第一篇：人力資源管理(專)復習

復習事項

此門課是中央電大統考，應以〈人力資源管理〉期末復習指導（小蘭本）100道題為主。以下是天津電大責任教師給的復習題。

一、題型：

1、判斷對錯題（每小題判斷正確給1分，共12分，漏判或錯判均不得分。）

2、單項選擇題（每選對一小題給2分，共24分，不選、錯選或多選均不得分。）

3、多項選擇題(每選對一小題給3分，共18分，不選、P錯選或少選均不得分。)

4、案例選擇題(每選對一小題給4分，共16分，不選、錯選均不得分。)

5、案例問答題（每小問答對要點者得分12，能結合案例回答者再得3分，每小問合計15分，本題兩問共30分；評卷者可參考標準答案，酌情給分。）

以上內容見《期末復習指導》（即小藍本）

二、HRM重點：

1、梅奧在社會人假設的基礎上提出的人際關系理論之要點（見本書P15倒數第6行）

2、編制人力資源規劃的工作程序（見期末復習指導P18、第21題）

3、工作分析的重要意義（見期末復習指導P24、第39題）

4、員工招聘的重要作用（見期末復習指導P26、47）

5、培訓的概念及培訓管理過程（見期末復習指導P28、第56題）

6、選擇培訓方法的原則（見期末復習指導P28、第59題）

7、績效考核與績效管理的涵義（見期末復習指導P28、第60題）

8、確定績效考核指標的原則與合格考核者的條件（見期末復習指導P29、第64題）

9、基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成。（見期末復習指導P31、第73題）

10、在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：（見期末復習指導P33、第82題）

11、員工保障管理體系建設的原則（見期末復習指導P34、第85題）

12、認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平（見期末復習指導P40、第100題）

13、人力資源管理的目標以及實現這些目標應做的工作（見期末復習指導P14、第9題）

14、人力資源規劃有何作用？（見期末復習指導

19、第23題）

15、人力資源成本核算程序是什么？（見期末復習指導

21、第28題）

16、工作崗位設置的原則是什么？（見本書P122、第8行起，共5點）

17、人力資源管理戰略同組織戰略和戰略人力資源是什么關系？（見期末復習指導P17、第18題）

18、培訓方法的選擇原則是什么？（見期末復習指導

28、第59題）

19、請你對主要績效考核方法進行比較（見期末復習指導30、第67題）

20、評價中心技術及其常用方法（見期末復習指導P26、第50題）

21、確定薪酬水平有什么要求？（見期末復習指導

31、第71題）

22、職業生涯管理的重要假設是什么？（見期末復習指導

32、第76題）

23、安全生產的重要性（見期末復習指導

37、第92題）

24、簽定勞動合同后各方的主要權利與義務是什么？（見期末復習指導

38、第96題）

第二篇：人力資源管理復習材料

一、需要人力資源管理規劃嗎

人力資源規劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

作用1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4．有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

人力資源管理的重要性已被社會所認可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發展。對此，領導干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應把握好以下四個環節：

——制定有利于人力資源發展的長遠規劃。在規劃確定后，要組織專業人員對所需各類人才進行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當的崗位上，做到人盡其才，充分發揮其內在的資源優勢，為他們實現自身的價值提供最佳的舞臺。

——完善有利于發掘人力資源潛能的培訓體系。領導干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養和開發敢于創業、善于管理的優秀年輕人才身上，把培養開發人力資源同整個行業、部門和企業發展聯系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優勢。

——建立有利于人力資源開發的激勵機制。激勵機制包括：工資薪酬、福利待遇、職務晉升、業績獎勵等。作為領導干部在一個單位內部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優秀人才，發揮人力資源在企業戰略發展中的作用。因此，必須把薪酬和相關的福利政策與企業發展戰略及實現經營目標一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業績和自身價值利益的實現。——形成有利于人力資源整合的內部環境。領導干部在管理運行中，不僅要關注各部門、各崗位結構設置及內容，更重要的是要關注各部門、各崗位之間的關聯性，協調內部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟共事，使各類人才資源適應不斷變化的環境，最大限度地發揮團隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內部環境。

二、系統工作分析在人力資源管理的功能、作業

工作分析的作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

1.為招聘工作奠定基礎工作分析的信息可以幫助公司制定招聘時的挑選標準。為了確定招聘測試帶來的價值和補償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。

2.為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎公司應對各部門的崗位安排和人員配備必須有一個合理的計劃，并根據生產和工作發展的趨勢做出用人預測和計劃。工作分析的結果，可以有效地為人力資源配置預測和計劃提供可靠的依據。

3.為員工職業規劃方案奠定基礎這方面的信息有助于員工和公司制定員工職業發展計劃。通過與工作責任要求對照，員工可以發現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業生涯的進步創造條件。

4、為培訓和開發的方案奠定基礎這些要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發。因此，可以按照工作分析的結果，設計和制定培訓方案，根據實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區別、有針對性的安排培訓內容和方案，以培訓促進工作技能的發展，提高工作效率。

5.為績效評估形式奠定基礎工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏客觀的的依據，將影響員工工作積極性，使工作生產效率受到影響。根據工作分析的結果，可以制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業績管理標準。

6.為報酬決策奠定基礎員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應的級別工資。

7、生產率改善方案奠定基礎

通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責任要求，建立起規范的工作程序，使工作職責明確，目標清楚;另一方面，明確了關鍵的工作環節和業績考核標準，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

8、為改善崗位設計和工作環境奠定基礎

通過工作分析，建立崗位工作規范，發現工作中不利于發揮人們積極性的因素，及發現工作環境中是否有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設計和整個工作環境，從而最大程度的調動工作積極性和發揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環境中工作。

三、培訓完激動，工作當中一動不動。看法？

發生這種情況，除了培訓與企業戰略、制度不協調外，忽視了培訓中的關鍵細節，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節主要包括：培訓調研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現場有效控制；培訓結束后沒有后續跟蹤應用。

培訓實施——缺乏對現場的有效調控。培訓實施中經常出現的問題有：出現跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓內容與學員不匹配，培訓形式與學員不匹配，講師/學員態度、風格有問題。因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現場這個細節，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現象背后的原因，與講師協調改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態。培訓內容調整，培訓形式調整，特殊情況處理。如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調整培訓形式，增加學員互動討論、經驗分享、問卷填寫等形式，平穩渡過難關。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。

培訓結束——缺乏培訓的后續跟蹤應用重視培訓應用這個細節，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業競爭優勢的作用。

如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓評估有效結合必不可少，要通過考試、現場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為。

四、績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

績效溝通貫穿于績效管理的各個環節：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙

方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。通過以上四個環節持續的績效溝通，對于達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執行的有力有段。

對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。

對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

績效管理是指管理者激勵員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下降。對管理者來說，事業單位的戰略目標的實現，是其面對的核心問題。而戰略目標是通過事業單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標來具體體現的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標能否實現又關系到整個事業單位戰略目標的實現。事實上，在任何事業單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續雙向的績效溝通。

績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。績效溝通貫穿績效管理整個過程，包括績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環節形成一個績效溝通循環。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業單位的績效。

單位要重視績效溝通在績效管理中的作用。從事業單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統整體上來看，溝通是系統的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現狀和態度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源，掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業單位的目標的調整、工作內容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進，以便更好地實現績效目標。

五、人力資源管理對構建企業競爭優勢的影響

1人力資源管理才是企業競爭優勢的真正來源。在很多人看來一個企業的競爭優勢主要源于企業運作的每個環節:如生產管理、產品設計與創新、營銷管理等,因為這些方面都離不開“人”,所以人力資源就是企業形成競爭優勢的源泉。而勞倫斯S.克雷曼則認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。[1]同樣Barney認為由于能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的,并且是不可替代和難以模仿的,而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制,所以他們認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎,而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。[2]所謂人力資源是指一定區域內的人口總體所具有的勞動力的總和,或者是智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。[3]而人力資源管理則是指影響雇員行為、態度和績效的政策、實踐和制度。[4]從字面意思我們可以看出:人力資源注重人,而人力資源管理則側重對人的管理。可以說人力資源是人力資源管理的對象。

雖然說競爭優勢的產生直接來源是企業的員工的高生產率、豐富創造力及先進的技術等,但這些企業的好員工首先是靠有效地挑選制度從成千上萬的人群中挑選出來的,而員工們的生產率和創造性往往和他對這個企業的態度、企業是否給他提供了合適的環境等息息相關。一個員工要是對企業有一種家的歸屬感,相信他的創造力和團

隊協作能力一定是很強的,但如果企業在如薪資、績效評估、健康與安全等方面讓員工有很多的不滿,別說創新,可能就連基本的生產也是一個難題。總的來說企業的競爭優勢通過“人”提供的工作來體現的,而由怎樣的人提供怎樣的工作的過程主要是由人力資源管理來決定。所以,人力資源是企業競爭優勢的基礎,人力資源管理是競爭優勢的來源。二者對企業競爭優勢都是很重要的、不可或缺的。

2系統的人力資源管理增強企業的競爭優勢。遵循人力資源開發的規律,為制定一套系統的人力資源管理方案做基礎。確保挑選到合適的員工并對進行有效地培訓。提供誘人的薪金及開發公平的績效評估系統。

·人力資源管理是企業競爭優勢的源泉（1）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手

·人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手。想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”———人才的競爭。

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當諾基亞還注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入，當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下；當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億；當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡；當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。未來十年拼什么? 四個字： 整 ～借 ～學 ～變

一：整；資源整合!你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

二：借；造船過河不如借船過河。趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！

三：學；今天的企業家，贏在學習，勝在改變！

案例：一；1991年，跨國巨頭柯達在技術上領先同行十年，但卻在2012年1月申請破產。二；昔日手機霸主，諾基亞風雨飄搖瀕臨倒閉。三；自2003年，便賦閑不再學習的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?古人云:富不學富不長，窮不學窮不盡！四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路！

第三篇：中小企業人力資源管理專頁

中小企業人力資源管理專頁（2007-3-10）『管理前線』 [管理沙龍]

前言

本人從事企業人力資源管理及研究工作計十年余，親身經歷過外資企業、民營企業、國有上市公司、管理咨詢公司的具體管理工作，從一般人事管理人員，到人事主管、經理、總監、主管人事的副總經理，工作經驗感覺確實積累了一些，希望能夠把自己的一些管理心得整理出來和大家分享。因為本人悟性不夠，甚至比較愚頓，加上對不同行業人力資源資源管理的特征了解有限，敬請大家在閱讀的時候，提出中肯的批評意見。先在這里表示感謝。

關于國內中小企業的人力資源管理，這是一個非常寬泛話題，不同行業，不同規模、不同發展階段的企業人力資源管理，所面對環境的差異是巨大的。譬如，同樣屬于中小企業范疇，一家500人的企業，和一家10來個人的企業，在人力資源管理方面，所采取的方式和政策肯定是不同的；即使同樣是500人的企業，如果行業不一樣，或者員工構成差異太大，也需要采取各自不同的人力資源管理模式。本文所具體定義的中小企業人力資源管理，專指那些員工人數超過100人、產值在1000萬以上的中小企業。

我們也非常清楚，每個企業都具有不同的特性，什么樣子的人力資源最適合企業本身發展的需要呢？雖然企業管理理論都是相通的，但是，如果沒有針對性，這些管理理論就僅僅只是理論而已，沒有任何的實際價值。所以，個人認為，對企業實際管理有幫助的理論，一定是和企業本身的實際狀況高度吻合的理論，一定是從具體實踐中總結出來的理論。希望本文能夠在這一方面有一些小小的突破。

需要補充交代的是，這篇陋文是希望能夠站在企業經營者的角度來看待企業的人力資源管理，而非針對具體的人力資源管理的一般性事務進行描述。人力資源問題雖然只是企業經營管理過程中的一個局部環節，但是，如果把該項工作真的能夠規劃好，并實施好，對企業的經營管理肯定是能夠起到比較大的促進作用的。因而，從企業全局以及企業發展的角度來看待人力資源管理，個人以為有一定的必要性。

本人雖然也喜歡讀書，卻不喜歡用學院那些比較固定模式化的方式來寫這篇文章，在文章結構、語言描述、名詞定義等方面也都沒有經過充分且必要的醞釀，所以可能會存在這樣那樣一些問題，希望能夠得到大家的諒解。并且特別聲明：本文只代表本人的觀點，純粹只是為了交流，沒有任何商業目的，并保證絕對屬于原創。

下面開始轉入正題。

目錄

1、創業初期的人力資源規劃

2、新公司的組織設計

3、創業初期的人力資源制度

4、創業初期的人才隊伍建設

5、中小企業的薪酬管理

6、中小企業用人的一般原則

7、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

8、高層管理人員的人力資源實務

9、一般管理人員的人力資源實務

10、中小企業老板的人力資源管理

11、中小企業人才培養

12、中小企業的制度管理

13、中小企業的績效管理

14、員工激勵

15、需要對員工經常灌輸的一些理念

16、年終獎金的發放原則和技巧

17、中小企業的辦公室管理

18、中小企業的人才招聘

19、中小企業留人的一般技巧

20、關于員工滿意度

21、對企業員工的建議

22、中小企業的文化建設

23、中小企業的人事合同管理

24、中小企業的福利分配

25、中小企業的授權管理

（備注，后續可能根據需要將增加某些新的課題，而并非僅指目錄中所列內容）。

一、創業初期的人力資源規劃

企業要開張了，在人力資源規劃方面需要做哪些事呢？我的參考建議是：

1、創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。

2、企業需要開展什么業務？需要成立哪些機構或部門？需要配備什么樣的人才？需要配備多少這樣的人才？需要的人才的來源在哪里？如何才能引進這樣的人才？如何讓這些人才在企業能夠安心工作并發揮作用？企業在人才方面所做的預算是多少？一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的？企業的薪酬福利制度是怎樣的？等等一系列問題，如果創業初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

3、從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。

4、人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要么就會造成人力資源的浪費，要么就會造成人員的緊缺。

5、關于企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。

創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。

二、新公司的組織設計

新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：

1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業業務盡量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠--生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門（包含辦公室在內），其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個職能部門內，要么只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精干是企業有效運行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，里面唱戲相對就方便了。

2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要盡量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是只聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言（非重大決策），對于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。

3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什么，那個部門負責什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一杠子。我記得在曾經工作過一個單位，我在總裁隔壁的辦公室辦公，常聽他對來找他的人說：這事不屬于我管，屬于某某部門，別找我，你去找誰誰。我們很多領導喜歡攬事上身，其實很幾個值得探討的地方：沒有哪個職能部門來負責這事嗎？別的職能部門不能解決嗎？領導和下面的人搶事干，我覺得這方面不值得提倡（當然，特殊事情另當別論）。要尊重部門的獨立性。

4、扁平化原則：中小企業的組織設計，本著效率原則，管理層級能夠盡量縮減最好。一般設4個層級基本就夠了：總裁——部門經理——部門主管——一般員工。指令下達，或者報告審批，如果需要經過很多程序，往往貫徹起來速度變慢，甚至指令失真。當然，從另外一個角度而言，因為管理層級偏少，不利于員工職業通道的發展，但是，這個問題不一定要通過這方面來解決，而應從企業業務的發展空間來進行拓展，以及在薪酬福利等方面進行調整。

上面的描述有一定的片面性，也是比較傳統的做法，但是，經過國內外企業幾十年摸索所總結出來的東西，我覺得也不能輕易舍棄。雖然我們提倡要創新管理模式，但如果在沒有更好的方式可以采納之前，這個比較穩妥的企業組織管理模式還是可以采用的。

最后要提到是一些企業采用事業部制或者項目管理機制，個人覺得需要根據企業的具體實際情況來進行確定，不能一概而論。

（待續）

三、創業初期的人力資源制度

一個新公司，制度并非大而全就好，只是一些關鍵的制度不能少。作為初創企業，到底需要哪些人力資源制度呢？

個人以為，初創企業的人力資源制度，應該包括以下一些內容：

1、基本的薪酬分配制度（這里主要是規定人員的報酬支付標準）；

2、考勤制度（既然來上班，點卯的少不了的）；

3、人員招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來）；

4、獎懲制度（什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎勵，做錯了怎么處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩）。

個人以為，初創企業的人力資源制度應該以這四個為主，其他，如培訓制度、考核制度（這個東西確實很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個制度建議不要，后面我會專門進行分析）。其他的如財務制度，采購制度，營銷管理，生產管理制度等等。

制度要實用，這是最關鍵的。后面單章進行專門說明。

人力資源制度方面，一定要結合企業的實際情況來制訂，而不是到網上下載一堆東西就算數。尤其是薪酬制度，一定要花點時間和精力，要確實能夠起到激勵員工的作用。

四、創業初期的人才隊伍建設

創業初期的人才隊伍建設，有幾點值得好好關注。

一是公司的高層管理團隊，需要大家對公司經營思想有高度的認同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個事業，更加需要彼此間的精誠合作。如果當初這個高層管理團隊就出現分歧，步調不一致，對公司其他人員也是影響，肯定對公司的業務也會帶來很多不利因素。

二是公司的基層管理團隊，我認為有兩個東西最重要：能力和職業意識。沒有能力，事情干不好；沒有職業意識，即使能力強，干事情也不會用心，甚至牢騷一堆。能力和職業意識都是可以培養的，那么，關鍵的是要選對人，個人品行要好，愿意學習。

三是公司的員工隊伍建設，請大家注意，員工是公司的臉面，一個對公司有歸宿感的員工，在哪里都會說公司的好處，如果這個員工對公司不認同，那么，員工在內在外就會到處宣揚公司的不是。員工隊伍建設，最核心的就是公司做事要公平，對他們的付出要給予合理的回報。這個里面，各級管理人員對員工的工作一定要做細，不僅要求員工完成工作任務，也要適時關心一下員工的生活。

人都是有思想的動物，誰都不是機器。企業不同崗位、不同職務的人，很多時候只是工作內容和責任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業如果要讓隊伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領導，對下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協助你開展好工作的一個重要條件。

作為企業老板，在任何時候都要提倡一個和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關心下面的人。每個員工都是企業的一分子，盡可能給予必要的重視。

企業的干部隊伍管理，個人以為，職位越高，要求要越嚴格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。干部的模范帶頭作用，在企業是很能見效的。當然，也不僅僅只是一個嚴格要求和模范的問題，干部隊伍自身的素質也很關鍵，譬如專業能力，敬業精神，團隊意識，工作態度等等，都非常重要。

一個企業的精神面貌好不好，關鍵在于各級管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強的責任心，大家都有很好的職業態度，難道擔心企業會搞不好嗎？

五、中小企業的薪酬管理

企業的薪酬管理一直是很多企業領導人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業的薪酬管理制度，企業領導人或者人事負責人往往會傷透腦筋。員工對薪酬不滿意，往往會采取多種形式和公司對抗，主要表現形式有：

1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領導在場做事裝樣子，領導離開了就干脆不做事，或者是出工不出力；

2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；

3、私下里散布各種不良言論；

4、對工作抱無所謂的態度，來上班也行，開除他（她）也不在乎；

5、公然和領導對抗；

6、找領導軟磨硬泡，要求增加工資；

7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。

還有一些其他的表現形式。

企業必須建立一套科學實用的薪酬管理體系。在這方面，個人的基本建議是：

1、薪酬水平比當地同行業略高（或者盡量不要低于當地水平）；

2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利（需要綜合來看）；

3、在能力、責任、工作內容、業績、個人表現等方面進行綜合評估；

4、了解員工的心理期望，并且作為確定薪酬的一個參考標準；

5、加班薪資/責任薪資都要說清楚；

6、技術人員、管理人員、操作員工、后勤人員的薪酬標準需要保持一定的平衡；

7、薪資要按時支付；

8、各項扣款要有明確說明；

9、崗位調整后，薪酬也需要及時做出調整，不能在A崗位拿B崗位的薪水；

10、獎金的發放方面，要有一定的分配方式，不能憑領導喜好確定；

11、工資調整，需要按照程序辦事，不能由領導自行確定；

12、與薪酬相關的各項內容，能夠公開的盡量公開，減少暗箱操作。

薪酬管理最核心的只有兩個字：公平！任何一個從事該項工作的人都要切記！

其他，與薪酬相關的一直值得也要規定明確。譬如遲到怎么處理，違反生產或工作紀律怎么處理，盡量公示，并一定要按照規定進行處理。不能宣布了處罰金額，實際上又不執行，這對企業管理是個極大的損害。

薪酬管理建議公司請專業人士參與設計。

六、中小企業用人的一般原則

中小企業用人，一般而言，需要關注以下兩個方面：

1、用什么人？

在用什么人方面，首先關注的肯定是根據企業業務的需要來確定用人的標準，如技術能力、管理能力、銷售能力等，使每個相應的業務模塊都有合適的人選來擔綱，確保業務能夠順利開展。那么，這個標準應該如何確定呢？我們按照比較專業是說法，就是為每一個崗位都建立一個素質勝任模型，對學歷、經驗等方面進行全面的描述。但是，素質模型只是一個比較科學的理論模型而已，實際上，按照這個模子去套的話，實際價值也不大，那么，我們就需要采取更為靈活的方式去尋找更為合適的人，或者企業自身培訓這樣的人。其中，能力擔當是最核心的，沒有這個能力，即使其他方面再好，也不能作為最佳人選。

2、如何用人？

相對而言，找到企業需要的人才更為簡單一些，如何把人用好才是關鍵。這個工作相對難度更大，涉及到企業整個的管理機制的問題。如何調動這些不同崗位人才的工作積極性，如何讓他們能夠比較徹底的執行企業各項制度，完成好各自的業務，甚至有開創性的開展工作，這就要求企業從多個層面來進行有效的激勵。這方面的工作主要應該包括這些方面：分配機制是否合理？人員晉升機制是否靈活？工作評價體系是否完善？內部支持是否完善？其中，對他們的工作認可度和信任程度是最核心的。

這個方面，其實有很多細致的工作需要落實，要知道他們在想什么，他們的困難在哪里，需要幫助他們解決哪些具體問題，利益機制是長效的還是短期的。人的使用，一定要考慮人的復雜性，而不僅僅是表面的工作態度或業績問題。企業需要進行系統及長遠的思考。

七、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

企業的絕大部分工作都應該圍繞業務的開展來進行，人力資源管理工作也不例外。很簡單的道理，所有的業務都是由人來完成的。所以，圍繞企業業務來開展人力資源工作，是我們人力資源管理的核心所在。

從專業的人力資源管理人員的角度來看，個人認為，企業所有從事人力資源管理的人員，都應該而且必須熟悉本企業的業務，否則，你的人力資源管理永遠只能停留在表面，而難以發揮實際的作用。你招聘新員工，你得給人家介紹公司的基本業務，人家對相關業務問題提出問題，你得能夠給予實際的解答；你在確定人員編制的時候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量；你在設計培訓課程的時候，你得了解哪些課程是需要的，哪些課程是不需要的，你也需要知道聘請怎樣的講師來授課比較合適；你做績效管理方案的時候，你得根據不同部門不同崗位的責任要求來進行設計；尤其你在做崗位說明的時候，你得熟悉每個崗位的主要工作內容是什么，否則你就可能把一個技術人員的崗位與一個倉庫管理人員的崗位搞混；還有人力資源管理過程中，會涉及到很多具體的事務性工作，譬如員工崗位調整、員工要求增加薪水，都需要你對企業相關的業務有一定程度的熟悉。特別是做人力資源部門負責人的，很多部門會與你溝通業務上的工作，如果你對企業業務不熟悉，你根本就沒辦法與人家對話，某些部門把一些需要審核的報告提交上來需要你去協調，你不了解實際情況也許根本就無法開展工作。這里我重點提議：請所有的人力資源管理人員都要去熟悉本公司的業務運行情況。

從業務管理人員的層面來看，各級管理人員應該要熟悉企業的人力資源情況（包括一些基本政策和制度），以及人力資源管理的一般原理。你得時刻了解你的下屬在做什么，他們有什么想法，他們有什么困難，他們最關心什么，他們需要你提供那些幫助，他們是否需要培訓，他們的工作效率為什么不高，他們對公司是否滿意??等等一系列問題。員工離職，在很大程度上與他（她）的直接上司的工作方式和態度有關，請大家千萬不要忽略，從事業務管理的人員，一定要懂點人力資源（這方面前不久有專文描述）。

從企業層面來看，就涉及到一個整體性的問題，即公司的人力資源政策如何與公司的業務開展相匹配，很多業務開展不好，不能怪員工不努力或者不認真，而應該檢討公司的人事政策是否合理、實用，譬如，員工不想加班，公司就得考慮員工不想加班的理由是什么？難道僅僅只是員工的懶惰？我看未必。也許是企業沒有加班費，或者加班費很少，或者是沒有調休制度，等。有些員工工作積極性不高，也許大家都厭煩每周工作六天（很多企業是雙休，貴公司為什么只安排休一天），也許是員工覺得企業的分配制度不合理，等等。公司的業務要開展好，相關的人力資源配套政策一定要科學，要合理，要能夠促進公司業務的開展。很多企業在這方面的思考是不系統的，甚至不少企業即使員工收入不錯，也不能調動員工的積極性，造成各種浪費，就更需要檢討了。

八、高層管理人員的人力資源實務

這里所指的高層管理人員，主要是公司的高層管理團隊中的每位成員（每個企業不一樣，有的從總監開始，有的從副總或副廠長開始），在這個團隊中，一般還有一個專門負責公司人事行政的高級管理人員（副職或企業負責人），其他的可能是各個業務口的分管領導。在談到高層管理人員的人力資源實務方面，也需要區別對待。

一般企業都會有一些高層的定期或者不定期會議，在這個會議上，關于人力資源也會有一些話題（當然，更多的可能是涉及到公司各業務口的開展和協調問題），這些話題可能是公司人力資源的某個制度的修改或調整問題，也可能是某個重要崗位人選的安排問題，但是，基本上很少有關于人力資源的專門會議（有些企業可能會就某個具體的人力資源問題召開專門會議，主要是涉及到公司人力資源政策的重大調整），所以，關于人力資源的很多事務都會通過各種報告或文件的形式，在各位領導的手中傳閱。這也是一般企業通行的方式，因為每位領導的分工不一樣，分管的業務也不同，關注的重點肯定也不一樣。

但是，任何一個企業高層，都不能避免公司的人事問題，撇開領導本人的人事問題不說，單就該領導主管的業務而言，就不能不涉及到人事方面的具體支持。我以前在一家公司負責人力資源工作，人事的一些基本政策都出自我這個部門，執行也在我這個部門，公司主管技術研發的領導為了加班費的問題就找了我很多次，因為按照公司的統一規定，每個部門的加班時間是有總數控制的，不然加班費就沒辦法控制，而他們部門在加班方面需要做調整（當然是業務需要），這個實際上就涉及到公司關于加班時間標準需要修正的問題。中國人往往是多疑的，我可以認為是他為了變相給員工增加收入，也可以認為真的是工作需要，這個過程就需要領導層面來進行協調，否則就難以做改變。這只是一個很簡單的例子。譬如，有的部門需要增加編制，有的部門需要調整某項政策，部門經理往往只有提議的權利，最后拍板的肯定是公司的這些高層人員。如果高層人員對相關的信息不了解，就可能判斷失誤，或者做出錯誤決定。

企業主管人力資源的高層，從實務方面而言，肯定是需要對公司整個的人力資源配制系統都要熟悉，包括總經理和公司的人事主管領導，其中，最關鍵的是對公司人力資源政策的把握，不同的人力資源政策對公司的人才隊伍建設，對公司的業務發展都會產生不同的效果。其次是要把握公司相關人力資源政策的推行狀況，公司有好的合適的制度，如果只推行一半，或者是執行不徹底，都會對公司的各方面運營造成影響；第三是要適時調整和修正公司的人力資源政策，公司業務情況變化了，規模擴大或縮小了，都要考慮公司人力資源政策的調整問題；第四，就是企業的團隊建設，或者新的人力資源政策推行，都需要公司高層的全力推動，或全力支持，否則就難以取得成效（當然，這個得看公司的管理基礎如何，基礎好的企業往往有些能力強的部門負責人就能夠辦好），其中，團隊建設是這些領導要時刻關注的核心工作內容，這是關系到企業長遠發展的關鍵。

其他業務口的高層領導，人力資源建設當然不是唯一的核心內容，個人認為，這些領導主要要關注的，一是公司的人力資源政策，因為他們對公司的具體也許更為熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力資源方面的支持，這要從公司的整個來看待；二就是隊伍建設的問題，這是任何一個企業高層都不能忽略的東西，企業要走向長遠，就得時刻關注隊伍的建設，關注人才的儲備，這是我們這些領導在開展工作的時候不能忽略的東西；三是企業內部的協調問題，企業是機器，需要每個環節的有機配合，不能只看到自己的一畝三分地，各業務模塊之間需要互相支持，而不是互相拆臺。要主動擺出合作的姿態。

九、一般管理人員的人力資源實務

對企業一般管理人員這里也有一些區別：專職的人力資源管理人員和其他管理人員。

先說專職的人力資源管理人員，因為在別的文章中做了很多描述（參看中國人力資源開發網“A大調”的文章），這里就做個簡單的歸納。從事人力資源管理工作的人員（主要指人事經理和主管），主要是把日常的事務工作要做好，工作要細心，態度要和藹；其次工作要有計劃，要有條不紊；第三，一定要準確把握領導的思想和處理事情的態度；第四，要了解員工的心態，多和員工打交道，不能高高在上，盡量協助員工解決一些實際問題；第五，要善于溝通和協調，爭取各個相關部門的工作協助，這樣有利于工作的開展；第六，做事要有原則，不能將就，尤其是不能違背原則，有制度一定要嚴格執行；第七，養成良好的職業習慣，工作保證質量，盡量成為員工的表率；第八，熟悉人力資源各個模塊運行的基本原理，并盡量結合企業實際做一些改良，要了解相關的勞動法規和政策；第九，要不斷學習，熟悉本行業、本系統的基礎情況（如當地的薪酬水平等），熟悉企業管理相關的一些其他知識；第十，一定要熟悉本企業的業務，對公司業務運行的基本流程和制度盡量熟悉到位。

對于其他管理人員而言，在組織員工開展日常工作的過程中，一定要多了解員工的思想狀態，知道員工在考慮什么問題，要多從關心員工的角度出發來鼓勵員工完成工作任務，盡量避免使用壓制或者逼迫的方式命令員工做事。如果有可能，多和員工交朋友，如果能夠幫助員工解決一些實際困難，員工將更為主動的為你分擔工作壓力。另外，就是作為員工的上司，要在綜合考慮的前提下，幫助員工爭取應得的利益（當然，不能忽視公司的利益），在合適的場合要能夠代表員工主張權利（這個時候，人力資源部門往往是不可靠的）。第三方面，就是做事要公平，讓員工覺得你沒有私心，否則大家也不會服從你。

企業一般管理人員的人力資源實務，側重與公司業務與員工的互動，關鍵是如何調動員工的積極性。作為專職人員，需要更多的站在公司立場來關注企業的人力資源管理；而作為其他管理人員，則應該有選擇的站在員工的立場來思考自己的處事方式，即一要完成公司交代的任務，二也要盡量取得下屬的信任和支持。

以上僅供參考。

十、中小企業老板的人力資源管理

這里的中小企業，主要指民營企業，相對機制比較靈活，政策運用起來也比較方便。國有企業，往往限制過死，即使有好的思路，或者好的辦法，可能也難以把一個好的東西執行徹底。當然，這里的一些東西，如果有用，也可以作為參考。

中小企業老板們的人力資源管理，我想有幾個大的方面不能忽視（可能這些老板看的書也比較雜，或者道聽途說的也不少，我覺得這未必就是好事，而是應該把人家的一些說法，或者理論對照自己企業的實際情況來進行有選擇的甄別），那就是類似于柳傳志的“定規則，帶班子”。具體如下：

1、老板們首先得對自己的企業有個總體評估，企業目前是怎樣的一個現狀，未來的發展趨勢是怎樣的，企業的核心能力在什么地方，企業的產值、規模大致會有一個這樣的成長曲線，企業的長處和短處各在什么地方??等等，如果這些東西弄明白了，采用相對明確的人力資源管理模式，以及制定相關的政策就有個大致的標準了。

2、企業各種資源的配置方面，譬如財務資源、社會關系資源、技術資源、市場資源等各方面，以及企業的業務發展，到底需要怎樣的人力資源體系來提供支撐，這個是企業人力資源規劃的一個核心環節。當然，在資源的配置和調節過程中，不同的階段其側重點是不一樣的，這個只有企業老板心中最有數。

3、具體到實際的應用方面，企業老板最核心的任務就是對企業人力資源政策的把握，以及隊伍的建設。需要采取什么樣的人力資源政策，這個需要結合企業的實際情況來進行確定，不同行業、企業不同階段、以及不同規模所采取的政策應該是有區別的，甚至不同風格的老板（譬如對企業人力資源的不同認識），也會要求企業采取不一樣的人力資源管理模式，人力資源政策的核心就是如何激勵并約束員工，更好的去完成企業目標。隊伍建設是一個長期的過程，在人才選拔、考核、任用、培訓、薪酬安排等方面，應該有系統機制，同時，作為企業當家人更需要進行有效的引導，并能夠及時發現隊伍建設中可能隱藏的問題或危機，從而促使相關問題得到有效的解決。這兩方面，是任何一家企業負責人都必須關注的重點。

4、企業老板在本公司的人力資源管理過程中，最好能夠抽出一些時間來關注一些具體的問題。當然，對具體事務的管理需要劃定一個界限，管得太具體不好，不聞不問也不對，我建議還是應該從宏觀上進行掌握，同時抓一些有代表性的典型事件。老板們是不是能夠定期給員工上上課？老板是不是能夠經常下一線了解下員工的思想？老板是不是能夠和員工建立更好的伙伴關系？等等，我認為這些都是有必要的。

5、中小企業的人力資源管理中，很多老板也是有各種困惑的。譬如在用人方面，在處理一些具體的事務方面，都有可能難以取舍。譬如對待忠誠卻業績一般的員工、能力強但是有點不聽指揮的員工、企業里的各種親戚和朋友等，對這些人在企業采取不同的使用方法，都可能影響到作為老板的威信，甚至對其他員工都可能產生不同的反響。我的主張是，用人需要從長期和短期兩個方面進行結合，尤其是要做關注員工的長處，公司對任何人都應該一視同仁，能夠按照制度辦理的盡量按照制度辦理；尤其是對于那些在本企業工作的親戚朋友，在管教方面只能比對其他員工更嚴，絕對不能縱容，否則就容易變成害群之馬。

5、回到前面，在企業的人力資源管理方面，企業老板們一定要有個周全的和系統的思路，切忌因人廢事或因人設事，也不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，把人力資源的整個制度體系和基本流程建設好，并全力督促執行，我相信，只要堅持下來，都很容易走上正軌的。老板們需要避免的東西還包括：人情取代制度或原則、朝令夕改、不分輕重緩急、回避困難或矛盾，等等。

其實要說的還很多，如對人力資源工作的重視問題、企業收益與員工福利問題、用人的心態問題、本身的學習問題，等等，企業沒有完美的領導，但是一定要有追求完美的本質。

十一、中小企業人才培養

企業里面是否會經常出現這樣的狀況：

原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？

公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司里面根本找不到合適的人？

高薪聘請來的某個專業人才，各方面能力好象都不錯，卻沒干幾個月就跑了？

等等上述現象，經常困擾著我們的企業老總，和人力資源負責人。

我一直以為，企業管理一定是個非常系統的東西，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。

下面重點講講企業人才的培養問題。

首先，人才培養肯定是個長期的工作。長期的人才培養工作，就應該著眼于公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿于企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那么簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？

第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會游離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手里的，這些資源，企業應該盡量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。

第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這里有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什么實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現卻沒有可用之才，要么是培養方向錯誤了，要么就是培養方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務布置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。

總之，企業的人才培養是一個大課題，很多知名企業自己建立各種培訓學院或者商學院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

十二、中小企業的制度管理

鑒于昨天所寫的東西全部丟失（我習慣了在線寫作，最后沒有保留），今天把昨天所寫的思路在這里整理下發表。

中小企業的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業如何才能把制度執行到位，三是企業推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現組織目標；

2、企業有很多行為，需要一個強制性的東西來規范，否則就會糾纏不清，沒有規矩，沒有規矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業正常運營的基礎，如何調動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業內部公平，都需要制度來進行約束和調整。

其他忽略。

第二、關于制度如何執行到位的問題，有幾個核心環節必須把握好，這是考驗企業執行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學合理性，以及可操作性：由專業人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業的業務，企業的歷史，企業的人文環境，同時要有比較全面的企業管理理論和管理經驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應該是相對系統和完善的；

2、制度的執行需要一個好的企業環境來給予支撐，需要一個好的管理團隊來具體實施。企業要形成這樣一個氛圍：執行公司制度需要不折不扣。這里，企業負責人是最關鍵的，如果企業高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎比較薄弱的企業而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業高層團隊必須全力支持新制度的執行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習以為常的，如果某家企業從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執行者，制度最終是否能夠在企業推行下去，關鍵在于這些管理人員，他們的職業意識，他們對制度的認知，他們執行制度時的態度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業不是福利院，企業經營得好，老板員工都受益，企業好了，員工福利也就自然好了，企業經營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業經營發展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業推行制度管理需要注意的一些環節：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓，讓所有相關人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質和能力水平；

6）推行制度管理要在企業造輿論，做宣傳（中國特色，沒辦法的事），企業負責人要在內部的諸多場合強調制度管理的重要性，已經表明公司的態度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設氛圍；

7）加強員工的職業意識教育，這比任何技能培訓更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業的害群之馬，員工職業意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設更是莫大的幫助；

8）執行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業正常運營的基本保證，所以，任何一家企業都應該把制度建設放在核心位置，尤其是國內企業，管理不規范的企業，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。

十三、中小企業的績效管理

非常坦率的說，我對績效管理的基本出發點、一些績效管理工具的原理都比較認同，但是，從具體的實踐過程和結果來看，卻總是感到非常失望，我曾經寫過一篇關于管理績效的文章，很坦白的表達了我的觀點——《廢除績效管理》，到目前為止，我的這一基本觀點和立場仍然沒有改變。

那么，企業是否需要績效管理呢？又應該如何推行績效管理呢？原來的平衡計分卡、KPI、360度考核是否還適合呢？等等，我想在這里闡述我的關于績效管理的基本思想，支持我的系列思想的東西只有一樣：實踐！

先說說我曾經的一個工作經歷。

我原來在深圳一家大型臺資企業工作，將近7000員工，是一家典型的生產型加工制造企業，當時我的職務是管理部經理，負責人事和行政總務等全盤工作，直接對總經理負責。當時的公司沒有采取任何績效管理的手段，但是，我可以負責的說，大家的工作效率都很高。后來我分析，這里有幾個基本原因（相信在類似企業工作過的朋友也有基本相同的感受）：計劃非常周密，很方便操作；制度很健全并且執行很到位；流程設計很科學，并強化了流程管理；培訓活動開展的針對性很強，很有實用性。我們沒有所謂的績效管理制度，但是，公司的工作效率確實一流（這些都是可以對比的）。在這前后我也經歷過其他一些企業，譬如港資的、美資的、日資的，基本上沒有采取所謂的績效管理（我相信當時的管理手段或管理理論沒有現在如此豐富），但是，工作效率卻出奇的高。再對比我后來接觸的民營企業、國有企業，一樣的推行計劃管理或目標管理，一樣的有完善的制度，一樣的有科學的流程，甚至更多的培訓活動，而且是一樣的中國人，企業管理的水平卻相差很遠很遠。

我分析過，這是體制的原因，是文化的原因，是組織的原因，是人的個體的觀念的原因，再沒有別的。

那么，接下來我要談的企業績效管理，將從以下兩個方面進行闡述：績效管理的真實目標，以及如何推行績效管理。

1、績效管理的真實目標

企業推行績效管理，很多人都說是對組織（分子公司或部門、項目組織、工作小組等）或個人的績效進行評估，同時促進績效的改善，這就是績效管理的目標。

作為企業老板（我相信，很多企業之所以要推行績效管理，往往是老板的意思），總是希望通過各種方式來加強對企業進行有效的控制，因為老板本身不太可能有太多時間去關注部門或個人的成長，不能對部門或員工個人的工作成果進行判斷，所以，就只希望有個什么好的工具來幫助老板們達到這個目的。說實話，企業要推行績效管理，更多的原因是因為各種老板的懶惰所造成的。他們雖然口頭上甚至在心里都非常關心企業，關心下面的部門和人員，實際上，在具體行動上卻付出得非常有限，他們本身就非常不職業，也非常不敬業！老板們的精力往往都花在政府攻關上，花在和銀行打交道上，花在各種充斥著形式主義的會議上，花在各種社會活動中，對企業內部的運營總是霧里看花，這里關注一個點，那里關注一個點，并且沒有持續性，這樣的企業，如何才能提高管理水平？如何才能提高組織績效？因為老板對企業的內部管理關注太少，才需要什么績效管理。大家想想看，假如一家企業，老板吃、住、工作都和員工在一起，他們還想要搞什么績效管理嗎？各部門的運行情況，計劃執行情況，員工和干部的表現，甚至企業內部出現的各種問題，老板都非常清楚，這個企業還有必要做績效管理嗎？補充一句，我非常不客氣的告訴各位老板，我原來工作的那些外資企業，他們的銷售都在幾個億，甚至幾十個億的規模上，他們的絕大部分時間都呆在車間里或者辦公室，甚至一些廠長、部門經理、副總經理“經常”在車間里忙得汗流浹背，想想，我們現在的很多民營企業和國有企業可以做到嗎（排除做秀）？

會有人說，企業規模大了，老板們不可能有那多時間呆在企業里面，即使呆在企業里面，也不能解決績效的問題。那么，下面引申出第二方面進行解答（前面的文字，我想從側面表達的意思是，企業為什么需要績效管理）。

2、如何推行績效管理

我的看法是，即使企業的規模再大，也有解決績效管理的辦法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才隊伍建設。完善基礎管理，是企業有效提升績效的核心所在！企業管理水平的高低，不是通過績效管理來提升的，而是通過日常的基礎管理工作來逐步改善的。

我們有好的企業環境，有好的產品，有好的制度和流程體系，有高素質的員工隊伍，有好的執行層，難道企業還需要什么績效管理嗎？

我們很多從事管理的人，往往都是在思想方法和和看問題的眼睛上有毛病的人——一匹馬身上有病，卻偏偏要找一頭豬來治療，試想，這樣可以達到效果嗎？！

最后我的結論是，企業不需要績效管理，只需要基礎管理。如果哪位朋友的老板還堅持要你們搞績效管理，你就把我上面的話告訴你的老板；如果他對基礎管理不懂的話，你可以讓他來找我，我愿意給他免費服務，提供相關咨詢；如果我告訴你們老板他還不知道操作的話，我可以協助你們來做這個事，不過，這個是要收費的。

四、員工激勵

要想讓人家做事，就得讓人家有興趣；

要想讓人家長期給你做事，你就得有吸引力；

如果要想人家讓長期為你心甘情愿的做事，你就得讓人家覺得有奔頭。

在這一系列環節中，都和激勵息息相關。

馬斯洛的需求層次理論是可以作為參考的，但是，在實際的管理事務中，我們要做的工作還太多太多。

1、你的員工最關心的是什么？了解并滿足員工需求是最關鍵的。有的員工需要更多的金錢；有的員工希望在支付合理的現金的基礎上能夠享受到更好的福利或工作條件；有點員工可能只是希望能夠學到更多的專業或管理知識；有的員工可能希望從事更高的管理職位，才能更為開闊視野；有的員工希望得到尊重與被認可??等等，企業作為一個組織系統，人員構成相對較為復雜，員工需求也就千變萬化，企業不能滿足所有員工的所有需求，但是，企業也不是沒有作為。

2、如何滿足員工需求？員工的需求是多層次的，作為企業而言，就需要進行綜合分析。但是，我覺得最基本的，員工需要的還是物質的激勵，這是最核心的環節。我一直強調，對員工不要吝于投資，工資、福利好點，起碼能夠滿足絕大多數員工的需求。當我提出這個觀點的時候，曾經受到過一些人的懷疑或批評，說很多員工需要的只是一個好的環境或空間，待遇好壞往往不是最主要的。實際上，據我的分析和觀察，絕大部分員工對薪水的要求是放在第一位的，只是因為崗位或工作性質的原因，以及企業的薪酬制度的規定，沒有辦法爭取到更多的薪水而已，但是，絕對不是他們對薪水的多少不在意！試想想，作為社會人，很多現實問題是需要金錢才能解決的：談戀愛、買房子車子、結婚、人際交往、贍養父母??等等，請某些人拿自己的大腦去想想問題。企業首先就得解決員工的報酬支付問題，我相信這也是一個非常專業的課題，尤其是對于規模較大的企業，更需要在薪酬體系的建設方面多下工夫。那么，其次，就是企業的福利措施、工作安排的合理性、企業人際關系處理、文化因素等等方面的，我也相信這是一個系統工程，一般的人事管理人員是很難做得很專業的，這需要從某些高度來看待這些問題——既要熟悉企業環境，又要具備相應的專業知識。不知道我們的老板們想過這些問題沒有。

3、員工激勵方面，建議我們的企業從開始就要關注，而不是后來想起來才偶一為之。譬如，員工的薪資制度（含加班）、員工的上班時間安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保體系、升遷制度、培訓制度、獎懲制度??等等，都需要從企業的實際出發，進行專業設計，并且要能夠確保公正執行。

員工激勵從來就不是什么小事，員工在內是企業價值的創造者，在外代表企業形象，老板們，你們想好了沒？

十五、需要對員工經常灌輸的一些理念

做企業，光從制度上約束員工的行為往往是不夠的，如果能夠在思想上能夠有效引導員工，激發員工自主工作的積極性，這應該是企業管理的最高境界。

那么，如何對員工開展一些必要的思想工作呢（本人其實非常厭惡各種政治說教與所謂的思想啟蒙教育，但是，員工的思想工作確實又是各企業必須實施的一項重要內容）？

1、了解員工心里在想什么。很多員工在關心自己的工作、收入、福利的同時，往往最關心的一項內容，就是這家公司的發展前景，以及這家公司在行業中所處的地位。其實這方面大有文章可做，如果能夠做好，對員工將是極大的鼓舞，讓員工信心百倍。所以，任何一家企業，對公司都應該有一個遠景的規劃，并且告訴員工們，公司未來幾年的目標是什么，將來會怎樣，大家會有一個怎樣的職業空間等等。

2、現在對員工最需要灌輸的是員工的職業意識和職業道德。請千萬不要忽略員工職業意識的重要性。做事是否按制度按程序執行、是否能夠按時完成工作任務、是否能夠確保工作質量、是否能夠提供周到服務??員工的職業意識，對內可以提高工作效率，對外可以樹立公司良好形象。當然，職業意識的灌輸只是一個方面，需要協同配合的，就是員工職業意識的培養。先從思想上讓員工引起足夠重視，再在具體的工作中進行培訓，兩者結合，一定有所收效。

3、對員工要講制度，講規則。強調制度管理在公司的重要性，教育員工少意氣用事，要求員工按照規則辦事，企業不論規模大小，大家都要遵守游戲規則，對制度上的事情只有對和錯，沒有合理不合理，更沒有人情不人情，長期這樣的灌輸下去，一定有利于公司制度的推行。

4、對員工多灌輸平等觀念。作為企業人，尤其是組織系統中的每個個體單元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之間的互相尊重、互相協助的氛圍就容易形成，要讓平等思想在員工心目中根深蒂固，尤其對于管理人員，要求他們在處理公務時，一定要有維護平等的概念，對小部分人的不平等，實際上就是對大多數人的不平等，強調平等，是建立企業和諧的內部關系最核心的內容之一。

5、強調員工的服務意識。員工的任何工作都可以看成是服務，對上級服務，對下級服務，對同行服務，對客戶服務，對老板服務??等等，其實都是在為企業服務。如果確定了員工的服務地位，從老板到員工都是服務員，那么大家就都站在一條起跑線上，只有崗位和級別的區分，只有工作內容的區分，性質都是一樣的：服務。當然，服務也有質量要求，服務要求大家工作主動、心態平和、方法得當，這些都可以通過培訓來得以加強。

6、強調企業的危機意識。任何一家企業都存在這樣那樣的經營風險，今天有錢的企業要考慮以后是否會資金緊張，今天市場占有率很高的企業要考慮以后的市場應該如何維持，今天的有效管理也應該考慮以后是否需要完善??等等，企業經營的風險來自各個不同的方面，要提前預知，并通過各種合適的途徑來進行風險的控制，其實，從事企業管理的人都知道，企業的很多風險是需要通過內部的很多環節來控制的，可能會涉及到公司的每個員工，所以，對員工時常進行風險的預防和控制教育勢在必然。這個教育可以是多方面的，相信有培訓經驗的講師應該有更專業的講解。

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其實要講的東西還很多。這里不一一例舉，大家有興趣的可以自己去開發。不過需要提醒大家的是，員工教育這一環節絕對不能少。大家有共同的思想和目標，這個企業肯定是有希望的。

十六、年終獎金的發放原則和技巧

作為一個話題，發現這個方面的內容要表述的東西太有限了，既然列了出來，也不妨把自己的看法寫出來和大家交流。

年終獎金，對很多員工而言，都是非常重要的一個環節；而對于企業而言，也是不得不慎重對待的一件事。國有企業在這里就不說了，針對民營企業而言，確實是有文章可做的。我簡單談談我的看法。

一、到底要拿多少錢出來發獎金？贏利不錯的話，只是劃分一個比例的問題，這個需綜合根據企業的實際情況來確定，譬如工資水平，平時的激勵措施等等。

二、到底怎么發？我覺得，純粹做個的績效評估是不夠的，而是應該在平時就要掌握員工的基本情況，年底只是一個匯總而已，然后對員工和管理人員進行綜合評價。具體如何發放呢？當然是先確定標準，標準的確定也有一定的技巧，譬如，把基本上屬于同一層面的員工分到一個組（這樣可以劃分為若干個小組），確定基本系數，如果里面有特別突出的，再乘以某個系數；其次是做好保密工作，工資可以不保密，獎金發放是一定要保密的，但是，有個工作，很多企業可能會忽略的，就是對于表現非常優秀的集體，一定要公開表揚，公開進行獎勵，鼓勵大家來仿效他們的工作態度；三是對于那些平時表現一般，業績一般的員工，在合適的時候一定要指出來，發放年終獎金這個階段是最有利的時機之一。其實，這里我要提到的是，發放年終獎金不僅僅只是發獎金那樣簡單，而是要通過發獎金這個機會，向員工表達公司在激勵方面的一些基本政策。四是發放年終獎金一定要非常慎重，建議公司的領導在這方面多多考慮，各種意外情況都應該能夠設想到，員工拿了獎金之后可能跳槽、員工發泄不滿等等，都要能夠即使預防，并找出問題來。

第四篇：2011年人力資源管理藍本(專)

《人力資源管理》百題問答 1,人力資源的概念？

(1)廣義的概念是指一定區域內的人口總量;(2)狹義的概念是指勞動力資源,即一定時間、一定地域內,有勞動能力的適齡勞動人口和實際參加社會勞動的、法定勞動年齡以外的人口總和.2,如何理解人力資源的內涵？

我們學習人力資源管理,對人力資源內涵的理解應把握以下4個要點:第一,人力資源的基礎是人的體力和智力.第二,從現實的應用形態來看,人力資源則包括:體質、智力、知識、技能四個部分,它們分別被看做是進行生產的各種具體能力.這四者的不同配比和組合,構成了內容豐富的人力資源.第三,人力資源是一定范圍內的人口總體,它涵蓋了城市和農村的所有人口.第四,人力資源的載體是人,它既有自然性,也有社會性;既有經濟,也有政治性.3,與人力資源相關的幾個概念？

由于人力資源是一個涵蓋面很廣的概念,要正確把握還需要理解其它三個概念,這三個概念在操作中常常作為同義詞混用.(1)人口資源:指一個國家或地區總的人口數量.它是人力資源、勞動力資源和人力資源的基礎.(2)勞動力資源:是指狹義的人力資源,即從事社會勞動的人口.它是一個國家或地區所擁有的具有勞動力的人口總和,主要包括適齡就業人口、未成年人就業人口以及老年就業人口(3)人才資源:是指一個國家或地區有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人口的總稱.它著重強調了人的質量所擁有的人才質量,也反映了一個發展民族的素質.(4)這幾個概念之間的關聯程度.人口資源和勞動力資源表明了人的數量和勞動者的數量;人才資源表明了人的質量;而人才資源則是人的數量(包括勞動者)和人的質量的統一.4.人力資源有數量與質量的衡量標準

(1)人力資源的數量一般包括 :勞動力的數量、人力資源的絕對量和相對量.(2)影響人力資源數量的主要因素.影響人力資源數量主要有以下三個方面的因素:①人口總量及其生產狀況.②人口年齡結構及其變動.③人口遷移(3)人力資源的質量.人力資源的質量,是指勞動者在實踐活動中表現的勞動能力的綜合素質,一般包括身體、智力、知識、技能、品德等素質.(4)人力資源質量衡量標準.一般情況下,對人力資源質量的衡量主要從以下4個方面來考慮:①從教育與培訓的投資多少來衡量.②從人力資源專業技能結構的狀況來衡量.③從社會風尚狀況來衡量.④從經濟發展狀況與潛力來衡量.一個國家和地區的人力資源豐富程度不僅要用數量來計量,而且更要用質量來評介.對于一個國家的人力資源開發來說,實現數量與質量的統一,是增強其國際競爭的最有力的手段.5.人力資源的特點

概括地說,有以下十一個特點:具有生物性和社會性的雙重屬性、智力性、能動性、再生性、時效性、共享性、可控性、變化性與不穩定性、個體的獨立性、內耗性、主導性.6.人力資源管理的概念

人力資源管理,是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力物力經常保持最佳比例;通過對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,以實現組織目標和人力資源的價值.7.人力資源管理的意義:

根據對人力資源管理管理的這一定義,我們可以從三個方面來理解人力資源管理的意義:一是通過合理的管理,實現人力資源管理的精干和高效,取得最大的使用價值.二是通過實施一定管理制度和措施,充分調動廣大員工的積極性和創造性,最大限度地發揮人的主觀能動性.三是通過教育培訓和開發,造就組織需要的人力資源和人才.8.人力資源管理的十大任務

從人力資源古按理的概念出發,可歸納出人力資源管理有10大任務:(1)制訂人力資源規劃;(2)人力資源成本會計工作;(3)崗位分析和工作設計;(4)人力資源的招聘與選拔;(5)雇傭管理與勞動關系;(6)崗前教育和培訓;(7)績效考核;(8)員工的職業生涯發展;(9)員工工資報酬與福利保障設計;(10)人事檔案管理 9.人力資源管理的目標

人力資源管理的最高目標,就是要“激活人”,調動全體人員的積極性和創造性.(1)具體目標主要表現在三個方面:一是保證組織對人力資源的需求的到最大限度的滿足:二是最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展;三是維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度地發揮,從而使組織的人力資源得到應有的提升與擴充.(2)為了達成這一目標,我們要做三項工作:第一,要科學、高效的進行人力資源管理.第二,要完善管理制度和營造良好的管理環境,使人始終處于積極、主動和奮發向上的精神狀態.第三,給組織中的人們以動力,壓力和各種規范等,激發他們的潛能.10.學習人力資源管理的基本學習方法

(1)自覺地把學到的理論知識應用到實際工作中去,提高自己的業務水平.(2)要密切關注我國各類組織的人力資源管理和理論研究動向,提高理論修為.(3)從分析案例著手,理解和掌握相關操作技術.(4)積極參與學習小組的學習討論,在學習中相互鼓勵、互相啟發.(5)遇到疑難問題時想老師或同學求教.11.人力資源管理的幾個重要的基本理論

在人力資源管理的眾多理論中,關于人性的認識和人本管理理論是人力資源管理理論中最有代表性的理論.(1)關于人性的認識,是指西方管理中對人性認識的4種觀點(經濟人、社會人、自我實現的人、復雜人);人本管理,是指“以人為本”的管理模式,即管理中關注企業人、環境、文化及價值觀等4項要素.(2)由于人力資源管理是對人的管理,那么必然要研究和認識人的本性、需要,以及從人性出發建立起“以人為本”的管理模式.這就構成了人力資源管理的兩大理論支柱.現代人力資源管理主要是在這兩大理論支柱下,吸收相關科學的理論和方法、技術構建起來的.因此,要正確把握人力資源管理理論,就需要不斷了解人力資源管理的現狀和趨勢.12,人力資源管理發展的歷程

總體上看,人力資源的發展是隨著經濟的發展和人類對自己認識的深入,而發展起來的,因此帶有很強的政治、經濟、組織文化和人本的特點.從人力資源萌芽時期的最低工資標準規定,到科學管理時期強調工作績效的提高和方法改進;從人際關系時期的需要層次理論,到人本心理學時期提倡的對員工的激勵,再到系統管理時期的全面質量管理,都留下了不同時期經濟社會發展和對人的認識烙印.目前,人力資源的管理從方式、內容、實現技術上,也正在實現由傳統人事管理到人力資源管理的逐步轉型.13,人力資源管理總體發展趨勢

我們從總體、宏觀的發展趨勢上看:當今世界上,經濟全球化不斷深入,科技進步日新月異,人力資源已成為影響經濟社會發展的最重要的戰略性資源,在綜合國力競爭中越來越具有決定性意義.一個企業能否保持可持續發展的動力,取決于對人的使用價值的最大利用與開發.處在這樣一個經濟社會的轉型、變革時期,只有清楚地了解人力資源管理現狀與發展趨勢,才能夠全面準確的了解和判斷我國的人力資源管理的基本狀況.為政府制定人力資源管理政策提供決策的依據,為企業及其他社會組織改進人力資源管理工作提供經驗借鑒,有針對性的探索以能力建設為中心的人力資源開發的具體方法.14,幾個重要的人力資源管理戰略概念

(1)戰略,是一個軍事術語,原來是指為了贏得一場戰爭的勝利,所進行的戰前謀劃.(2)組織戰略,把“戰略”這一軍事術語引用到組織的管理中,戰略,就被定義為為:“事關組織生存與發展的,重大性、全局性、長遠性、風險性的目標決策,以及實現這些重大性、全局性、長遠性、風險性目標所采用的手段或策略”這就是我們通常說的組織戰略.(3)人力資源戰略,是指根據組織的發展戰略來制定人力資源戰略規劃,并通過戰略性的人力資源管理制度體系的建設,來促成這個組織戰略目標的實現.因此,人力資源戰略是一個組織為了達成戰略目標實現,所采用的幫助其獲取和維護人力資源競爭優勢的根本措施保證.(4)戰略人力資源,又是指關注組織發展戰略的人力資源供給保障,如將人力資源管理置于組織經營發展系統,促進組織基本常青和績效的長效化、最大化.15.人力資源戰略發展的主要內容

人力資源戰略的主要內容包括:人力資源中長期規劃、人力資源引進與保留戰略、人力資源引進與保留戰略、人力資源培訓與開發戰略、人員績效管理戰略、薪酬戰略、組織文化發展戰略等.16.一個企業要實施人力資源戰略,最重要的工作是什么

一個企業要實施人力資源戰略,或者說要實施戰略性的人力資源管理,最重要的工作任務是;依據企業的發展戰略及其終極目標、愿景,個性化地進行企業戰略性的人力資源制度體系的設計.17.制定人力資源管理戰略的步驟

人力資源管理戰略的制定主要包括戰略分析、戰略選擇與戰略衡量三大環節.(1)戰略分析.也稱為戰略診斷,指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足的全面分析,在綜合考慮戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上,提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題.(2)戰略選擇.指在基于戰略分析的基礎上,提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理目標及方向.(3)戰略衡量.指制定評價實施人力資源管理戰略的指標體系、方法和工具.常見的衡量因素有:利益相關者(包括股東、管理層、員工、監管機構、客戶等)、財務增長目標、市場增長目標、品牌增長目標等.18.人管理戰略、組織戰略和戰略人力資源的關系

(1)人力資源管理戰略與組織戰略之間具有相互依賴的互動關系;(2)企業中任何戰略規劃的實施都離不開人力資源管理戰略的支撐;(3)在制定企業整體戰略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題,還要考慮將來企業。所需要的戰略人力資源問題,這樣才能幫助企業實現競爭優勢和基業常青.19.我國實施人才強國戰略的重大意義

第一,從宏觀認識上看:《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》中提出“人才問題是關系到黨和國家事業發展的關鍵問題”.黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉目標,實施人才強國戰略是實現這一宏偉目標的關鍵.胡錦濤總書記多次強調,要“把實施人才強國戰略作為黨和國家的一項重大而緊迫的任務抓緊、抓好”.第二,從當今世界的發展趨勢來看:經濟全球化不斷深入,科技進步日新月異,人力資源已成為一個國家、一個地區最重要的戰略性資源,人才在綜合國力的競爭中越來越具有決定性意義.第三,從我國發展的實踐上看:本世紀頭20年是我國全面建設小康社會、開創中國特色社會主義事業新局面的重要戰略機遇期.小康大業,人才為本.適合我國

經濟社會的全面發展,完善社會主義市場經濟體制,牢牢掌握加快發展的主動權,關鍵在人才.黨中央科學分析和準確把握世界發展趨勢,作出了人才是第一資源的科學判斷,決定實施人才強國戰略.因此,在國家層面上理解人力資源戰略,它是促進經濟社會和人的全面發展的統一,是科學發展觀思想的具體表現和國家發展戰略的重要組成部分.20.人力資源規劃的概念與主要內容

(1)人力資源規劃的概念.人力資源規劃是指一個組織根據其戰略目標和人力資源現狀,為滿足其在未來環境中人力資源在數量和質量上的需要,而科學地預測在未來的環境中人力資源的需求和供給狀況,制定人力資源獲取、利用、保持、開發的戰略,以確保組織戰略目標的實現和個人價值的體現.它是人力資源管理的重要組成部分,其目的是為了最有效地利用現有人力資源和吸引人才.(2)人力資源規劃的主要內容。人力資源規劃包括組織的人力資源招聘、任用、考核、培訓、薪酬、激勵、文化等方面的計劃,它將組織目標和策略轉化對人力的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡.總體來說,系統地開展人力資源規劃工作可以歸納為四個方面:第一,收集整理人員檔案資料.用于估計目前的人力資源(技術、能力和潛力)和分析目前對人力資源的利用情況.第二,進行人力資源預測.預測未來的人員需求(所需要的人員數量、預計可供數量、所許的技術組合、內部與外部勞動力供給量).第三,制訂行動計劃.通過落實招募、錄用、培訓、安置、調動、升遷、薪酬和員工發展等計劃來配置合格人員,彌補預計的空缺.第四,實施控制與評價.通過調查人力資源工作狀態現狀,充實人力資源計劃系統的反饋信息.21.編制人力資源規劃的工作程序

人力資源管理的一項重要工作,在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用.在制定人力資源規劃時,需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型,因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求.在確定所需人員類型和數量以后,人力資源管理人員就可以著手制訂戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源.具體來說,人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟:(1)預測未來的人力資源供給,即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型.在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式.不過,供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關.(2)預測未來的人力資源需求,即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能類型.(3)供給與需求的平衡.將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求.作比較時不僅要針對整個組織,而且要針對每一個崗位.(4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施.在確定人員的凈需求以后,就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余.這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程.評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新.確定其是否對組織有用,即估計規劃的有效性,為了做好這種評估,規劃人員有必要首先確定評估標準.22.編制人力資源規劃的方法

從根本上說 ,規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求.凈需求既可以是某類人員的短缺,也可以是他們的剩余.一旦確定了短缺或剩余的人員數量,規劃人員可以提出人力資源使用與開發的預選方案(如各種規劃圖表等),以確保供給給適應于需求.教材介紹了規劃圖表中為預測需求量與供給量而被經常使用的一些方法.23.人力資源規劃的作用

人力資源規劃的作用歸納起來主要有:第一,保障組織發展所需的人力資源,即在充分研究組織現有人員結構和規模、人力資源時常供求關系和發展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施,及時滿足組織不斷變化的人力資源需求;第二,促使技術和其他工作流程變革,提高競爭優勢;第三,提高人員配置和使用效率,實現人盡其才、才盡其用,避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環;第四,優化員工工作隊伍結構,使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理;第五,有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作,促進人力資源開發;第六,有利于管理進行科學有效的管理決策;第七,幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策,如勞動法、勞務合同法、職業教育發、和社會保障條例等.24.人力資源會計的概念

人力資源會計是指把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告.它包含兩個部分:第一.用于計算機人力投資及其重置成本的會計;第二,用于計量人對一個組織的經濟價值的會計.前者稱為人力資源成本會計,它既要研究如何計量在獲得和開發人力資源方面組織的投資,又要研究如何計量目前錄用人員的重置成本.后者則稱為人力資源價值會計,研究人力資源對組織成產生的價值.25.人力資源會計的四個基本假設

人力資源會計建立在以下四個基本假設的基礎上:(1)人是人力資源的載體.企業的任何資本從會計的角度看都表現為兩個方面:一方面表現為資本的來源渠道即資本是從哪里來的,另一方面表現為資本運用或占用形式即資本用到哪里去.資本運用或占用在任何組織中都是以某種資產的形式表現出來.一般有形資產都有其承擔物或載體.人力資源投資的載體或具體承擔者是人,應屬于某一組織的有形資產因而也可將其稱為人力資產.因此人力資源會計,首先要承認人是人力資本的載體,是人力資源投資的承擔者,是人力資本在企業的占用形態.企業的資本要假定人力資產的存在.沒有這個假設,人力資

源會計就不能成立.只有在這個大前提的基礎上,才能運用會計方法計量、記錄、報告企業人力資源的情況,并對人力資源的利用效果進行分析、預測和決策.(2)人是組織有價值的資源.這意味著人能夠為組織提供現在和將來的服務,也意味著這些預期的未來的服務對企業具有經濟價值,但并不意味著人是屬于組織所有.(3)作為組織資源的人的價值受管理方式的影響.作為不同管理活動的結果,人力資源的價值就有可能增長、損耗或保持不變.例如,通過培訓,人力資源的價值就有可能增長;如果出現技術陳舊的情況,其價值也可能損耗.同樣,某些領導方式可以調動員工積極性,進而提高某生產率,從而增加人力資源的價值.(4)用計量人力資源成本和價值的形式提供信息,對卓有成效地管理人力資源是必不可少的.在管理過程中,人力資源成本和價值的信息對人力資源的獲得開發、分配、補償、保護、使用等方面的計劃和控制是很少用的.從這個意義上說,人力資源會計是整個管理會計信息系統中的一個組成部分.26.人力資本的概念

1960年舒爾茨認為:“人力資本是體現在人身上的,可以用于提供未來收入的一種資本,是指人類自身在經濟活動中獲取收益并不斷增值的能力.”本教材將人力資本界定為:人力資本是行為主體為了實現自身未來價值的增值,通過有意識的投資活動所獲得的,由我們身上的知識、能力、健康等因素所構成的價值存量,是參與分享收益的重要手段,也是促進社會經濟增長的主要源泉.人力資本是凝結于個體身上的知識、經驗、技能、工作努力程度、健康及其他質量因素的總和.它使人力資源具有經濟價值并能帶來未來收益,這一特征反映了人力資本的資本本性,為此我們將其視為資本.這種資本是通過后天投入獲得的.后天投入是指為了提高人的質量因素而發生的各種投資與消費性支出.27.人力資源成本的定義及分類

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟效益和社會效益,而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和.人力資源及其管理本身的特點,我們認為人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類.28.人力資源成本核算程序是什么

一般來說,人力資源成本的核算應按以下程序進行:(1)掌握現有人力資源原始資料;(2)對現有人力資源分類匯總;(3)制定人力資源標準成本;(4)編制人力資源成本報表.29.人力資源成本核算有哪些方法

(1)人力資源原始成本核算方法;(2)人力資源重置成本核算方法;(3)人力資源保障成本的核算方法.30人力資源投資的范圍是什么

組織用于人力資源投資的范圍主要有以下幾個方面:(1)員工招聘投資(2)員工培訓投資(3)勞動力配置投資(4)經濟技術信息系統投資(5)醫療保健投資(6)員工福利及社會保障投資.31.組織對人力資源投資收益分析的一般程序

組織對欲人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下4個步驟:(1)準確估算其投資方案的現金流出量;(2)確定資本成本的一般水平;(3)確定投資方案的收入現值;(4)通過收入現值和所需投資支出比較,評價投資收益.32.人力資源投資決策分析的一般依據

進行人力資源投資決策分析的一般依據是:(1)組織的經營管理狀況;(2)組織的經營管理發展規劃;(3)現代科學技術發展情況;(4)組織內部和外部人力資源成本和價值水平;(5)組織籌資能力.33.人力資源投資決策分析的程序

人力資源投資決策分析的一般程序主要包括以下幾個步驟;(1)確定投資目標;(2)收集有關人力資源投資決策的資料;(3)提出人力資源投資的備選方案;(4)通過定量分析對備選方案進性初步評價;(5)對備選方案進行定性分析;(6)確定最優方案.34.人力資源會計報告

人力資源會計報告是目前披露組織有關人力資源會計信息的一種方式.現在我國對人力資源會計報告沒有統一的格式要求,可以通過《人力資源價值情況說明書》來披露其信息,也可以對資產負債表和損益表進行改進后披露人力資源成本和人力資源權益的信息.通常組織需要披露的人力資源會計信息主要有:第一,與人力資源成本有關的信息,包括人力資源的獲得成本、開發成本、使用成本、離職成本等方面的信息;第二,與人力資源價值有關的信息,包括人力資源價值的計量方法和計量結果方面的信息;第三,與人力資源權益有關的信息,包括組織人力資產、人力資本、人力資源參與組織收益分配等方面的信息;第四,人力資源投資方面的信息,一般包含在人力資源開發成本之中的核算與披露.35.社保基金會計

社會保障是通過國家立法,由人力資源和社會保障部等部門負責,集社會力量和政府財力,對因生、老、病、傷、殘等造成社會成員生計中斷或生計艱難的問題予以解決,以維持當事人基本生活需要的保障制度和措施.中國社會保險基金主要包括養老保險基金、失業保險基金和醫療保險基金等.按照國家的相關規定,遵守社會保險基金財務管理原則和收支范圍,執行者1999年中國國家財政公布的《社會保險基金會計制度》,對養老保險基金、失業保險基金和

基本醫療保險基金等分別進行會計核算,根據它們的特點、核算辦法的適用范圍、管理權限和一般規定,來確定基金會計科目和進行業務處理.36.什么是工作分析、工作描述與工作規范

(1)工作分析就是通過收集信息對某一特定的工作所包含的任務、責任和任職資格作出界定和評價.具體來講,它包括工作中需要從事的活動、工作中使用的設備、工作重要條件、工作在組織中的地位、承擔此項工作的人員所需具備的技能、知識、能力和身體素質.通過工作分析,我們可以得到兩份成果,一份是工作描述,另一份是工作規范(職位要求).(2)工作描述是以書面形式說明工作包括哪些具體的活動、使用哪些設備、具有哪些條件、與哪些部門的業務具有關聯性等.這是對工作的性質與職責等加以說明的文件.(3)工作規范則是對崗位的規范和職位的要求,是以從事某項工作的人為對象,規定其應具備的能力、技能、知識、身體素質.把工作描述和工作規范結合起來,就是工作說明書.37.工作分析的主要目標

一要弄清每個崗位的工作內容;二要明確這個崗位對從業者有哪些具體的要求;三要明確這些崗位必須承擔哪些責任;四要了解清楚完成崗位工作任務所必須的條件.這也就構成了崗位分析和崗位說明書的基本內容.38.崗位說明書的基本內容

(1)有規范的崗位名稱包括管理關系、所屬部門;(2)有簡單明了的工作概述即用一名話概括本崗位的使命;(3)主要工作職責描述;(4)日常工作描述;(5)有明確的工作關聯關系;(6)有任職資格的基本要求;(7)有工作條件和環境描述;(8)明確的培訓需求.39.工作分析的主要意義

第一,是為了制訂企業的人力資源規劃.為實施科學、規范地人力資源管理提供基礎.第二,是為了提高組織績效,為開展績效管理和考核工作提供標準.第三,為建設高效的組織運行機制,為設計、制定高效運行的企業組織結構,科學確定人員配置數額和編制,嚴格按編制額配備合格的人員,杜絕人員浪費,實現勞動者與生產資料的 最佳配置需要工作分析提供依據.第四,通過工作分析制定薪酬福利制定.崗位分析和評價的結果,是企業決定職位報酬的標準,確保同工同酬和體現崗位價值的差異,求得分配公正和合理,勞動和報酬的統一.第五,招募和選拔合適的員工,實現基于勝任特征的人崗匹配,達到人崗適宜、人員優化、人盡其才.為員工提供公平竟崗的機會,減少招募和選拔工作的盲目性.第六,提供工作分析,可以讓所有員工都明確各自的工作職責和工作范圍,為制定合理的員工培訓、職業發展規劃奠定基礎.40,對工作分析的基本要求

(1)接受培訓,準確理解所填各項內容;(2)實事求是,按崗位工作的實際填寫;(3)人事兼顧,以工作任務為準;(4)紀實為要,參考部門目標和職責;(5)略有前瞻,以現實工作為準;(6)語言直白,忌用各種修飾詞匯.41.工作分析的基本原則

(1)準確性原則:描述要準確,語言要精煉.(2)實用性原則:任務要明確,職責易考核.(3)完整性原則:從程序上保證信息的全面性和完整性.(4)統一性原則:調查方法使用的格式統一,參照典型崗位描述書設計編寫.42.工作分析的過程

工作分析大致可分為四個階段:準備階段、實施階段、結果形成階段和應用反饋階段.43.工作分析的方法

工作分析方法有很多種,但常用的有以下七種:問卷調查法、觀察法、工作日志法、主管分析法、訪談法、工作實踐法、關鍵事件法.44.怎樣認識基于工作分析的人力資源管理工作科學化

首先,人力資源管理工作的科學化,是推動我國人力資源管理不斷創新和持續發展的基石.沒有這個基石我國的人力資源管理工作就談不上發展和創新.其次,人力資源管理的根本目標,是促進人才的健康成長和充分發揮人的作用.崗位管理,又是幫助人們更好地認識工作價值、認識自我價值的有效方式.因為崗位給我們提供了職能職責、工作標準、勝利特征等多方面的信息.再次,現代人力資源管理的核心命題之一,是要有效地解決人與組織的關系問題,這一命題自然地集中到人與組織相結合的一種主要方式.因此,以工作分析為核心的崗位管理,是現代企業人力資源管理的一項重要的基礎性工作,它反映了一個企業管理的規范化水平.45.衡量人力資源管理工作科學化的指標

簡單地說,可以從以下幾個方面來衡量(1)系統性:人力資源管理的各個制度模塊是否能夠有機地結合成一個統一、功能齊備的體系.(2)個性化:是否符合企業實際需要.(3)人性化:是否充分考慮人的適應性和差異性特征.(4)先進性:是否融合了以人為本的理念和當今世界上最先進的管理技術、方法.(5)可操作性:人力資源各制度模塊的管理工具是否便于操作,制度文本是否簡潔、明了.46.招聘的概念和招聘管理的過程

招聘是招募和聘用的總稱,是指通過各種信息途徑尋找和、、確定工作侯選人,以充足的數量和質量來滿足組織的人力資源需求的過程.招聘管理具體包括招募、甄選和聘用三個過程.47.員工招聘的作用

第一,確保錄用人員的質量,提高組織人力資源的核心競爭力.第二,改善組織的人力資源結構,增強組織的創新能力.第三,擴大組織知名度,吸引潛在人力.第四,促進員工的合理流動,發揮員工的潛能,實現人力資源的最優配置.48招聘程序

招聘的程序大概包括:(1)確定招聘需求.明確特定崗位對人員的需求及數量;(2)制訂招聘計劃.按需求安排招聘工作(如目標人群、信息發布、報名受、招聘時間等);(3)招聘渠道選擇.如根據行業特點選擇網上招聘、招聘會等;(4)進行招聘甄選工作.如筆試、結構和非結構性面試等;(5)確定招聘者并進行簽約.49.招聘的主要方法

招聘中方法的選擇主要是:(1)筆試;(2)按職位分類的面試;(3)人員素質測評技術(工具);(4)事前交談和興趣甄別(通過交流愛好判斷);(5)復查面試;(6)前景考察.50.評價中心技術

(1)所謂評價中心技術,是應用心理學、管理學、計算機科學等相關學科的成果、技術,通過心理測驗、能力、個性和情境測試等具體方法對人員進行測量,并根據工作崗位要求及組織特性進行評價,從而實現對人個性、動機和能力等較為準確的把握,做到人一職匹配,確保人員達到最佳工作績效.(2)評價中心所采用的行為測評技術有很多種,常用的有:公文處理、無領導小組討論、管理游戲、口頭演講、角色扮演、模擬面試等.51.招聘的途徑與形式

招聘有內部招聘與外部招聘兩種途徑.外部招聘和內部招聘各有優缺點,具體使用要根據組織的戰略計劃、空缺崗位以及經營環境等綜合考慮.(1)內部招聘.內部招聘的方法有內部人才庫選拔和發布崗位空缺公告招聘兩種.很多組織建立了內部人才庫,記錄了每位員工的知識、技能、個性、特點、身體等情況,以便根據組織發展需要,從中選拔合適的員工進行培養.因為組織對員工有長期的了解,比較全面,所以容易挑選到合適的人才.發布崗位空缺公告招聘給所有員工 一個公平競爭的機會,也容易挑選到合適的人才.(2)外部招聘.但是,隨著公司業務的發展,不可能所有的員工都能通過內部渠道來得到補充.所以,還需要利用外部招聘的途徑.52招聘普通員工的主要渠道

招聘會、媒體廣告、人才交流中心、校園招聘、朋友和內部人員介紹、職業介紹所、獵頭公司、網絡招聘等.其中,招聘會、校園招聘和關系介紹是企業新增人員的主要渠道來源.53,甄選人員的主要方法

甄選人員采用的方法主要為:面試和知識考試,心理測試、競聘演講在特定組織的招聘中采用.因此,甄選人員采用的方法并沒有發生質的變化.仍以主觀印象和知識為主.54招聘工作的重點

以崗位勝任特征和個人潛能評價、以企業文化價值觀適應性評價為重點的甄選技術、方法有待強化和發展.因為,企業招聘的任務和目標,是要保證符合崗位標準、與企業價值觀基本一致和高潛能的應聘者能夠應聘.雖然,企業已有了較高的勞動用工的自主權,但許多企業還沒有建立起符合法律規范的員工“能進能出”的用人機制.隨意解聘引發的勞資關系糾紛和員工“能進不能出”或“能出不能進”的現象一直在困擾企業員工招聘管理.因此,企業的能進能出機制的建立,一定要在保障員工合法權益的前提下,通過采用科學的甄選技術來實現.55.培訓種類

培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的傳遞過程,又是知識、技能和行為方式的學習過程.每一個員工在進入組織后要接受各種培訓,一般有職前培訓、在崗培訓和脫崗培訓.作為新員工首先要接受崗前培訓,這是組織為新員工組織的集中培訓,主要幫助新員工了解組織的發展歷程、現狀、組織結構、業務領域、工作流程、管理制度、組織紀律等,訓練他們掌握基本的工作技能,熟悉工作環境,為進入組織打下基礎.員工正式進入崗位之后,還要接受各種專業技能培訓.56.培訓管理過程

培訓管理有五個過程:(1)分析培訓需求;(2)制定培訓計劃;(3)設計培訓課程;(4)實施培訓;(5)評估培訓效果.57制定培訓計劃應包括哪些內容

這包括確定培訓對象、培訓目標(達到什么效果)、培訓課程、培訓實施機構、培訓時間、培訓方法、培訓設施等.58培訓方法

(1)培訓方法多種多樣.我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法,把利用信息技術的培訓方法稱做新型培訓方法.(2)受訓者的參與程度、受訓者與培訓者以及其他受訓者之間的溝通程度是構成培訓方法差異的重要因素.59.培訓方法的選擇原則

培訓方法的選擇原則是,決定培訓目標,比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度,計算培訓成本,進行收益一成本評估,根據經濟實力選擇最佳培訓方法.60.什么是績效管理、績效界定、績效考核、績效反饋

績效管理就促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程.績效管理包括績效

界定、績效考核、績效反饋的過程.績效界定是指在績效界定階段,組織要明確員工行為及成果與組織目標之間的關系,向員工指出哪些行為是員工應該做的,哪些結果是應該實現的.這些工作一般通過工作分析來完成.近年來,越來越多的組織通過戰略來實現組織目標.而績效界定非常有助于把組織戰略對員工行為及其成果的要求傳遞給員工.績效考核間指組織要建立績效考核系統,使用各種評價技術來衡量員工的績效.績效考核是績效管理的核心部分.建立有效的績效考核系統,對于充分發揮績效考核的功能有著重要作用.一個有效的績效考核系統,應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤,獲得員工的普遍認可和滿足組織的要求.績效的反饋是指組織要把考核結果反饋給員工,以便使他們能夠按照組織目標改進績效.績效反饋的形式有面談、培訓、薪酬獎勵等.61績效管理的功能

績效管理具有反饋功能、甄別功能和管理功能,充分發揮這些功能,可以改善員工的績效、提供評價員工的事實依據、收集重要的管理信息和促進組織目標的實現.62.績效管理的程序

按照工作實施的先后順序和步驟來考察,績效管理由五個部分構成:第一,界定績效.第二,設計績效考核系統.第三,實施績效考核.第四,對績效考核記錄進行分析和評價.第五,反饋結果與糾正誤差.把績效考核的結論通知員工.63.一個有效的績效考核系統應該具備什么條件

一般認為,有效的績效考核系統應該具有:明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性和實用性.64.績效考核的要點

(1)績效考核指標的確定原則;績效考核指標對績效考核的質量有重要影響.確定績效考核指標需要遵循以下四個原則.第一,績效考核指標與工作績效一致原則;第二,績效考核指標的可觀察原則;第三,績效考核指標的結構性原則;第四,績效考核指標的獨立性原則.(2)考核者的選擇與培訓:合格的考核者應該具備四個條件.第一,考核者應該了解被考核者的工作性質、工作內容，這意味著考核者要有足夠的機會觀察被考核者的工作情況.第二,考核者應該了解考核的標準、程序和方法,懂得如何避免績效考核系統可能出現的偏差.第三,考核者有考核動力.這會直接影響考核的質量.第四,考核者應該公正客觀,不懷偏見.(1)績效考核信息的來源:績效信息可以從直接上司、同事、下級員工、員工本人和客戶收集.(2)選擇績效考核的方法(3)績效考核周期的確定.65.考評方法的分類

人力資源管理實踐中有關員工考評的方法可以概括為印象評判、相對比較評判、因素分解綜合評判、效標參照評判等.66.績效考核方法的選擇

績效考核的具體形式很多,但總體上可分為綜合評價法和分析評價法兩類.綜合評價法的做法是,考核者對員工工作的總體情況給出評價.綜合評價法的做法是,考核者對員工工作的總體情況給出評價.綜合評價法的最典型例子是比較排序法.分析評價法則是把員工的能力、工作行為、工作成果分解成不同因素,然后針對不同因素進行比較評價,最后綜合員工在各個因素上的得分得出最終評價.分析評價法中,有針對工作行為進行評價的行為法,還有針對工作進行成果進行評價的成果法.67.主要績效考核方法的比較

每個績效考核方法都有其長處與不足,有的適合用于管理目的,而有的適合用于開發目的.一般來講,如果能獲得工作成果的客觀資料,那么應該采取目標管理法來評價員工績效.但如果缺乏工作成果的信息,那么可以考慮使用行為法.如果績效考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升,需要對員工進行相互比較,這時關鍵事件法就不適用,而行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、行為對照表法就比較理想.假如組織沒有能力設計這樣的評價系統,也可以采取比較排序法,但要輔之以統一的評價標準.如果績效考核的目的是為了開發用工能力,那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、評價中心法都是不錯的選擇.當然,實際情況千差萬別,選擇也絕對不只一種.許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法,而是使用多種方法.例如使用行為法和成果法的組合.這樣既考核了員工的工作行為,又考核了員工的工作成果,從而使考核更加準確.68.減少考核偏差的對策

(1)制定客觀、合適的考核指標體系及評價標準;(2)選擇科學合理的考核方法;(3)選擇合適的考核人員,并對其進行必要的培訓;(4)公開考核過程和考核結果;(5)設置考核申訴程序;(6)構建信息平臺,規范考核流程、嚴格權限控制、精確計算考核結果、進行綜合分析等.69.薪酬制度與薪酬的概念及功能

(1)薪酬制度是把員工利益和組織利益聯系起來的有力手段.(2)薪酬是組織支付給員工的勞動報酬,包括工資和福利.(3)薪酬具有補償功能、激勵功能和調節功能.70.薪酬管理

所謂薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標準等內容進行制定和調整.它主要包括薪酬目標設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整四個方面.71.確定薪酬水平的要求

薪酬水平既要體現內部公平性,又要體現外部競爭性.(1)內部公平性:薪酬要按照勞動者的勞動數量和質量來分配;并且從事相同工作的員工,得到的報酬是相同的.(2)外部競爭性:一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等.內部公平性影響員工的勞動積極性,外部競爭性影響員工的忠誠度和就業的長期性,并且影響潛在員工的質量.72.薪酬制度設計的基本原則

(1)按勞取酬原則.(2)同工同酬原則.(3)外部平衡原則.(4)合法保障原則.73.基本工資制度的設計有7個程序

基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成.第一步:組織付酬原則與政策的制定.第二步:工作設計與工作分析.第三步:工作評估.第四步:工資結構設計.第五步:工資狀況調查及數據收集.第六步:工資分級與定薪.第七步:工資制度的執行控制與調整.74.基本工資的類型

(1)崗位工資:以員工所從事的工作為依據的工資.(2)技能工資:于原所具備的技術、能力、知識、經驗為依據的工資.優點是能促進勞動者提高技能水平,也利于組織靈活運用勞動力,加強團隊合作.但是,不容易反映勞動者的實際勞動貢獻.(3)組織經常把崗位工資、技能工資和績效工資結合起來使用.75.什么是職業生涯和職業生涯管理

所謂職業生涯,它是指個體的職業工作經歷.職業生涯管理,則是組織和個體,共同對員工的職業工作經歷進行設計和規劃的過程.因此,職業生涯管理包括了組織層面的職業生涯管理和員工個人層面的職業生涯管理兩個方面.76.職業生涯管理的重要假設

職業生涯管理的重要假設是,人們在某種程度上能夠掌握自己的命運,能夠謀求職業上的。成功并從中獲得滿足.由于在一生中,人的價值觀、工作動機和處世態度會發生變化,因此組織在人力資源管理過程中,應該認清員工職業生涯的發展階段,幫助他們在各個階段獲得發展.由于職業生涯管理,充分體現了“人本管理”的思想和原理,因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作.77.什么是職業發展與職業規劃

(1)簡單地說職業發展,是指組織或者員工本人為確定的一個職業生涯的發展目標.(2)為了達成職業生涯的發展目標而進行的一系列設計與管理,就是職業規劃.78.員工職業發展的階段性

(1)人的價值觀、工作動機和處世態度會隨著的成長發生改變.不同的階段有不同的價值觀、工作動機和處世態度.組織應該認清員工所出的職業生涯階段,協助他們獲得發展.(2)心理學家認為,人在不同年齡階段用不同的職業興趣、職業動機、職業任務.79,薛恩的職業生涯八個階段

薛恩根據人的生命周期的特點和人在不同年齡段所面臨的主要心理、生理、家庭問題及職業工作的主要任務,將職業生涯劃分為8個階段.80.員工職業發展的取向

(1)每個人都有自己的職業取向,它是個人的天資、能力、動機、需求、態度和價值觀綜合作用的結果.(2)不同的職業取向,決定了人的職業適應性.(3)人應該根據職業取向,選擇職業.81.組織的員工職業管理

(1)員工在組織中的發展情況受組織管理模式的制約.組織管理模式是組織的管理理念、組織所處行業以及組織所面臨的市場競爭環境共同作用的結果.(2)有學者認為,員工在組織內部發展的成敗取決于他與內部競爭者與外部潛在的競爭者競爭的結果.(3)組織職業管理迷失的兩個分析維度,可以把組織職業管理模式分成四種類型:城堡型組織、棒球隊型組織、俱樂部型組織、學術機構型組織.82.在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務

(1)建立明確的職業認同.個體要確定自己的職業錨,想選擇什么職業、做什么工作;組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位.(2)檢查發展目標和價值觀.個體要清楚我追求的生活目標和價值觀,是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展.組織要明確我需要什么人,什么價值觀的人在我這有良好的發展的可能.(3)針對組織來說,要努力幫助員工實現自我.83.職業生涯設計的方法

(1)職業發展階段設計.職業發展階段設計,是指按員工在不同的任職期或階段的工作任務、任職狀態、職業行為的不同特征進行設計,是組織職業生涯設計的常規性設計.其設計思路為:進入組織階段;早期職業階段;中期職業階段;后期職業階段.(2)自行設計法。根據設計好的測評工具,進行自我測定,自我評價,明確職業興趣,能力及行為傾向、價值觀等,從而把握職業方向.(3)職業咨詢預測法 主要測評工具有:能力傾向測試、職業興趣測驗、人格測驗、價值問卷、生涯成熟問卷.其他的方法還有生活計劃、系統設計法等.84.員工保障管理與社會保障的內容

員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛生與作業條件管理等.社會保障制度是指社會成員因年老、疾病、失業、生育、死亡、災害等原因而遇到生活困難時,從國家、社會獲得一定的經濟幫助的社會制度.是在政府的管理之下,按照一定的法律和規定,通過國民收入的再分配,以社會保障基金

為依托,為保障人民生活而提供物質幫助和服務的社會安全制度.我國的社會保障主要包括社會保險、社會救濟、社會福利、優撫安置、社會互助和社區服務等.社會包險包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等.85.員工保障管理體系建設的原則

(1)保障人權,滿足社會成員基本生活需求原則.(2)普遍性原則.對公民實行普遍的社會保障,也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則.(3)社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則(4)公平與效率結合原則.(5)政事分開原則.社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責.(6)管理服務社會化和法制化原則.86.勞動安全衛生工作的指導思想.我國勞動安全衛生工作的指導思想是:安全第一,預防為主;保護員工在勞動過程中的安全與健康;管理生產必須管理安全.87.五種社會保險制度

(1)養老保險制度是國家和社會根據一定的法律和法規,為解決員工在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡界限,或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保障制度.(2)醫療保險制度是要建立覆蓋城鄉居民的基本醫療保障體系,使城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療和城鄉醫療救助等共同組成基本醫療保障體系,分別覆蓋城鎮就業人口、城鎮非就業人口、農村人口和城鄉困難人群.2009年全面推開城鎮居民基本醫療保險,重點解決老人、殘疾人和兒童的基本醫療保險問題;全面實施新型農村合作醫療制度,逐步提高政府補助水平,適當增加農民繳費,提高保障能力;完善城鄉醫療救助制度,對困難人群參保及其難以負擔的醫療費用提供補助,筑牢醫療保障地線.探索建立城鄉一體化的基本醫療保障管理制度.(3)工傷保險制度是指員工因在生產經營活動中所發生的或在規定的某些特殊情況下,遭受以外傷害、職業病以及因這兩種情況造成死亡,在員工暫時或永久喪失勞動能力時,員工或其遺屬能夠從國家、社會得到必要的物質補償.這種物質補償一般以現金的形式體現.(4)失業保險制度是給予失去工作的員工以補貼,且這種失去工作不是自愿的.由于員工失去了工作,也因此喪失了領取工資報酬的可能.也就是說,失業保險的目標是使失去工作的員工在失業期間獲得一定的收入補償.(5)生育保險制度是國家通過立法,對懷孕、分娩女職工給予生活保障和物質幫助的一項社會政策.其宗旨在于通過向職業婦女提供生育津貼、醫療服務和產假,幫助他們恢復勞動能力,重返工作崗位.88.勞動者對職業安全的監督和保障權力有哪些

(1)應該說我國有比較完善的勞動者職業安全保障的法律、法規體系;(2)如《憲法》規定了“加強勞動保護,改善勞動條件”的勞動中安全保障的最高原則;(3)《勞動法》規定了“員工有獲得勞動安全衛生保護的權利”;(4)國家行政機關也依法制定和發布了許多規范性文件,對中國的勞動安全衛生和勞動的安全權力的保護工作都有具體的規定.89.員工在勞動安全保障方面法定的權利

員工在勞動安全保障方面法定的權利,主要有以下幾個:(1)對危害生命安全和身體健康的行為,有權向主管部門和司法部門進行檢舉和控告.這是加強企業勞動安全管理工作,防止企業安全事故發的重要手段.(2)對單位和主管人員不重視安全工作的行為,有權提出批評.這有利于對企業和主管人員的安全進行監督.(3)對用人單位及管理人員違章指揮,強令冒險作業,有權拒絕執行.而且用人單位及管理人員不得強令員工作業.這些都是法律授予勞動者勞動安全保護的權利

90.勞動者對勞動安全的責任和義務有哪些

《勞動法》在賦予了勞動者在勞動安全方面權利的同時,也明確了相關的責任和義務:（１）認真學習和嚴格遵守各項規章制度，不違反勞動紀律，不違章作業，對本崗位的安全生產負直接責任；（２）上崗必須按規定著裝，能夠正確使用和妥善保管各種防護器具和滅火器材；（３）正確操作，精心維護設備．保持作業環境整潔，搞好文明生產．（４）按時認真進行巡回檢查，發現異常情況及時處理和報告；

（５）正確分析、判斷和處理各種事故隱患，把事故消滅在萌芽狀態，如發生事故，要正確處理，及時、如實的向上級報告，并保護現場，作好詳細記錄；（６）做好各項記錄，交接班時要交接安全情況；（７）對他人違章作業加以勸阻和制止．

91.企業在勞動安全保障方面有哪些責任和義務

企業的責任和義務主要表現在以下方面;(1)必須建立、健全勞動安全制度,嚴格執行國家勞動安全方面的規程和標準.(2)對勞動者進行勞動安全方面的教育和培訓,按安全規范組織生產活動,防止勞動過程中的事故發生.(3)必須為勞動者提供符合國家規定的勞動安全生產條件和必要的勞動防護用品.(4)勞動場所必須符合勞動安全要求.如果有可靠的防護設施和明顯的安全標志、在緊急情況下進行安全處置的設施.(5)健全的安全生產的組織管理系統.有明確的目標、任務、職責、權限,有嚴格的管理辦法和突發事故的應急處理機制等.(6)對用人單位強令勞動者違章冒險作業,發生重大傷亡事故,造成嚴重后果的,對責任人員依法追究刑事責任.(7)用人單位及其責任人員在勞動安全方面違反了《勞動法》和有關部門法規規定時,須按照情節輕重分別承擔行政責任、刑事責任和民事責任.并且,這三種責任形式可以同時適用.92.安全生產的重要性

(1)嚴格執行國家安全生產的法律法規,完善企業的安全生產適度和流程.(2)堅持安全第一,預防為主的原則.把事故消滅在萌芽狀態．防患于未然．(3)認真處理好安全生產和發展的關系;當生產與安全發生矛盾時,要把安全擺在第一位.(4)加強對職工進行安全紀律和安全操作規程的教育,提高職工遵章守紀的自覺性.(5)落實職工在勞動安全保障方面的權利、責任和義務,徹底杜絕員工的冒險行為和違章操作.(6)落實安全生產崗位責任制,對違章行為嚴肅處理.(7)政府和監管部門也必須嚴格落實安全生產的監管主體責任,切實加強對重點企業和重大隱患的監管監控.93.工傷確認問題

(1)根據國際上流通的概念,凡由于工作或從事與工作有關的話題而造成的傷殘、死亡或患職業病者,均應按工傷確認.(2)我國現行的工傷認定資格條件,主要依據《中華人民共和國勞動保險條例(實施細則)》和有關部門曾頒布過的《勞動保險問答》的規定認定.(3)規定分為“工傷類和比照工傷類”兩部分,共17種資格認定條件.94.什么是勞動關系與勞動合同

(1)勞動關系是指勞動者為其組織提供勞動,并從組織獲得報酬形成的一種社會關系.按照《中華人民共和國勞動法》(以下簡稱《勞動法》)及其解釋規定,用人單位具有營業執照或依法履行了登、記備案手續的,則屬于勞動關系的范疇,反之,則屬于雇傭關系.而《中華人民共和國工傷保險條例》在肯定有營業執照,已履行登記、備案手續的用人單位與勞動者之間發生的關系認定為勞動關系基礎上,第63條擴大了用人單位的外延,將無營業執照、未經依法登記、備案的單位及依法吊銷營業執照或者撤消登記、備案的單位也納入了勞動關系的范疇.(2)勞動合同,就是員工與組織確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議,是組織和員工之間確立勞動關系的法律憑證.在現代社會中,勞動關系通常以勞動合同來確立.簽定勞動合同是建立勞動關系的具體方式.我們可以從以下幾個方面來理解勞動合同這一概念:第一,組織和員工之間建立勞動關系,必須簽定勞動合同.95.訂立勞動合同的基本原則

《勞動合同法》規定,訂立勞動合同,應當遵循合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則.96.簽定勞動合同后各方的主要權利與義務

依法訂立的勞動合同具有約束力,用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務.用人單位應當依法建立完善勞動規章制度,保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務.用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律,以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時,與工會或者職工代表平等協商確定.在規章制度和重大事項決定實施過程中,工會或者職工認為不適當的,有權向用人單位提出,通過協商予以修改完善.用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項決定公示,或者告知勞動者.縣級以上人民政府勞動行政部門會通工會和企業方面代表,建立健全協調勞動關系三方機制,共同研究解決有關勞動關系的重大問題.工會應當幫助、指導勞動者與用人單位依法訂立和履行勞動合同,并與用人單位建立集體協商機制,維護勞動者的合法權益.97.什么是事實勞動關系

(1)概念:事實勞動關系是指用人單位與勞動者沒有訂立書面合同,但雙方實際履行了勞動權利義務而形成的勞動關系.(2)主要特征包括:①勞動者為用人單位提供勞動;②接受用人單位的管理,遵守用人單位的勞動紀律;③獲得了用人單位支付的勞動報酬;④受到用人單位的勞動保護等.(3)勞社部[2005]12號《關于確立勞動關系有關事項的通知》第一條明確規定:用人單位招用勞動者未訂立書面合同,但同時具備下列情形的,勞動關系成立: ①用人單位和勞動者符合法律、法規規定的主體資格;②用人單位依法制定的各項勞動規章制度適用于勞動者,勞動者受用人單位的勞動管理,從事用人單位安排的有報酬的勞動;③勞動者提供的勞動是用人單位的業務組成部分.只要符合上述規定,員工與單位就存在事實勞動關系.98.《勞動合同法》對解除勞動合同有哪些具體的規定

《勞動合同法》對用人單位解除勞動合同的條件作了明確的界定：第三十九條：勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：⑴在適用期間被證明不符合錄用條件的；⑵嚴重違反用人單位的規章制度的；⑶嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；⑷勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響。或者經用人單位提出，拒不改正的；⑸因本法第二十六條第一款第一項規定的情形致使勞動合同無效的（以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的）；⑹被依法追究刑事責任的.第四十至四十二條也明確有下列情形之一的:包括不能勝任工作的;規定的醫療期滿后不能從事原工作,也不能從另行安排的工作的;企業轉產.重大技術革新或者經營方式調整等16種情形,可以解除和終止勞動關系.第三十三條、第三十七條、第三十八條也規定了解除勞動合同的條件。同時，第四十六條又約定“有不繳社保情形的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償”。《勞動合同法》還明確了解除勞動關系的經濟補償辦法及標準。

99．應該怎樣依法維護自己的合法權益？這需要具體問題具體分析，解決方式一般有：⑴與單位按相關法律法規條文，協商解決；⑵按《勞動法》第九十八條：用人單位違反本法規定的條件解除勞動合同或者故意拖延不訂立勞動合同的，由勞動行政部門責令改正；⑶申請勞動關系仲裁或爭取工會組織的支持；⑷訴諸人民法院解決。

100．認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平⑴及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”⑵用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。⑶在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商解決。⑷政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

第五篇：2011人力資源管理專科復習

1、編制人力資源規劃的工作程序

答：

1、預測未來的人力資源供給

2、預測未來的人力資源需求

3、借給與需求的平衡

4、制定能滿足人力資源需求的政策和措施

5、評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新

2、員工招聘的重要作用

答：第一、確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；第二、改善組織的人力資源結構，組織的創新能力；第三、擴大組織知名度，吸引潛在人才。第四、促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

3、基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成。

答：第一步：組織付酬原則和政策的制定；第二步：工作設計與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結構設計；第五步：工資狀況調查及數據收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執行控制與調整

4、員工保障管理體系建設的原則

答：

1、保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

2、普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

3、社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

4、公平與效率結合原則；

5、政事分開原則，社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責。

6、管理服務社會化與法制化原則

5、認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平應從以下幾方面進行：

1、及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

2、用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行義力。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同的、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

3、在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定

4、政府也要建立健全協調協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

6、人力資源規劃有何作用？

答：人力資源規劃的作用歸納起來主要有：第一、保障組織發展所需的人力資源，即在充分研究組織現有人員結構和規模、人力資源市場供求關系和發展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二、促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢；第三、提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人

員與人才流失的惡性循環；第四，優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理；第五，有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發；第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策；第七、幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法，職業教育法和社會保障條例等

7、人力資源成本核算程序是什么？

答：

1、掌握現有人力資源原始資料

2、對現有人力資源分類匯總

3、制定人力資源標準成本

4、編制人力資源成本報表

8、工作崗位設置的原則是什么？

答：

1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于

企業現實，又要著眼于企業發展。應按照企業各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗，崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

2、規范化原則。崗位名稱及職責范圍應規范，對腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調 創新

3、整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能

4、最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。

5、人事相宜的原則。根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

9、培訓方法的選擇原則是什么？

答：決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益—成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法

10、確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現內部公平性，又要體現外部競爭性。

1、內部公平性：薪酬要按照 勞動者的勞動數量和質量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。

2、外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。

3、內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業的長期性，并且影響潛在員工的質量

11．人力資源管理的目標？

人力資源管理的最高目標，就是要“激活人”，調動全體的積極性和創造性。(1)具體目標主要表現在三個方面：一是保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。二是最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；三是維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度地發揮，從而使組織的人力資源得到應有的提升與擴充。(2)為了達成這一目標，我們要做好三項工作：第一，要科學、高效地進行人力資源管理。第二，要完善管理制度和營造良好的管理環境，使始終處于積極、主動和奮發向上的精神狀態。第三，給組織中的人們以動力、壓力和各種規范等，激發他們的潛能。

12．人力資源管理戰略、組織戰略和

戰略人力資源的關系？

1.人力資源管理戰略與組織戰略之間具有相到依賴的互相關系(2)企業中任何戰略規劃的實施都離不開人力資源戰略的支撐(3)在制定企業整體戰略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題，還要考慮將來企業發展所

需要的戰略人力資源問題，這樣才能幫助企業實現競爭和基業常青。

13．工作分析的主要意義？

一是為了制定企業的人力資源規劃，為實施科學、規范地人力資源管理提供基礎。第二，是為了提高組織績效，為開展績效管理和考核工作提供標準。第三、為建設高效的組織運行機制，為設計、制定高效運行的企業組織結構，科學確定人員配置數額和編制，嚴格按編制額配備合格的人員，杜絕人員浪費，實現勞動者與生產資料的最佳配置需要工作分析提供依據。第四，通過工作分析制定薪酬福利制度。崗位分析和評價的結果，是企業決定職位報酬的標準，確保同工同酬和體現崗位價值的差異，求得分配公正和合理，勞動和報酬的統一。第五，招募和選拔合適的員工，實現基于勝任特征的人崗匹配，達到人崗適宜，人員優化、人盡其才。為員工提供公平競崗的機會，減少招募和選拔工作的盲目性。第六，提供工作分析，可以讓所有員工都明確各自的工作職責和工作范圍，為制定合理的員工培訓、職業發展規劃奠定基礎。

14．什么是評價中心技術及其常用的方法是什么？

(1)所謂評價中心技術，是應用心理學、管理學、計算機科學等相關學科的成果、技術，通過心理測驗、能力、個性和情境測度等具體方法對人員進行測量，并根據工作崗位要求及組織特性進行評價，從而實現對人個性、動機和能力等較為準確的把握，人—職匹配，確保人員達到最佳工作績效。(2)評價中心所采用的行為測評技術有很多種，常用的有：公文處理、無領導小組討論、管理游戲、口頭演講、角色扮演、模擬面試等。15．培訓的概念？ 培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為的學習過程。

16．培訓管理過程？

培訓管理有五個過程：(1)分析培訓需求(2)制定培訓計劃(3)設計培訓課程(4)實施培訓(5)評估培訓效果

17．培訓方法的選擇原則？

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益—成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

18．什么是績效管理？什么是績效考核？

績效管理就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程。績效管理包括績效界定、績效考核、績效反饋的過程。

績效考核是指組要建立績效考核系統，使用各種評價技術來衡量員工的績效。績效考核是績效管理的核心部分。建立有效的績效考核系統，對于充分發揮績效考核的功能有著重要的作用。一個有效的績效考核系統，應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤，獲得員工的普遍認可和滿足組織的要求。

19．績效考核指標的原則和合格考核者的條件是什么？

績效考核指標對績效考核的質量有重要影響。確定績效考核指標需要遵循以下四個原則：第一，績效考核指標與工作績效一致原則；第二，績效考核指標的可觀察原則；第三，績效考核指標的結構性原則；第四，績效考核指標的獨立性原則；(2)考核者的選擇

與培訓：合格的考核者應具備四個條件。第一，考核者應該了解被考核者的工作性質、工作內容。這意味著考核者要有足夠的機會觀察被考核者的工作情況；第二，考核者應該了解考核的標準、程序和方法，懂得如何避免績效考核系統可能出現的偏差。第三，考核者有考核動力。這會直接考核的質量。第四，考核者應該公正客觀、不懷偏見。

20．主要績效考核方法的比較？

每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，而有的適合用于開發目的。一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時著急事件法就不適用，而行為錨定等級評價法、行為觀察評價法，行為對照表法就比較理想。假如組織沒有能力設計這樣的評價系統，也可以采取比較排序法，但要輔之以統一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發用工能力，那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法，評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員工的工作成果，從而使考核更加準確。

21．職業生涯管理的重要假設？

職業生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業成功并從中獲得滿足。由于在一生中，人的價值觀、工作動機和處世態度會發生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業生涯的發展階段，幫助他們在各個階段獲得發展。由于職業生涯管理，充分體現了“人本管理”的思想和原理，因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

22．在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

(1)建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作，組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。(2)檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活，朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能。(3)針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

23安全生產的重要性？

(1)嚴格執行國家安全生產的法律法規，完善

企業的安全生產制度和流程(2)堅持安全第一，預防為主的原則。把事故消滅在萌芽狀態，防患于未然。(3)認真處理好安全生產和發展的關系；當生產與安全發生矛盾時，要把安全擺在第一位(4)加強對職工進行安全紀律和安全操作規程的教育，提高職工遵章守紀的自覺性(5)落實職工在勞動安全保障方面的權利、責任和義務，徹底杜絕員工的冒險行為了違章操作(6)落實安全生產崗位責任制，對違章行為嚴肅處理(7)政府和監管部門也必須嚴格落實安全生產的監管主體責任，切實加強對重點企業和重大隱患的監管監控。