第一篇：人力資源管理復(fù)習(xí)重點

1.人力資源：是指企業(yè)或其他相似組織中與當(dāng)前和未來發(fā)展相適用的具有治理勞動和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。

.2.影響人力資源數(shù)量的因素：]．人口總量及其再生產(chǎn)狀況；2.人口的年齡構(gòu)成；3.人口遷移。

3.影響人力資源質(zhì)量的因素：1．遺傳和其他先天因素2．營養(yǎng)因素3．教育培訓(xùn)因素4．人力投資的成本與收益比例5.經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展6.人的主觀能動性

4.HR管理原理

一、同素異構(gòu)原理

二、能級層序原理

三、要素有用原理

四、互補(bǔ)增值原理

五、動態(tài)適應(yīng)原理

六、激勵強(qiáng)化原理

七、公平競爭原理

八、信息催化原理

九、主觀能動原理

十、文化凝聚原理

5.職位分類（Position Classification）是以客觀存在的事實為根據(jù)，將企業(yè)中所有的職位（工作崗位）按照工作性質(zhì)、任務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任大小、承擔(dān)本項工作的資格和條件，加以分析比較，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)把每一個職位都?xì)w入適當(dāng)?shù)牡燃墮n次，作為付酬和任用、考核晉升、獎懲職工的基本依據(jù)。

6.工作分析：即職務(wù)分析，是對組織中各項職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行描述和研究，以確定某一工作的任務(wù)和限制是什么，以及哪些人合適從事這一工作的一項管理活動和系統(tǒng)過程。

7.工作分析的基本前提 ：組織結(jié)構(gòu)圖的編制是工作分析的前提(組織結(jié)構(gòu)圖存在缺陷)；明確的目標(biāo)

8.工作分析的方法（定性與定量）

定性工作分析方法

1、工作實踐法：指工作分析者實際從事所研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料，工作分析人員親自從事所需研究的工作。? 優(yōu)點： 可以準(zhǔn)確地了解工作的實際任務(wù)；在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求；? 適用：適用于短期內(nèi)可掌握的工作。對需要大量訓(xùn)練才能掌握或有危險的工作不適應(yīng)。? 缺點：不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險的工作。

2、觀察法是工作分析者通過對特定對象的觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程度、目的等信息記錄下來，最后把取得的工作信息歸納整理為適用的文字材料。應(yīng)注意的問題：避免機(jī)械記錄，應(yīng)主動放映工作的各有關(guān)內(nèi)容，對觀察到的信息進(jìn)行比較和提煉；觀察力求結(jié)構(gòu)化，確定好觀察的內(nèi)容、時間、位置和問題。優(yōu)點：全面和深入了解工作要求（眼見為實，超市、酒店）缺點：（1）不適合腦力勞動者（研發(fā)人員）（2）員工逆反心理（場面人物與非場面人物）（3）無法得到任職者資格要求（秘書）適用條件：（1）足夠的實際操作經(jīng)驗（觀察能力、分析能力、足球解說員）（2）工作相對穩(wěn)定（工作描述和任職資格）（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作（體力勞動為主）

3訪談法定義：工作分析人員就某一職務(wù)或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法，與工作的承擔(dān)者面談是收集信息的一種有效方法。優(yōu)點：（1）較深層次的內(nèi)容的了解（2）簡單而迅速（3）任職者親口講述，具體而準(zhǔn)確（4）了解直接觀察不到的情況（5）解釋工作分析的必要性（6）有助于與員工溝通缺點：（1）專門的技巧、專門的訓(xùn)練（輕松式、壓力式）（2）費時、成本較高（2-3小時/人）（3）信息往往已經(jīng)扭曲和失真（夸大其辭）問卷調(diào)查法 ：采用調(diào)查問卷來獲取工作的相關(guān)信息，實現(xiàn)工作分析的目的。優(yōu)點：費用低，速度快，節(jié)省時間；樣本容量大，調(diào)查范圍廣；可以標(biāo)準(zhǔn)化，適合計算機(jī)處理缺點：問卷設(shè)計有難度：人員經(jīng)驗、費用；被調(diào)查者：積極性、問題理解實施過程需要較多控制：培訓(xùn)、測試、指導(dǎo)與說明

5、典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性。缺點：歸納整理資料耗費時間；難以完整把握整個工作實體。

6、寫實法與觀察法不同，屬于客觀的描述方法，但不像觀察法那樣親臨現(xiàn)場觀察。寫實法主要通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息。常見的方法有：職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法和核對法。

（1）職務(wù)調(diào)查法根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容來編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取工作信息。一份完整的職務(wù)調(diào)查表包括：基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容調(diào)查、工作責(zé)任調(diào)查、任職者所需知識技能調(diào)查、工作的勞動強(qiáng)度調(diào)查、工作環(huán)境調(diào)查。問卷可以設(shè)計為開發(fā)式或封閉式。優(yōu)點：費用低、速度快、調(diào)查范圍廣。缺點：易產(chǎn)生信息誤差；受被調(diào)查者態(tài)度影響大

2）工作日志法就是按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種工作信息提取方法。優(yōu)點：信息的可靠性高、費用低。缺點：使用范圍小、信息整理工作量大。適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。

（3）核對法是根據(jù)事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進(jìn)行核對，獲得有關(guān)工作情況的一種方法。優(yōu)點：減少了信息收集的工作量。缺點：擬定工作清單比較困難。定量工作分析方法

1）職位分析問卷（PAQ）:是目前西方國家最常用的人員導(dǎo)向職務(wù)分析系統(tǒng)。于1972年由美國普渡大學(xué)的麥考密克提出。PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：

（1）資料投入（指員工在進(jìn)行工作時獲取資料的來源及方法）；（2）用腦過程（如何去推理、決策、計劃及處理資料）；（3）工作產(chǎn)出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；（4）與他人關(guān)系（與本身工作有關(guān)人員的關(guān)系如何）；（5）工作范疇（包括實體性工作與社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有關(guān)的活動、條件與特征）。

PAQ的優(yōu)點：它可以將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分?jǐn)?shù)順序，這樣就可以對不同的工作進(jìn)行比較，有點類似于工作評價。PAQ的缺點:只對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性好，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進(jìn)行描述，所以無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異，如警察和家庭主婦；此外就是PAO的可讀性差，沒有受過10--12年的教育無法理解其全部的內(nèi)容。（2）管理職位描述問卷（MPDQ）：是以工作為中心的職務(wù)分析問卷法，由托納和平托在1976年提出。MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度，并以每一個維度為基礎(chǔ)按照0-4幾個等級來分析和評估管理工作。

（1）產(chǎn)品、市場、財務(wù)計劃與戰(zhàn)略計劃；（2）與組織其他部門的協(xié)調(diào)；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)的控制；（4）產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；（5）公共關(guān)系與客戶關(guān)系；（6）高層次的咨詢指導(dǎo)；（7）行動的自主性；（8）財務(wù)審批權(quán)；（9）雇員服務(wù)；（10）監(jiān)督；（11）復(fù)雜性和壓力；（12）重要財務(wù)責(zé)任；（13）廣泛的人事責(zé)任

MPDQ的優(yōu)點體現(xiàn)在：適用于不同組織內(nèi)管理層級以上的職位的分析，具有很強(qiáng)的針對性。為培養(yǎng)管理人才指明了培訓(xùn)方向，也為正確評估管理工作提供了依據(jù)。為管理工作的分類和確定管理職業(yè)發(fā)展路徑提供了依據(jù)。為管理人員的薪酬設(shè)計、選拔程序以及提煉績效考核指

標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。MPDQ的缺點體現(xiàn)在：由于管理工作的復(fù)雜性，難以深入分析所有類型的管理工作。成本較高，投入較大。

(3)職能工作分析法({unctional job analysis，F(xiàn)JA)

該方法有兩種，一種是美國勞工部(DOL)的HA系統(tǒng)；另一種是范納(Fine)的FJA系統(tǒng)。DOL的FJA系統(tǒng)主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。這種方法假設(shè)每種工作都包括三種最基本的工作職能：數(shù)據(jù)(data)、人員(person)、事務(wù)(task)，每種職能都劃分出了若干難度等級。優(yōu)點：描述非常徹底，對培訓(xùn)的績效評估極其有用缺點：對每項任務(wù)都要詳細(xì)分析，撰寫費力、費時；FJA并不記錄有關(guān)工作背景的信息，員工能力量表并不全面。

9.工作設(shè)計是指對有效達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和滿足個人需要的有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。

10.工作設(shè)計的方法：

1、科學(xué)管理方法

2、人際關(guān)系方法：（1）工作擴(kuò)大化（2）工作轉(zhuǎn)換

（3）工作豐富化

3、工作特征模型；

4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系5.輔助工作設(shè)計法（縮短工作周、彈性工作制

11.人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、整合、調(diào)整與控制、保持與激勵、開發(fā)等策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上、質(zhì)量上和結(jié)構(gòu)上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。

12.人力資源規(guī)劃的影響因素：

1）影響人力資源規(guī)劃的內(nèi)部因素：企業(yè)管理層變更；企業(yè)經(jīng)營狀況；企業(yè)人力資源部門人員的素質(zhì)；組織目標(biāo)的變化；員工素質(zhì)的變化；組織結(jié)構(gòu)的變化；管理層的經(jīng)營理念

2）影響人力資源規(guī)劃的外部因素：宏觀經(jīng)濟(jì)影響；宏觀人事政策的變化；技術(shù)創(chuàng)新；行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化；勞動力市場的變化

13.人力資源管理供給預(yù)測方法（1）市場調(diào)查預(yù)測方法是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。（2）相關(guān)因素預(yù)測方法是通過調(diào)查和分析，找出影響勞動力市場供給的各種因素，分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測未來勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和趨勢。

14.人力資源需求預(yù)測方法：管理人員接替模型；馬爾可夫鏈預(yù)測分析；人力資源信息庫

15.內(nèi)部招聘的方法：(1)布告法（內(nèi)部媒體公開招聘）：優(yōu)點：使全體了解，透明、公平、廣泛性，用于非管理人員招聘，適合普通人員；劣勢：花費時間長，長時間崗位空缺影響運營，盲目變換工作喪失原有工作機(jī)會。(2)推薦法（內(nèi)部員工引薦）：優(yōu)點：比較了解被推薦人情況，主管推薦更有效，成本比較低；劣勢：比較主觀，容易受個人因素影響。(3)檔案法（職業(yè)生涯記錄）：利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用。

外部招聘的方法：(1)發(fā)布廣告(媒體選擇、內(nèi)容設(shè)計)：優(yōu)點：發(fā)布迅速、宣傳廣泛。(2)借助中介：A．人才交流中心：針對性強(qiáng)、費用低，但對計算機(jī)、通訊、高級人才的招聘不理想；B．招聘洽談會：選擇余地大，但高級人才難；C.獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但高素質(zhì)人才的招聘成功率高；D，職業(yè)介紹結(jié)構(gòu)；(3)校園招聘：大學(xué)生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室)。(4)熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、效率高，但容易形成小團(tuán)體。(5)網(wǎng)絡(luò)招聘：

16.面試的影響因素：第一印象（首因效應(yīng)，倉促結(jié)論）；對比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；負(fù)面效應(yīng)； 面試者缺乏工作的相關(guān)知識； 雇傭的壓力； 非言語行為的影響

17.人員調(diào)配原則：因事設(shè)人；用人所長；協(xié)商一致；照顧差異（性別、年齡、能力、氣質(zhì)、興趣等）

18.人員流出形式;自愿流出（自請辭職）；非自愿流出（職務(wù)調(diào)動離職、解雇離職）；自然流出（退休離職）

19.離職遵循面談原則:實效、真誠、開放、暢所欲言

20.人力資源開發(fā)指對企業(yè)員工進(jìn)行正規(guī)教育、在職體驗、人員測評、人際互動等活動，并實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的過程。

21.人員培訓(xùn)是根據(jù)實際工作需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。

22.績效考核面談：面談層次：自我層次、任務(wù)動機(jī)層次、任務(wù)學(xué)習(xí)層次、由高到低；面談技巧：內(nèi)容具體、對事不對人、鼓勵員工多說話、直截了當(dāng)

23.績效考核方法：（1）民意測驗法（2）評級量表法（3）配對比較法（4）要素評定法

（5）關(guān)鍵事件法（6）關(guān)聯(lián)矩陣法（7）行為錨定評分法（8）目標(biāo)考核法

24績效考核效度定義:指考核的有效性和正確性,指考核所得信息與待評的真正工作績效之間的相關(guān)程度.信度定義:指績效考評結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性一致性或相近性.25.績效考核誤差的成因：暈輪效應(yīng)；居中趨勢；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；相似性錯誤對比效應(yīng)；感情效應(yīng)；偏見誤差；暗示效應(yīng)；定勢效用

26.激勵指的是心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)人的動機(jī)、誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的意思，即：調(diào)動和發(fā)揮人的積極性。

27.期望理論：是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價

28.公平理論：是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。基本內(nèi)容 ：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。

29.職業(yè)生涯是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。

30.職業(yè)管理：從組織角度，對員工從事的職業(yè)進(jìn)行一系列計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動，以實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合31.職業(yè)生涯的影響因素：1）個人：職業(yè)性向；能力；職業(yè)錨；人生階段2）社會：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；社會文化環(huán)境；政治制度和氛圍；價值觀念3）企業(yè)：企業(yè)文化；管理制度；領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和價值觀

32.社會救助: 一般是指保障社會成員最起碼的生活需要。

33.社會保險: 是國家通過立法采取強(qiáng)制手段，多渠道籌集專門基金，對勞動者在暫時或永久喪失勞動能力和失業(yè)時的基本生活需要，在物質(zhì)上給予社會性幫助的制度。

34.社會福利: 為改善和提高社會成員生活質(zhì)量的一種社會政策，如住房福利、生活服務(wù)福利、補(bǔ)貼等。

35.社會優(yōu)撫: 對社會某些特定對象的一種特殊的保障，如對軍人家屬、烈士家屬的撫恤金等。

36.社會保障是指國家和社會采取的保護(hù)弱者生存，維護(hù)社會公正，以達(dá)到社會和諧與社會安全的制度與措施。

37.我國傳統(tǒng)的社會保障制度的特征 ：社會化程度低，覆蓋面缺損 ；就業(yè)與保障高度重合 ；社會保障企業(yè)化 ；對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制有嚴(yán)重的依賴性 ；政出多門的管理體制 ；社會保障實施的非貨幣化傾向

38.現(xiàn)代的人事管理，是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。

5.人事管理和人力資源管理的區(qū)別

比較項目人力資源管理 管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn) 管理目的組織和員工利益的共同體現(xiàn)

管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)

管理內(nèi)容非常豐富

管理地位戰(zhàn)略層

部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門

管理模式以人為中心

管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與

管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性人事管理視員工為負(fù)擔(dān)、成本組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)重使用，輕開發(fā)簡單的事務(wù)管理執(zhí)行層單純的成本中心以事為中心命令式、控制式戰(zhàn)術(shù)性、分散性

第二篇：人力資源管理概論復(fù)習(xí)重點

人力資源管理概論復(fù)習(xí)重點

一、名詞解釋

1、人力資本：是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的，另一種能力是后天獲得的，是由個人努力經(jīng)過學(xué)習(xí)而形成的，而讀寫能力是任何民族人口的人力資本質(zhì)量的關(guān)鍵成分。

2、超Y理論：指在進(jìn)行人力資源管理活動時要根據(jù)不同的情況，采取不同的管理方式和方法，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營理論。

3、公平理論：是在社會比較中研究個人所作的貢獻(xiàn)與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側(cè)重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。

4、溢出效應(yīng)：.是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)做出評價，是績效考核中的誤區(qū)之一。

5、職位分析：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

6、強(qiáng)化理論：是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。

7、人力資源規(guī)劃：也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的要求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。

8、招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。

9、信度：是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機(jī)誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性程度。

二、簡答題

1、簡述人力資源分布和結(jié)構(gòu)形式：

人力資源的分布和結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為人力資源載體的分布和結(jié)構(gòu)，對國家而言，是指勞動力人口的分布和結(jié)構(gòu)，對企業(yè)而言，則是指員工的分布與結(jié)構(gòu)。

國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：

1）年齡構(gòu)成：指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。只能用潛在的人力資源的年齡構(gòu)成來側(cè)面地反映該指標(biāo)。

2）產(chǎn)業(yè)分布：指第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：

1）年齡構(gòu)成：指企業(yè)各個年齡段的員工在員工總數(shù)中所占的比例。

2）學(xué)歷構(gòu)成：指各學(xué)歷層次的員工在員工總數(shù)中所占的比例，其在一定程度上反映出企業(yè)員工的素質(zhì)水平。

3）職位分布：指各個職位層次的員工在員工總數(shù)中所占的比例。

4）部門分布：指各個部門的員工在員工總數(shù)中所占的比例。

5）素質(zhì)構(gòu)成：指企業(yè)中各個員工所具備的素質(zhì)，包括個性、品性、能力、知識、體質(zhì)等方面。素質(zhì)構(gòu)成一般可以通過語言描述和分?jǐn)?shù)描述兩種形式加以表現(xiàn)。

2、簡述人性假設(shè)理論：

人性假設(shè)就是對人的本性所持的基本看法，人性假設(shè)是人力資源管理的一個理論基礎(chǔ)，主要包括以下幾個理論：

1）X理論：傳統(tǒng)的人們對人性的假設(shè)稱為X理論，類似于我國古代的性惡論，認(rèn)為“人之初，性本惡”。

2）Y理論：與X理論相反，類似于我國古代的性善論，認(rèn)為“人之初，性本善”。

3）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：相當(dāng)于X理論。

4）社會人假設(shè)：強(qiáng)調(diào)營造和諧融洽的人際關(guān)系在管理中的重要性。

5）自我實現(xiàn)人假設(shè)：相當(dāng)于Y理論。

6）復(fù)雜人假設(shè)：實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必須是權(quán)變的，要根據(jù)不同人的不同需要和不同情況，采取相應(yīng)的管理方式。

3、簡述效度的類型和檢驗方法

類型：1）內(nèi)容效度：指測評工具所包括的題目能否真正代表所需要測評的內(nèi)容。

2）效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度：指測評的結(jié)果與被預(yù)測內(nèi)容的關(guān)聯(lián)程度。根據(jù)所使用的效標(biāo)的不同，分為預(yù)測效度和同時效度。

檢驗方法:

1)內(nèi)容效度檢驗方法：主要采用專家判斷的方法，一般在評價前，通過職位分析等方

法確定需要評價的內(nèi)容，再讓專家根據(jù)需要測評的內(nèi)容采用內(nèi)容效度高的測評工具。

2)效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度檢驗方法：采用某一測評工具對候選人測評，計算測評結(jié)果與實際業(yè)

績之間的相關(guān)度。

4、簡述培訓(xùn)與開發(fā)的原則

1）服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領(lǐng)，對企業(yè)各方面的工

作都具有指導(dǎo)意義，培訓(xùn)與開發(fā)工作的實施，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)來進(jìn)行，決不能將兩者割裂開。

2）目標(biāo)原則：目標(biāo)對人們的行為具有明確的導(dǎo)向作用，在培訓(xùn)之前為受訓(xùn)人員設(shè)置明確的目標(biāo)，有助于在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)效果衡量，提高培訓(xùn)的效果，使受訓(xùn)人員有明確的方向和一定的學(xué)習(xí)壓力。

3）差異化原則：a內(nèi)容上的差異化：在培訓(xùn)時應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實際水平和所處職位確定

不同的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行個性化的培訓(xùn)。

b人員上的差異化：在培訓(xùn)中應(yīng)當(dāng)向關(guān)鍵職位傾斜，特別是中高層管理和

技術(shù)人員。

4）激勵原則：通過正向的和反向的激勵，來調(diào)動員工的積極性和主動性，使他們以更

大的熱情參與到培訓(xùn)中來。

5）講究實效的原則：注重培訓(xùn)遷移，學(xué)以致用，從實際工作需要出發(fā)，結(jié)合員工的年

齡、知識、能力等實際情況進(jìn)行具有明確目的的培訓(xùn)，確保培訓(xùn)收到實際的效果。

6）效益原則：在實施培訓(xùn)活動的過程中，在確保培訓(xùn)效果的前提下，必須考慮培訓(xùn)的方式方法，采取適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)措施，以期獲取最佳的培訓(xùn)效益。

5、簡述績效考核與績效管理的關(guān)系：

聯(lián)系：績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

區(qū)別：1）前者只是后者這一完整系統(tǒng)的一部分；

2）前者注重結(jié)果，后者注重過程；

3）前者側(cè)重于回顧，后者具有前瞻性；

4）前者注重成績的大小，后者注重能力的培養(yǎng)。

三、論述題

1、詳細(xì)闡述績效考核的方法：

1）比較法:是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果，主要包

括以下幾種方法。

A個體排序法：也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進(jìn)行排列。該方法適用

于人員比較少的組織。

B配對比較法：就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較；每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較過以后，計算每人“+”的個數(shù)，依次對員工作出考核，誰的“+”多，誰的名次

就排在前面。

C人物比較法：就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他

員工進(jìn)行考核。

D強(qiáng)制比例法：首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個

等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等

級中去。

2）量表法：就是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進(jìn)行考核。

主要包括以下幾種方法。

A評級量表法：在量表中列出需要考核的績效指標(biāo)，將每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分成不同的等

級，每個等級都對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)。考核時考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個指標(biāo)選擇一個等級，匯總所有等級的分?jǐn)?shù)，就可以得出員工的考核結(jié)

果。

B行為錨定評價法：是利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評

級量表法的基礎(chǔ)上演變而來，是評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。

C行為觀察量法：在考核各個具體的項目時給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指

出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。

D混合標(biāo)準(zhǔn)測評法：通過編制混合標(biāo)準(zhǔn)測評量表，用許多組概念上相容的描述句描述同

一考核項目的高、中、低三個層次。

3）描述法：考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。其中最具代表性的一種方法——關(guān)鍵事件記錄法，即通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進(jìn)行考核評價。

2、詳細(xì)闡述人力資源職位評價方法：

職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。其方法如下：

1）排序法：（適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位較少的企業(yè)）

A直接排序法：根據(jù)對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻(xiàn)度的高低順序?qū)⒙毼灰?/p>

次進(jìn)行排列。

B交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找

出價值最高和最低的職位，如此循環(huán)，直到把所有的職位都排列完畢為止。

C配對比較法：將待評的職位進(jìn)行兩兩比較，以最終比較的結(jié)果對職位做出排序。

2）歸類法：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的具體情況確定出職位等級的數(shù)量；

其次，要選擇報酬要素，根據(jù)報酬要素界定各個職位等級的定義；

最后，根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標(biāo)準(zhǔn)，將職位歸入與等級定義相同

或最相近的職位等級中去。

3）要素比較法：即根據(jù)不同的報酬要素對職位進(jìn)行多次排序。

步驟：a.確定報酬要素；

b.選擇典型職位；

c.按照每一個報酬要素，對典型職位進(jìn)行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)地就要進(jìn)

行幾次排序；

d.確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進(jìn)行排列；e.剔除不合理的典型職位；

f.確定其他職位的薪酬水平。

4）要素計點法：根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小。步驟：a.確定報酬要素；

b.對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義做出清晰的界定；

c.確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值；

d.進(jìn)行評價。

3、詳細(xì)闡述人力資源管理激勵理論：

A、內(nèi)容型激勵理論

1）需求層次理論（馬斯洛的需求層次理論）：他將人們的需要劃分為五個層次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。這五個層次是按從低級到高級依次排列的。

2）ERG理論：認(rèn)為人的需要主要有三種：

生存需要：包括心理與安全的需要

關(guān)系需要：包括有意義的社會人際關(guān)系

成長需要：包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)

對此，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機(jī)，發(fā)揮激勵的效果。

3）雙因素理論：又稱作“激勵——保健因素”理論，激勵因素是指是員工感到滿意的因素，保健因素是指使員工感到不滿意的因素。該理論啟示管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發(fā)他們的動機(jī)，調(diào)動他們的積極性，而應(yīng)當(dāng)更多地從激勵因素著手，滿足員工在這方面的需要，這樣員工才更加積極主動地工作。

4）成就激勵理論：認(rèn)為在生理需要得到滿足的前提下人們還有權(quán)力需要、歸屬需要、成就

需要。在進(jìn)行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。

B、過程型激勵理論

1）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即

激勵力=效價*期望值或M=V*E

2)公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當(dāng)一個人取得報酬以后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，還關(guān)心自己收入的相對值。因此管理者在激勵員工時，應(yīng)力求公平。

3）目標(biāo)理論：激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度這兩個因素。

C、行為改造激勵理論

1）強(qiáng)化理論;對行為進(jìn)行改變可以通過四種方法來實現(xiàn)，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、衰減。

D、綜合型激勵理論

1）勒溫的早期綜合激勵理論：B=f(P*E)

B表示個人行為的方向和向量P表示個人的內(nèi)部動力E表示環(huán)境的刺激 這一公式表明，個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。

2）波特和勞勒的綜合激勵理論：它包括努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感這幾個主要的變量。

第三篇：人力資源管理重點

人力資源管理重點

1.什么是人力資源管理？

?人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

?人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

2.人力資源管理最本質(zhì)的是屬性是：社會性。

3.人力資源最佳工作年齡段是：30歲——50歲之間。

4.人力資源管理的功能：

（一）(課本)a.制定人力資源計劃b.人力資源成本會計工作c.崗位分析和工作設(shè)計d.人力資源的招聘與選拔e.雇用管理和勞資關(guān)系f.進(jìn)入教育、培訓(xùn)和發(fā)展g.工作績效考h.幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展i.員工工資報酬與福利保障設(shè)計j.保管員工檔案

（二）(筆記)a.政治功能b.經(jīng)濟(jì)功能c.社會穩(wěn)定功能d.資源配置e.效能促進(jìn)

5.什么是人員招聘？

員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，吸收具有勞動能力的個體的全過程。即組織根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位分析的結(jié)果，通過信息發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得組織所需要的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。

6.企業(yè)員工招聘的程序：制定招聘計劃和策略→發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息→甄選→錄用→招聘工作評價→簽約階段（招募、選拔、錄用、評估）。

7.人員培訓(xùn)的方法有：? a.初任培訓(xùn)（工作實習(xí)、集中培訓(xùn)）b.在職培訓(xùn)（每人每年不得少于7天）c.晉升培訓(xùn)

d.專業(yè)培訓(xùn)

?a.講授法、b.研討法

c.案例教學(xué)法

d.情景模擬法

e.應(yīng)用新技術(shù)的培訓(xùn)

8.人力資源管理最基本的目標(biāo)是什么？

人力資源管理的最終目標(biāo)是對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

9.人力資源規(guī)劃：

所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource Plan, HRP)也叫人力資源計劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護(hù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。

10.人力資源分類：按時間分→短期規(guī)劃（1年內(nèi)）、中期規(guī)劃、長期規(guī)劃（5年）；按范圍分→總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、某項任務(wù)或者工作的規(guī)劃；按性質(zhì)分→戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。

11.人力資源需求預(yù)測的方法：

12.壓力面試：

壓力面試（stress interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。

13.培訓(xùn)需求涉及哪些要素？

?培訓(xùn)需求的三要素：組織分析、工作分析、人員分析。

?培訓(xùn)需求分析方法：傳統(tǒng)方法（觀察、調(diào)查問卷、咨詢、訪談）；

績效差距法；

行為能力分析法；

全面分析法（對組織內(nèi)部進(jìn)行全面分析）。

14.員工的工資、福利包括哪些？

職工薪酬包括：

(1)職工工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼；

(2)職工福利費；

(3)醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費(指基本養(yǎng)老保險費和補(bǔ)充養(yǎng)老保險費)、失業(yè)保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；

(4)住房公積金；

(5)工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費；

(6)非貨幣性福利；

(7)其他職工福利。比如因解除與職工的勞動關(guān)系給予的補(bǔ)償。

職工福利包括：

（1）工作日內(nèi)的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)執(zhí)行每周工作40個小時的工時制度，企業(yè)不得任意延長工作時間。

（3）年休假：國家實行帶薪休假制度，員工連續(xù)工作一年以上可享受帶薪年假。

（4）探親假：根據(jù)1981年制定的《關(guān)于員工探親的規(guī)定》規(guī)定在企業(yè)工作滿一年的固定員工與父母或配偶不在一起，又不能用公假團(tuán)聚的，每年可享受一次探親假。

（5）法律規(guī)定的節(jié)假日：員工的節(jié)假日包括元旦、春節(jié)、五一勞動節(jié)、國慶節(jié)、婦女節(jié)等法

律法規(guī)規(guī)定的其他節(jié)假日。

（6）各種 補(bǔ)貼：如企業(yè)為員工發(fā) 放 的交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、特困補(bǔ)貼、服裝 補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)貼、水電費補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、降溫補(bǔ)貼、洗理補(bǔ)貼等。

（7）修建的各種服務(wù)設(shè)施：如企業(yè)興建的食堂、學(xué)校、幼兒園、浴室、俱樂部、電影院、圖書館等。企業(yè)完善福利設(shè)施，有助于企業(yè)挽留人才，吸引人才，是對員工工作的一種總體報償?shù)囊徊糠帧?/p>

15.職位：也叫崗位，擔(dān)任一項職責(zé)或多項職責(zé)的任職者所對應(yīng)的位置。

職系：指職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格并不同，但是工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。

職組：指若干工作性質(zhì)相近的職系的集合。

職門：若干工作性質(zhì)大致相近的所有職組的集合。

職級：同一職系中職責(zé)繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的總稱。

職等：不同職系間職責(zé)的繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的集合。

（總之，它們都屬于不同的職系）

16.?薪酬管理的原則：

一、公平性原則——這是設(shè)計薪酬體系和進(jìn)行薪酬管理的首要原則

1.外部公平——同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬應(yīng)大致相應(yīng)。

2.內(nèi)部公平——同一個企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬正比于各自的貢獻(xiàn)，比值一致才會被認(rèn)為是公平的。

3.員工公平——企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的個人因素諸如業(yè)績和學(xué)歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬。

4.小組公平——企業(yè)中不同任務(wù)小組所獲薪酬應(yīng)正比于各自的績效水平同時，設(shè)計時應(yīng)該注意以下三點：

1.企業(yè)的薪酬制度應(yīng)有明確一致的要求作為指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的可以說明的規(guī)范作為根據(jù)

2.薪酬系統(tǒng)要有民主性和透明度

3.企業(yè)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來

二、競爭性原則——企業(yè)核心人才的薪酬水平至少不應(yīng)低于市場平均水平

三、激勵性原則——體現(xiàn)按勞按貢獻(xiàn)分配的原則

四、經(jīng)濟(jì)性原則——受經(jīng)濟(jì)性的制約，員工的薪酬水平，還應(yīng)聯(lián)系員工的績效

五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設(shè)有待填補(bǔ)、彌合與充實完善 ?內(nèi)在報酬：是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括參與決策權(quán)；自由分配工作時間與消費方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。

?外在報酬：外在薪酬是指單位針對員工所作的貢獻(xiàn)而支付給員工的各種形式的收入，包括工資（薪水）、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等，金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納等，都是外在的報酬。

17.?什么是工作評價？

工作評價是指評定各項工作在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中的價值，并據(jù)此確定各項工作的等級，進(jìn)而制定各項工作的報酬，為最后構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。

?工作評價的方法？

排列法；分類歸納法；評分法；要素比較法

18.（1）人力資源開發(fā)：

?人力資源開發(fā)就是把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當(dāng)作一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。?開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效形式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。

（2）特點：a.特定的目的性與效益中心性

b.長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性

c.基礎(chǔ)的存在性

d.開發(fā)的系統(tǒng)性

e.主體的雙重性

f.開發(fā)的動態(tài)性

（3）人力資源的開發(fā)者：政府、機(jī)關(guān)、學(xué)校、團(tuán)體、協(xié)會、私有機(jī)構(gòu)、公共組織等，也可以是企業(yè)、雇主、主管、個人、被開發(fā)者本人等。

（4）類型：空間形式；時間形式。

19.招聘計劃階段需要確定：?招聘的投入——產(chǎn)出類型?確定招聘類型

20.工作活動中不便再分解的最小單位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不能直接體現(xiàn)在職位說明書之中。工作要素是職務(wù)分析常用術(shù)語之一。

22.什么是人力資源？

是指在一定區(qū)域范圍內(nèi)，可以被管理者運用以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和實現(xiàn)管理目標(biāo)的體力、智力與心力等人力因素的總和及其形成基礎(chǔ)，包括知識、技能、能力與品性素質(zhì)等。

23.人力資源管理的理論思想：

（一）社會人假設(shè)，“社會人”假設(shè)最早來自于梅奧(G.E.Mayo)主持的霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認(rèn)為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機(jī)器和動物。作為一個復(fù)雜的社會成員，金錢和物質(zhì)雖然對其積極性的產(chǎn)生具有重要影響，但是起決定因素的不是物質(zhì)報酬，而是職工在工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系。采用以人為中心的管理方法。

（二）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。“經(jīng)濟(jì)人”意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也可稱“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動物”來看待，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。采用以任務(wù)為中心的管理方法，即科學(xué)管理→泰羅→（泰勒）

（三）自我實現(xiàn)人假設(shè)，自我實現(xiàn)人假設(shè)的概念是馬斯洛提出來的．馬斯洛認(rèn)為，人類需要的最高層次就是自我實現(xiàn)．所謂自我實現(xiàn)，指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿意。

（四）復(fù)雜人假設(shè)，以薛恩為代表，以最優(yōu)為中心的管理方法薛恩在1965年提出“復(fù)雜人的假說”，他認(rèn)為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的”。組織在進(jìn)行文化建設(shè)時必須遵循文化形成的心理規(guī)律，充分考慮到人的需要復(fù)雜性及其變化性。

24.人力資源開發(fā)中發(fā)展動力原理：

欲望動力原理（金錢、地位、精神）或者布登勃洛克原理；壓力原理（壓力產(chǎn)生動力）。

25.職業(yè)開發(fā)：

工作設(shè)計（提高型、優(yōu)化型、衛(wèi)生型、心理型）工作專業(yè)化

工作輪換

工作擴(kuò)大化（橫向）

工作豐富化（縱向）

實踐鍛煉法

26.面試的基本類型：綜合操作式（問答、交談、辯論、演講、情景模擬）；壓力面試（嚴(yán)肅、強(qiáng)壓力）；

結(jié)構(gòu)化面試（標(biāo)準(zhǔn)面試）；

小組面試（按組）；

依序面試初試——復(fù)試；

逐步面試（基層領(lǐng)導(dǎo)-中層領(lǐng)導(dǎo)-高層領(lǐng)導(dǎo)）

評價中心技術(shù)，主要的特點是情景模擬性好。

激勵理論：內(nèi)容型激勵理論（需要激勵理論）；過程激勵理論；行為改造型激勵理論。

進(jìn)行合同管理的步驟：

訂立前的審查→合同的訂立→合同的履行→合同的變更→合同的解除與終止

（1）什么叫德爾菲法？

德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反復(fù)的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。

（2）德爾菲法的特點：

德爾菲法是一種利用函詢形式進(jìn)行的集體匿名思想交流過程。它有三個明顯區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的特點，即匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。

（3）實施步驟：

a.確定調(diào)查題目，擬定調(diào)查提綱，準(zhǔn)備向?qū)＜姨峁┑馁Y料（包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表以及填寫方法等）。

b.組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

c.向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。

d.各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。

e.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

f.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

g.對專家的意見進(jìn)行綜合處理。

（4）德爾菲法的優(yōu)點：

1)能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高

2)能把各位專家意見的分歧點表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短

3)同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點

※（補(bǔ)充）

1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現(xiàn)集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應(yīng)用范圍廣泛

5）聲音最大或地位最高的人沒有機(jī)會控制群體意志

（5）德爾菲法的缺點：

1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；

2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

主要缺點是：專家選擇沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測結(jié)果缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。

※（補(bǔ)充）

1)缺少思想溝通交流

2)易忽視少數(shù)人的意見

3)存在組織者主觀影響

（6）運用范圍：雖然德爾菲法的應(yīng)用具有廣泛性，但在下述領(lǐng)域運用較其他方法更能體現(xiàn)效果。

1）缺乏足夠的資料

2）作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測

3）影響預(yù)測事件的因素太多有些產(chǎn)品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數(shù)關(guān)鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮

4）主觀因素對預(yù)測事件的影響較大

第四篇：自考人力資源管理專業(yè)重點復(fù)習(xí)

自考人力資源管理專業(yè)重點復(fù)習(xí)

名詞解釋：

人力資源：能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。

人力資本：是指通過對人力資源投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能，是另一種形態(tài)的資本，與物質(zhì)資本共同構(gòu)成了國民財富，而這種資本的有形形態(tài)就是人力資源。人力資源管理：是指在人本思想指導(dǎo)下，通過招聘等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)與組織成員發(fā)展的最大化。

人力資源規(guī)劃： 是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達(dá)到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。

德爾菲法：來源于20世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是一種專家們對影響企業(yè)發(fā)展的某一問題的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。

馬爾可夫模型：是一種定量分析預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的方法。它是根據(jù)企業(yè)內(nèi)某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，來計算未來某一時期該工作的人員轉(zhuǎn)移的概率，即人員轉(zhuǎn)移概率的歷史平均值，從而預(yù)測企業(yè)內(nèi)該項工作的人力資源供給。

工作分析：是對組織中某個特定職務(wù)的相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。

心理測驗：是指在控制的情景下，向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價。

結(jié)構(gòu)化面試：問題與回答均經(jīng)過事先準(zhǔn)備，面試者根據(jù)設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。

評價中心：是一種綜合性的人員測評方法，是通過評估參加者在相對隔離的環(huán)境中做出的一系列活動，以團(tuán)隊作業(yè)的方式，客觀地測評其專業(yè)技術(shù)和管理能力，為企業(yè)發(fā)展選擇和儲備所需的人才。

工作輪換：是定期或不定期地讓受訓(xùn)者轉(zhuǎn)換工作崗位，變換不同的工作內(nèi)容促使受訓(xùn)者不斷地學(xué)習(xí)新工作崗位的知識和技能，以此達(dá)到培訓(xùn)目的。

培訓(xùn)效果：是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識與技能狀況、態(tài)度改變程度、工作效率與績效的提高程度及組織績效的改進(jìn)程度。

職業(yè)生涯：一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的，與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。

績效考評：根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果，履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價的過程。

關(guān)鍵事件法：是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的考評方法。

360°績效反饋：是一種較為全面的績效考評方法，它是指幫助一個組織的員工從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。

分類套級法：就是評價者預(yù)先制定一套供參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較、分析和整理的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。

元素比較法：是一種量化的工作評價方法，是在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)上，再運用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率。

勞動關(guān)系：是指勞動者和勞動力使用者之間的社會經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的統(tǒng)稱。具體地說，勞動關(guān)系是指在實現(xiàn)勞動的過程中，由勞動者與其使用者雙方利益引起的，表現(xiàn)為合作、力量和權(quán)力關(guān)系的總和。

勞動合同：是指為了確定勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)而達(dá)成的協(xié)議。

簡答·論述：人力資源的特征？ ①能動性；②兩重性；③時效性；④連續(xù)性；⑤再生性；⑥社會性 人力資源與人力資本的區(qū)別？

①概念的范圍不同；②關(guān)注的焦點不同；③性質(zhì)不同；④研究角度不同

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差別？

⑴觀念；⑵目的；⑶模式；⑷性質(zhì)；⑸深度；⑹地位；⑺工作方式；⑻與其他部門的關(guān)系；⑼對待員工的態(tài)度；⑽角色；⑾部門屬性

組織人力資源管理的目標(biāo)應(yīng)包括以下三個方面？

①保證組織人力資源管理的需求得到最大限度的滿足；

②最大限度地開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展；

③維護(hù)與激勵組織內(nèi)部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，不斷提升其人力資本的價值。

人力資源管理的任務(wù)有以下六項？

①規(guī)劃；②吸收；③保持；④開發(fā)；⑤考評；⑥調(diào)整

美國人力資源管理模式的特點？

①人力資源的市場化配置；②人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化；③人力資源使用的多口進(jìn)入和快速提拔；④薪酬水平的市場調(diào)節(jié)；⑤對抗性的勞資關(guān)系；⑥人力資源的全球化引進(jìn)。

日本人力資源管理模式的特點？

①終身雇傭制；②年功序列制；③企業(yè)內(nèi)工會；④注重員工在職培訓(xùn)；⑤人力資源使用的有限入口和內(nèi)部提拔。

人力資源規(guī)劃的作用？

①確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；

②為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)；

③使企業(yè)有效地控制人工成本；

④滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性。

影響人力資源規(guī)劃的因素？

㈠企業(yè)內(nèi)部的影響因素①經(jīng)營目標(biāo)的變化；②組織形式的變化；③企業(yè)高層管理人員的變化；④企業(yè)員工素質(zhì)的變化。

㈡企業(yè)外部的影響因素①勞動力市場的變化；②行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化；③政府政策的變化。

人力資源規(guī)劃的程序？

①收集研究相關(guān)信息；②人力資源供求預(yù)測；③人力資源規(guī)劃的制定；④人力資源規(guī)劃的執(zhí)行。

人力資源供大于求時采取的措施？

①通過開拓新的企業(yè)生長點來吸收過剩的人力資源；②進(jìn)行員工培訓(xùn)；③減少工作時間，并隨之降低工資水平；④裁員；⑤提前退休計劃；⑥合并或關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。

人力資源供小于求時采取的措施？

①通過企業(yè)內(nèi)部的人力資源的崗位流動，將相對富余的合格人員調(diào)往空缺崗位，以增加勞動力的供給；②運用科學(xué)的激勵手段；③提高企業(yè)的資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高員工的勞動生產(chǎn)率，相對地減少人力資源需求；④延長員工的工作時間或增加工作量，并相應(yīng)地提高工資；⑤雇傭臨時工；⑥制定招聘政策；⑦外包。

工作分析的作用？

①招募與甄選；②培訓(xùn)與開發(fā)；③績效評價；④工作評價及報酬。員工招聘的原則？ ①公開招聘的原則；②平等競爭的原則；③效率優(yōu)先的原則；④雙向選擇的原則。招聘工作的新變化？

①從戰(zhàn)術(shù)管理的層次上升到戰(zhàn)略管理的層次；

②讓位于篩選和錄用工作；

③新的技術(shù)在招聘中得到普遍運用；

④被看成一個與其他人力資源管理活動密切相關(guān)的階段；

⑤被下放到各個職能和專業(yè)部門；

⑥招聘工作內(nèi)容在擴(kuò)大。

篩選的原則？

①合法的原則；②公平競爭的原則；③用人所長的原則；④寧缺毋濫的原則。篩選工具的基本要求？

①信度：信度是人員測評工具穩(wěn)定性和可靠性的指標(biāo)；

②效度：效度即測評的有效性，反映運用某種技術(shù)得出的測試結(jié)果所能真正衡量被測試對象的程度；

信度和效度是表示測評質(zhì)量的重要指標(biāo)，兩者既相互區(qū)別，又存在著聯(lián)系。篩選簡歷信息的內(nèi)容？

①工作經(jīng)歷；②教育背景；③職業(yè)方面的進(jìn)展；④應(yīng)聘者身上的無形資產(chǎn)；⑤溝通的能力；⑥應(yīng)聘者態(tài)度的特征。

心理測驗的實施步驟？

①先確定測驗的目的和對象；②收集有關(guān)的資料；③培訓(xùn)工作人員；④實施；⑤結(jié)果分析。

員工培訓(xùn)與開發(fā)的重要意義體現(xiàn)在以下幾點？

①提高員工素質(zhì)和職業(yè)能力的重要手段；

②是組織獲取競爭優(yōu)勢以有效應(yīng)對激烈市場競爭的重要途徑；

③是提高組織工作質(zhì)量的重要措施；

④是實現(xiàn)員工個人發(fā)展和自身價值的必要措施。

員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點？

①廣泛性；②層次性、針對性和實用性；③長期性和速成性；④靈活性、多樣化；⑤協(xié)調(diào)性。

員工培訓(xùn)的系統(tǒng)模型？

①培訓(xùn)需求的確定→②培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定→③培訓(xùn)方案的擬訂→④培訓(xùn)方案的實施→⑤培訓(xùn)效果的評價。

培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容？

①組織分析；②工作分析；③個人分析。

實施職業(yè)計劃的條件？

①管理層的支持；②確定組織目標(biāo)；③人力資源管理政策的變化情況；④公布計劃。制定個人職業(yè)計劃的原則？

①實事求是；②切實可行；③個人職業(yè)計劃目標(biāo)要與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；④在動態(tài)變化中制定和修正個人職業(yè)計劃。

員工如何制定職業(yè)計劃？

①個人自我評價；②職業(yè)發(fā)展機(jī)會評估；③選擇職業(yè)；④設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)；⑤職

業(yè)生涯路線的選擇；⑥制定行動計劃與措施；⑦評估與調(diào)整。

從組織角度對員工進(jìn)行職業(yè)計劃管理？

①對員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工；②設(shè)計職業(yè)計劃表；③為員工提供職業(yè)指導(dǎo)；④分配給員工一項工作進(jìn)行測試；⑤協(xié)助員工制定自己的職業(yè)計劃；⑥幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃。

影響員工流失的因素？

①外部宏觀因素；②企業(yè)因素；③個人因素。

績效考評的作用？

①為員工培訓(xùn)工作提供依據(jù)；②為薪酬管理提供依據(jù)；③為企業(yè)內(nèi)部的員工流動提供依據(jù)；④為員工的的獎懲提供依據(jù)；⑤為員工的自我發(fā)展明確方向；⑥促進(jìn)上下級之間的溝通與交流。

績效考評的內(nèi)容？

①工作業(yè)績考評；②能力考評；③工作態(tài)度考評；④工作潛力評價；⑤適應(yīng)性評價。績效考評面談的必要性？

①真正實現(xiàn)績效考評的公開與開放；②有助于建立上下級之間雙向交流的通道；③有助于被考評者明確其改進(jìn)方向；④有助于當(dāng)面指導(dǎo)技術(shù)的學(xué)習(xí)。

考評系統(tǒng)的問題與防范？

①績效考評標(biāo)準(zhǔn)的問題；②考評方法的選擇問題；③考評結(jié)果的反饋問題。薪酬設(shè)計的原則？

①公平原則；②競爭原則；③激勵原則；④合法原則；⑤團(tuán)隊原則。

薪酬設(shè)計的基本流程？

①制定薪酬原則和策略；②崗位設(shè)置與職位分析；③職位評價；④薪酬調(diào)查與薪酬定位；⑤薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；⑥薪酬體系的實施和修正。

第五篇：人力資源管理復(fù)習(xí)材料

一、需要人力資源管理規(guī)劃嗎

人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。

2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動的有序化。

4．有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。

人力資源管理的重要性已被社會所認(rèn)可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發(fā)揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發(fā)展。對此，領(lǐng)導(dǎo)干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應(yīng)把握好以下四個環(huán)節(jié)：

——制定有利于人力資源發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃。在規(guī)劃確定后，要組織專業(yè)人員對所需各類人才進(jìn)行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當(dāng)?shù)膷徫簧希龅饺吮M其才，充分發(fā)揮其內(nèi)在的資源優(yōu)勢，為他們實現(xiàn)自身的價值提供最佳的舞臺。

——完善有利于發(fā)掘人力資源潛能的培訓(xùn)體系。領(lǐng)導(dǎo)干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養(yǎng)和開發(fā)敢于創(chuàng)業(yè)、善于管理的優(yōu)秀年輕人才身上，把培養(yǎng)開發(fā)人力資源同整個行業(yè)、部門和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學(xué)得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優(yōu)勢。

——建立有利于人力資源開發(fā)的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制包括：工資薪酬、福利待遇、職務(wù)晉升、業(yè)績獎勵等。作為領(lǐng)導(dǎo)干部在一個單位內(nèi)部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優(yōu)秀人才，發(fā)揮人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用。因此，必須把薪酬和相關(guān)的福利政策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業(yè)績和自身價值利益的實現(xiàn)。——形成有利于人力資源整合的內(nèi)部環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)干部在管理運行中，不僅要關(guān)注各部門、各崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)容，更重要的是要關(guān)注各部門、各崗位之間的關(guān)聯(lián)性，協(xié)調(diào)內(nèi)部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟(jì)共事，使各類人才資源適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內(nèi)部環(huán)境。

二、系統(tǒng)工作分析在人力資源管理的功能、作業(yè)

工作分析的作用

1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù)1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；3）工作分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)；4）工作分析為科學(xué)的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) ；

1.為招聘工作奠定基礎(chǔ)工作分析的信息可以幫助公司制定招聘時的挑選標(biāo)準(zhǔn)。為了確定招聘測試帶來的價值和補(bǔ)償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。

2.為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎(chǔ)公司應(yīng)對各部門的崗位安排和人員配備必須有一個合理的計劃，并根據(jù)生產(chǎn)和工作發(fā)展的趨勢做出用人預(yù)測和計劃。工作分析的結(jié)果，可以有效地為人力資源配置預(yù)測和計劃提供可靠的依據(jù)。

3.為員工職業(yè)規(guī)劃方案奠定基礎(chǔ)這方面的信息有助于員工和公司制定員工職業(yè)發(fā)展計劃。通過與工作責(zé)任要求對照，員工可以發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進(jìn)職業(yè)生涯的進(jìn)步創(chuàng)造條件。

4、為培訓(xùn)和開發(fā)的方案奠定基礎(chǔ)這些要求，并非人人都能夠滿足和達(dá)到的，必須需要不斷培訓(xùn)，不斷開發(fā)。因此，可以按照工作分析的結(jié)果，設(shè)計和制定培訓(xùn)方案，根據(jù)實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區(qū)別、有針對性的安排培訓(xùn)內(nèi)容和方案，以培訓(xùn)促進(jìn)工作技能的發(fā)展，提高工作效率。

5.為績效評估形式奠定基礎(chǔ)工作的考核、評定和職務(wù)的提升如果缺乏客觀的的依據(jù)，將影響員工工作積極性，使工作生產(chǎn)效率受到影響。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)。

6.為報酬決策奠定基礎(chǔ)員工所從事的工作難度越大，報酬就應(yīng)越高。工作分析信息可用來確定任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的權(quán)重，對難度較大的工作給予較大的權(quán)數(shù)，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應(yīng)的級別工資。

7、生產(chǎn)率改善方案奠定基礎(chǔ)

通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責(zé)任要求，建立起規(guī)范的工作程序，使工作職責(zé)明確，目標(biāo)清楚;另一方面，明確了關(guān)鍵的工作環(huán)節(jié)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強(qiáng)他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

8、為改善崗位設(shè)計和工作環(huán)境奠定基礎(chǔ)

通過工作分析，建立崗位工作規(guī)范，發(fā)現(xiàn)工作中不利于發(fā)揮人們積極性的因素，及發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中是否有損于工作安全、加重工作負(fù)荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設(shè)計和整個工作環(huán)境，從而最大程度的調(diào)動工作積極性和發(fā)揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環(huán)境中工作。

三、培訓(xùn)完激動，工作當(dāng)中一動不動。看法？

發(fā)生這種情況，除了培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略、制度不協(xié)調(diào)外，忽視了培訓(xùn)中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，也會讓培訓(xùn)功虧一簣，效果差強(qiáng)人意。這些細(xì)節(jié)主要包括：培訓(xùn)調(diào)研沒有抓住人員真正需求；培訓(xùn)實施缺乏了對現(xiàn)場有效控制；培訓(xùn)結(jié)束后沒有后續(xù)跟蹤應(yīng)用。

培訓(xùn)實施——缺乏對現(xiàn)場的有效調(diào)控。培訓(xùn)實施中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：出現(xiàn)跑題偏題、人員不認(rèn)真聽講、進(jìn)進(jìn)出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現(xiàn)講師被轟下場，培訓(xùn)中途就失敗的情況。培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓(xùn)內(nèi)容與學(xué)員不匹配，培訓(xùn)形式與學(xué)員不匹配，講師/學(xué)員態(tài)度、風(fēng)格有問題。因此，作為培訓(xùn)組織者，應(yīng)該高度重視培訓(xùn)現(xiàn)場這個細(xì)節(jié)，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學(xué)員反應(yīng)中及時覺察問題，積極聽取學(xué)員意見，分析各種現(xiàn)象背后的原因，與講師協(xié)調(diào)改進(jìn)，采取有效的補(bǔ)救措施，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)整，培訓(xùn)形式調(diào)整，特殊情況處理。如果講師的培訓(xùn)準(zhǔn)備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓(xùn)時間、調(diào)整培訓(xùn)形式，增加學(xué)員互動討論、經(jīng)驗分享、問卷填寫等形式，平穩(wěn)渡過難關(guān)。如果這些補(bǔ)救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓(xùn)，把它作為教訓(xùn)銘記在心。

培訓(xùn)結(jié)束——缺乏培訓(xùn)的后續(xù)跟蹤應(yīng)用重視培訓(xùn)應(yīng)用這個細(xì)節(jié)，把培訓(xùn)過的知識真正應(yīng)用到工作當(dāng)中，這樣培訓(xùn)才能產(chǎn)生真正的價值，否則，培訓(xùn)現(xiàn)場熱烈激動，培訓(xùn)過后無形無聲，培訓(xùn)就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

如何開展培訓(xùn)應(yīng)用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應(yīng)用新知識的習(xí)慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓(xùn)評估有效結(jié)合必不可少，要通過考試、現(xiàn)場測評、操作檢驗等手段進(jìn)行考察，并且把評估分?jǐn)?shù)與學(xué)員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓(xùn)中把知識技能學(xué)好。同時，讓人員拿出落實培訓(xùn)內(nèi)容的具體措施來，如讓人員寫下培訓(xùn)后的心得、感想，這樣培訓(xùn)完畢后，上級主管和培訓(xùn)組織者就可以根據(jù)人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關(guān)鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應(yīng)用情況與考核掛起鉤來，強(qiáng)化人員的行為。

四、績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)（如當(dāng)月、季度等階段）績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙

方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導(dǎo)溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時肯定或及時糾正引導(dǎo)的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進(jìn)行。

4、績效改進(jìn)溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評價、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進(jìn)行，也可以在月末績效考評時進(jìn)行。通過以上四個環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通，對于達(dá)成績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)、客觀評價以及績效改進(jìn)都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力有段。

對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認(rèn)同的目標(biāo)；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；使考核者能夠掌握評價的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度；最終通過績效管理設(shè)計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。

對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進(jìn)績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；能夠使員工及時得到上司相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)，以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

績效管理是指管理者激勵員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續(xù)積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結(jié)果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下降。對管理者來說，事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是其面對的核心問題。而戰(zhàn)略目標(biāo)是通過事業(yè)單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標(biāo)來具體體現(xiàn)的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標(biāo)能否實現(xiàn)又關(guān)系到整個事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。事實上，在任何事業(yè)單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續(xù)雙向的績效溝通。

績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。績效溝通貫穿績效管理整個過程，包括績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環(huán)節(jié)形成一個績效溝通循環(huán)。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業(yè)單位的績效。

單位要重視績效溝通在績效管理中的作用。從事業(yè)單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統(tǒng)整體上來看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現(xiàn)狀和態(tài)度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源，掌握評價的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業(yè)單位的目標(biāo)的調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進(jìn)，以便更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)。

五、人力資源管理對構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響

1人力資源管理才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源。在很多人看來一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要源于企業(yè)運作的每個環(huán)節(jié):如生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計與創(chuàng)新、營銷管理等,因為這些方面都離不開“人”,所以人力資源就是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的源泉。而勞倫斯S.克雷曼則認(rèn)為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。[1]同樣Barney認(rèn)為由于能夠為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價值的、稀缺的,并且是不可替代和難以模仿的,而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復(fù)制,所以他們認(rèn)為人力資源實踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。[2]所謂人力資源是指一定區(qū)域內(nèi)的人口總體所具有的勞動力的總和,或者是智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。[3]而人力資源管理則是指影響雇員行為、態(tài)度和績效的政策、實踐和制度。[4]從字面意思我們可以看出:人力資源注重人,而人力資源管理則側(cè)重對人的管理。可以說人力資源是人力資源管理的對象。

雖然說競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生直接來源是企業(yè)的員工的高生產(chǎn)率、豐富創(chuàng)造力及先進(jìn)的技術(shù)等,但這些企業(yè)的好員工首先是靠有效地挑選制度從成千上萬的人群中挑選出來的,而員工們的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性往往和他對這個企業(yè)的態(tài)度、企業(yè)是否給他提供了合適的環(huán)境等息息相關(guān)。一個員工要是對企業(yè)有一種家的歸屬感,相信他的創(chuàng)造力和團(tuán)

隊協(xié)作能力一定是很強(qiáng)的,但如果企業(yè)在如薪資、績效評估、健康與安全等方面讓員工有很多的不滿,別說創(chuàng)新,可能就連基本的生產(chǎn)也是一個難題。總的來說企業(yè)的競爭優(yōu)勢通過“人”提供的工作來體現(xiàn)的,而由怎樣的人提供怎樣的工作的過程主要是由人力資源管理來決定。所以,人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),人力資源管理是競爭優(yōu)勢的來源。二者對企業(yè)競爭優(yōu)勢都是很重要的、不可或缺的。

2系統(tǒng)的人力資源管理增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。遵循人力資源開發(fā)的規(guī)律,為制定一套系統(tǒng)的人力資源管理方案做基礎(chǔ)。確保挑選到合適的員工并對進(jìn)行有效地培訓(xùn)。提供誘人的薪金及開發(fā)公平的績效評估系統(tǒng)。

·人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉（1）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業(yè)的效率，在創(chuàng)造價值和降低成本方面超越競爭對手

·人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業(yè)的效率，在創(chuàng)造價值和降低成本方面超越競爭對手。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當(dāng)代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”———人才的競爭。

當(dāng)摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當(dāng)諾基亞還注重低端機(jī)市場時，喬布斯的蘋果已經(jīng)潛入，當(dāng)蘋果成為街機(jī)的時候，三星已經(jīng)傲視天下；當(dāng)中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億；當(dāng)中國銀行業(yè)賺的盆滿缽滿高歌猛進(jìn)時，阿里巴巴已經(jīng)推出網(wǎng)絡(luò)虛擬信用卡；當(dāng)很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節(jié)一天中國互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造天價成交額。不要說停止學(xué)習(xí)，就是慢一點都有可能被淘汰出局。未來十年拼什么? 四個字： 整 ～借 ～學(xué) ～變

一：整；資源整合!你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

二：借；造船過河不如借船過河。趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！

三：學(xué)；今天的企業(yè)家，贏在學(xué)習(xí)，勝在改變！

案例：一；1991年，跨國巨頭柯達(dá)在技術(shù)上領(lǐng)先同行十年，但卻在2012年1月申請破產(chǎn)。二；昔日手機(jī)霸主，諾基亞風(fēng)雨飄搖瀕臨倒閉。三；自2003年，便賦閑不再學(xué)習(xí)的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?古人云:富不學(xué)富不長，窮不學(xué)窮不盡！四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學(xué)歷的人，但是不會淘汰有學(xué)習(xí)力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，閱人無數(shù)不如名師指路！