第一篇：學習型組織理論

學習型組織理論

管理是一個難以預知的冒險過程，組織面臨的環境是多變的，做出正確的決策并非易事，正如自然界多變的環境一樣，變化是永恒的，要適應環境，跟上時代與時俱進，要求人必須終身學習。企業組織要生存、成長、長壽，也必須持續不斷的學習，而且要比其他企業學得更快、更好。由此，在現代管理理論發展的過程中，Peter Senge指出，要對克服各種障礙建立學習型創新組織，它是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿景和獲取企業競爭優勢的組織藍圖。

當今社會，中國正極力建造一個新型社會主義社會，創新，便成了21世紀的主旋律，同時。創新也是管理中最流行的詞語。我們現在要求建立的資源節約型社會，讓每個管理者都清晰得認識到，我們不能生活在“坐山吃山、依水吃水”的狀態下，天然能源、資源是經濟發展的關鍵，但是僅僅依靠全部開發出資源、消耗完能源，我們從何而來的可持續發展能力？ 我喜歡這么一句話：世界上最有生命力的管理——創新。世界在巨變，時代在飛速發展。要跟上時代前進的步伐，就要從實際出發、不斷變革、推陳出新、滿足現狀，固步自封、不善改變，都是不可取的。不論什么時代，世界上總有一部分人在孜孜不倦地學習、探索、創新，這也正是人類社會不斷進步的根本動力。所以，適應環境持續不斷得變革創新，是個人、企業、社會發展、進步的永恒的主題，是世界上最有生命力的管理。

摘錄這么一個小小的故事。19世紀末，在英國的莊園里生活著山雀和知更鳥兩種鳥，山雀是比較多而普通，而知更鳥長得很漂亮且稀少。在莊園里飛來飛去的這兩種鳥都掌握了一種技術，它們都會在敞口的奶瓶的表面上喝奶油。然而到了20世紀中旬，送奶工就把瓶口用漆封了起來。山雀的數目很多，有的山雀發現把漆封啄開窟窿就能吃到奶油，漸漸地整個山雀群都學會了這招，而美麗的知更鳥到現在還是不會。人們的研究發現，它們之間的差別在于，知更鳥沒有社會系統，也缺乏群體生活的習慣，它們是一種領域意識很強的動物。與之形成強烈對比的山雀，總是群體活動，形成的社會系統能夠使它們學習和分享群體內任一只山雀的新發現。【20世紀的管理科學】這個簡單的小故事，說明了組織學習能力創建、建立起學習型組織的必要性。

學習型組織理論的發展，有三位重要的學派大師：變革中的導航者和“企業文化之父”——埃德加.沙因(Edgar H.Schein),會念咒語的“長壽公司”的維護者——阿里.德赫斯（Arie de Geus）以及“學習型組織的教父”——彼得.圣吉（Peter M.Senge）。【管理心理學大師的人格魅力與創新思想】

沙因從組織文化研究，他在解釋每個組織獨特文化形成的過程之前，首先強調：“變化是永恒的！”“變化”和“穩定”就像硬幣的兩面，是管理者必須時刻關注的兩個過程。在穩定和變化的框架結構里，沙因提到了學習的重要性：學習是一個持續的過程，如果沒有學習，組織將無法存活。同時，沙因認為，用于保持和穩定現有文化為動機的學習，不同于組織遭遇內外環境變化時用于促進改革的學習。

傳統觀點認為，決策完全是決策者運用其積累的知識，而德赫斯認為，從根本上講就是一個學習的過程。德赫斯說：計劃不是高層管理者制定出來的，而是管理者和員工通過群體學習，改變原有的思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客等的固有看法，從而建立一種適應環境變化的學習能力的動態過程。針對組織學習的過程，他強調學習的群體行為，強調知識在組織內部的傳播與共享。如果能有效的共享，那么一個組織的知識總和將遠遠大于個體知識的總和。正如之前提到的那個小故事，山雀總是在進行群體活動。

第二篇：“學習型組織”理論

學習型組織理論

組織行為的主要學派：

1.古典學派——通常被認為涵蓋“科學管理”的內容。

2.人際關系學派——重點對人的行為進行研究的學派。

3.系統學派——涵蓋“權變理論”

組織行為學的產生與發展：組織行為學是行為科學的重要內容及其新發展。

第三篇：解讀學習型組織理論

—2011年經信委學習型組織理論學習輔導材料

解讀學習型組織理論

不久前，參加學習型組織創建研討會，深感許多單位，特別是一些企業對組織的學習型化認識尚有偏頗。這些認識，不利于創建學習型組織。根據本人的理解、認識與實踐，就學習型組織作如下解讀。學習型組織理論是一種適用于各種組織的宏觀管理理論。微軟公司用它指導企業管理，新加坡用它指導政府管理，日本大阪府用它指導城市管理，我國同濟大學用它指導學校管理。學習型組織理論的大師公推美國麻省理工學院（ＭＩＴ）的彼得·圣吉。１９９１年，以圣吉為主任的ＭＩＴ“組織學習中心”正式掛牌運作，這個中心吸引了２０多個企業參與學習型組織的實驗，獲得了可觀的成績；１９９２年，圣吉所著的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》發表；１９９４年圣吉等人出版了《第五項修煉·實踐篇》；《變革之舞》是作者繼《第五項修煉》及其“實踐篇”之后的又一部重要著作，在《變革之舞》中，作者首先揭示出所謂變革就是成長因素（促進變革）和抑止因素（阻礙變革）之間的互動關系。這些著作綜合了系統論、控制論、行為科學、生態學、管理科學等多種學科和領域的研究成果，不斷將學習型組織理論化、系統化。

關于學習型組織，圣吉在１９９２年所著的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》一書，首次整體概括出來，即：學習型組織是全體組織人員能全身心地投入并持續增長學習力的組織；是能讓組織人員體驗到工作中生命意義的組織；是通過學習能產生創造自我、創造未來能力的組織。國內有學者這樣定義，所謂學習型組織，是指通過培養迷漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織有六個要素：擁有終身學習的理念和機制；建立多元回饋和開放的學習系統；形成學習共享與互動的組織氛圍；具有為實現共同愿景而不斷增長的學習力；工作學習化使成員活出生命意義；學習工作化使組織不斷創新發展。如何塑造和創建學習型組織？圣吉提出了五項修煉的學說，五項修煉包括自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考。學習型組織管理理論是順應工業經濟時代向知識經濟時代發展的現代管理理論，被國際企業界譽為面向二十一世紀的企業管理圣經。學習型組織是現代管理的重要表現形式。隨著知識經濟時代的到來，知識已不是企業經濟增長的“外生變量”，而是經濟增長的內在核心因素，知識資源關系到企業的興衰存亡。因此，創建學習型企業，已成為每一個企業不斷適應變化、戰勝挑戰、在競爭中贏得有利地位的必然選擇。同時，學習型組織理論也對企業以外的其他社會組織的管理和健康發展具有很強的指導作用。

學習型組織理論也與中國的傳統文化和人文理念存在著密切的聯系，對此，圣吉在１９９８年為《第五項修煉》中譯本所作的序中已經有所闡述。學習型組織理論及其代表性的觀點和理念也因此在我國迅速傳播開來。２００１年５月１５日，在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議的開幕式上，當時的國家主席江澤民代表我國政府提出“構筑終身教育體系，創建學習型社會”。2002年11月召開的黨的十六大進一步提出，要“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。在我國，上海、長春、大連、常州等諸多城市先后提出并開展了創建“學習型城市”的實踐活動，上海寶鋼、內蒙古伊利集團、四川新希望集團等知名企業和眾多中小企業都在努力進行創建學習型組織。創建學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型機關、學習型學校、學習型醫院、學習型車間班組、學習型工會、學習型家庭、學習型職工……，一時間，“學習型”成了世紀之初中國的流行詞。

學習型組織理論是一種科學管理理論，創建學習型組織實質是引入或實行以學習型組織理論為指導的科學管理。因此正確理解、把握學習型組織理論，就成為扎實有效地開展創建學習型組織的關鍵。

關于學習型組織理論的學習觀

善于不斷地學習是學習型組織的本質特征。學習型組織強調的是團隊學習或組織學習，是基于團體成員個人學習基礎之上的組織學習，目的在于克服組織智障，提高組織智商。這個理論認為，不管是個人還是整體組織，惟有不斷開發能力，才能使企業或組織達到所要獲得的成效。這里的學習既有廣義的學習，也包括狹義的學習。其核心理念是：全員學習。即決策層、管理層、操作層都要全身心地投入學習。為了實現組織的共同目標和適應不斷變化的環境所帶來的挑戰，人人都要通過學習來不斷地認識和克服自身的缺陷或不足，實現自我超越；人人都有學習的必要，人人都有尚待開發的潛能。尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。全程學習，有針對性的學習，學習工作化、工作學習化。把學習貫穿于組織發展的全過程，貫穿于工作的各個環節，貫穿于個人的一生，而不能把學習與工作分割開來，也就是終身學習，學習工作化、工作學習化，把學習作為畢其一生的常態，為解決工作中遇到的各種問題而不斷地學習、充實、提高。工作學習化的一個模型是工作決策—決策反思——行動—行動反思——文字化——經驗共享——工作決策，也就是我們過去常說的從實踐中來，到實踐中去，實踐－認識—再實踐－再認識，不斷循環往復的過程。以學習型組織作為努力方向的社會組織，從領導者到普通成員在不斷的反思中發現和確認新問題，以問題、失誤引導學習，注重信息反饋、反思和共享。

終身學習與團隊學習。終身學習即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不

斷學習。學習型組織不僅重視個人學習和個人智力的開發即狹義的學習，更要重視團隊學習和群體智力的開發也就是廣義上的學習，其目的是克服團體智障，萃取集體智慧，強化組織智能；換言之，就是讓團體成員彼此間的思想和智慧相互交融，通過互相啟發、互相激勵的互動過程，產生更高的思想認識和更多的集體智慧；也就是使一個人的體會或感悟可以逐漸遞升為組織知識，一個人的知識、智慧可以逐漸演進為組織智能，并使組織智能大于組織中個體智能之和。

學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。學習型組織理論的倡導者們斷言，現在及未來成功的企業將是構建學習型組織的企業。當今世界企業間的競爭本質上是學習（ｌｅａｒｎｉｎｇ）速度的競爭，惟一持久的優勢是比別人學得更快，使企業內部的變革速度大于外部變革速度。英特爾的總裁格魯夫說，當今世界惟一不變的是變化（ｃｈａｎｇｅ），學習型企業將致力于讓Ｌ≥Ｃ。正如摩爾定律的一條：你永遠不能休息，否則你永遠休息。

學習型組織的五個主要特征

一是人員精簡，使每個員工都具有一專多能的本領，創造出組織的高效率和高效益。

二是結構扁平化，以區別于傳統的縱向多層次的體制，即從最上一層決策層到最下一層操作層，中間隔著許多層次的體制。這樣的體制會造成機構重疊，不能使企業協調高效運轉。“學習型企業”結構是扁平的，從最上決策層到最下操作層，中間相隔層次極少，能夠形成一個互相學習、整體互相思考、協調合作的群體，進而產生巨大的創造力。

三是富有彈性，對瞬息萬變的環境具有極強的適應能力，能夠迅速地調整自己。

四是能不斷地創造自我，創造未來，即有能力超越自我，不斷提升組織和員工的境界，使員工活出生命的意義。

五是善于不斷地學習。這是學習型組織的本質特征。這里說的學習不僅僅是讀書、培訓等狹義上的學習，而是在系統研究組織、作業項目或產品基礎上的廣義上的學習。

第四篇：學習型組織理論與實踐

“學習型組織理論與實踐”征文啟事

作者： 來源：學習時報 字數：48

2《學習時報》從創辦之日起，就非常重視對學習型組織的理論探討和實踐創新，成功舉辦了數屆創建學習型政黨、學習型社會、學習型企業和學習型城市論壇，社會反響強烈，并引起中央的高度重視。

在改革不斷深化的今天，我們更是要強化學習，正如總書記在中央黨校建校８０周年慶祝大會上強調的：“好學才能上進。中國共產黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來。我們的干部要上進，我們的黨要上進，我們的國家要上進，我們的民族要上進，就必須大興學習之風，堅持學習、學習、再學習，堅持實踐、實踐、再實踐。”

為進一步推動學習和學習型組織建設，《學習時報》特開辟“學習型組織理論與實踐”專欄，旨在探討有關學習型組織的理論、弘揚學習型組織的典型經驗。為此，面向國內外征文。征文基本要求如下：

一、征文字數原則上不超過3000字（典型案例除外）。

二、請 將 征 文 直 接 發 到 郵 箱xxxzzllysj@126.com，并寫清：作者（或聯系人）姓名、單位名稱、聯系電話和通訊地址（郵

編）。

三、征文一經入選，征文的著作權歸中共中央黨校報刊社。聯系電話：010-62805980

中共中央黨校報刊社

2013年9月

第五篇：學習型組織理論的產生和發展

學習型組織理論的產生和發展 背景 1、21世紀強調“把人作為發展中心”的世紀,人的發展需要學習型組織。2、21世紀是強調構建“學習型社會”的世紀,學習型社會的大廈,必須有許多學習型組織是基石才能構建,學習型社會必須依托全社會學習型組織的普遍建立,才能逐漸形成。3、21世界將是科技更加迅速發展、全面進入信息社會與知識經濟的時代,知識更新很快,個人和團體為能跟得上時代的發展,需要學習型組織。

1、理論產生的背景

工業經濟時代前期的企業管理是權力控制型，是以等級為基礎，以權力為特征，對上級負責的垂直型單向線性系統。它強調“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。它對生產、工作的進行和有效指揮具有積極意義。但在工業經濟后期，尤其是進入信息時代、知識時代以后，這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。企業家、經濟學家和管理學家們都在探尋一種更有效的能順應發展需要的管理模式，即另一類非等級權力控制型管理模式，學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產生的。

學習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦“旋風”創制小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。所謂動態性復雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力于研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化背后的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。這是關于學習型企業的最初構想。

彼得?圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力于研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位后，彼得?圣吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

該書一出版即在西方產生極大反響，彼得?圣吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的范式在彼得?圣吉這里發生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉?實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。

學習型組織的特征

1．組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景（SharedVi－sion），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。朝著組織共同的目標前進。

學習型組織理論發展歷程回顧

現在，組織學習(OrganizationalLearning)與學習型組織(LearningOrganization)已經成為當今中外企業管理界最熱門的話題之一。近十年以來，更是受到越來越多的重視。現在西方對組織學習的研究正方興未艾。據粗略統計，近年來關于組織學習與學習型組織的文獻呈直線增長態勢。不僅有很多論文發表，而且出版了一批有影響的專著；不僅有理論探討，而且有大量的實證分析與案例研究，并且出現了一些咨詢公司專門輔助企業轉變為學習型組織。

與理論界相呼應，大批優秀企業也紛紛表示了對學習型組織的興趣，有的還積極推進組織學習或導入學習型組織輔導項目，如美國的福特汽車(Ford)、通用電氣(GeneralElectric)、摩托羅拉(Motorola)、康寧(Corning)、AT&T、聯邦快遞(FederalExpress)；歐洲的塞恩斯鋼鐵(SheernessSteel)、羅福(Rover)、ABB等，并取得了明顯成效，初露鋒芒。

實際上，學術界對組織學習的研究已經有了很長時間，并不是最近才開始的。縱觀理論發展過程，筆者認為可以將其大致分為三個階段：

(1)萌芽期

最早關于組織學習的論述可追溯到本世紀五、六十年代。早期的研究主要集中在組織中的個人學習上，大都直接或間接地來自心理學或組織行為學的研究。代表人物有錢德勒(Chandler)、阿吉瑞斯(ChrisArgyris)、蕭恩(Schon)、馬奇(March)、辛爾特(Cyert)等。

本文發表于博銳|boraid|80(2)成長期

本世紀七、八十年代是組織學習研究緩慢發展的時期。

80年代末期，一些學者開始對傳統的理論假設與關系提出了質疑，如萊維蒂(Levitt)和馬奇(March)于1988年、休伯(Huber)于1991年分別發表文章，回顧了美歐主流研究學派，一些雜志如《組織科學(OrganizationalScience)》

也

出

版

特

刊，或

發

表

評

論

文

章（Cohen&Sproul,1991;Meindl,Stubbart,&Porac,1994）。這些研究不僅拓展了組織學習的研究領域，突破了一些思想束縛，而且對組織學習過程也進行了一些探討。

這一時期，研究重點也開始由早期重視組織中的個人學習轉移到組織中個人學習與組織學習的連接上。如休伯和巴尼特(Barnett)分別于1991年、1994年對有關組織學習的文獻進行了富有遠見的綜合，從不同角度豐富了人們對個人學習與組織學習界限的認識。休伯給學習下了定義，并提出了一種分階段的學習過程模式，為用系統動力學研究組織學習奠定了基礎，并起了巨大促進作用。其它重要研究還包括科恩(Cohen,1991)、科內等(Corner,Kinicki&Keats,1994)、哈里斯(Harris,1994)以及費羅(Fiol,1994)。科恩論述了心理學研究對于人們理解組織學習的作用，并著重討論了“學習轉移”（transferoflearning）過程和程序化記憶與陳述性記憶在轉移中的作用。科內等人探討了戰略決策環境，建立了一種“多層次并行過程模式”，使個人學習與組織學習再次概念化：并行流動伴隨著特定點的交換。而哈里斯則認為，無論是個人學習，還是集體學習、組織學習，都可以統一納入公司文化框架中去。費羅探討了有趣的“統一的多樣化”（unifieddiversity）問題，她仔細研究了個人解釋信息的過程以及人們在集體學習的環境中如何共處。

在組織學習研究的過程中，值得一提的是，一些學者注意到理論整合的重要性與可能性。如巴尼特比較了不同學派對組織學習的定義、概念和過程分析，認為各派的論述盡管各不相同，但各學派理論之間有很大的相似性，因而存在整合發展的可能性。他們的努力使人們開始注意理論間的整合和協調，以避免進一步走向分散。

(3)興盛期

1990年，麻省理工學院斯隆管理學院彼得?圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。這一巨著的出版如投下了一枚重型炸彈，激起了人們對組織學習與學習型組織研究的熱潮。在此之后，不僅大批學者陸續加入對組織學習的研究行列，而且成立了專門的研究機構，更有一些企業管理者敢于大膽嘗試，并取得了良好效果。實踐的需要與參與大大促進了對組織學習的研究，使其扶搖直上，一躍而成為當今最熱鬧的研究領域之一。

2文獻綜述 在組織學習研究過程中，逐漸形成了既互相聯系又有所區別的兩大分支：一是傳統的組織學習（OrganizationalLearning）研究，主要側重探討組織中的學習行為；另一枝是蓬勃興起的對所謂“學習型組織”（LearningOrganization）的研究，主要側重于如何促進組織學習以及如何建立學習型組織。二者也構成了類似兩個陣營或領域。根據ChrisArgyris(1999)的觀點，“學習型組織”是實踐導向的、描述性的，主要由咨詢顧問和實踐者傳播，而“組織學習”則由深具懷疑精神的學院派學者主導。二者動機不同、受眾不同，采取的語言也不同。盡管如此，筆者認為，二者之間確實也存在著緊密的聯系。前者為后者提供了堅實的理論基礎；后者是前者在實踐中的應用。與此同時，后者也拓寬了前者的研究范圍，并為其提供了實踐資料。文獻綜述

在組織學習研究過程中，逐漸形成了既互相聯系又有所區別的兩大分支：一是傳統的組織學習（Organizational Learning）研究，主要側重探討組織中的學習行為；另一枝是蓬勃興起的對所謂“學習型組織”（Learning Organization）的研究，主要側重于如何促進組織學習以及如何建立學習型組織。二者也構成了類似兩個陣營或領域。根據Chris Argyris(1999)的觀點，“學習型組織”是實踐導向的、描述性的，主要由咨詢顧問和實踐者傳播，而“組織學習”則由深具懷疑精神的學院派學者主導。二者動機不同、受眾不同，采取的語言也不同。盡管如此，筆者認為，二者之間確實也存在著緊密的聯系。前者為后者提供了堅實的理論基礎；后者是前者在實踐中的應用。與此同時，后者也拓寬了前者的研究范圍，并為其提供了實踐資料。

◎ 對學習型組織的研究

對學習型組織的研究而言，最早可以追溯到20世紀60年代。但真正引起人們對于學習型組織研究和實踐的熱潮，是在1990年彼得?圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。從1990年開始，對學習型組織研究取得了長足的發展。其中，彼得?圣吉研究團隊運用系統動力學的理論，從提出創建學習型組織的第五項修煉（The Fifth Discipline）起步，陸續推出了學習型組織構建模型（Learning Organization Architecture）、持續變革的挑戰（Dance of Change）等理論研究與實踐指南，并結合不少先進公司的組織學習實踐，取得了令人矚目的成果。Argyris（1999）認為，對“學習型組織”的研究主要發端并體現在社會技術系統（Sociotechnical systems，即工作生活質量或工業民主運動）、組織戰略、生產管理（如動態制造）、經濟發展、系統動力學、人力資源、組織文化等領域。筆者認為，可以從如下幾個方面，簡單總結一下學習型組織研究的概況：

（1）從組織學習研究的范圍上看，可以分為對于個人學習、團隊學習、組織學習和組織間的學習等四個層次。對于個人學習的研究主要基于生物、心理學研究成果，揭示了人類學習的機理和應用；對于團隊學習的研究，重點在于團隊的構建、團隊成員相互關系以及對學習的促進和影響；對整個組織層面上的集體學習的研究。

與此同時，約翰?馬修斯等人研究了不同層次的學習。在馬修斯等人看來，經濟學習可以在不同層次上展開，第一級學習發生在組織內部，而第二級學習發生在組織之間。當不同組織結成緊密而長期的關系時，供應商公司和他們的客戶公司之間相互學習。

（2）從組織學習過程劃分，不同學者提出了各種模型，例如第三型學習(巴特森,1972,1992)、雙循環學習模式(Agyris,1978)、學習的四階段模型：數據-信息-知識-智慧(貝圖安?安托爾,1997)、OADI循環(Kim,1993)、適應性學習與創造性學習(Senge,1990)、刺激反應模型（Hedberg,1981）以及科爾布(Kolb,1976,1984)提出的“具體經驗”、“思考性觀察”、“抽象概念化”和“積極試驗”四階段論等多種理論。

(3)從構建學習型組織模式和要素方面，彼得?圣吉(1990,1994,2000)提出了第五項修煉、學習型組織架構以及持續變革的過程等；瑞定：第四種模型。與此同時，很多學者對支持和構建學習型組織的要素，例如人力資源開發和培訓、企業文化、組織結構、戰略、管理體系、業務流程和技術等，進行了不同的研究。弗里德曼(Victor J.Friedman)、薩德勒(Philip Sadler)、泰尼奧(Risto Tainio)等人、德林庫斯(Andreas Drinkuth)等人、安托爾(Ariane B.Antal)等人分別研究了個體、領導、董事會、工會、外部顧問對組織學習的影響(2000)。

（4）從知識的形態和轉移方面，最著名的分類方法是日本學者野中郁次郎關于顯性知識和隱性知識（野中郁次郎，1993）及其轉化關系的論述以及博拉尼(1996)關于模糊知識和明晰知識的劃分。隱性知識存在于個人、團體的特殊關系，或者某種特別的程序、規范、流程以及決策方式之中，甚至某種特殊的社會環境與協作關系之中（David Garvin, 1993）。隱性知識更有戰略價值。野中闡述了顯性知識和隱性知識轉化的過程分為四個過程（SECI）：社會化、外在化、聯系、具體化。在此基礎上，他們又進一步提出了知識創新的基礎——Ba（大體上就是“場所”的意思）。根據最初由日本哲學家西田木太郎（Nishida Kitaro,1933,1970）提出、由清水(Shimizu,1995)加以發展的認為知識要有一個背景環境才能生存的觀點，巴被定義為知識分享、創造和使用的背景環境。在知識創新過程中，巴的創造和再創造是個關鍵（Nonaka and Konno, 1998）。休伯（1991）提出了組織學習過程在于知識的獲取、分配、解釋和存儲四個階段，也是從知識流動角度解釋組織學習。

（5）學習型組織實踐研究。最著名的組織學習實踐社團是美國MIT的學習中心(SLOW)、野中等學者對日本企業組織學習的研究等。從目前學習型組織在實踐應用方面的主要應用而言，可以從不同的學習層面（從個人到組織網絡）、學習類型、學習模式、學習過程等不同緯度進行分類(Peter Pawlowsky,2000)，主要管理工具包括：情景規劃、團隊學習、學習實驗室、深度會談、知識地圖等。另外，IBM、Lotus等技術產品供應商也從技術角度提出了不同的解決方案和工具軟件等。

值得注意的是，近年來，學習型組織在實踐領域也取得了長足的進展，一些教授、咨詢專家和學習型組織行動者也獲得了大量源于實踐的成果。在這方面的代表人物包括大衛?加爾文（David Garvin, 2002）、邁克爾?馬奎特（Michael Marquardt，2002）以及大衛?馬瑟森（David Matheson）、埃蒂納?溫格（Etienne Wenger）等。

◎ 對組織學習的研究

組織學習是一項系統工程，它涉及組織的方方面面，其內容亦十分繁多。從不同角度來看，可將組織學習劃分為不同類型：從學習活動來看，哈佛大學教授、著名組織學習專家大衛?加爾文（Garvin D.A., 1993）把組織學習活動歸納為五種類型，即系統地解決問題、試驗、從過去經驗中學習，向他人學習以及在組織內傳遞知識；從知識流程來看，組織學習包括獲取知識、傳播、解釋、賦義、記憶存儲與使用等環節；從學習的深度上講，組織學習包括從局部調整到徹底改革之間各種類型。小到在生產工藝上的一點改進，大到進行戰略調整、過程重組、組織變革，都是組織學習的結果與表現；從學習的渠道、方法來看，可將組織學習分為內部學習與外部學習；從行動中學習與從過去經歷中學習；直接學習與間接學習等；從學習范圍來看，組織學習包括個體學習、團隊學習、組織學習、聯盟學習等不同層次。

蘭登堡課題組自1994年到2000年，來自十幾個國家的30多位學者共同進行了“各種環境條件下的組織學習”研究。在該課題組的研究成果(迪爾克斯等人，2000)中總結了主要社會科學，例如心理學、社會學、經濟學、管理學、政治學和人類學、歷史學，有關組織學習的研究進展及其相互影響。帕沃夫斯基(Peter Pawlowsky, 2000)總結了管理科學中的組織學習，認為迄今為止的文獻可以劃分為五個理論組：(1)組織決策和適應視角；(2)系統理論視角；(3)認知和知識視角；(4)文化視角；(5)行動-學習視角。

彼得?帕沃夫斯基（Peter Pawlowsky, 2001）給出了管理科學范疇內的組織學習概念框架（如下圖所示）。

縱觀有關組織學習的研究歷史，筆者認為，主要研究流派有以下四種：

l(1)權變理論 對于組織學習概念的傳統解釋就是基于權變理論。權變理論把組織視為一個開放系統，組織要不斷地調整自己，以適應周圍環境。因此，組織學習就被視為這種調整－適應過程的一種主要方式（如Cangelosi and Dill, 1965;Cyert and March, 1963;Meyer, 1982;Hutchins, 1991）。

l(2)社會心理學 組織學習也可以從心理學的角度來解釋。以個體學習為基礎，繼而深入到團隊學習、組織學習，例如阿吉里斯(Chris Argyris)。這里，基本假設是組織把內外環境用自己的參照系（frames of reference）來解釋。這方面最有名的一個觀點是威克的相互作用原則(Weick’s enactment, Weick, 1979)，即組織成員對組織環境形成了集體看法。這些看法在很大程度上是獨一無二的，它有助于形成集體語言，并由此形成統一的經驗和見識。l(3)信息論 這是從知識、信息的角度來研究組織學習。它把組織視為獲取知識、分配、解釋和儲藏知識的過程。因此，組織學習就是使組織知識不斷擴展、改善的演進過程。在組織中，存在正式和非正式的學習系統，如戰略規劃系統、管理信息系統、非正式的信息渠道和溝通網絡等。值得一提的是，在這個領域，近年來“知識管理”研究與應用發展非常迅猛。代表人物有野中郁次郎、達文波特，思維比（Sveiby）等。

l(4)系統動力學 是運用系統動力學的概念和原則來理解組織學習過程。在這里，最重要的假設是：人群組織具有“動態復雜性(dynamic complexity)”的特點，這使得以簡單因果關系構造的模型不再適用(Senge, 1990)。因此，系統動力學的原理（如正反饋、負反饋等）可以得以應用，以便展示社會現實是由一系列復雜因果關系構成的。由此可得，組織學習首先必須被視為一個緊密結合在一起的、整體的過程，然后才可以展開深入的理論分析（Morgan, 1986）。MIT斯隆管理學院的一些學者對系統動力學理論在組織學習方面的應用和推廣作出了重要貢獻，如佛瑞斯特、圣吉(Senge,1990, 1994)、德格(de Geus, 1988)、斯塔(Stata, 1989)以及科姆(Kim, 1993)等。這一理論的突出特點是其系統性、實用性、有機性等特點。代表作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》、《第五項修煉實踐篇(Fieldbook)》、《變革之舞》等。學習型組織理論發展的脈絡

筆者認為，對于學習型組織的理論發展脈絡，大致可以分為兩個階段：

◎ 第一階段

在學習型組織理論發展的第一階段，發端于系統動力學、組織行為學、社會心理學以及信息技術應用等四大脈絡，逐步整合匯聚成以“第五項修練”為代表的系統思考、團隊學習、對話以及知識管理、領導力等相關成果。

然而，時至今日，在相關研究領域中并未形成十分成熟、廣為接受的、定型的結論，還有很多問題尚未解決，甚至在最基本的語義定義等方面還存在很大分歧。筆者認為，尚待深入研究的問題主要有： 進一步明確和統一關于組織學習和學習型組織的定義、特征與判斷標準。它必須合理、可行、易于操作，并有廣泛的代表性。

深入研究組織學習的過程、影響因素及組織狀況與學習效果的關系，描繪出具體的組織學習模式或過程。整合不同學派對組織學習的論述，較系統地論述組織學習的內容與模式； 深入探討影響組織學習的各種因素及其相互關系；整合相關理論與實務，給出各種理論、工具與方法的適用范圍。人們需要清楚的行動指南，必須有具體的行動建議，而不能只停留在概念、定理或理念中。

加強實證研究，確定衡量組織學習的標準或尺度。結合我國國情，尋求建立學習型組織較適當的方式。

◎ 第二階段

近年來，隨著學習型組織理論在全球范圍內的迅速傳播與深入實踐，該理論也受到了企業界與管理學界越來越多的重視，從而獲得了更為迅猛的發展。在第二階段中，主要的發展趨勢有三個：

（1）豐富與充實：學習型組織理論的內涵與外延均將得到快速發展，并不斷生成與涌現出新的成果，得到了極大豐富與充實。例如，近年來復雜性科學的研究與應用在很大程度上增強了系統思考的理論框架，促進了組織管理范式的轉變；社會學、生態學以及其他自然科學的發展，以及它們的研究成果在組織與管理科學領域的應用，還有更多學科之間的融合，也豐富了學習型組織的理論框架。

（2）融合：學習型組織將迅速與其他學科或企業管理分支流派相融合，如知識管理、組織變革管理、創新、企業文化、質量管理、流程優化等，并涌現出了大量有份量的研究成果，也促進了學習型組織的“落地”。

（3）實踐：理論與實踐將更緊密地結合和相互作用。理論不僅來源于實踐，又反過來指導實踐，還可能滯后于實踐的發展。由于學習型組織是一個年輕的科學領域，更是一項實踐性極強的科學，因此，理論研究與實踐的緊密雙向互動是一個不可忽視的趨勢。

學習型組織理論綜述

著名學者羅賓斯在他的《組織行為學》中講 到：7 0年代，企業熱衷于全面質量管理理論的應 用,8 0年代企業開始熱衷于企業再造 ,9 0年代中期，積極推廣學習型組織管理理論。當今 世界，大概每八個月就會產生一種新理論。但是真正對人類社會產生重大影響的理論100年來只有35種。而 學習型組織管理理論 可稱 是當今世界最前沿的管理理論。自1990年美國麻省理工學院彼得圣吉出版《第五項修煉》，十多年來關于學習型組織的理論研究層出不窮，實踐方面也 色彩紛呈。下面僅就本世紀初的文獻資料做以下總結。

目前這一理論的研究成果相當豐富，概括起來基本上包含了以下五個方面：為什么創建學習型組織？什么是學習型組織？ 怎樣構建學習型組，即如何學習？該理論與其它管理理論的聯系；學習型組織理論的擴展。下面分別介紹。

一、建立學習型組織的必要性

美國著名管理學大師杜拉克指出, 現在已經進入一個管理的新時代。在這時代, 知識越來越比資本、土地等其他東西值錢。21 世紀的人, 不僅僅 是泰羅和法約爾看成的“經濟人”、梅奧看成的“社會人”、馬斯洛看成的“自我實現的人”、麥格雷戈提出的X-Y 理論及此后的超Y理論看成的“復雜的人”, 也不僅僅是70 年代戴維斯對組織文化的研究中強調的“組織中的人”、80 年代公司文化興起后, 把企業人看作為“文化人”, 而是能系統思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發展的, 不僅把學習看作人的天性, 也是生命趣味盎然的泉源的“學習型”的人。

其次，人類自我發展的需要。21 世紀是強調“把人作為發展的中心”的世紀, 并根據這一特征, 分析了教育在21 世紀的作用—教育是人的發展和社會發展的主要途徑, 教育是社會和經濟發展的首要推動力, 教育不再是發展的手段, 教育本身就是社會發展的基本內容和目標。21 世紀的發達社會, 接受教育不再是為了謀生, 而是為了社會的和諧發展, 個人能力的充分發揮。《美國2000 年教育戰略》中寫著: “今天, 一個人如想在美國生活得好,僅有工作技能是不夠的, 還須不斷學習, 以成為更好的家長、鄰居、公民和朋友。學習不僅是為了謀生, 而且是為了創造生活”。人的發展, 需要學習型組織。

再次,適應新的知識經濟環境的需要。增強企業生命力,延長其組織壽命,已成為世界企業界和理論界關注的焦點。由于現代企業經營環境發生了根本性的變化,買方市場已經形成,同類企業的關系由單純競爭轉向共生化．學習型組織是企業順應知識經濟時代內在要求而產生的一種組織管理新模式，也是組織生命周期內在規律發展的必然結果。傳統管理模式是以亞當·斯密的分工理論、泰勒的科學管理為基礎,以職能分工的“金字塔”型的組織結構為特點,但隨著知識經濟時代的到來,企業必須把“金字塔”型的組織結構轉變為以“地方為主”的扁平化、信息化結構,形成多個以任務或合同為對象的有關職能創造型團體,并使這種團體成為最基本的組織學習單位。組織所有的目標都是直接或間接地通過團體作戰來達到,最大可能地將決策權向組織機構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自主權,并對所產生的結果負責。

最后，企業人才開發的需要．對于二十一世紀的企業而言，人才是最關鍵的．在大多數企業存在人員結構性矛盾突出、整體素質較低的前提下, 亟待研究面向未來建立學習型組織, 以提升企業人員整體素質。

二、什么是學習型組織

許多作者都給出了關于學習型組織的不同定義。其中被引用次數最多的可能是Senge的定義：“能持續地擴展自己的能力以開創未來的一種組織”(Senge1990)但這一定義過于寬泛。1993年，Garvin提出，要使管理者能從學習型組織這一概念中獲取更大的價值，就必須有一種更為具體的定義。因此，他給出了一種具有可操作性的定義：“一個善于創造、獲取和轉化知識，并不斷調整自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。” Garvin的觀點仍不夠完善，因為其中沒有包含“組織結果”這一概念。如果成為學習型組織的最終結果僅僅是“擴展企業的能力”或“調整企業的行為方式”，那么相信沒有多少企業會愿意為此投資。

馮奎先生則認為，所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工創造性的能力，憑借著學習，個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。他強調學習型組織應當鼓勵職工個體學習和自我超越。

張聲雄認為學習型組織有以下六個要素：a.擁有終身學習的理念和機制，重在形成終生學習的習慣；b.建有多元回饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識；c.形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化；d.具有實現共同愿景的不斷增長的學習力，重在共同愿景時學時新；e.工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值；f.學習工作化使組織不斷創新發展，重在提升應變能力。

阿吉瑞斯將組織的學習定義為“發現和改正錯誤的過程”"。組織通過實驗、觀察、分析和從以前的成功或失敗中吸取經驗與教訓等方法來獲得更強的適應和創造能力。組織學習理論認為，從自己過去的經驗中學習是一種最經濟有效的學習方式。企業必須不斷回顧過去的成功經驗或失敗的教訓。管理學家稱這一過程為“桑特亞那回顧”，他曾經告誡人們：忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍。然而，很多企業管理者卻對自己的錯誤諱莫如深。并非所有的學習都可以從自我分析中得到，組織學習理論也強調向他人學習，向那些成功者學習。

哈佛大學教授大衛?加爾文認為，組織學習活動包括：系統地解決問題、試驗、從自己的過去的經驗中學習、向他人學習以及促進組織內的知識擴散等五個主要方面。

彼得?圣吉： 所謂學習型組織,是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。他認為，在這種組織里，你不可能不學習，因為學習已經完全成了生活的不可分割的一部分。同時，在學習型組織里大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。只有通過個人學習，組織才能學習，個人的學習是組織學習的前提。沒有個人的學習與進步，同樣也沒有組織的學習與進步可言。然而，學習型組織更強調團隊和組織的學習圣吉指出，在一些團體中個人的智商都在120 以上，何以集體的智商卻只有60，就是因為沒有注意團體的學習。團隊中的成員相互學習，取長補短，不僅使團隊整體績效大幅提高，而且使團隊中的成員成長更快。所以學習型組織中的學習指 的是“個體終生學習”、“全員學習”、“團體學習”。它具有以下幾個特征：(1)組織成員擁有一個共同的愿景 它是組織中所有員工共同愿望的景象,是他們的共同理想.它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標前進.(2)組織與個人均善于學習, 這是學習型組織的本質特征 它主要有4 點含義:“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“團體學習”.尤其是團體學習,意味著組織既重視個人學習和個人智力的開發,更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發.(3)組織結構扁平化 傳統的企業組織通常是金字塔式的,學習型組織的組織結構則是扁平的.這樣的體制,能夠加強上下級的持續溝通.形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體。.(4)彈性的組織結構 學習型組織邊界的界定建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上,因而與傳統組織根據職能或部門劃分“法定”邊界的界定方式有很大的不同.比較而言,學習型組織的組織結構是一種柔性的、具有很高適應性的結構形式

(5)具備不斷自我創造的能力 組織由多個創造性個體組成,在學習型組織中,團體是最基本的學習單位,團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人.(6)能夠實現充分的自主管理 學習型組織理論認為“, 自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習,并使工作和學習緊密相結合.團隊成員在“自主管理”的過程中,能以開放求實的心態互相切磋,不斷學習新知識,不斷進行創新。

前兩點是對組織中的個體提出的要求，其后兩點是對組織結構提出的要求，也是學習型組織生存發展的土壤，即“彌漫于整個組織的學習氛圍”。也是許多學者提出的“技術或支持系統”。最后兩點基于群體動力學理論和團隊管理，突出了共享和開放的重要性。簡言之，圣吉所構想的學習型組織要經過兩次飛躍：第一次飛躍是個體在心智和境界上的自我超越，建立起基于組織目標的共同愿景并以它指導行動。這需要個體的不懈努力，同樣需要組織環境的培養，特別是組織文化的熏陶，組織愿景的推動。第二次飛躍是組織系統思考（或系統智慧）的實現。這是學習型組織的理想狀態和內在屬性。他與“以組織為單位的個人學習”完全不同。后者無異于知識的復制和分散。

所以，一個學習型組織應該能營造團體學習的氛圍，實現知識的快速獲取和傳播、共享和創造，并及時轉化成組織的群體智慧從而最終導致組織效果的改進。有一句格言很好地反映了這一觀點——“更好的知識帶來更好的行為，而更好的行為又帶來更好的績效”。當然，正如個人的學習可以終身持續一樣，學習型組織也是一個動態的“在建工程”。也就是說，學習型組織應該是一種追求的目標，而不是所要達到的某種狀態。引用鄧小平的一句名言就是：白貓黑貓，抓得耗子就是好貓。最重要的是明確學習型組織的本質特征：善于學習和系統思考。其他描述都是對這一特性的期望或構想，可概括為八個詞：個體，團隊，系統，共享，反思，知識，持續，新行為。

一、怎樣構建學習型組織，即如何學習。

張聲雄認為，在學習型組織中，L(learning)>S(search)，L側重的是知識的獲取、傳播、與共享，其結果是使組織成員掌握更多的信息，使事實真相更加明確。S則往往是帶著問題去思索，強調深度，其結果往往帶有專業性和默會性，難以共享。他 提出了建立學習型組織的十個步驟：步驟一：評估組織的學習情況。步驟二：增進組織學習積極性。步驟三：使學習能持續發展步驟。四：獎勵冒險步。步驟五：使員工成為學習資源。步驟六：把學習引入工作步驟七：通過學習由大家描繪出組織發展遠景，并成為員工共同努力的方向。步驟八：將組織遠景融入生活。步驟九：系統思考。步驟十：明示未來努力的方向。我認為第五點：使員工成為學習資源很有創新性。員工彼此之間就是相互學習的最大資源，倘若能善加運用，往往可以大大提升組織效能。為此，可先由員工進行自我評價，使之深入反思他本人的各項能力與專長，再通過學習小組的資源目錄幫助員工了解彼此的才能，并據此達到相互學習共同成長的目的。在組織學習方面，他提出三點要素：a.信息獲取與反饋；b.反思(對自己或對本組織)；c.共享（包括信息和思成果）。我覺得這符合事物的認識規律。

邱昭良近期經常提及四個轉變，包括思維的轉變（獲取、知識、信息）、行動的轉變（練習掌握新的技能與行為）、結果的轉變（改變原有的狀態）以及心靈的轉變（心智模式的改善）。這構成一個循環。知識--技能--結果--心智。

關于個體學習他認為： “學習”包括“學”和“習”兩項工作。“學”是把不會的“學會”，是“知新”，“習”就是鳥不斷重復振動翅膀，即將“學會的”不斷重復，是“溫故”，所以，“學習”包含“知新”然后“溫故”的兩個動作。他在〈如何提高人才的學習能力〉一文中指出：首先，每個人生來就具有學習的能力。學習的本質在于發現新的事物、掌握新的技能。人 們必須恢復學習的快樂本質，只有體味到學習的快樂，才能做到習慣學習、終身學習。其次，學習與實踐不可分離。傳統的學習觀普遍偏重于知識、原理獲得的“學”，而忽視以培養能力為主的“習”；學習型組織倡導 “學”與“習”的平衡。如同彼得圣吉所說：“學習應導致行為的改變，不應只是獲得一些新的信息，或者產生一些新的構想而已。”換句話說，學習將是勞動的新形式（扎波夫，1988）。學習型組織倡導的“工作學習化、學習工作化”也體現了這一屬性。再次，學習是高度個性化的。只有對自己有用的才是知識，對自己沒用的只是一些信息。當代關于個體學習研究最為令人矚目的理論是學習的“建構理論”，即學習的過程是把外部的“知識”（準確地應該稱之為“信息”）架構在自身原有的知識結構上，與其融合，成為自己的知識。后者不是對前者原封不動的復制，而是一種在每個人的知識基礎上生成的新知識，包含了大量自己的“理解”。因此，學習的過程具有強烈的個人特色。最后，倡導終身學習與十倍速學習。生物進化系統顯示了一種被稱為“紅后效應”的現象：你必須竭力奔跑才能保住同一位置。Intel公司總裁葛洛夫也指出，今天的人類已經進入十倍速時代，社會發展速度越來越快。為適應 這種變化，每個人都必須以更快的速度學習。我認為“學”在某種程度上小于“習”。因為已知的永遠小于未知的，正如笛卡兒所言，我知道的越多，不知道的也就更多。尤其在今天，“知識爆炸”之說不無道理。面隊錯綜復雜的信息和知識，最主要的不是“收購”，而是“整理”，是不斷的篩選和提煉。這是一種本領。

關于組織學習，他提出了 “組織魚模式”理論。認為組織學習由四部分構成：觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這一模式不僅指明了學習型組織的基本構成“部件”，而且形象地描繪了各“部件”之間的有機聯系，恰似一條魚，因此稱之為“組織學習魚”。“魚頭”——觀念。

成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識并樹立矢志 不渝 的堅定信念，它是 建立學習型組織的“靈魂”。

“ 魚身”——組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是“組織學習魚”的“軀干，它包括適用于組織學習各個層次的理論、方法與技術。“魚鰭魚鱗——組織學習促進與保障機制。

組織結構、戰略、制度、知識管理、人員和技術是組織學習的輔助系統，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。因此，組織學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅動機制。“魚尾”——行動起來，提倡學習要有持續的行動。“水”——企業外部環境。正 像 魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環境。我認為這一理論模型較為形象的描述了學習型組織的一般要素。將組織看成由各部分相互配合的有機整體，同時沒有忘記外部環境的作用。但缺少了操作描述，是以一種近乎靜止的觀點看待“學習型組織”這一概念的，因而在構建時也就往往從要素著手，而不是從過程著手（與圣吉的觀點比）。

圣吉指出 ：建立學習型組織必須進行以下五項修煉：第一項修煉：自我超越（Personal mastery）第二項修煉：改善心智模式（Improving mental models）第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）第四項修煉：團隊學習（Team Learning）第五項修煉：系統思考（Systems Thinking）。重點介紹第三項修煉，它是學習型組織的靈魂基本途徑有 1.培養共同語言。如共同價值觀、共同興趣、共同使命等。共同語言是可以培養的，包括歸納組織內小團體的共同語言與將組織制定的官方語言強制性地灌輸給員工等方法。2.開展團隊學習。團隊學習是一個群體溝通的過程，在這個過程中更容易形成共同語言。為了達到良好的團隊學習效果，應注意以下 4 個問題：（l）團隊在學習過程中要善于匯集眾人的思想火花，并將之升華成為高于個人智力的團隊智力。（2）開展團隊學習需要既具有創新性又協調一致的行動，即需要團隊成員在學習過程中形成良好的默契。（3）不能忽視本團隊成員在其他團隊所扮演的角色與影響

（4）團隊學習需要練習 3.進行深度會談

深度會談可以敞開每個人的內心，閃光點。圣吉的學習型組織強調三個詞：自我超越（基礎），團隊 學習（途徑），系統思考（結果）。他認為，個人心智模式的修煉只是為系統思考做準備。組織要達到的目標是超乎于個體學習力總和的系統學習力及其學習效果。“學習型組織”理論的立足點在于，使組織如何減少內耗，避免內部成員的力量相互抵消，從而提高組織的整體能力（彼得·圣吉在書中講的是“群體智慧”）和競爭力

曾任彼茲堡大學教授、管理科學研究院院長的威廉·金為我們提供如何創建學習型組織的六條策略，這些策略同樣可以用來為組織的學習活動注入新的活力。①信息系統基礎設施策略②知識產權管理策略③個人學習策略④組織學習策略⑤知識管理策略⑥創新策略。

1.信息系統基礎設施策略。信息系統基礎設施對于與知識有關的任何其它企業戰略的實施是至關重要的。企業如果采用信息系統基礎設施這一策略來創建學習型組織，就要建立數據庫、查詢能力、交流能力及其它信息系統基礎設施元素。這類企業通常會建立一個先進的信息系統基礎設施，以保障和促進集體學習、信息共享、合作解決問題以及創新的實現。當然，大多數實施信息系統基礎設施策略的企業會激勵企業的員工去熟悉和使用新的軟件和系統。它們還通過正式和非正式的培訓、用戶支持等手段以提高員工和小組使用信息系統基礎設施的能力。這種做法實際上是營造一種良好的學習環境，而非直接追求學習目標的實現。2.知識產權管理策略

知識產權管理是指有效地利用企業現有的顯性(編碼化的)知識資產，如專利、品牌、產品配方、研究報告、商標等，以創造附加價值的活動。需要建立對顯性知識進行提煉與傳送，并建立知識庫。推行知識產權管理策略以創建學習型組織的企業會實行一種財務上的激勵，以鼓勵個人或小組創造知識產權的價值并有效加以利用。與信息系統策略相類似，知識產權管理策略并不注重于發展某種具體的學習方法，而是通過建立一套激勵機制和系統以獎勵個體員工創造和有效利用知識產權的行為。3.個人學習策略

個人學習策略強調個人的培訓與教育。其重點在于提升一個組織的人力資本的價值。通過企業所屬大學教育、管理開發培訓、在職培訓、學徒培訓或是建立各類非正式的指導項目等機制，企業可以實現其正式和非正式學習機會的最大化。個人學習策略的概念基礎是：顯性知識可以通過正規渠道傳播，而隱性知識的傳播“無法被編碼，只能通過其應用來了解、通過實踐來獲得”，特別是存在于專家思想的那部分知識。這一策略通常既包括正式培訓，也包括能使個人學習者通過觀察、模仿及實踐來獲取知識的在職培訓。其實施過程和系統由一系列經特別設計的教育和培訓項目構成，目的在于使成人學習的效果最大化。4.組織化學習策略

組織化學習的重點是學習活動。學習活動注重“社會系統學習”，使企業在知識、價值觀、規范的標準、行為模式等方面進行共享，以使企業適應外部環境中眼前及將來可能出現的變化。因而這種策略也可以被理解為是一種創建“社會資本”的過程。適用于組織化學習策略的績效評估包括產品開發、項目實施、訂單處理等。確保這一策略取得成功的文化，應該是一種習慣于變化、甚至渴望變化的文化，一種將“未來振蕩”最小化的文化，一種強調“成人教育式”的文化。

5.知識管理策略

知識管理策略的重點在于對基于特定任務的專業知識的獲取、解釋及傳播。這類專業知識具有針對性、相關性和時效性的特點，對于組織成員而言，它在本質上主要是隱性的。“核心”知識管理的一個基本前提，就是隱性知識可以部分地顯性化。確保知識管理策略取得成功的文化是一種知識共享的文化。而這種知識共享的文化也許是一種最難創建的文化，因為它要求將“知識就是力量”這一社會共識轉化為欣賞與獎勵知識共享。6.創新策略

支持這一策略文化是一種創新文化。創新文化具有下述這些特性：容忍創新過程中不可避免的小的失敗、重視新點子的產生(即使不加以實施)、“跳出思維框框”的意愿、推遲新主意的評價直到其發展成熟。

四、與其它管理理論的聯系。

1.與人力資源管理：學習型組織為從高層管理者到一般員工的組織內所有成員提供了自我提升的機會,并具備將這些有價值的資源進行整合和合理運用的機制.從這個角度來說,學習型組織可以被視為人力資源管理的一種手段,同時也是人力資源管理的內容和目標之一。21世紀所需的人才是具有創新與思考的學習力的員工，而非勞力員工。企業必須隨時轉型，進入新的產業或調整產業結構，除了原有員工的知識和技術可能變得不適用之外，從彼得原理也可以知道每一個人在組織中都會不斷地晉升，一直達到能力不及的位置，因此，企業必須鼓勵員工終身學習與多元學習。目前從企業對培訓投資力度的持續增加情況，可以看出正朝著這個趨勢前進，培訓著重在培養員工的“學習能力和習慣”，去蕪存菁后，才能將劣勢提升至優勢，也因此人力資源的訓練與發展變成非常重要的工作。知識管理的行為學派也認為“知識管理就是對人的管理”。員工要掌握以后可能會在工作中運用的新理論, 就必須為他們建立相應的培訓課程, 提供必要知識儲備研究自身的經驗教訓。心理學家研究也表明： 人真正內心感到恐懼的是兩件事：“未知”與“改變”。要克服與戰勝上述的兩大恐懼，學習是唯一能預知未來、順應變化的最佳方式。

2.與信息管理和知識管理: 國內著名學者馬家培教授（1998，1999）認為“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階層，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（顯性知識和隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢”.學習型組織要依靠并重視知識管理的作用。這一點可從從大衛的定義“學習型組織是一個善于創造、獲取和轉化知識，并不斷調整自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織”看出來。法拉普羅說“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。他還認為知識管理應有外部化、內部化、中介化和認知化四種功能。外部化是指從外部獲取知識并按一定分類進行組織；內部化是指知識的轉移，即從外部知識庫中篩選、提取人們想得到的與特定用戶有關的知識；中介化是指為知識尋找者找到知識的最佳來源；認知化則是將以上三種功能獲得的知識加以應用的過程,這也同樣是學習型組織應該首先做到的。

3.與系統論: 學習型組織”理論著重研究的是一個古老的系統論命題，即在當今的企業組織中，如何使“系統大于部分之和”的問題。企業本身是一個完整的、有機的系統。一個企業組織就像一個獨立的個人，其內部結構、總體思維方式和整體素質都會影響企業對外部環境變化的反應。（這一觀點可以看成是對英國社會學家赫伯特·斯賓塞“社會有機體論”的繼承和發展。）必須強調總體的能力----企業自己的智慧和判斷，自我學習和適應。可以說，即使組織內的每個人都在學習，也不等于組織在學習。“學習型組織”理論提醒我們，在企業和單位的日常管理中，要注意從整體的角度，考察組織下屬的各部門之間的相互關系和相互作用。因為很多時候，正是這種相互作用影響了整個組織的運行效率。值得注意的是，建設“學習型組織”將是一個相當漫長的過程，可能需要25年以上的時間。當前我們尤其需要克服急功近利和政績工程的思想，扎扎實實地把建設“學習型組織”的各項工作逐步開展下去。

五、學習型組織的擴展。

學習型組織管理理論是一個宏觀的管理理論，這主要是因為“組織”的范圍非常廣泛。學習型組織管理理論適用的范圍大到一個國家，小到一個家庭1．國家管理學習型組織管理理論的應用首先表現在國家管理中。新加坡和歐盟都是這方面的典型。新加坡一直致力于將自己的國家建設成學習型的國家，將自己的政府建設成學習型的政府；而歐盟在1998年就已經提倡將歐盟各國都建設成為學習型的社會。國家主席江澤民在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上也提出了構造終身教育體系、創建學習型社會的主張。一個國家的管理一定要學會本著一種不斷學習的原則，只有這樣，國家才能不斷的進步。2．學習型城市城市

早在1999年，當時的上海市市長就明確提出要把上海建設成一個學習型的城市。正是得力于這樣的指導方針，上海這幾年在很多方面都走在全國前列。近幾年，我國很多城市也積極向著學習型城市的方向努力。3．學習型企業

學習型組織管理理論同樣能為企業的成功提供動力。美國微軟公司的股票市值大于美國三大汽車公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創建學習型企業理論的實施。我國有很多企業也實現了向學習型企業的轉變。比如伊利集團、山東萊蕪鋼廠、江蘇油田、南京鳳凰臺飯店等等。

4．學習型學校。當今國際上較有影響的專門研究學習型組織的機構有三個，包括美國的ＭＩＴ、上海同濟大學、臺灣中山大學。這些研究機構正在積極致力于把自己的學院建設成學習型學院。這些學院的員工工作積極性很高，他們對學習型的學院的建設充滿了熱情。

5．學習型家庭。上海市現在每年都要評出一批學習型家庭。學習型家庭的出現不僅有利于改善社會風氣，而且可以為創建學習型企業奠定基礎。

國內不少單位和組織在創建“學習型組織”時，普遍都把“學習”界定為個人（或組織成員）的學習，提出要加強政治思想學習、業務學習、甚至組織紀律、規章制度的學習等等。必須說明的是，這樣的界定仍然只是傳統意義上的學習，同“學習型組織”中所說的“學習”有一定區別，因為這種界定有一個大前提——“學習”的主體只能是“人”，只有“人”才能學習。可以說這種界定已經在某種程度上偏離了“學習型組織”的基本涵義，有望文生義之嫌。根據黨的十七大建設學習型社會和學習型政黨的要求，新一輪創建學習型組織的高潮正在各地興起。進一步推動創建活動的開展，首要的是進一步普及學習型組織的理論，讓黨員、干部、職工都能明了什么是學習型組織。

一、學習型組織的來源

時代的變遷、技術的進步和經濟形態的轉變催生學習型組織。早在1965年，聯合國科教文組織在巴黎召開會議，法國著名教育家保羅·郎格郎提出《成人教育與終身教育》的提案，其中首次提出了學習型社會的概念，并論述了學習型社會的基本內涵。1968年美國學者赫斯欽斯出版了《學習型社會》一書，指出所謂學習型社會，是指社會所包含的各種“細胞”都必須建成學習型組織，如學習型家庭、學習型企業、學習型社區等。當時，他們所描述的學習型社會并沒有得到普遍的認同，關鍵在于人們難以理解為什么需要接受終身教育。然而沒過５年，隨著科技突飛猛進的發展，全球化、信息化、知識經濟步伐加快，不僅使商業環境更加復雜，市場競爭更加激烈，也使產業結構發生了變革。低技能的工作越來越少，高技能的工作逐步增加，學習新知識新技能變得比任何時候都更加緊迫和重要。1972年，聯合國科教文組織正式提出了要創建“學習型社會”。這一次，引起了人們的廣泛重視。從此，創建學習型社會成為了世界的一個潮流。

理論的日臻成熟和實踐的不斷發展支撐著學習型組織。隨著經濟的不斷發展和社會的不斷進步，可持續發展模式逐步取代單純追求經濟增長的傳統發展模式，以人為本的思想得到了確立，一切發展都是為了人的發展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到挑戰。這就為組織的發展引入人的自身發展目標提供了理論上的準備。學習型組織理論的最初構想來源于美國學者佛瑞斯特的“一種新型的公司設計”。這種企業的特點是：層次扁平化、組織咨詢化、系統開放化，員工由從屬關系轉向伙伴關系，能夠相互學習、相互交流知識。以彼得·圣吉為代表的西方學者繼承了佛瑞斯特的研究成果，吸收了東西方文化的精髓，提出了以自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考等五項修煉為基礎的學習型組織理念，迎合了當代管理界探索發展、尋求創新的需求，成為企業應對挑戰、贏得競爭的一項選擇。學習型組織理論也走向成熟，從而在世界廣泛傳播。美國提出由學歷社會向學習型社會過渡，英國建立了以“產業大學”為龍頭的社會化學習體系，歐盟發表了《終身教育白皮書》，日本全面啟動學習型社會建設，新加坡推進“學習型新加坡”建設。

改革開放和思想解放的深入促進了這一理論在我國的廣泛傳播。在全球學習時代的背景下，中國也正在步入學習型社會。學習型組織作為一種成功的組織發展模式風靡世界，不能不引起國內學術界、管理界、企業界的廣泛關注。面對經濟全球化和知識經濟的挑戰，在探索從計劃經濟形成的過時的、不合時宜的觀念、體制突圍的過程中，學習型組織必然成為一條可選擇、可借鑒的新路。中央領導同志和一些領導機關、社會團體的重視，也是這一理論在我國得以廣泛傳播的重要原因。2001年5月江澤民同志在亞太經合組織高峰會議上，明確提出“構建終身教育體系，創建學習型社會”的目標。2001年12月中央黨校舉辦了首屆學習型社會論壇。2002年11月黨的十六大提出“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”的要求。2003年10月黨的十六屆三中全會提出“構建現代國民教育體系和終身教育體系，建設學習型社會”。2003年12月中華全國總工會、中央文明辦、國家發改委、教育部、科技部、勞動和社會保障部、人事部和全國工商聯聯合啟動“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動。2004年9月黨的十六屆四中全會要求“營造全民學習、終身學習的濃厚氛圍，推動建立學習型社會”、“重點抓好領導干部的理論和業務學習，帶動全黨的學習，努力建設學習型政黨”。2007年10月胡錦濤同志在十七大報告中再一次要求“發展遠程教育和繼續教育，建設全民學習、終身學習的學習型社會”、“建設學習型政黨”。中央領導同志不僅大力倡導學習型社會和學習型政黨建設，還身體力行，以自身模范行動帶動全黨全社會的學習。十六大以來中央政治局集體學習48次，每次學習都是從執政興國、謀求發展的實際需要出發，具有很強的針對性，并注重研究和借鑒其他國家的實踐與經驗。中央領導同志在十分繁忙的情況下堅持學習，起到了很好的示范作用。從中央到地方，從黨內到社會，一個建設學習型政黨、學習型社會的熱潮逐漸形成。

柳恩銘博士評價國內外學習型學校管理理論研究與實踐成果

(2011-12-24 09:18:07)

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學校管理理論 分類： 學校管理理論 國內外學習型學校管理理論研究和實踐

柳恩銘博士

一、國外研究的綜述

自從上個世紀1990年美國哈佛大學教授彼得·圣吉教授專著《第一項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書問世，彼得·圣吉提出的學習型組織理論在世界上引起了強烈的反響，帶來了管理學屆的一場新的革命，世界許多知名的企業甚至政府，都引入了學習型組織的管理理論，使企業或者政府形成了可持續發展的人力資源優勢，保持可持續發展的競爭力。最成功的例子莫過于微軟公司，比爾蓋茨以學習型組織理論用來指導企業發展，已經和正在把微軟公司創辦成為一個典型的學習型企業。新加坡政府以這種理論運用來指導政府管理，提出建設“學習型政府”的政府提升戰略。日本用這種理論指導城市管理，提出要把大阪建設成為“學習型城市”的城市發展戰略。這些實踐都取得了顯著成效。關于學習型學校管理理論的最早研究者仍然是彼得·圣吉，他的著作《第五項修煉：教育篇》應該是最早、最正宗的學習型學校管理思想的研究；不過該書更多的是用“五項修煉”的方法，提出了指導學習型學校的建設的方向性意見，缺乏可操作性的策略。

英國學者Southworth于1994年發表一篇名為《學習型學校》（The Learning School）的論文，他指出“學習型學校”應具備下列特征：第一，重視學生的學習活動；第二，教師應不斷學習；第三，鼓勵教師和其他同事合作或相互學習；第四，學校是學習系統的組織；第五，學校領導者是學習的領導者。因此，學習型學校可以從學生的學習、教師的學習、教職員的相互學習、學校組織的學習和學校領導者的學習等綜合分析其特性。

最近翻譯過來的美國學者關于學習型學校管理思想研究的幾本書，反映了國外研究的最新成果。美國學者保羅·克拉克著、鐵俊等翻譯的《學習型學校與學習型系統》（北京：中國輕工出版社，2004年10月第1版第1次印刷），以美國文化為背景，研究了學習型學校的特點和建設思路，提出了建設學習型學校應當堅持的四條原則：第一，建設性思維，小步前進的原則。第二，從建設學校共同愿景的高度，開展教師專業發展培訓的原則。第三，營造合作的組織氛圍，建立知識生產與分享系統的原則。第四，學校領導從事務型向戰略型轉折的原則[1]。應該說該書對學習型學校的定義比較科學，學習型學校建設的思路也抓住了學習型學校的本質特征。但是研究者認為，這四條原則用來指導中國學校的學習型組織建設，則過于抽象，缺乏可操作層面的指導意義。

美國Sylvia M.Roberts、Eunice Z.Pruitt著的《學習型學校的專業發展——合作活動和策略》（北京：中國輕工出版社出版，2004年10月第1版第1次印數），通過對現有學習共同體范式的研究、原理、理論基礎進行了概括，將建構主義領導模式應用到學習共同體的建立中，考察了有效的專業發展需要的校長、教師，以及對學生學習的合作評估和其他改革教學的合作途徑，以通俗易懂的方式提出在學校中建立學習共同體的實踐策略和技巧。本書闡述了什么是學習共同體、學習共同體的特征、學習共同體對于教師和學生的影響，特別有創新意義的是提出了教師“團隊學習”的7種模式：通過分權學習、通過持續的專業發展活動進行學習、通過團隊合作進行學習、通過學習團體學習、通過課堂觀摩學習、通過合作方式進行學習、通過職業檔案進行學習等，該書思路明晰，重點突出，給學習型學校教師隊伍建設提供了科學指導。

美國Shirley M.Hord 主編，胡詠梅等翻譯的《學習型學校的變革——共同學習，共同領導》（第一版第一次印刷，北京：中國輕工業出版社，2004年10月。）重點研究“共同學習和團隊學習”的策略，不過切入的角度是管理，告訴學校管理者如何領導“學習型學校”的“團隊學習”。從專業學習共同體的起因、特點、所面臨的挑戰、對策、經驗、成就等方面進行了論述，有豐富的第一手材料，包括大量的圖表、案例，具有較強的指導意義，對我國的教育改革具有很好的借鑒意義。

美國學者Richard Dufour, Robert Eaker著的《有效的學習型學校——提高學生成就的最佳實踐》（北京：中國輕工出版社，2005年2月第一版第一次印刷），通過對20世紀后半葉的教育改革進行簡要的概述，對比了企業模式為特征的傳統學校組織和專業學習共同體，提出了專業學習共同體的四個基石以及一系列可以用來評估有效性的問題。作者著重研究了專業學習共同體中校長、教師、家長及普通教職工的作用，同時提供了很多具體案例。對國內教育界人士就這一問題進行深入研究和實踐操作具有一定的啟發和借鑒作用。

美國學者Christopher A.Simon 著，徐玲等翻譯的《學校運營——從行政型與學習型組織視角分析》（北京：中國輕工出版社，2005年2月第1版第1次印刷），作者以非常嚴謹的治學態度為我們描繪了美國公立學校百余年來的歷史與現狀，又以翔實的數據來說明公立學校外部環境和內部條件的變化情況，尤其是對美國的擇校運動及其表現形式（教育券和特許學校）發表了真知灼見。作者認為，擇校的本質是用自由市場的方法將競爭引入學校之間。公立學校面臨著激烈的競爭形勢，一定要保持開放的心態，積極地適應當地的政治、經濟環境，并與所在社區相互配合和協調，盡可能地減少環境條件所帶來的壓力和束縛，維持學校的核心目標（提高學生的學業成績，成為合格的人才）與核心技術（聘用一批有豐富的教學經驗和管理經驗的教職員工）的運營。這樣，公立學校才能持續，良好地發展。本書因為比較了行政型和學習型組織的運營模式，尤其具有實踐上的借鑒意義。

二、國內研究的綜述

中國臺灣中正大學魏惠娟教授2002年8月出版了《學習型學校——從概念到實踐》一書，在華文世界是比較系統地闡述學習型學校建設的基本理念和實踐的著作，該書從整體的觀點，先簡單地闡述了學習型學校是什么及為什么要建設學習型學校，再從個案的經驗，提煉出了打造學習型學校的策略。分析了學習型理論產生的背景，構建了學習型學校建設的基本理論框架，以兩所學校作為例子，闡述了打造學習型學校的實踐方案。其局限性，表現在這個理論架構，本身缺乏系統思維方法，實踐分析比較多。形而上的問題解決不全面，理論本身不夠完善，沒有比較準確回答學習型學校的概念、本質特征等原則性問題，提出的策略也不能完全適合大陸的學校。

中國臺灣學者張明輝《營造“學習型學校”Learning School》一文，研究了學習型學校與學習型組織理念上的密切聯系，嘗試著把學習型組織理論導入學習型學校，并且非常系統地研究和思考了學校作為學習型組織的“學習”行為方式。首先分析了學習型學校的特征，提出了小組合作的教學、教師員工合作學習打造教學文化的學生和教師的學習模式，教師應摒棄傳統的教學活動方式，采取小組合作教學的模式，并從整體的角度分層次論述了作為學習型組織的學校的領導者學習、教職工學習、學生學習的策略等等，也深刻地闡述了創建學習型學校的時代意義。是難得的一篇既有理論創新也有實踐探索的優秀論文，對我們研究學習型學校的管理頗有啟發。

大陸學者胡振坤2003年11月發表在《開放教育研究》雜志的論文《學習型學校的理念與建構》

一文，提出了學習型學校是引發學生真正學習的場所，學習型學校的基本特征在于學生的學習、教師的學習、領導的學習、團隊的學習及其構建的學習共同體等一些重要的觀點，缺陷是對學習型學校的概念定義不夠準確，基本特征分析比較狹窄，沒有抓住問題的本質。林育紅發表在北京師范大學學報上的《學習型學校》是對國內外研究學習型學校成果的概括和提升，在學習型組織本土化、專業化方面有一些突破。互聯網上發布的顧敏的《建構學習型、創造型學校組織的策略》，提出了構建學習型學校的策略。建構學習型、創造型學校組織的策略是：第一，營造學習與創新的環境和氛圍。第二，確立學習與創新的目標和要求。第三，提供學習與創新的條件和機會。第四，創設學習與創新的舞臺和機制。這一類文章，應該說互聯網上可以下載很多，有一個共同的問題，就是這類文章的立論基石仍然是傳統的學校管理理論，只不過是披上了“學習型組織”的外衣，用很多過去的經驗和措施，來解釋學習型學校這個新名詞。

三、國內進行學習型學校管理實踐情況

國外尚沒有哪一所學校明確宣布開展創建學習型學校的整體改革實驗，因此在實踐方面，本書重點介紹國內建設學習型學校的實踐成果。

中國同濟大學繼續教育學院把學習型組織的管理理論用于指導學院管理，提出要把繼續教育學院建設成為一流的“學習型學院”，在中國高校中是最早提出建設學習型學校的辦學理念的，同濟醫科大學不僅因為其明德研究所對學習型組織理論研究具有重大貢獻，也是國內高校中進行創建學習型學校實踐的先鋒。

天津市14中學在創建學習型學校的實踐中獨辟蹊徑，從“做學校型校長”的角度，來思考如何建設學習型學校，并且在實踐中總結出了行之有效的方略。校長陳立鴻通過反思校長與學校發展的關系，得出做學習型校長是建設學習型學校的關鍵，并總結出了“構建共同愿景——學習型學校建設之基，構建團體學習機制——學習型學校動力之源，構建自我超越環境——學習型學校活力之本”的建設思路。

集美中學，以建設學習型學校為目標和理想，對學校進行了系統思考和整體改革。以建設學習型教師隊伍作為突破口，引導廣大教師充分認識到終身學習的重要性和必要性，把學習和工作融為一體，在工作中學習，在學習中工作，并不斷實現從傳授學科到傳授智慧的教學目標回歸及再升華。全校教師爭做教育家、研究者，在各自的崗位上，塑造和完善自己的人格，做到“立德、立功、立言”三者形成有機統一體。

近十年來，學習型學校已經和正在逐步成為許多大學、中學、小學、幼兒園所選擇的改革和發展方向，學習型學校的管理理論也正是在這種探索性的實踐中逐步得到認識、認同和發展。

四、國內外研究與實踐探索的評價和分析

國外學者對于學習型學校的理論研究，因為文化背景、政治環境、政策環境的差異，直接用他們的思想、觀念、方法來指導中國的學習型學校建設，存在水土不服的問題，正如馬克思主義理論要和中國革命的具體實踐相結合一樣，發源于西方文化背景下的學習型組織建設理論和學習型學校建設理論，也有與中國的教育管理實踐相結合的問題，必須解決好學習型組織建設理論的“本土化”的問題。

國內研究，把學習型組織理論引入教育管理學的代表人物是華南師范大學博士生導師黃崴教授，將學習型組織理論用于指導教育實踐的代表人物是臺灣的魏惠娟女士和張明輝先生，此外林育紅、胡振坤、顧敏先生對學習型學校的理論研究也有一些獨創性的見解。

國內在建設學習型學校的實踐中，存在著數量和質量發展不平衡的問題，認同和接受學習型學校的理念的校長越來越多，學習型的教師隊伍也越來越大，但是實踐中存在著很多誤區。誤區之一，最為普遍的一個共性的錯誤就是沒有區分學習型學校的“學習”和傳統意義上的“學習”的本質區別，把學習型組織建設理解為強調人們要學習更多的知識，主要是理論知識和書本知識。認為知識經濟時代，知識越來越多地成為人們工作的工具，因此學習知識變得越來越重要，認為強調組織內人人都學習知識就是學習型組織的真正含義。這種直接而片面的理解，容易對人產生誤導：學校不就已經是學習型組織了嗎？其實學校未必都是學習型組織，甚至絕大部分不是學習型組織。學習型組織建設理論無疑是人類組織理論的偉大創新，但在學校管理實踐中的實際運用往往因為一知半解，而出現似是而非的“學習型學校”。

誤區之二，忽視了組織結構的有機整合，學習型學校比之于傳統學校，決不僅僅只是結構的扁平化那么簡單，更重要的是全體成員的生命潛能得到了有效激活，學校組織或者說學校系統中的每個成員是組織發展的能動者而不是被動者。

誤區之三，很多學校在進行創建學習型學校的整體改革實驗中，強化制度文化，弱化了良好的人際氛圍和情感態度，這樣做的結果真的是“南轅北轍”，表面上用制度約束了人們“學習”，其實質是把組織引向僵化，最終走向了學習型學校的反面。

誤區之四，不少實驗學校過分強調了“校長”的作用，而忽視了群體智慧的發掘。誤區之五，有些實驗學校過分強調用剛性目標來激發人們為之奮斗，而忽視了學校本身的核心價值觀和整體向心力的建設。如此種種，不一而足。

國內研究總體情況是有的偏重于某一側面的理論研究，有的比較重視實踐探索，有幾個問題沒有得到系統解決：第一，傳統意義上學生的學習、教師的學習與學習型學校所倡導的“學習”之間的區別；第二，學習型組織理論與學習型學校管理理論之間的關系；第三，學校作為一個特殊的組織，如何建設學習型學校。其中第一個問題最終要回答的是什么是學習型學校；第二個問題最終要回答的是學習型學校與其他學習型組織相比、與傳統學校組織相比有什么本質特征；第三個問題解決的是學校內學習型組織的管理理論如何從一種管理思想轉變為一種教育管理實踐，也就是系統提出建設學習型學校的策略。這三個問題正是本書試圖解決的難題