第一篇：工作分析復習總結(人力資源管理專業)

工作分析復習要點總結

工作分析的定義：

從組織的角度看：工作分析是為一系列組織和管理職能提供信息基礎的一個工具。從人力資源管理的角度說：工作分析為組織的人員甄選、員工培訓與開發、薪酬設計、勞工關系、工作設計等一系列基礎職能提供支持。

工作分析的信息來源：1.職能分類資料2:.公司文件 3.人員信息

信息收集的內容：工作分析所要回答的問題可以歸納為6W1H:6W,即做什么（what）、為什么做（why）、誰來做（who）何時做（when）、在那里做（where）、為誰做（fou whom）；1H：即如何做（how）。

工作分析在人力資源管理中的應用：

1.工作分析在人力資源規劃中的應用

2.工作分析在在招聘、甄選、和任用中的應用

3.工作分析在員工崗位培訓中的應用

4.工作分析在績效考核中的應用

5.工作分析在職位評價中的應用

6.工作分析在職位評價中的應用

7.工作分析在勞動定額管理中的應用

8.工作分析在定編定員中的應用

9.工作分析在職業生涯規劃中的應用

工作分析方法：

一、訪談法

概念：指工作分析就某項工作，面對面的詢問任職者及其主管以及專家等對工作的意見或看法

優點：

1.訪談雙方當面交流，能夠深入、廣泛的探討與工作的相關信息：目標職位的特征，任職者的態度、價值觀和信仰及語言等技能水平

2.工作分析員能夠及時地對訪談問題進行解釋和引導

3.工作分析員能夠根據實際情況及時地修正訪談提綱中的信息缺陷

4.工作分析員能及時地對所獲得的信息與任職者進行現場確認，有利于提高工作分析的效率

5.對工作中有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析員的溝通、引導，最大限度的使其參與其中

6.缺點：

1.工作分析員在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息的扭曲

2.訪談法會對任職者的正常工作甚至租住的日常運轉產生一定的影響

二、觀察法

概念：

指工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作信息和歸納總結的方法

優點：1.工作分析人員能比較全面深入的了解工作要求。

2.成本低，經濟實用，易操作

缺點：1.不適用與高腦力勞動型工作以及處理緊急情況的間歇性工作

2.部分員工難以接受，認為自己受到監視，員工在心理上產生反感，造成動作變

形

3.不能扥到有關任職者資格要求的記錄

三、工作日志法：

概念：指要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作，按工作日煩人時間記錄下

自己工作的實際內容，形成某一工作崗位一段時間以來發生的工作活動的全景描述

優點：1.分析成本低，工作效率高

2.能夠為進一步工作分析提供基礎資料、信息。好

缺點：1.收集到的信息不全面

2.要與其他工作分析方法結合起來使用

工作研究：

概念：是運用系統分析的方法將工作中不合理和不經濟的因素排除，尋找更經濟和更容易操

作的工作方法，以提高系統的效率。

工作分析的準備階段的主要任務：

一、確定適合的工作時機：就是說說明什么時候要開始考慮開展工作分析活動并付諸行動

二、組建工作小組.工作人員的相對穩定性

2.人員的多樣性

工作分析人員實施主體：組織內人力資源部組織、組織內各部門、外部咨詢機構

3.職責分工的明確性

4工作行為的規范化

工作風險的類型有：

第一：系統性風險，這個風險由系統本身產生，需要運用專業人員的經驗、技能等，盡量防止此類風險的發生

第二：外部環境帶來的風險，此風險無法控制，但是可以預測，工作分析小組通過收集相關信息，分析風險發生的幾率，并制定應對方案

第三：內部環境帶來的風險，工作分析小組負責人要針對可能出現的問題，提前制定應急措施

工作說明書

什么是工作說明書：工作說明書，又稱職位說明書，是關于工作崗位特征與任職資格說明文

件，主要包括兩部分第一部分是工作描述，第二部分是工作規范。

工作描述的內容：

工作描述大致包括以下主要信息：工作識別信息、工作概要工作職責、權責與相互關系等

工作規范：

含義：又稱工作任職資格，是指任職者要勝任該項工作所必須具備的基本資格與條件，主要有學歷（文化程度和所學專業）、年齡、身體狀況、相關經歷、個性特征、能力、基本技能、知識要求、其他特殊條件等

工作規范的內容：

工作規范的內容包括基本要求、教育狀況要求、工作經驗要求、能力要求、其他要求等幾個方面。

工作設計概述

工作設計的概念：是將組織的任務組合起開構成一項完整工作的方式，他確定了關于一項工

作內容和職責，并對該項工作的任職者所必備的工作能力、所從事的日常

工作活動以及該項工作與其他工作之間的關系進行設計。

工作設計的基本目的：

工作設計的內容有如下五個

（1）：工作設計改變了員工和工作之間的基本關系

（2）：改變員工的基本態度

（3）：使員工明確工作內容

（4）：規范員工工作行為

（5）：提高員工共組績效

工作設計的形式：

工作設計的形式多種多樣，最常見的可以歸納為三種：基于任務的工作設計、基于能力的工

作設計和基于團隊的工作設計

工作再設計

工作再設計的概念：指重新設計員工的工作職責、內容、方式等，以使企業人力資源的到優

化配置，為員工創造更好地發揮自身能力、提高工作效率的管理環境。

工作再設計需要考慮的因素：進行工作再設計，必須考慮組織內外部的各種條件及員工個人的因素，具體考慮一下三個方面：

1.組織因素：專業化，工作流程，工作習慣

2.行為因素：工作一體化、工作多樣化、決策自主權、工作意

義、工作反饋

3.環境因素：人力資源需求狀況、社會期望

工作再設計的方法：1工作專業化

2.工作輪換

3.工作擴大化：是指使員工有更多的工作可做，通常這種工作與員工原

先做的工作內容相似，具體內容是：增加每個員工應掌握的技術種類和擴展大操作工作的數目，其目的在于降低對

原有工作的單調感，從而提高員工對工作的滿意度，發揮

其主動性和積極性

4.工作豐富化

5.工作時間選擇家庭辦公

7.企業再造

工作評價

工作評價的含義：工作評價又稱職位價值評估或崗位價值評估，是在工作說明書的基礎上，綜合運用現代數學、工作研究、勞動心理、生理衛生、人機工程和環境監

測等現代理論和方法，按照一定的客觀標準，從工作的勞動環境，勞動強

度，工作任務以及所需的資格條件出發，對工作進行系統衡量、評價和估

價的過程。

工作評價對企業戰略管理的貢獻：企業戰略決定企業的整體人力資源管理體系，主要體現在以下四個方面：

（1）企業戰略發展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內

容

（2）在職位分析的基礎上，通過工做評價強化組織成員對責權

體系的認識。

（3）通過工作評價的導向作用，提高流程運行效率

（4）工作評價方案以及實施過程能夠有效引導員工，并提高員

工對腥臭的滿意度

工作評價的操作方法：

常用的工作分析方法有排序法、分類法、要素計點法、因素比較法。

排序法：也稱簡單排序法，序列法或部門重要次序法，是工作評價中使用焦躁的一種較為簡

單的評價方法，同時也是最易于理解的。指有經過培訓的評價者，一句對工作所承 擔的責任、困難程度等基本情況的了解，比較兩個部門之間的級別關系，從而對各職位的重要性作出判斷，并根據職位價的大小，按升值或降值順序排序來確定職位

等級的一種工作評價方法

三種常用的排序方法：

（1）簡單排序法

（2）輪流排序法

（3）配對比較排序法

第二篇：復習案例分析(人力資源管理)

案例分析二

招聘中層管理者的困難

1、這家公司確實存在招募與提升問題嗎？

遠翔精密機械公司在招聘與晉升中層管理者的問題上，確實存在一些問題。這些問題的實質是，中層技術管理人員是公司內部晉升好還是外部招聘好的問題。遠翔精密公司在招募中層管理崗位人選時，首先選擇的是內部選拔。但不久發現提拔到中層管理職位上的基層員工缺乏相應的新崗位適應性、缺乏履行新職責的技能等問題；在發現問題時不是研究解決問題，而是改換招募方式。由內部選拔轉向外部招聘，事實證明，通過外部招聘渠道選擇的人選，仍然沒有解決所需人員的素質欠佳問題。公司只好又回到內部晉升的路上來。

該公司把外部招募與內部選拔兩種招聘方式割裂開來，導致上述問題的發生。實質上，企業獲得人才的渠道是多種的，根據需要，企業可以多種方式結合，招募到企業最需要的人才。

2、如果你是咨詢專家，你會有哪些建議？

（1）、根據崗位職責分析，確定崗位任職資格條件；（2）、根據任職資格條件，確定所需人才的招聘條件

（3）根據招聘條件，通過公司內部提拔、晉升等方式補充所需的中層管理人選；如確實找不到合適人選的話再到外部招聘

（4）公司應該制定人力資源規劃，有計劃有目的培養實現企業戰略中對各類人才的需求，建立企業人才儲備庫。

案例三：飛龍集團

企業應該怎樣選人、用人、請用人力資源管理招聘了理論來分析。分析：飛龍集團經歷了人才管理失敗為企業帶來的深刻教訓。

該公司在人才招聘上存在以下問題：人情招人、盲目配置人員，沒有人力資源需求計劃和供給計劃，導致人員素質低，人才結構不合理，嚴重的影響了企業發展。

員工招聘是企業人力資源管理中最重要的工作，人員素質低高低，決定了企業的成敗。科學的招聘工作是一項系統工程。首先要科學的分析企業所處的發展階段對人才的需求，通過組織戰略分析、工作分析，制定招聘計劃。根據招聘計劃，進行招募、甄選。

甄選的流程包括簡歷篩選、初步面試、筆試測試、復查面試、背景調查和體檢。甄選方 法包括心理測驗、評價中心技術、檔案分析等。選擇人才。在員工使用上要進行合理配置。實現“將合適的人放在合適的崗位上”。

案例四：

天龍航空食品公司的員工考評

1、你認為羅蕓給馬伯蘭的考績是用的什么方法？

使用的是行為法中的行為對照法、關鍵事件法、主觀評價法、排序法等。

2、羅蕓對老馬績效考評合理嗎？

個人認為。打的分數偏低。欠公平。

根據老馬的表現，一年來工作業績還是很突出的。如：為公司留住了穩定的客戶；精心培養手下員工，形成公司的骨干力量；本人精通業務；喜歡造訪客戶，親自指導部下新方法的操作等。老馬的缺點：不注意身體健康；請病假天數較多；好大喜功等。

3、天龍公司的績效考評制度有什么需要改進的地方？

天龍公司在考評中應該根據職務分析，制定崗位績效考評標準，確定科學的績效考評指標。用指標考核衡量員工的工作業績。避免考評者帶有傾向性的個人意見參與績效考評，要保證考評結果的相對公平性。

案例五：如何看待末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準，對一段時期內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果將淘汰百分比之內的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。

末位淘汰制屬于企業制定的規章制度范疇。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是內容合法。

末位淘汰制的利弊簡議

末位淘汰制作為一種企業管理制度在適當的條件和環境下有其一定的積極作用：（1）鞭策員工，提高員工的工作效率和企業效益。企業實施末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。（2）避免企業人浮于事。企業實施末位淘汰制，也促使企業認真、科學、合理地進行崗位設置，用最少的人力資源發揮最大的經濟效用，避免企業人浮于事。同時，對于人員過剩 的企業，實施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態度不積極者淘汰出去，減少企業冗員，降低企業成本。

（3）從法律的角度講，它容易產生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實質上是單方與員工解除勞動合同的行為，是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對雙方當事人產生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現排在末位為由解除勞動合同，是沒有法律根據的。

（4）從原理上分析，末位淘汰制未必科學。各個企業由于管理、資源、技術、員工素質等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業績效表現會有較大的差別。例如，如果一個企業中員工的整體素質較高，加之企業其他環境也有利于員工績效的發揮，那么這個企業中員工的整體績效水平就會較高的條件下，若實施末位淘汰制，就會將本來已經優秀的員工淘汰出去。反之，在總體水平不高的企業，企業如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當然是一些表現較差的人，而留下的也不一定是同行業中的驕驕者，這無異于保護了這些相對落后的員工。所以，從這個角度講，企業不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學

案例六

某公司薪酬發放方案

問題：這套方案是否合理可行？請用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

本案例所闡述的“中小企業薪酬方案”存在以下問題：

1、首先是薪酬方案的設計原則存在問題。

薪酬制度設計原則應該遵循按勞付酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障等原則設計。

2、方案設計的依據應該是根據工作評估，確定崗位價值，劃分崗位等級。確定崗位價值時考慮的主要因素有：勞動技能、勞動責任、勞動環境、勞動強度。通常這四個方面及其細分是確定崗位工資的基本依據。

3、本案例薪酬方案的特點，更多的體現了績效考評的特點。目前比較通用的工資制度是：結構工資制。

結構工資制包括=基本工資+工齡工資+績效工資+崗位工資+技能工資+加班（夜班）工資 +獎金+福利

4、該企業過多的強調了個人。可能會導致企業的工資不成體系，增加核算的工作量等問題。案例七

MBA等于高層管理者嗎？

問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個合適，另一個不合適呢？請用職業選擇理論來分析。

分析： 職業選擇理論引導人們實現對自我的認同。由于每個人在做出正確的職業生涯選擇時要面臨多種復雜的問題，因而職業選擇理論可以為個人職業選擇提供參考。

人力資源管理提倡的是“人—職”匹配。即合適人做合適的事。所謂合適的人，是指一個人的性格、特點、愛好、特長、興趣、做事風格等方面的特點；所謂合適的事，是指所承擔的崗位本身所具有的客觀性質、責任，對任職者能力、學識、性格、專業等等方面的要求。當任職者個人所具備的客觀條件與崗位所要的客觀條件相一致時，才叫任職匹配。

本案例中于先生的個人客觀條件與其所從事的市場總監職務對任職者的要求相匹配，所以于先生做起來相對得心應手，個人能力得以發揮，工作取得業績。

齊先生所擔任的部門副經理工作，其崗位要求恰恰與齊先生的性格相反。所以人---職不匹配，難以做好。齊先生從其性格特點等方面考慮更適合做技術方面的工作。

案例八：

一名退休人員返聘后因公死亡待遇的爭議

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。分析：

1、梁某可以認定為工傷死亡。工傷認定的條件為：在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的。認定工傷不分已退休還是返聘。梁某是在因公出差是車禍死亡，屬于工傷事故。

因公死亡待遇包括三項：喪葬補助費、供養親屬撫恤金、一次性工亡補助金。根據教材311頁“因公死亡待遇”的規定比照案例內容思考。，

第三篇：2010人力資源管理 工作分析自考復習整理版

1.崗位研究是崗位調查、崗位分析、崗位設計、崗位評價和崗位分類等項活動的總稱

2.崗位研究特點：1對象性2系統性3綜合性4應用性5科學性 3.任務：指為達到一定的工作目標而進行的一項勞動活動 4.職務：亦稱崗位名稱，對某一工作崗位特定的指稱。5.權限：是對職權的具體細分細化。

6.職位：亦稱崗位，特指國家行政機關中的工作崗位。7.崗位：亦稱職位

8.工作：反之體力和腦力勞動活動，是構成崗位的前提和基礎 9.工作族：它是兩個或兩個以上的工作集合

10．職業：指人們在社會中所從事的作為主要生活來源的某種工作

11．人力資源規劃：是指為實現發展戰略并完成生產目標。企事業單位根據內外部條件變化，運用科學方法對企事業單位人力資源需求和供給進行預測，并制定出相應的政策和措施。使企事業單位人力資源供給和需求達到平衡。12．人力資源規劃又人力資源策劃，是人力資源管理活動起點和依據

13：人力資源規劃可分為：戰略發展、組織人事、制度建設、員工開發規劃 14：人是企事業單位在規劃中首要考慮的因素

15：人力資源規劃還被稱為“人力資源管理活動的紐帶”

16：企事業單位崗位分析、崗位設計和崗位評價等基礎工作是企事業單位制定和實施人力資源規劃的重要條件和基礎

17：員工招聘：是根據人力資源戰略規劃和工作崗位的要求，通過招募。選拔、錄用和評價等環節，將符合的引進企事業單位的活動過程

18：定編：合理確定企事業單位組織機構的結構、模式和規模，以及人員配置的總額。

19：定崗：科學劃分部門，合理的設置崗位，優化勞動環境和條件，保證崗位工作的滿負荷。

20：定員：為企事業單位各類崗位配備適量和質量合格的人員

21：定額：采用多種方法，對生產某種產品或完成某項工作任務的活勞動消耗量所預先規定的數據。

22：企業員工培訓是現代企業人力資源管理與開發的基礎

23：員工培訓方法分為：從內容上：知識的培訓、技能的培訓、態度的培訓 24：績效管理：通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析與評價

25：崗位評價和崗位分類是確定企業崗位薪酬制度的基本依據和前提 26：崗位薪酬制是以員工工作崗位為基礎的工資制度，薪酬的給付“對崗不對人” 27：崗位研究的對象：企業中需要有人來承擔的工作崗位

28：崗位研究的中心任務：為現代人力資源管理的各項活動構建一個科學的管理平臺

29：崗位研究的基本原則：1．系統原則。（特征：1整體性。2目的性。3相關性。4環境適應性。）2．能級原則3．標準化原則。4．優化原則。

30：系統：由若干既有區別又相互依存的要素組成的，處于一定環境條件中，具有特定結構的和功能的有機整體

31：能級：組織機構中各個崗位的等級。可分為：決策層、管理層、執行層和操作層。32：工作研究：方法研究和時間研究的總稱 33：泰勒------科學管理之父

34：三定：定標準作業方法、定標準作業時間和定每天的工作量

35：崗位調查：以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關信息的過程。

36：崗位調查的意義：1．收集各種有關的數據、資料，以便系統、全面、深入地對崗位進行描述。2．為改進工作崗位的設計提供信息。3．為制定各種人事文件（如崗位規范、工作說明書等）、進行崗位分析提供資料。4．為崗位評價與崗位分類提供必要的依據。

37：崗位信息的類型：1.勞動者定向的工作活動信息2.勞動者工作活動過程的信息3.勞動者定置定位活動的信息4.工作衡量標準5.工作互相關系6.個人素質方面 38：崗位調查的方式：1．面談。2．現場觀測。3．書面調查。

39：面談注意要點：1.尊重被調查人，接待熱情態度誠懇用語適當2。面談場地環境、器具設備要適合調查的目的，造成一種良好的氣氛，使被調者感到輕松，能無拘無束的回答3面談中，應允許被調者長篇大論談問題，直到他自己無話可說為止、調查者可根據情況記錄要點4調查者對重大原則問題應避免發表個人觀點和看法，要引而不發5.提問要采取啟發式，避免命令式

40：書面調查的可靠性和準確性受2因素影響：1.調查表本身設計是否科學合理2.被調查人的文化水平，以確保完整性和全面性

41：崗位調查的具體辦法：個人寫實，工組寫實，技術會議法 42：調查表中提問的方式：封閉式和開放式

43：封閉式優點：①答案標準化②回答者較為準確回答問題③便于計算機進行數據處理

44：封閉式缺點：①回答者對提問并不十分清楚而盲目猜測答案②問題的答案寫的不詳細③供選擇答案如果太多，不僅增加印制費用，還會給回答者帶來不便。45：開放式優點：①可獲得難以預料的某些信息②被調查者可以暢所欲言③可解決封閉式答案過多，無法編排的問題④更適合于回答那些難度較大、錯綜復雜的問題⑤給回答者較多的創造性和自我表現機會

46：開放式的缺點：①可能搜集到一些無價值的信息②回答問題各有不同，因而難以進行對比和統計分析③對回答者來說，開放式需要較高的素養④可能是回答者花費較多的時間和精力，而最終怯于紙筆

47：崗位寫實的功能：1．全面了解被調查對象在一個工作日內工作活動的情況，掌握其具體的工作內容、程序、步驟和方法。2．在崗位寫實中，可以通過必要的提問，深入了解事件的背景及其產生的原因，透視在重要或細微表現的背后所隱含的真相。3．掌握員工工時利用情況，分析工時損失的原因，為提高崗位的工時利用率提供依據。4．通過對若干崗位的寫實，可以發現企業營錆、生產、技術、財務、人事等方面管理工作的薄弱環節。5．為最大限度地增加產量，規定員工和設備在工作日內合理的負荷量，確定勞動者體力勞動強度的級別等提供必要的依據。6．可以滿足崗位調查表中所需填寫的大部分項目的要求，采集到更具體翔實的數據和資料。48：崗位寫實的種類：

1、個人崗位寫實

2、工組崗位寫實

3、多機臺看管寫實

4、特殊崗位寫實

5、自我崗位寫實

49：崗位寫實的范圍可以是個人也可以是集體。

50：作業測時的概念：是以工序或某一作業為對象，按照操作順序進行實地觀察記錄，研究作業活動的一種方法。

51：作業測時主要表現在（1）范圍不同（2）觀測的精細程度不同（3）具體作用不同

52：作業測時的基本功能

1、為制定工時定額提供數據資料

2、使操作方法合理化、科學化，不斷減輕員工的體力消耗和勞動強度

3、合理確定各工作崗位的勞動負荷量，改善勞動組織，提高勞動生產率

4、為掌握勞動的勞動負荷量，以及進行體力勞動強度分級提供依據

5、”彌補崗位寫實無法獲得的工時數據資料。53：崗位抽樣的特點

1、使用范圍廣

2、節省時間節約費用

3、取得的數據真實可靠，能消除被觀測人員在生理心理上的影響。、大大減少工作量，避免因冗長的觀測哦帶來的疲勞和厭煩情緒。

54：崗位抽樣：是統計抽樣法在崗位調查中具體運用，根據概率論和數理統計的原理，對工作崗位隨機進行抽樣檢查，利用抽樣檢查得到的數據資料對總體情況的出推斷的一種方法。

55：崗位分析：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

56．崗位分析的內容：1.在完成崗位調查取得相關信息的而基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，并作出必要的總結和概括。2.在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3.按照一定的程序和標準，以及文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。

57．工作崗位分析的作用1.工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2.工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。3.工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件4.工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提5.工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。58．崗位分析包括：崗位職責分析（包括崗位識別信息、崗位任務、崗位責任和權限的分析）、崗位關系分析、勞動條件和環境分析、勞動資料和對象分析、勞動強度分析。

59．崗位名稱是識別崗位的基本標志

60．對崗位的任務進行分析是整個崗位分析的前提和基礎

61．崗位責任是根據勞動分工與協作的要求，規定員工在本崗位范圍內對事物對人所承擔的各種義務。

62．崗位權限：亦即所謂的“職權”的具體細化，是完成崗位職責范圍內的工作任務時可在一定限度內自主行使的權利。

63．勞動強度分析：勞動者從事勞動活動的繁重、緊張或密集的程度

64．崗位要求分析：崗位對員工素質要求的分析。包括：知識水平分析、工作經驗分析、心理素質要求分析

65．崗位分析的程序：1準備階段2調查階段3總結分析階段

66：工作說明書、崗位規范是崗位分析最后形成的重要成果之一。67．工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所做的統一規定。

68．崗位規范：是對組織中的各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

69．崗位規范的內容：1.崗位勞動規則（1）時間規則（2）組織規則（3）崗位規則（4）協作規則（5）行為規則2.定員定額標準3.崗位勞動規范4.崗位培訓規范5.崗位員工規范 70．（論述）工作說明書與崗位規范的聯系與區別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

71．工作說明書的內容：1基資料2崗位職責3監督與崗位關4工作內容和要求5工作權限6勞動條件與環境7工作時間8資歷9身體條件10心理品質要求11專業知識和技能12.績效考評

72．工作崗位設計的基本原則：(一)明確任務目標的原則?(二)合理分工協作的原則(三)責權利相對應的原則

73：改進崗位設計的基本內容：(一)崗位工作擴大化與豐富化1．工作擴大化(Job Enlargement)。包括：(1)橫向擴大工作(2)縱向擴大工作。2．工作豐富化(Job Enrichment)。為了使崗位工作豐富化，還應注重考慮達到以下五個方面的要求：(1)任務的多樣化，(2)明確任務的意義，使員工明確完成本崗位任務的重要作用和實際意義；(3)任務的整體性(4)賦予必要的自主權(5)注重信息的溝通與反饋。(二)．崗位工作的滿負荷(三)崗位的工時制度(四)勞動環境的優化

74：工作崗位的設計應當滿足：(1)企業勞動分工與協作的需要；(2)企業不斷提高生產效率，增加產出的需要，(3)勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。

75：哈克曼和歐德曼提出的五種特征說①技術差異性；②任務的同質性；③任務的重要性；④員工自治性；⑤信息反饋。

76：崗位設計的四項基本原則：1.每個崗位工作任務都應當具有獨立的技術內容2.保證崗位員工在掌握低技能等級工作之后，向高技能等級工作發展。3.鼓勵一專多能4崗位員工在可能的情況下，既能從事生產工作。又能承擔一定的組織監督管理任務。

77：崗位工作擴大豐富化的具體應用：1崗位寬度擴大化（1）延長加工周期（2）增加崗位的工作內容（3）包干負責2 深度夸大化：①崗位工作縱向調整②從事崗位工作內容③崗位工作連貫設計④崗位工作輪換設計⑤崗位工作矩陣設計 78：企事業單位變革與革新基于兩方面：1來自外部的壓力2企業自身的原因 79：5類變革模式：1，技術變革2，產品與服務變革3，組織戰略變革4，組織結構變革5，文化變革。

80：3類工時制度：1.標準工時工作制（8小時，5天）2.綜合計算工時制3.不定時工作制

81．建立工作輪班制是工作時間組織的基本形式。82：（重點）崗位評價：是在崗位分析的基礎上, 對崗位責任大小,工作強度,所需資格條件等特性進行評價,以確定崗位相對 價值的過程

83.崗位評價的特點：1.崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的人員。2.崗位評價是對企事業單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程。3崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量的過程。

84：崗位評價的信息來源：1.直接的信息來源2.間接的信息來源 85：崗位評價的步驟;1.按崗位工作性質分類2.收集有關崗位的各種信息3.建立有崗位分析評價專家組成的崗位評價小組。4.制定出剛做崗位評價的總計劃5.在廣泛收集資料的基礎上，并提出方案和細則。6.通過討論，設計。7.先試點，后總結，及時糾正。8.全面落實崗位評價計劃9.最后寫出各個層級的評價報告書。10。進行全面總結，為以后奠定基礎。

86：崗位評價的具體3個作用：1.對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素，進行測評。2.能夠在客觀衡量自身價值的基礎上進行橫向、縱向比較，并具體說出在企業中的作用。3系統全面的工作崗位評價制度為企業單位的歸級奠定基礎。

87：崗位評價要素：構成并影響崗位工作任務的最主要因素。1.主要因素2.一般因素3.次要因素4極次要因素 88：崗位評價要素四原則;1.少而精的原則2.界限清晰便于測量的原則3.綜合性原則4.可比性原則

89：測評誤差：按預先規定的標準對崗位進行系統評價時，所獲資料數據等與最后結果有一定差距。

90．測評誤差分為2類：1登記誤差2代表性誤差（1）隨機誤差（2）zhogdian系統誤差

91：信度：測評結果的前后一致性程度。測評得分可信賴程度的大小。

92：效度：測評本身可能達到的期望目標的程度，即測評結果反映被評價對象的真實程度。

93．崗位評價的方法：排列法、分類法、因素比較法和評分法。94：排列法分為1.簡單排列法（最簡單）2選擇排列法3.成對比較法

95：因素比較法：先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配，最后再根據工資數額的多寡決定崗位的高低。

96：5步驟;1先從全崗位選出15~20各主要崗位，其所得到的報酬應是公平合理的2 選定各崗位共有的影響因素作為崗位評價的基礎。3將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較。按程度高低進行排序。

97．作業能力：完成某種作業所具備的心理，生理特征。

98：影響作業能力因素有：生理因素、環境因素、工作條件和性質、鍛煉與熟練效應等

99：作業疲勞：勞動者在作業過程中，由于連續工作致使身心勞累而引起工作能力下降的一種現象。

100：引起疲勞的原因：1工作環境因素（包括工作強度、速度、方式以及持續的時間）2生理因素3心理因素（情緒、興趣、態度、動機、意志等）101：勞動強度：勞動者所從事的勞動的繁重、緊張或密集的程度。

102：能量代謝率M指某工種勞動日內各類活動和休息的能量消耗的平均值。103：崗位勞動評價：是從體力勞動強度（最重要。最主要）、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作班制來評價。104：能量代謝的測定法：1直接側熱法2間接側熱法3通氣量法

105：工時利用率：在工作日制度中，完全用于生產勞動的時間占制度工時總時間的百分比。

106：勞動姿勢的分類：坐姿、立姿、前俯、后仰、臥姿、蹲姿 107：粉塵是我國工業生產中最主要的職業危害因素。

108：高溫作業：在高氣溫（最重要的因素）合并高氣濕，或在強輻射熱的不良條件下進行的生產勞動。

109：高溫作業分為：高溫強輻射熱、高溫高濕、夏季露天。

110：有毒作業：勞動環境中存在生產性毒物，并且可能危害勞動者健康的生產作業。

111：有毒作業的危害因素：1毒物的理化性質2對人體的毒性作用3接觸毒物的時間4接觸的濃度及其超標倍數。

112．噪聲：是工業生產中最普遍的有害因素。

113．長期接觸噪音對人體產生不良影響，甚至產生噪聲性疾病

114：影響噪聲危害程度最主要因素是噪聲的強度和接觸噪聲的時間。115．工作崗位分類：崗位分類分級或崗位歸級。

116．崗位分類：在崗位調查分析設計和評價的基礎上，采用科學方法，根據崗位自身的特點和性質，對企事業單位中全部崗位，從橫向和縱向2個維度上進行劃分

117．職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類。崗級和崗等是縱向分級。

118：崗位分類的作用：1提供了明確的晉升路線選擇和個人在組織中職業發展的階梯2為企事業單位合理的編制定崗人員工作提供依據。

119：崗位分類的基本要求：1根據系統性原則，按照工作崗位的業務性質對崗位進行橫向分類。2崗位分類的結構要合理。3崗位分類的依據，是客觀存在的“事”4崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別。5崗位分類一般是靜態分類 120：職系：有工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小。簡繁難易度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。

121：職組：由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所組成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。

122：職門是崗業分類中的大類。

123：崗級：崗位分類中最重要的概念。她是工作崗位性質、任務輕重。繁簡難易程度。責任大小以及所需人員資格條件相同或相近工作崗位的集合。

124：崗等：將工作性質不同。但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需資格條件等因素相近的崗位納入統一的崗等。

125：崗位橫向分類：根據各種崗位工作的性質不同，將看似繁雜的各種崗位劃分為職門職組和職系的過程。

126：應遵循以下原則：單一原則、程度原則、時間原則、選擇原則

127：崗位橫向分類步驟：1將全部崗位，按工作性質劃分為若干大類即職門。2再將各職門內的職位，根據工作性質的異同繼續進行細分，把業務相同工作崗位歸入相同的職組。3將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，把業務性質相同的崗位組成一個職系。128：（重點）崗位縱向分級：指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易度、責任大小以及承擔崗位工作的人員所需具備的資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位統一規定崗等。

第四篇：人力資源管理復習材料

一、需要人力資源管理規劃嗎

人力資源規劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

作用1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4．有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

人力資源管理的重要性已被社會所認可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發展。對此，領導干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應把握好以下四個環節：

——制定有利于人力資源發展的長遠規劃。在規劃確定后，要組織專業人員對所需各類人才進行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當的崗位上，做到人盡其才，充分發揮其內在的資源優勢，為他們實現自身的價值提供最佳的舞臺。

——完善有利于發掘人力資源潛能的培訓體系。領導干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養和開發敢于創業、善于管理的優秀年輕人才身上，把培養開發人力資源同整個行業、部門和企業發展聯系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優勢。

——建立有利于人力資源開發的激勵機制。激勵機制包括：工資薪酬、福利待遇、職務晉升、業績獎勵等。作為領導干部在一個單位內部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優秀人才，發揮人力資源在企業戰略發展中的作用。因此，必須把薪酬和相關的福利政策與企業發展戰略及實現經營目標一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業績和自身價值利益的實現。——形成有利于人力資源整合的內部環境。領導干部在管理運行中，不僅要關注各部門、各崗位結構設置及內容，更重要的是要關注各部門、各崗位之間的關聯性，協調內部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟共事，使各類人才資源適應不斷變化的環境，最大限度地發揮團隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內部環境。

二、系統工作分析在人力資源管理的功能、作業

工作分析的作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

1.為招聘工作奠定基礎工作分析的信息可以幫助公司制定招聘時的挑選標準。為了確定招聘測試帶來的價值和補償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。

2.為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎公司應對各部門的崗位安排和人員配備必須有一個合理的計劃，并根據生產和工作發展的趨勢做出用人預測和計劃。工作分析的結果，可以有效地為人力資源配置預測和計劃提供可靠的依據。

3.為員工職業規劃方案奠定基礎這方面的信息有助于員工和公司制定員工職業發展計劃。通過與工作責任要求對照，員工可以發現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業生涯的進步創造條件。

4、為培訓和開發的方案奠定基礎這些要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發。因此，可以按照工作分析的結果，設計和制定培訓方案，根據實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區別、有針對性的安排培訓內容和方案，以培訓促進工作技能的發展，提高工作效率。

5.為績效評估形式奠定基礎工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏客觀的的依據，將影響員工工作積極性，使工作生產效率受到影響。根據工作分析的結果，可以制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業績管理標準。

6.為報酬決策奠定基礎員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應的級別工資。

7、生產率改善方案奠定基礎

通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責任要求，建立起規范的工作程序，使工作職責明確，目標清楚;另一方面，明確了關鍵的工作環節和業績考核標準，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

8、為改善崗位設計和工作環境奠定基礎

通過工作分析，建立崗位工作規范，發現工作中不利于發揮人們積極性的因素，及發現工作環境中是否有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設計和整個工作環境，從而最大程度的調動工作積極性和發揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環境中工作。

三、培訓完激動，工作當中一動不動。看法？

發生這種情況，除了培訓與企業戰略、制度不協調外，忽視了培訓中的關鍵細節，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節主要包括：培訓調研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現場有效控制；培訓結束后沒有后續跟蹤應用。

培訓實施——缺乏對現場的有效調控。培訓實施中經常出現的問題有：出現跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓內容與學員不匹配，培訓形式與學員不匹配，講師/學員態度、風格有問題。因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現場這個細節，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現象背后的原因，與講師協調改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態。培訓內容調整，培訓形式調整，特殊情況處理。如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調整培訓形式，增加學員互動討論、經驗分享、問卷填寫等形式，平穩渡過難關。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。

培訓結束——缺乏培訓的后續跟蹤應用重視培訓應用這個細節，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業競爭優勢的作用。

如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓評估有效結合必不可少，要通過考試、現場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為。

四、績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

績效溝通貫穿于績效管理的各個環節：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙

方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。通過以上四個環節持續的績效溝通，對于達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執行的有力有段。

對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。

對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

績效管理是指管理者激勵員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下降。對管理者來說，事業單位的戰略目標的實現，是其面對的核心問題。而戰略目標是通過事業單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標來具體體現的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標能否實現又關系到整個事業單位戰略目標的實現。事實上，在任何事業單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續雙向的績效溝通。

績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。績效溝通貫穿績效管理整個過程，包括績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環節形成一個績效溝通循環。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業單位的績效。

單位要重視績效溝通在績效管理中的作用。從事業單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統整體上來看，溝通是系統的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現狀和態度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源，掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業單位的目標的調整、工作內容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進，以便更好地實現績效目標。

五、人力資源管理對構建企業競爭優勢的影響

1人力資源管理才是企業競爭優勢的真正來源。在很多人看來一個企業的競爭優勢主要源于企業運作的每個環節:如生產管理、產品設計與創新、營銷管理等,因為這些方面都離不開“人”,所以人力資源就是企業形成競爭優勢的源泉。而勞倫斯S.克雷曼則認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。[1]同樣Barney認為由于能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的,并且是不可替代和難以模仿的,而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制,所以他們認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎,而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。[2]所謂人力資源是指一定區域內的人口總體所具有的勞動力的總和,或者是智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。[3]而人力資源管理則是指影響雇員行為、態度和績效的政策、實踐和制度。[4]從字面意思我們可以看出:人力資源注重人,而人力資源管理則側重對人的管理。可以說人力資源是人力資源管理的對象。

雖然說競爭優勢的產生直接來源是企業的員工的高生產率、豐富創造力及先進的技術等,但這些企業的好員工首先是靠有效地挑選制度從成千上萬的人群中挑選出來的,而員工們的生產率和創造性往往和他對這個企業的態度、企業是否給他提供了合適的環境等息息相關。一個員工要是對企業有一種家的歸屬感,相信他的創造力和團

隊協作能力一定是很強的,但如果企業在如薪資、績效評估、健康與安全等方面讓員工有很多的不滿,別說創新,可能就連基本的生產也是一個難題。總的來說企業的競爭優勢通過“人”提供的工作來體現的,而由怎樣的人提供怎樣的工作的過程主要是由人力資源管理來決定。所以,人力資源是企業競爭優勢的基礎,人力資源管理是競爭優勢的來源。二者對企業競爭優勢都是很重要的、不可或缺的。

2系統的人力資源管理增強企業的競爭優勢。遵循人力資源開發的規律,為制定一套系統的人力資源管理方案做基礎。確保挑選到合適的員工并對進行有效地培訓。提供誘人的薪金及開發公平的績效評估系統。

·人力資源管理是企業競爭優勢的源泉（1）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手

·人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手。想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”———人才的競爭。

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當諾基亞還注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入，當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下；當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億；當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡；當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。未來十年拼什么? 四個字： 整 ～借 ～學 ～變

一：整；資源整合!你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

二：借；造船過河不如借船過河。趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！

三：學；今天的企業家，贏在學習，勝在改變！

案例：一；1991年，跨國巨頭柯達在技術上領先同行十年，但卻在2012年1月申請破產。二；昔日手機霸主，諾基亞風雨飄搖瀕臨倒閉。三；自2003年，便賦閑不再學習的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?古人云:富不學富不長，窮不學窮不盡！四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路！

第五篇：自考人力資源管理專業重點復習

自考人力資源管理專業重點復習

名詞解釋：

人力資源：能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，包括數量和質量兩個方面。

人力資本：是指通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能，是另一種形態的資本，與物質資本共同構成了國民財富，而這種資本的有形形態就是人力資源。人力資源管理：是指在人本思想指導下，通過招聘等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標的實現與組織成員發展的最大化。

人力資源規劃： 是指為了實現企業的戰略目標，根據企業的人力資源現狀，科學地預測企業在未來環境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應的政策和措施，從而使企業的人力資源供給和需求達到平衡，并使企業和個人都獲得長期的利益。

德爾菲法：來源于20世紀40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是一種專家們對影響企業發展的某一問題的看法達成一致意見的結構化方法。

馬爾可夫模型：是一種定量分析預測企業內部人力資源供給的方法。它是根據企業內某項工作的人員轉移的歷史數據，來計算未來某一時期該工作的人員轉移的概率，即人員轉移概率的歷史平均值，從而預測企業內該項工作的人力資源供給。

工作分析：是對組織中某個特定職務的相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。

心理測驗：是指在控制的情景下，向應聘者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價。

結構化面試：問題與回答均經過事先準備，面試者根據設計好的問題和有關細節逐一發問。

評價中心：是一種綜合性的人員測評方法，是通過評估參加者在相對隔離的環境中做出的一系列活動，以團隊作業的方式，客觀地測評其專業技術和管理能力，為企業發展選擇和儲備所需的人才。

工作輪換：是定期或不定期地讓受訓者轉換工作崗位，變換不同的工作內容促使受訓者不斷地學習新工作崗位的知識和技能，以此達到培訓目的。

培訓效果：是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識與技能狀況、態度改變程度、工作效率與績效的提高程度及組織績效的改進程度。

職業生涯：一個人一生在職業崗位上所度過的，與工作活動相關的連續經歷。

績效考評：根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果，履行現任職務的能力以及擔任更高一級職務的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價的過程。

關鍵事件法：是以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的考評方法。

360°績效反饋：是一種較為全面的績效考評方法，它是指幫助一個組織的員工從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。

分類套級法：就是評價者預先制定一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較、分析和整理的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。

元素比較法：是一種量化的工作評價方法，是在確定關鍵崗位和付酬因素的基礎上，再運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。

勞動關系：是指勞動者和勞動力使用者之間的社會經濟利益關系的統稱。具體地說，勞動關系是指在實現勞動的過程中，由勞動者與其使用者雙方利益引起的，表現為合作、力量和權力關系的總和。

勞動合同：是指為了確定勞動關系，明確雙方權利和義務而達成的協議。

簡答·論述：人力資源的特征？ ①能動性；②兩重性；③時效性；④連續性；⑤再生性；⑥社會性 人力資源與人力資本的區別？

①概念的范圍不同；②關注的焦點不同；③性質不同；④研究角度不同

現代人力資源管理與傳統人事管理的差別？

⑴觀念；⑵目的；⑶模式；⑷性質；⑸深度；⑹地位；⑺工作方式；⑻與其他部門的關系；⑼對待員工的態度；⑽角色；⑾部門屬性

組織人力資源管理的目標應包括以下三個方面？

①保證組織人力資源管理的需求得到最大限度的滿足；

②最大限度地開發和管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；

③維護與激勵組織內部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，不斷提升其人力資本的價值。

人力資源管理的任務有以下六項？

①規劃；②吸收；③保持；④開發；⑤考評；⑥調整

美國人力資源管理模式的特點？

①人力資源的市場化配置；②人力資源管理的高度專業化和制度化；③人力資源使用的多口進入和快速提拔；④薪酬水平的市場調節；⑤對抗性的勞資關系；⑥人力資源的全球化引進。

日本人力資源管理模式的特點？

①終身雇傭制；②年功序列制；③企業內工會；④注重員工在職培訓；⑤人力資源使用的有限入口和內部提拔。

人力資源規劃的作用？

①確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求；

②為企業的人事決策提供依據和指導；

③使企業有效地控制人工成本；

④滿足員工需求和調動員工的積極性。

影響人力資源規劃的因素？

㈠企業內部的影響因素①經營目標的變化；②組織形式的變化；③企業高層管理人員的變化；④企業員工素質的變化。

㈡企業外部的影響因素①勞動力市場的變化；②行業發展狀況的變化；③政府政策的變化。

人力資源規劃的程序？

①收集研究相關信息；②人力資源供求預測；③人力資源規劃的制定；④人力資源規劃的執行。

人力資源供大于求時采取的措施？

①通過開拓新的企業生長點來吸收過剩的人力資源；②進行員工培訓；③減少工作時間，并隨之降低工資水平；④裁員；⑤提前退休計劃；⑥合并或關閉某些臃腫的機構。

人力資源供小于求時采取的措施？

①通過企業內部的人力資源的崗位流動，將相對富余的合格人員調往空缺崗位，以增加勞動力的供給；②運用科學的激勵手段；③提高企業的資本技術有機構成，提高員工的勞動生產率，相對地減少人力資源需求；④延長員工的工作時間或增加工作量，并相應地提高工資；⑤雇傭臨時工；⑥制定招聘政策；⑦外包。

工作分析的作用？

①招募與甄選；②培訓與開發；③績效評價；④工作評價及報酬。員工招聘的原則？ ①公開招聘的原則；②平等競爭的原則；③效率優先的原則；④雙向選擇的原則。招聘工作的新變化？

①從戰術管理的層次上升到戰略管理的層次；

②讓位于篩選和錄用工作；

③新的技術在招聘中得到普遍運用；

④被看成一個與其他人力資源管理活動密切相關的階段；

⑤被下放到各個職能和專業部門；

⑥招聘工作內容在擴大。

篩選的原則？

①合法的原則；②公平競爭的原則；③用人所長的原則；④寧缺毋濫的原則。篩選工具的基本要求？

①信度：信度是人員測評工具穩定性和可靠性的指標；

②效度：效度即測評的有效性，反映運用某種技術得出的測試結果所能真正衡量被測試對象的程度；

信度和效度是表示測評質量的重要指標，兩者既相互區別，又存在著聯系。篩選簡歷信息的內容？

①工作經歷；②教育背景；③職業方面的進展；④應聘者身上的無形資產；⑤溝通的能力；⑥應聘者態度的特征。

心理測驗的實施步驟？

①先確定測驗的目的和對象；②收集有關的資料；③培訓工作人員；④實施；⑤結果分析。

員工培訓與開發的重要意義體現在以下幾點？

①提高員工素質和職業能力的重要手段；

②是組織獲取競爭優勢以有效應對激烈市場競爭的重要途徑；

③是提高組織工作質量的重要措施；

④是實現員工個人發展和自身價值的必要措施。

員工培訓與開發的特點？

①廣泛性；②層次性、針對性和實用性；③長期性和速成性；④靈活性、多樣化；⑤協調性。

員工培訓的系統模型？

①培訓需求的確定→②培訓目標的設定→③培訓方案的擬訂→④培訓方案的實施→⑤培訓效果的評價。

培訓需求分析的內容？

①組織分析；②工作分析；③個人分析。

實施職業計劃的條件？

①管理層的支持；②確定組織目標；③人力資源管理政策的變化情況；④公布計劃。制定個人職業計劃的原則？

①實事求是；②切實可行；③個人職業計劃目標要與組織目標協調一致；④在動態變化中制定和修正個人職業計劃。

員工如何制定職業計劃？

①個人自我評價；②職業發展機會評估；③選擇職業；④設定職業生涯目標；⑤職

業生涯路線的選擇；⑥制定行動計劃與措施；⑦評估與調整。

從組織角度對員工進行職業計劃管理？

①對員工進行崗前培訓，引導新員工；②設計職業計劃表；③為員工提供職業指導；④分配給員工一項工作進行測試；⑤協助員工制定自己的職業計劃；⑥幫助員工實現職業計劃。

影響員工流失的因素？

①外部宏觀因素；②企業因素；③個人因素。

績效考評的作用？

①為員工培訓工作提供依據；②為薪酬管理提供依據；③為企業內部的員工流動提供依據；④為員工的的獎懲提供依據；⑤為員工的自我發展明確方向；⑥促進上下級之間的溝通與交流。

績效考評的內容？

①工作業績考評；②能力考評；③工作態度考評；④工作潛力評價；⑤適應性評價。績效考評面談的必要性？

①真正實現績效考評的公開與開放；②有助于建立上下級之間雙向交流的通道；③有助于被考評者明確其改進方向；④有助于當面指導技術的學習。

考評系統的問題與防范？

①績效考評標準的問題；②考評方法的選擇問題；③考評結果的反饋問題。薪酬設計的原則？

①公平原則；②競爭原則；③激勵原則；④合法原則；⑤團隊原則。

薪酬設計的基本流程？

①制定薪酬原則和策略；②崗位設置與職位分析；③職位評價；④薪酬調查與薪酬定位；⑤薪酬結構設計；⑥薪酬體系的實施和修正。