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備。現在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發方面是很舍得投入的。現在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業的發展出發，抓住核心發展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業長久發展之道。要平衡現在和未來，企業既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數企業過去多年里粗放發展的補課。《華為你學不會》一書，提供了一個系統學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第四篇：如何把核心素養落實到具體的教育教學活動中

如何把核心素養落實到具體的教育教學活動中

如何落實？要點有三。

其一，教育目標需要升級并進行結構性調整。核心素養不是基礎素養，是高級素養。我們應在抓好基礎素養培養的同時，重點提升學生的高級素養。當前存在一個普遍性的誤解，認為重要的素養就是核心素養，這種看法是錯誤的。基礎素養如基本的讀寫算、開車遵守交通規則、不隨地吐痰，都是非常重要的素養，因為基礎不牢地動山搖，但這些并不是高級素養，不屬于核心素養。要應對21世紀的復雜、多變與不確定性，人只具備基礎素養是不夠的，需要擁有高級素養即核心素養。當下，一些地區與學校主要致力于提高學生的應試技能，應試技能的核心是記憶能力。在“認知能力”的譜系中，記憶能力排在最低端，屬于低級認知能力；而創新能力和批判性思維排在高端，屬于“高階認知能力”。以記憶力為核心的應試技能，對于增進國際競爭力沒有實質價值，因為記憶只能“記已有的知識”，而各國競爭拼的是“誰先擁有新的知識和技術”，拼的是創新能力和高階思維。教育目標升級，不是說要弱化基礎素養，而是說要強化高級素養。要把教育目標升級落到實處，需要改變評價和考試方式，把核心素養特別是其中的創新能力作為重要的評價內容與考試內容，發揮“指揮棒”的引導作用，讓學與教更多關注高級素養的培育。其二，課程內容要與核心素養精準對接。教育目標升級必然要求課程內容結構調整。當前中小學的課程內容的關鍵問題，不是內容本身“多與少”的問題，而是課程內容與核心素養（即教育重點目標）的聯系程度“緊與松”的問題。課程內容即便很多，如果其中關于創新能力培養的內容缺失或者嚴重不足，甚至充斥的都是應試的內容，那么這種課程結構也顯然是不合理的。課程內容是為教育目標服務的，是培養目標的分解與細化。當前的中小學課程內容偏多，需要瘦身，更需要根據培養目標對高級素養的強調，進行課程內容的結構性調整。課程內容不是越多越好，而是越“準”越好。求“量少而精準”比“量大而雜亂”，更有利于實現教育目標，更有利于減輕師生負擔。其三，“教與學”的方式要與核心素養精準對接。當前落實核心素養時一個最大的誤區是忽視教學方式與學習方式變革的重要性。實際上，落實核心素養，教法、學法比教材更重要。培育核心素養，在教學方式上，需要倡導啟發式、探究式、討論式、參與式教學，激發學生的好奇心，培養學生的興趣愛好，營造獨立思考、自由探索、勇于創新的良好環境。在學習方式上，要讓學生學會發現學習、合作學習、自主學習。核心素養中有兩大超級素養，一是創新能力，體現聰明的腦；一為合作能力，體現溫暖的心。教學方式中的啟發式、探究式教學，主要對應的是創新能力的培養；討論式、參與式教學，主要對應的是合作能力的培養。而學習方式中的發現學習直接對應創新能力的發展，合作學習直接對應合作能力的培養。上述教學方式與學習方式，是任何學科的教學都需要采納的，是跨學科的，具有更強的普適性。核心素養的培育，只有落實到教與學的每一個細節中，才算真正落實到位。如果教師用壓制的方式去培養學生的創新能力、用冷酷的方式去培養學生溫暖的心、用專斷的方式去給學生講關于民主的知識，那么結果只能是南轅北轍。正是在此意義上，我們說：教法比教材更重要。（作者系本刊編委、北京市教育科學研究院副院長、北京師范大學教授）

第五篇：向華為營銷學習什么

向華為營銷學習什么？

2010年11月29日19:37 走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。南方略劉祖軻經過多年研究向華為營銷學習什么，下面就一一介紹。華為營銷值得學習的主要有八大方面：第一方面：學習華為的營銷精神；第二方面：學習華為營銷的專業培訓；第三方面：學習華為組織化的團隊運作業務開發模式；第四方面：學習華為的銷售項目管理；第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制；第六方面：學習華為正確的關系營銷；第七方面：學習華為對業務流程的遵從；第八方面：學習華為營銷力量的科學使用。第一方面：學習華為的營銷精神 首先，讓我們看一下國內市場中的出現的一些現狀：產品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有39.3%；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符?? 多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業和企業最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室??等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產

品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。”任正非如是說。華為在向世界標桿看齊，而太多的企業還在投機取巧；華為在尋找差距，而太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入，而太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業和企業缺乏“客戶是企業的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業。我們不妨先來看看身邊的很多企業，他們看見“紅海”就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無對手、安全的“藍海”，美其名“超越競爭”，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業第一”，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。”華為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！第二方面：學習華為營銷的專業培訓 華為大多為校園招聘，招牌對象為應屆畢業生，一個應屆畢業生通常要經過一年時間的培訓才可以上崗，培訓成本不敢想象。“我們企業小，招來人就要使用，而且培訓時間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業經營者常常說的一句話。普通企業與優秀的最大區別是招來人就要使用。大多數情況下沒有培訓，或產品知識或企業狀況簡單培訓，公司為了短期快速出業績，業務人員很快就上了市場。不難發現，很多企業一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導你做”這一重要環節。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業績或者不理想。“磨刀不誤砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統及專業的培訓，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓構成了一個體系： 1．上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，2

對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。軍事訓練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。企業文化培訓：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。車間實習和技術培訓：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價 3

格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。2．崗中培訓 對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。3．下崗培訓 由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。第三方面：學習華為“組織化的團隊運作”業務開發模式 走進很多企業尤其是工業品營銷、項目性營銷的企業，發現很多企業的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業一年投300個標，而只能中10個標。業務極其不穩定和無保障，業務波動起伏不定。業務人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大，有的企業為了控制開發業務不可控的費用，甚至采取控制性的業務策略，結果是業務人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業采取簡單包干政策，結果是業務人員不愿意個人承擔費用風險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費用是控制住了，但業務人員不做業務了。而且，業務人員水平參差不齊，企業往往有了一些業務大英雄，他們是“大拿”，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓他們可以任意地不參加，高層領導見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現，他們的言行公司不得不接受或默認，公司的組織變革受阻，戰略難以實施。他們是如此的重要，因為公司的大部分業務就掌握和寄托在他們身上。這是一種中國企業十分普遍的現象，可以武斷地說中國90%以上的工業品營銷、項目 4 性營銷企業如此，南方略接觸服務的企業無一例外。

問題出在哪里？其實這種現狀早已為員工所病詬，為企業各部門所不容，為企業管理者所頭疼。造成這種結果的原因就是這些企業實行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業務拓展模式。業務人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業績的好壞完全取決業務人員個人的智慧與能力，素質好的、營銷技能強的或勤奮努力的業績就好，其他的業績往往糟糕。相反，華為實行的是“組織化的團隊運作”業務開發模式。“營銷工程師+技術工程師+服務工程師”的團隊運作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業而有專長，分工而有協作”是華為業務拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業務與技術，基層與高層的關系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。我們看到絕大部分企業的業務人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發、送樣、報價、商務洽談、跟進、合同簽訂、回款、服務、客戶關系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業，時間精力也不夠，能力難以勝任，業務人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業務人員不滿意，業務人員業績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。最大的問題還在于，在“個人智慧＋公司資源”個人英雄式的業務拓展模式中，成功的營銷做法難以復制，優秀的經驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。華為業務拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業務，這是華為與普通企業在業務開拓上又一本質的區別。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！第四方面：學習華為的銷售項目管理 以下是大部分企業管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。業務人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單； 有的單開發時間長，長的甚至有幾年，業務人員基于現實的業績壓力，可能忘了；

有的客戶非常大，有的一單業務金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業品和項目性營銷的行業，僅憑業務人員個人的能力是很難完成簽單的； 在報計劃的時候，令人激動，到檢查結果的時候，深感被動等。幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手，但是，不知道對下屬業務人員的業務如何進行管理，大部分采取了只求結果不問過程的粗放式的業務管理方式。以上種種情況說明現代營銷的艱巨性，但是，太多企業的營銷仍然采取賣產品的方式做業務，常常敗下陣來。為了確保每筆業務的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項目管理。也就是說華為以“賣項目”的方式賣產品，把每筆業務當著一個銷售項目，全面開展銷售項目管理。華為的銷售項目管理介紹如下： 1．華為銷售項目管理具有七大關鍵步驟：1）設定目標，2）項目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計劃，5）執行計劃，6）過程控制，7）項目總結。2．在銷售項目管理中，華為高度采取目標導向的思維方式，每個項目設有基本目標、摸高目標及挑戰目標。一筆業務這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業務必須全部拿下，不給對手留下任何機會；有些戰略性項目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達到目標等。3．華為十分重視銷售項目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析。客戶分析項目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認為不僅要知己、知彼，更要知他。因為現代市場不再是客戶與企業自身兩者之間的關系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關系成為市場競爭的永恒主題。企業比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產品優點/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關系分值、產品和技術、市場關系、商務、服務、項目組成員、決策習慣/報價習慣/銷售習慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個性化解決方案，獲取項目成功和好的商務條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰不殆。4．華為十分重視銷售項目的策劃。在項目背景分析基礎上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產品策略、競爭策略、商務策略、公關策略等。5．華為開展有效的過程監控與管理。設計過程監控點，系統與客觀地評估實施成果，6

與目標和計劃進行比較，查看是否有偏差；并進一步調查、分析產生偏差的原因，調整策略以達到目標。6．華為認真地對銷售項目進行總結。一是可以從成功的經驗中尋找自身的優點和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項目總結都是一個生動的實戰教材，通過閱讀他人的項目總結，可以從不同的角度給大家以啟發，相互交流，共同提高。銷售項目總結是銷售人員不斷進行自我提升的最有效途徑。第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制 如果在華為做業務三、四年時間還沒有晉升，該是選擇離開的時候了，因為不離開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復強調的壓強原則，“業績=壓力+動力”。看看我們身邊的企業，下面這些情況屢見不鮮： 業務人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點； 業務人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”； 有的公司業務人員收入比經營者的收入還高，拿得心安理得； 公司業務發展好，繼續干，一旦公司業務不景氣就走人，公司業務好壞與自身沒關系，那是企業的事等。太多企業的營銷人員既缺乏動力，又缺乏壓力！華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應屆畢業生，應屆畢業生手里沒有錢，他們很想掙錢回報父母，甚至有的學校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學校老師的諄諄教誨，年青人要進取，要當主管、當經理，人生要追求成功，這些年輕的學生有著遠大的理想與追求。再者，華為倡導的“要關心時事，關心國家與民族的前途、命運，?我們以‘產業報國’的方式去關心、去愛自己的國家。?21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來”的企業文化與理念又從內心深處進一步激勵營銷人員奮發向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個人又毫無保留地把自己的潛能發揮出來。華為認識到光有動力源是不夠的，任正非反復強調：“破釜沉舟，把危機意識和壓力

傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”“華為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多企業所需的優秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導致公司的死亡。沒有規模，難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后，那就很難追上了。”“前程的艱險使我們始終不能有一次開懷暢飲。”“江總書記在美國宣布我國將加入信息技術協定，意味著中國信息工業被推到了市場競爭機制的最高形式，完全要憑公司的實力，參與跨國集團在中國市場上的競爭，一點國家保護都不會有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業100強的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經驗的公司身上。” “公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。”任正非如是說。華為的營銷團隊是有著充分動力與巨大壓力的，營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機制，一句話，華為的營銷人有著很強的自我驅動和制度驅動力量，同時，又有一種強大壓力變成了推力，每個營銷人都是奮勇向前的戰車，這樣的組織和團隊在市場上肯定所向披靡！第六方面：學習華為正確的關系營銷 提起關系營銷，太多的經營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應手。在中國，很多企業就是因為擁有某些關系資源而得以創建和發展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關系賺了很多錢，現在靠關系轉錢越來越難了； 發現可依賴利用的關系資源基本用完，能利用的關系越來越少；

因為客戶人事的變化關系已不復存在，業務立即丟失； 隨著各行各業法律法規的健全，有相當不正常的關系不再可以被利用； 不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關系的做法業務不再靈驗； 開拓國際市場，發現關系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。問題出在哪里？開展關系營銷沒有錯，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區程度不同而已。華為是做交換機起家的，絕大部分為投標項目，是離不開關系營銷的，可以說華為是關系營銷的最大受益者之一。在中國，一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關系營銷與很多以關系營銷為主的企業的最大區別在于，前者是要求營銷人在業務開展過程中會創建關系、形成關系，具有建立關系營銷的能力，而一般企業的關系營銷就是利用關系、依賴關系及依靠關系做業務。這是兩種有本質不同的關系營銷，華為的著眼點是能力，既然有了建立關系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關系資源或無關系資源的情況下，已有的關系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的，“飛機丟入大海里可以游會來”；而一般企業的關系營銷在沒有已有關系資源的情況下就根本做不成業務，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關系是有限的，關系是可以用盡的，一旦用盡了關系或沒有了關系，公司業務就不復存在。正如南方略服務的一家企業負責人所說：“我們的業務人員只能在汗地上跑，一旦掉進水里就會淹死。” 一般企業營銷強調是已有關系資源的利用，而華為營銷強調的是關系能力的建設，“魚”與“漁”有著本質的不同，“會釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業務為什么能進軍國際市場，甚至國際市場業務量超過中國本土的原因所在，華為的關系營銷有一種能力！第七方面：學習華為對業務流程的遵從 接觸很多企業，下面情況常常發生： 業務人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個小時，去見誰都不明確； 有時，人家開會一等就是半天； 到了客戶處不知道如何介紹產品、公司或解決方案； 客戶到公司參觀，如何接待都不會； 展示產品、展示公司也缺乏針對性；

開產品說明會，一個“亂”字是比較準確的概括等。

華為不同，宴請客戶不用點菜，只需告訴服務員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機場一份清單遞過去，詳細介紹了對客戶商務等各方面的安排；客戶到產品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產品的技術含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業已有的看法與認知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認真的準備等。華為說“我們要逐步擺脫對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎。太多的企業和營銷人做業務隨心所欲，不專業、不系統、不規范，缺乏效率。大部分企業在大講特講要從精英營銷轉向團隊營銷的時候，華為甚至不再強調對人才、對團隊的依賴，而整個組織的運作是建立在對流程的依賴上。華為的營銷建立了科學、專業、系統的業務管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導向的業務流程。實現企業營銷方式的根本轉變，建立起企業真正強大之本——從“業務精英”（一枝獨秀）轉移到“業務團隊”（“狼狽為奸”）再轉移到“法治”（依靠組織、制度與業務流程打造強大競爭力）！華為營銷，通過流程展現細節，通過細節體現卓越，實現業務本土與國際市場的全面推廣與復制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！第八方面：學習華為營銷力量的科學使用 如果對總經理和營銷高管做“業務人員回來反映最多的三個問題是什么”的調查，結論一定是：一是公司產品價格高，賣不動；二是公司產品質量不好，不好賣；三是公司服務不好。企業普遍的就是這種現狀：銷售業績不好，管理者埋怨業務人員不行，業務人員報怨公司產品質量不好或定價高，不容易賣。華為前些年說“我們用三流的產品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產品 10

與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現實的產品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。營銷的力量＝產品的力量＋業務人員的力量＋組織（公司）的力量＋品牌的力量。我們發現很多企業過于依賴產品力和業務人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業會說“我生產了產品”，但這是部分，而不是全部。當組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時，對手是用四個力量在競爭，而我們只有產品和人員兩個力量去戰斗，當業務人員的力量不足以敲動市場的時候，他們理所當然只能寄希望公司提供的產品完美無比，而且價格很有競爭力。在這種情況下，對產品力和業務人員的要求遠比對手要求的高的多，否則，企業根本無法在與對手的競爭中獲勝，當然，產品賣不出去。從貿易商一路走過來，華為千方百計地縮短產品與國際對手的差距，但是，這是一個長期艱巨的過程，在產品不如人的時候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓，既有提高營銷技能的需要，又可彌補產品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實施五個策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠的，開車把距離近的接過來；建設樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現場舉行現場會，提供個性化地解決方案；進行全方位的技術交流，實現互動，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術層面的認知；開展經營管理研討會，輸出知識，提高客戶經營管理水平，幫助客戶成功。不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設。華為在相當多的國內國際展會上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數量龐大的營銷隊伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機場到市區的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認為這些做法對品牌的建設不起作用，華為深諳品牌建設之道——根據適合自身產品特性的方式塑造品牌。11 12