第一篇：BP公司安全文化與安全管理經(jīng)驗(yàn)

BP公司安全文化和安全管理

筆者在國外考察期間，參加了BP公司美國分部舉辦的多次安全活動(dòng)會(huì)，其中有一次是這樣進(jìn)行的：

1）工廠主任介紹了一起高空作業(yè)中因安全帶未系好而導(dǎo)致的事故；

2）一位員工身系安全帶，現(xiàn)場(chǎng)演示導(dǎo)致事故的原因；

3）在現(xiàn)場(chǎng)播放一盤關(guān)于如何正確使用安全帶的錄像；

4）所有參加安全活動(dòng)的人都參加“如何正確使用安全帶”的考核；

5）相鄰兩人互評(píng)分，并向?qū)Ψ街v出為何答錯(cuò)題目。

聯(lián)想我們的安全活動(dòng)會(huì)：各安全活動(dòng)小組拿著上級(jí)部門下發(fā)的學(xué)習(xí)提綱，讀報(bào)紙、學(xué)文件，然后找一位字寫得很漂亮的人進(jìn)行“書法演示”。很多情況下安全活動(dòng)流于形式，員工的安全技能和安全意識(shí)很難得到實(shí)質(zhì)性的提高。

做法體現(xiàn)理念

在BP公司，對(duì)違章或違反相關(guān)安全規(guī)定者（當(dāng)然不是指違反國家法律）并不進(jìn)行處罰，而是當(dāng)即對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育，讓本人明白不安全行為可能導(dǎo)致的后果，一旦違章者糾正了自己的不安全行為，檢查者當(dāng)即給予正確激勵(lì)，不對(duì)其進(jìn)行任何經(jīng)濟(jì)或行政處罰，但要將違章行為按HSE管理程序進(jìn)行記錄，以告示他人。

遇到屢教不改的違章者怎么辦？考察者特意就這個(gè)問題詢問了陪同的HSE專家，他先是感到非常不解：“世界上還有對(duì)自己的生命不在乎的人？”然后他反問：“你們發(fā)現(xiàn)過多少個(gè)經(jīng)過面對(duì)面的安全教育仍然違章者？”最后他說：“如果真有這樣的人，那他不適合在BP公司內(nèi)工作”。

倘若發(fā)生事故，BP公司遵循的原則有些類似我們的“三不放過”，重點(diǎn)是教育每位職工針對(duì)事故進(jìn)行自我檢查與反省，反省內(nèi)容主要有：

1）你是否有為尋找捷徑而采取冒進(jìn)的做法；

2）你在工作中是否過分自信；

3）你是否在工作內(nèi)容不清時(shí)就開始工作；

4）你是否存在工作混亂、無條理的現(xiàn)象；

5）你是否經(jīng)常有忽視或違反安全（HSE）工作程序的行為；

6）你是否有工作前準(zhǔn)備工作不充分的情況。

如果有以上行為，無論你在哪里工作，如不從這起事故中吸取教訓(xùn)，那么下次事故的受害者可能就是你自己。

事故發(fā)生后，找事故的責(zé)任者并加以處罰是容易的，但是我們?cè)谔幚韯e人的同時(shí)有沒有像BP公司那樣，從自身出發(fā)，找出自己身上的問題，找出管理體系上存在的問題。不能將本應(yīng)由上級(jí)機(jī)關(guān)承擔(dān)的責(zé)任下責(zé)于事故單位，事故單位也不能將此責(zé)任完全下責(zé)于事故車間或事故責(zé)任人。這種被無限擴(kuò)大的層層處罰造成了大量事故被“心照不宣”地相互隱瞞，車間對(duì)廠、廠對(duì)公司、公司對(duì)國家等逐級(jí)隱瞞，這樣的例子不勝枚舉。

按程序辦事，這一點(diǎn)很重要。BP公司美國分部的員工，上至總裁，下至普通管理人員，都嚴(yán)格按照崗位工作程序工作，任何人都無權(quán)干擾或改變工作程序。如果要改變某人的工作程序，必須遵守程序管理變更的要求，變更要受到多方限制和監(jiān)督，以杜絕工作的隨意性，確保HSE管理體系穩(wěn)定運(yùn)行。

在我國企業(yè)，各崗位也有工作程序，但由于“人治”現(xiàn)象嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)的想法、觀點(diǎn)常凌駕于工作程序與標(biāo)準(zhǔn)之上，說變就變。倘若領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的一套能符合客觀規(guī)律，有助于工作的開展，也無可厚非，但只要大家仔細(xì)看一看實(shí)際情況，那些做表面文章、擺花架子、熱衷于圖表與匯報(bào)的人，很多都是在做給自己的“豐功偉績(jī)”錦上添花的事，而實(shí)際的安全工作依然如故。

安全工作是一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在的工作，來不得半點(diǎn)虛假，切不可將社會(huì)上的浮夸風(fēng)引進(jìn)安全管理工作中。愿我們能盡快突破傳統(tǒng)安全管理模式，向更高級(jí)的安全管理水平邁進(jìn)。

BP的企業(yè)責(zé)任從安全開始

走進(jìn)BP公司（英國石油）位于北京麗都飯店的中國總部，前臺(tái)小姐正在整理捐給希望小學(xué)的書。看到我們進(jìn)來后，她迅速拿出了一個(gè)登記本和兩個(gè)訪問

卡，并告訴我們必須要佩帶登記卡。登記完后，她

又熟練地遞給我們兩張名片大小的卡片，然后說，辦公室有兩個(gè)安全出口，一個(gè)在前邊，一個(gè)在后邊，發(fā)生緊急情況時(shí)，請(qǐng)選擇最近的出口逃生。

一時(shí)間，記者并沒明白她的意思。再看看手里的卡片，上面是中英文的緊急疏散須知和BP北京辦公室消防員名單。

這里又不是天天有火警，有必要這樣嗎？或許這只是個(gè)程序，做個(gè)樣子。

然而，接下來的故事讓記者感到，安全問題在BP來說，并不只是說說而已。

安全的細(xì)節(jié)

當(dāng)記者與BP中國負(fù)責(zé)健康、安全、環(huán)保（HSE）的工作人員丁麗一起坐到一間會(huì)議室后，她首先告訴我們，“每次訪客來之前，我們都有一套訪客溝通程序。就是在談話開始之前，我們都會(huì)利用兩三分鐘的時(shí)間，進(jìn)行一下安全介紹，這樣在遇到緊急情況，比如說火警時(shí)，客方知道如何應(yīng)對(duì)。”

隨后她走近門上貼著的一張圖說：“這是一張?jiān)敿?xì)的辦公室平面圖，上面的黃色部分就是我們這個(gè)會(huì)議室所在的位置，這兩個(gè)是緊急出口，如果有緊急情況，我們……”一個(gè)詳細(xì)的、最快捷的逃生路線和集合地點(diǎn)在這個(gè)圖上清楚地標(biāo)注出來。

這樣的圖在BP的每個(gè)會(huì)議室里都有。不管來客是誰，不管到過BP多少次；不管是一個(gè)人的來訪還是100多人的活動(dòng)，這個(gè)程序都要嚴(yán)格執(zhí)行。就連BP公司其他地區(qū)員工，包括總裁來訪也是一樣。事實(shí)上，不只是每次有訪客到BP的時(shí)候會(huì)有這樣的程序。每次開會(huì)，不管是公司內(nèi)部會(huì)議還是一些商務(wù)會(huì)議，不管是在BP公司還是在其他地方，會(huì)議都是從三至五分鐘的HSE方面的介紹開始的。如果要在某個(gè)酒店舉行活動(dòng)，他們先會(huì)向酒店方面要來圖紙，或看或咨詢安全出口在哪，最佳逃生路線是什么，然后變成自己的語言，在活動(dòng)開始前講給大家聽。

更有甚者，就連在寫字樓里看到有人在危險(xiǎn)的條件下維修設(shè)備，BP的員工都會(huì)提醒他們，這樣是不安全的，應(yīng)該怎樣去做。

安全問題是很重要，但也沒必要這樣小題大作吧？這種行為是不是有些多余？對(duì)于這種看法，丁麗舉了這樣一個(gè)例子：一次她與BP其他地區(qū)的一名總裁開會(huì)時(shí)，這位總裁講了一個(gè)他的親身經(jīng)歷。一次休假，這名擅長(zhǎng)滑雪的總裁和他的家人選擇去滑雪。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人很少、天氣又好，所以全家人興致非常好。但就在他滑到半路時(shí)，忽然從樹林里出來一個(gè)人。為了避讓這個(gè)人，他摔傷了自己的胳膊。“這個(gè)例子告訴我們，安全問題是在任何時(shí)候都不能放松的，不管自己多么擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作，不管條件有多好。”

為了將這種理念傳達(dá)到整個(gè)公司，BP的HSE部門員工會(huì)像求婚一樣單腿跪在地上接水，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，長(zhǎng)期彎腰會(huì)損害腰部健康，以此來起到表率作用，影響別人。他們會(huì)利用中午休息時(shí)間，組織諸如“健康安全周”、“家庭安全周”這樣的主題活動(dòng)，專門請(qǐng)一些專家講授健康、安全知識(shí)。而在每個(gè)BP的合資工廠，都會(huì)在基于BP13項(xiàng)職責(zé)要素體系框架下，由專門的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)各自的情況，制定相應(yīng)的安全管理辦法。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模有時(shí)甚至?xí)^10人。

除了這些外，BP對(duì)其內(nèi)部司機(jī)的管理更是獨(dú)樹一幟。BP把每一臺(tái)內(nèi)部車輛都裝上了黑匣子。這些黑匣子會(huì)記錄下司機(jī)的駕駛速度，每次急剎車、急加速時(shí)是什么樣的情況等等。每月BP公司會(huì)有專人將數(shù)據(jù)下載，進(jìn)行分析，在每月的駕駛員安全例會(huì)上公布，并進(jìn)行駕駛安全的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及面很廣，比如在其他地方看到了什么樣的交通事故，如何避免這種情況的發(fā)生。有時(shí)會(huì)就某個(gè)問題，比如防御性駕駛、疲勞駕駛等有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。另外，司機(jī)還要學(xué)習(xí)急救知識(shí)，以在乘車人發(fā)生緊急情況時(shí)，能夠及時(shí)

實(shí)施救助。

第二篇：BP公司管理模式啟示

BP公司管理模式啟示

2001年，中國石油與BP合資成立中油BP公司。中國石油占51%的股份，BP占49%。公司運(yùn)作5年來，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，是中國成品油零售行業(yè)最大的中外合資企業(yè)。中油BP合資公司在中外文化和管理理念的碰撞與融合中，汲取了兩大母公司的管理精華，形成了中油BP公司獨(dú)特的運(yùn)作模式，給我們很多有益的啟示。

一、BP公司的運(yùn)作模式(一)業(yè)績(jī)導(dǎo)向

1、目標(biāo)管理、注重績(jī)效——目標(biāo)管理是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的基本形式

突出業(yè)績(jī)的核心地位。中油BP認(rèn)為，業(yè)績(jī)是第一位的，公司存在的理由就是為了獲取業(yè)績(jī)，公司一切工作圍繞業(yè)績(jī)進(jìn)行，以業(yè)績(jī)?yōu)橹骶€調(diào)動(dòng)企業(yè)各種資源。在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還要塑造誠信的社會(huì)形象和一流的品牌形象。員工要為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，沒有業(yè)績(jī)就沒有崗位。績(jī)效目標(biāo)制定科學(xué)合理。績(jī)效目標(biāo)是綜合的，涉及很多相關(guān)方面，并有相應(yīng)資源支持。目標(biāo)是具體的、可量化的，同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的。

互動(dòng)簽訂績(jī)效合同。每個(gè)員工與自己的直接上級(jí)（簡(jiǎn)稱“主管”）簽訂績(jī)效合同。合同的形成經(jīng)歷由雙方反復(fù)協(xié)商、直至取得一致。通過合同，每個(gè)員工都清楚自己的目標(biāo)、本部門或本區(qū)域的目標(biāo)以及公司的目標(biāo)，清楚自己應(yīng)該做什么及如何做，才能使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致。

主管有責(zé)任指導(dǎo)和幫助下屬。績(jī)效考核一級(jí)對(duì)一級(jí)，下屬的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由主管做出。主管有責(zé)任聽取下屬的反饋意見，指導(dǎo)下屬完成績(jī)效目標(biāo)。

2、動(dòng)態(tài)預(yù)算、部門支配——預(yù)算機(jī)制是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的主要手段

預(yù)算以部門為主導(dǎo)。預(yù)算是談出來的，以各部門主導(dǎo)談。談出來的預(yù)算是剛性的，要無條件執(zhí)行。各部門有權(quán)限內(nèi)的支配權(quán)，只要不超出預(yù)算，不必請(qǐng)示匯報(bào)。

預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。財(cái)務(wù)部門隨時(shí)跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營情況，各部門及時(shí)準(zhǔn)確了解業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況。每個(gè)月總經(jīng)理和各部門一起及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，根據(jù)實(shí)際定期對(duì)預(yù)算作出調(diào)整。

3、拓展服務(wù)、油非互動(dòng)——拓展服務(wù)是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的具體體現(xiàn)

拓展服務(wù)項(xiàng)目，開辟利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。公司從單一油品零售到便利店經(jīng)營，到后來的彩票銷售、交通卡（粵通卡）代理業(yè)務(wù)等，目的都是通過給客戶提供更多優(yōu)質(zhì)便利的服務(wù)，不斷地引導(dǎo)客戶消費(fèi)。

油非互動(dòng)，促進(jìn)銷量提升。將油品銷售和非油業(yè)務(wù)當(dāng)作一個(gè)整體，統(tǒng)一規(guī)劃、組合營銷。統(tǒng)一在便利店內(nèi)收銀，員工主動(dòng)引導(dǎo)司機(jī)去便利店消費(fèi)，在便利店?duì)I造營業(yè)氛圍，激發(fā)顧客的購買欲望，非油收入連年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)必須有嚴(yán)格的組織程序，程序是各項(xiàng)制度、規(guī)則、流程等標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。不管做什么事情，先設(shè)計(jì)程序，再按程序去辦事。使員工在做每項(xiàng)工作時(shí)都有章可循、有據(jù)可依。程序是科學(xué)規(guī)范的。程序的制定充分吸收了BP公司國際化的運(yùn)作成果，同時(shí)借鑒了中國石油的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)論證、調(diào)動(dòng)員工參與，做到與實(shí)踐緊密結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，科學(xué)、規(guī)范、合理。

程序具有可操作性。公司始終堅(jiān)持“零售就是細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗”的理念。在制定程序過程中，非常關(guān)注程序的可操作性，要求程序制定者關(guān)注操作過程中每一細(xì)節(jié)。各種程序易于為基層理解，使員工在執(zhí)行過程中做到細(xì)節(jié)管理。

程序是完備的。在工作運(yùn)行上有、季度、月度等計(jì)劃。在加油站開發(fā)上有加油站開發(fā)16步曲程序和加油站地產(chǎn)評(píng)估模型、加油站收購數(shù)據(jù)模型。在加油站管理上制定了加油站運(yùn)作手冊(cè)、安全手冊(cè)、財(cái)務(wù)手冊(cè)、便利店手冊(cè)等手冊(cè)。在具體運(yùn)作上有各種業(yè)務(wù)流程。

2、制定計(jì)劃、確定方案——計(jì)劃管理是程序至上的典型實(shí)踐

從總經(jīng)理到機(jī)關(guān)員工都要依據(jù)自己的業(yè)績(jī)合同，制定周密的工作計(jì)劃、詳細(xì)的實(shí)施方案，每個(gè)時(shí)間段的工作在計(jì)劃表中一目了然，按照計(jì)劃有條不紊的開展工作。安全檢查等都是按計(jì)劃來，檢查采用隨機(jī)抽樣的每月檢查和神秘顧客檢查相結(jié)合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，首先要檢查的就是當(dāng)事者有沒有按照程序規(guī)定操作。如果員工按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負(fù)責(zé)任，否則會(huì)受到批評(píng)。

程序并非一成不變，是可以完善的。如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時(shí)修正。員工發(fā)現(xiàn)問題可以向上級(jí)反映，但在未變更前執(zhí)行原程序。(三)注重執(zhí)行

1、全員培訓(xùn)、理念滲透——通過培訓(xùn)滲透夯實(shí)執(zhí)行基礎(chǔ)

狠抓執(zhí)行意識(shí)培訓(xùn)，明確執(zhí)行要求。程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀(jì)律執(zhí)行。所有員工必須不打折扣、迎難而上、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣。程序面前人人平等，員工執(zhí)行程序主管要予以保護(hù)和鼓勵(lì)。

狠抓基礎(chǔ)發(fā)展培訓(xùn)，提高執(zhí)行素質(zhì)。公司設(shè)置了專職的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入公司的每一個(gè)員工，都會(huì)得到系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)。由個(gè)人申請(qǐng)、公司安排。員工和主管共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（PDP），進(jìn)入人力資源部門備案。計(jì)劃制定后，主管要幫助落實(shí)，一起回顧，指出努力方向。

狠抓理念滲透，營造執(zhí)行文化。公司經(jīng)過幾年的探索，形成了6個(gè)核心經(jīng)營理念：追求卓越、注重細(xì)節(jié)、以人為本、至誠服務(wù)、誠信正直以及健康、安全、環(huán)保等等。通過不斷地灌輸、滲透，這些理念化為執(zhí)行的動(dòng)力，貫徹于員工行動(dòng)中。將HSE作為執(zhí)行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE領(lǐng)導(dǎo)論壇，高度重視人員、程序和設(shè)備等安全三要素，要求員工必須做到認(rèn)知三層次：告知、理解和相信執(zhí)行。

2、職責(zé)明晰、指令歸一——通過事權(quán)劃分建立執(zhí)行機(jī)制

建立明確的崗位責(zé)任制。中油BP有完善的崗位責(zé)任制，部門職責(zé)比較具體，部門之間的事權(quán)劃分清晰，責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。各部門該做什么、不該做什么，該怎么做、不該怎么做，該配合其它部門什么工作、如何配合做一清二楚，避免了執(zhí)行過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。指令下達(dá)歸口運(yùn)作部門。中油BP作為零售公司，其一切業(yè)務(wù)都是圍繞加油站開展的。運(yùn)作部在公司處于核心地位，設(shè)4個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)5~6個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理管12~15個(gè)加油站。其它部門制定相關(guān)程序運(yùn)作部都要參與，程序制定后由運(yùn)作部貫徹到每一個(gè)加油站。

3、監(jiān)督檢查，進(jìn)度匯報(bào)——通過過程控制防止執(zhí)行走樣

明查暗訪，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差。公司實(shí)行神秘顧客暗訪，檢查中涉及每一個(gè)細(xì)節(jié)。同時(shí)實(shí)行走動(dòng)管理，區(qū)域經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站1次，片區(qū)經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站3次。設(shè)置紅綠燈表，保證執(zhí)行進(jìn)度。中油BP每個(gè)員工都有一張績(jī)效執(zhí)行進(jìn)度表，上面都是硬指標(biāo)，記載什么時(shí)間完成到什么程度，完成了就是綠色的，沒有完成就是紅色的。定期匯報(bào)執(zhí)行情況，沒有完成的要說明原因，主管與其一起研究改進(jìn)措施，爭(zhēng)取趕上正常進(jìn)度。

4、嚴(yán)格考核，團(tuán)隊(duì)捆綁——通過聯(lián)動(dòng)考核確保執(zhí)行到位

量化總結(jié)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。年底對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行量化總結(jié)，評(píng)估結(jié)果同團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的薪酬緊密掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，保證了執(zhí)行程序規(guī)范到位。

團(tuán)隊(duì)捆綁，保證執(zhí)行效果。將員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)捆綁，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。主管負(fù)責(zé)對(duì)下屬的培訓(xùn)，對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，與下屬共同制定目標(biāo)、計(jì)劃，利益緊密相關(guān)。通過工會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通，整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致地執(zhí)行。(四)效率優(yōu)先

1、組織扁平、管理垂直——體制建設(shè)提高了管理效率

扁平化的組織架構(gòu)。公司只有一級(jí)管理機(jī)關(guān)，不設(shè)二級(jí)單位，下屬6個(gè)職能部門和HSE、內(nèi)控兩個(gè)小組，信息直接從公司總部機(jī)關(guān)傳遞到加油站。通過減少管理層次減少管理人員、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的專業(yè)管理。公司采用直線式的管理模式，每個(gè)員工只有一個(gè)主管，實(shí)行一對(duì)一管理、一對(duì)一負(fù)責(zé)，員工聘任、目標(biāo)、考核、獎(jiǎng)懲、分配、辭聘全部由主管負(fù)責(zé)，減少了交叉管理，確保了指令暢通。

授權(quán)不授責(zé)。不管是公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，需要離開崗位出差或休假時(shí)，會(huì)授權(quán)給他人行使權(quán)力。授權(quán)人將自己的授權(quán)書掛在網(wǎng)頁上，讓所有員工都知曉，被授權(quán)的人在被授權(quán)限內(nèi)可以充分行使權(quán)力。它可以保證公司在任何時(shí)候能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但授權(quán)不授責(zé)，最終責(zé)任仍由授權(quán)人承擔(dān)。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，將運(yùn)費(fèi)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用兩塊，固定費(fèi)用相當(dāng)于車輛的折舊費(fèi)。對(duì)公司來說，要想單位費(fèi)用低，就要想辦法讓車多跑；對(duì)承運(yùn)商來說，固定費(fèi)用只夠折舊，而人工、養(yǎng)路費(fèi)用、利潤都會(huì)促使他積極去掙那塊變動(dòng)費(fèi)用，變動(dòng)費(fèi)用又是由裝卸費(fèi)用和里程費(fèi)用組成的，車跑得越多錢也越多；承運(yùn)商為了提高運(yùn)輸效率，將司機(jī)的工資和運(yùn)輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運(yùn)商和司機(jī)的積極性匯到了一個(gè)目標(biāo)上，真正實(shí)現(xiàn)了三贏。公司運(yùn)費(fèi)每噸公里現(xiàn)在是0.48元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)水平，也低于美國、歐洲和東南亞國家。

集中配送方式。公司改變了國內(nèi)傳統(tǒng)的貨主下訂單、承運(yùn)商安排車輛的方式，實(shí)行集中配送。承運(yùn)商只負(fù)責(zé)車況完好，保證中油BP隨叫隨到。公司采用GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，跟蹤每輛車的位置，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)掌握著各個(gè)加油站的儲(chǔ)油情況，做出科學(xué)的配送方案。公司的調(diào)度室只有5個(gè)人輪流值班，人均管理超過80座加油站、1300噸油品的配送。

3、科學(xué)組織、彈性排班——彈性排班提高了人均勞效

追求利潤最大化、降低站內(nèi)成本是中油BP公司一個(gè)永恒的主題。公司在解決加油站員工過多、效率低下方面，經(jīng)過研究分析在員工輪班問題上采取措施，倒班不是采取統(tǒng)一的模式，根據(jù)實(shí)際情況，總結(jié)出各加油站的高峰和低谷時(shí)間，然后運(yùn)用彈性排班模式，解決加油站閑忙不均的問題，公司2006年加油站員工年人均加油量為410噸。

上述諸要素中，業(yè)績(jī)是目標(biāo)，程序是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，效率是根本。幾個(gè)方面相輔相承、缺一不可：設(shè)置程序并執(zhí)行、努力提高效率的動(dòng)力是獲取最佳業(yè)績(jī)。獲取業(yè)績(jī)、提高效率和執(zhí)行的前提是要有科學(xué)合理的程序。獲取業(yè)績(jī)、提高效率需要執(zhí)行得更好、程序設(shè)置是為了執(zhí)行得更好。只有提高效率，才有可能落實(shí)程序、保證執(zhí)行效果，獲取最佳業(yè)績(jī)。

二、中油BP公司運(yùn)作模式對(duì)我們的啟示

中油BP公司運(yùn)作模式給我們成品油銷售企業(yè)很多好的啟示，借鑒中油BP的運(yùn)作模式，我們?cè)趯?shí)踐中應(yīng)切實(shí)做到“八注重八強(qiáng)調(diào)”：

(一)注重業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)考核——充分發(fā)揮績(jī)效合同的作用

強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)第一。在現(xiàn)有績(jī)效合同的基礎(chǔ)上，合同指標(biāo)由企業(yè)和員工雙方反復(fù)協(xié)商，取得雙方的認(rèn)可，共同朝目標(biāo)努力。既有大目標(biāo)，也有部門分解目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。在合同中增加定量的成份，使員工對(duì)自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同簽訂后要有跟蹤和反饋，幫助、指導(dǎo)員工完成目標(biāo)。

(二)注重預(yù)算，強(qiáng)調(diào)溝通——增加方方面面的參與度

預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要手段，制定預(yù)算的過程中可加大溝通力度，包括上下溝通和部門之間的溝通，經(jīng)過一個(gè)反復(fù)的過程、凝聚共識(shí)后再下達(dá)。預(yù)算是綜合預(yù)算，預(yù)算體系要配套。預(yù)算一旦確定，就堅(jiān)決執(zhí)行，允許基層在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用。同時(shí)，總部相關(guān)部門掌握支配一塊預(yù)算，基層單位使用預(yù)算也要接受上級(jí)部門的指導(dǎo)。根據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)營情況，對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整，使之更貼合實(shí)際。

(三)注重服務(wù)，強(qiáng)調(diào)便利——通過發(fā)展非油業(yè)務(wù)提高資產(chǎn)效能

中油BP發(fā)展非油業(yè)務(wù)的時(shí)候市場(chǎng)條件并不成熟，但公司將非油業(yè)務(wù)定位為為顧客提供超越期望的便利服務(wù)，認(rèn)準(zhǔn)方向、大力拓展，效果很好。現(xiàn)階段我們要運(yùn)用戰(zhàn)略眼光，主動(dòng)培育市場(chǎng)、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)、為顧客提供便利的服務(wù)，近期不過分強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，不追求絕對(duì)的盈利。只要能收回直接成本和分?jǐn)偟闹苯佑糜诜怯蜆I(yè)務(wù)的維修改造、固定資產(chǎn)投入和資金利息，非油業(yè)務(wù)就值得發(fā)展。

(四)注重程序，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)——突出計(jì)劃性和標(biāo)準(zhǔn)化

要繼續(xù)堅(jiān)持“四有工作法”，凡事按計(jì)劃行事，計(jì)劃要可行、具有操作性、輔以行動(dòng)方案。要有年、季、月計(jì)劃，盡量細(xì)化到周、日計(jì)劃。要騰出時(shí)間和精力去研究問題、整理思路，開拓性工作。應(yīng)以規(guī)范、手冊(cè)等標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)基層工作的根本，規(guī)范、手冊(cè)等需要修訂的及時(shí)修訂，增加時(shí)效性和可操作性，使基層有據(jù)可依。(五)注重機(jī)制，強(qiáng)調(diào)高效——努力提高運(yùn)行效率 我們的體制建設(shè)方向是，盡量減少公司本部與基層營銷終端之間的中間層次，努力實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。逐步實(shí)行“一對(duì)一”管理，針對(duì)實(shí)行專業(yè)化運(yùn)作的各個(gè)管理環(huán)節(jié)梳理出一條條自上而下的、連續(xù)的管理鏈條，形成一個(gè)統(tǒng)一的縱向指揮系統(tǒng)。(六)注重執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)——扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作

要把現(xiàn)成的規(guī)章制度落實(shí)到員工的行動(dòng)中，從小事抓起、從細(xì)微處抓起，扎扎實(shí)實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)工作。要做到有效的執(zhí)行：一要加強(qiáng)教育、培訓(xùn)和宣貫，調(diào)動(dòng)基層班組的積極性；二要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，消滅管理死角；三要強(qiáng)化稽查檢查，大力推廣交互檢查形式；四是不斷完善、修改規(guī)章制度，使其面向基層一線；特別是要建立對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員、基層員工的考核機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理。

(七)注重培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)素質(zhì)——以人為本搭建員工成長(zhǎng)平臺(tái)

要保持一線核心骨干隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。注重加油站層面員工素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)的系統(tǒng)性；重視員工的發(fā)展，逐步為核心骨干員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工看到企業(yè)的向心力和在企業(yè)的發(fā)展前景，以良好的精神風(fēng)貌實(shí)現(xiàn)親情服務(wù)。

(八)注重理念，強(qiáng)調(diào)認(rèn)同——將企業(yè)文化化為員工的自覺行動(dòng)

我們的石油銷售企業(yè)文化內(nèi)容豐富，形成了體系。下一步重點(diǎn)是把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的思想理念和自覺行動(dòng)。特別是要將HSE放在突出的位置，做好員工的安全意識(shí)和安全技能教育。明確進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，通過定單式培養(yǎng)、社會(huì)化用工等形式，從源頭上提高專業(yè)技能。

第三篇：班組安全管理經(jīng)驗(yàn)與方法專題

《班組安全管理經(jīng)驗(yàn)與方法》學(xué)習(xí)心得

在認(rèn)真學(xué)習(xí)《班組安全管理經(jīng)驗(yàn)與方法》以后，作為成型一組組長(zhǎng)我看到了自己的不足和差距。我認(rèn)識(shí)到，安全生產(chǎn)并不是空頭的口號(hào)，而是需要每個(gè)員工參與的系統(tǒng)工程，它涉及各類人員、各個(gè)生產(chǎn)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)。只有每個(gè)人、每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)都做到了安全，才能保證整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的安全。而本書教給了我們讓每個(gè)職工都意識(shí)到安全的重要性以及讓安全生產(chǎn)的各項(xiàng)制度得到有效執(zhí)行的具體方式和方法。也讓我更明確了作為一名組長(zhǎng)的工作職責(zé)——除了要完成公司交給我組的生產(chǎn)任務(wù)外，還應(yīng)做好對(duì)班組安全管理的工作，而做好安全管理工作還需要恰當(dāng)?shù)姆绞胶头椒ǎ拍芨行У拈_展工作，讓全組人團(tuán)結(jié)起來，形成凝聚力，共同學(xué)習(xí)進(jìn)步，攻克難關(guān)。這套方式方法不僅適用于安全管理，也適用于工作管理的各個(gè)方面。

本書秉遵安全第一的理念，執(zhí)守安全管理制度，任何情況下都把安全生產(chǎn)放在第一位，做到不安全絕不生產(chǎn)。要做到不安全決不生產(chǎn)，就要按本書所述做到：

1、堅(jiān)持貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)責(zé)任制，尤其明確班組長(zhǎng)安全生產(chǎn)職責(zé)和班組員工的安全職責(zé)

2、做好安全培訓(xùn)工作，尤其做好調(diào)崗，復(fù)崗前的安全培訓(xùn)工作，以避免安全盲點(diǎn)。

3、做好設(shè)備使用前的檢測(cè)工作，以確保設(shè)備能正常運(yùn)行，杜絕安全隱患。

4、做好6S管理。

5、定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢修，即使更換設(shè)備壞損零部件。

6、嚴(yán)格按規(guī)章作業(yè)，戴好防護(hù)勞保用品。作為一名組長(zhǎng)，我不僅應(yīng)該自己認(rèn)真遵守以上要求，而且還要提醒和監(jiān)督組員做到。在目前的實(shí)際工作中，以上幾項(xiàng)做的還不夠好，在以后的工作中，我將按照本書所述的方法把工作做得更好。

通過本書，我也認(rèn)識(shí)到班組是企業(yè)的最基層組織。一方面，企業(yè)的大部分機(jī)械設(shè)備都集中在班組，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)要靠班組去、完成，同時(shí)事故也多發(fā)生在班組，因此班組是企業(yè)安全管理的關(guān)注點(diǎn)；另一方面，先進(jìn)的管理制度，科學(xué)的施工方法，合理的勞動(dòng)組織，完善的安全措施，都要靠班組去貫徹、去落實(shí)，因此班組又是企業(yè)安全管理的落腳點(diǎn)。班組長(zhǎng)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)安全文化建設(shè)在班組建設(shè)中的重要地位和作用，自覺抓好安全文化建設(shè)。另外，認(rèn)為班組只要按照上級(jí)的要求，抓好日常安全管理工作就行了，抓安全文化建設(shè)是多此一舉，班組搞沒有多大必要的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。這種認(rèn)識(shí)是沒有看到安全文化建設(shè)對(duì)班組日常安全管理工作的指導(dǎo)作用。其實(shí)通過班組安全文化建設(shè)，可以營造安全氛圍，宣傳和傳播安全知識(shí)，增強(qiáng)職工的安全觀念，把安全作為生活與生產(chǎn)的第一需要，自覺地保護(hù)自己和他人；通過班組安全文化建設(shè)，可以牢固掌握應(yīng)知應(yīng)會(huì)的安全科學(xué)知識(shí)，學(xué)會(huì)安全技能；通過班組安全文化建設(shè)，可以實(shí)踐、開發(fā)和創(chuàng)新班組日常安全管理工作。因此加強(qiáng)安全文化建設(shè)與抓好班組日常安全管理工作是一致的。只有在意識(shí)上注意安全，才能在行為上也注意安全。抓安全文化建設(shè)不僅僅是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)的事，它也與班組密切相關(guān)。顯然，在企業(yè)安全文化建設(shè)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)負(fù)有重大的責(zé)任，但這不等于說班組負(fù)有的責(zé)任可以放棄或減輕了。因?yàn)槠髽I(yè)安全文化建設(shè)的基本要求，歸根到底要落實(shí)到班組，落實(shí)到每個(gè)職工，只有班組的安全

文化建設(shè)加強(qiáng)了，整個(gè)企業(yè)的安全文化建設(shè)才會(huì)有牢固的基礎(chǔ)。更何況安全文化建設(shè)具有層次性的要求，只有破除“上下一般粗”的做法，形成各自的特色，才能保持企業(yè)安全文化的生機(jī)與活力。

班組猶如一個(gè)大家庭，是一個(gè)具有不同層次的群體。群體中每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷不同，個(gè)性也不盡相同，都有自己特定的心理環(huán)境。這就要求班組長(zhǎng)在工作中不能以自己的處事標(biāo)準(zhǔn)來要求別人，要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處，因勢(shì)利導(dǎo)，尊重職工個(gè)人的興趣和愛好，并考慮到每個(gè)人的心理狀態(tài)，注意解決人們?cè)诮煌挟a(chǎn)生的矛盾。針對(duì)班組中青年人多，上進(jìn)心強(qiáng)，而且自尊心也較強(qiáng)的情況，應(yīng)鼓勵(lì)年輕人多學(xué)多問，提倡有經(jīng)驗(yàn)有技術(shù)的同志多講多教，杜絕以往“留一手”、“一招吃遍天下”的保守做法，讓大家清楚這個(gè)教和問的過程其實(shí)也是經(jīng)驗(yàn)交流的過程，在向別人講和教的同時(shí)也就是對(duì)自己知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的加深和鞏固。這樣，最大限度地把職工團(tuán)結(jié)在班組群體的周圍，使職工感到班組中有關(guān)心、溫暖、理解和信任，從而產(chǎn)生一種依戀班組的真摯感情，把職工的個(gè)性發(fā)展寓于班組的共性之中，形成個(gè)性與共性相一致的共同利益，充分調(diào)動(dòng)全班的積極性，創(chuàng)造團(tuán)結(jié)和諧的集體氣氛，齊心協(xié)力，更好地完成班組工作。

第四篇：宣傳一：杜邦公司安全管理經(jīng)驗(yàn)

杜邦公司安全管理

杜邦簡(jiǎn)介：美國杜邦公司是世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一，世界化學(xué)企業(yè)第4名，成立于1802年，已有210年的生產(chǎn)歷史。杜邦公司的安全管理被稱為“全球工業(yè)界的典范”。

杜邦的第一個(gè)100年以生產(chǎn)黑火藥為主。第二個(gè)一百年以石油產(chǎn)品為原料生產(chǎn)尼龍、聚四氟乙烯等。為了持續(xù)發(fā)展，杜邦在1999年宣布第三個(gè)100年實(shí)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，向農(nóng)業(yè)、科技領(lǐng)域進(jìn)軍。

杜邦安全管理工作目標(biāo)：零傷害、零職業(yè)病、零事故。

杜邦公司安全管理基本原則：

1、所有的安全事故是可以防止的。

2、安全是從高層到各級(jí)管理層到每位員工自身的責(zé)任。

3、所有的安全操作隱患是可以控制的。

4、員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。

5、各級(jí)主管必須進(jìn)行安全檢查。

6、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)更正。

7、工作外的安全和工作安全同樣重要。

8、員工的直接參與是關(guān)鍵。杜邦公司安全文化：預(yù)防為主；管理優(yōu)先；行為控制；安全價(jià)值。

安全文化之行為控制：不能容忍任何偏離安全制度和規(guī)范的行為，舉例如下：

過馬路必須走斑馬線，否則事故醫(yī)藥費(fèi)不予報(bào)銷；

騎車時(shí)不得聽“隨身聽”；

上下樓梯必須扶扶手。

安全事故：

1、杜邦對(duì)事故的理解：每100個(gè)疏忽或失誤，會(huì)有1個(gè)造成事故；每100個(gè)事故中，就會(huì)有1個(gè)是惡性的。所以，要避免造成大事故，不是要從“大”處著手，而是要從“小”處著手。

2、安全事故原因分析：

杜邦實(shí)踐中有96%以上的事故是由人為因素造成的。我們中國國內(nèi)有80%的事故是由人為因素造成的。假如安全投入全部到位，消除了所有工藝上的隱患，但不解決員工行為，也只能解決20%的事故隱患。不抓人的因素，就不可能實(shí)現(xiàn)零事故。

杜邦中國分公司安全表現(xiàn)：

杜邦在中國有27家企業(yè)，它的安全水平有的比在美國的企業(yè)還要好。在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來沒有發(fā)生任何安全事故。這個(gè)事例說明：只要我們重視起來，只要我們采取有效行動(dòng)，實(shí)際的行動(dòng)，不管怎樣的文化背景，都可以實(shí)現(xiàn)零事故和很低的安全事故。

杜邦公司認(rèn)為：安全一旦形成習(xí)慣，事故就變得非常遙遠(yuǎn)！

第五篇：公司法務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)匯總

1.法務(wù)管理職能導(dǎo)圖，很直觀的告訴你法務(wù)管理工作內(nèi)容

2.法務(wù)管理合同管理工作

作者：李兵 來源：知乎

著作權(quán)歸作者所有。商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。我把一個(gè)公司的合同管理分為四個(gè)部分，合同的撰寫和審核，合同審批流程，合同的執(zhí)行監(jiān)督，合同檔案的管理。

先說合同的撰寫和審核。合同的撰寫和審核，第一步是放下合同文本，與合同需求方進(jìn)行徹徹底底的溝通。從管理學(xué)的角度來說，需求方提供給你的很可能是他們主觀的要求，而不是客觀的需求，你的任務(wù)首先就是把要求變成需求。

他們的要求可能很復(fù)雜，你就得抽絲剝繭，理出邏輯結(jié)構(gòu)。他們的要求可能過于簡(jiǎn)單，你就需要對(duì)業(yè)務(wù)有一個(gè)比較深刻的理解，需要快速熟悉業(yè)務(wù)，和需求方一起將業(yè)務(wù)拆分成不同的層面和階段，確定標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、權(quán)利和義務(wù)、報(bào)酬與支付、違約責(zé)任等環(huán)節(jié)。他們的要求可能不切實(shí)際，你就要向他們講解理由，是法律的原因，是政策的原因，還是公司現(xiàn)階段無法實(shí)現(xiàn)等等等等，然后幫他們找到替代方案。將需求理清后，請(qǐng)對(duì)方確認(rèn)合同需求，然后才進(jìn)入文本工作。相信我，跟需求方溝通后發(fā)現(xiàn)需求方說的跟想要的完全不是一回事這種情況真是數(shù)不勝數(shù)。

接下來說說合同審批流程

這個(gè)其實(shí)就比較簡(jiǎn)單了，兩個(gè)重點(diǎn)：

一、審批流程的設(shè)計(jì)

審批流程的設(shè)計(jì)，基本就是參考公司的組織架構(gòu)圖，確立各部門的分工，跟領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示各類合同應(yīng)當(dāng)審批到哪一層級(jí)，標(biāo)準(zhǔn)是什么，比如金額大小、是否直接適用標(biāo)準(zhǔn)合同等等，這個(gè)問題各公司實(shí)際情況不一樣，只能在實(shí)踐中體悟。

二、審批單的設(shè)計(jì)

審批單的設(shè)計(jì)，跟檔案管理有關(guān)系，審批單至少應(yīng)當(dāng)包括合同的簡(jiǎn)要描述，責(zé)任人，各級(jí)各部門審批人（如果需要其他部門深入?yún)f(xié)作，還可以有協(xié)作部門負(fù)責(zé)人的簽批）。其他的就是簽約對(duì)方的信息，或者如果希望有更多的提示作用，還可以在審批單上加入更多的信息，比如單價(jià)總價(jià)重要條款等等。

然后是合同的執(zhí)行監(jiān)督

執(zhí)行監(jiān)督一般放在各執(zhí)行部門完成，法務(wù)不需要直接參與，但如果公司合同總量不多或者認(rèn)為部分重要合同需要保障執(zhí)行過程不違法，也可以放在法務(wù)部進(jìn)行，看法務(wù)部的工作量和領(lǐng)導(dǎo)的意志吧。以前在快消行業(yè)做的時(shí)候，因?yàn)橹饕贤际卿N售合同，所以也有財(cái)務(wù)部監(jiān)督合同執(zhí)行的情況發(fā)生。

總之，就是沒有一定之規(guī)，根據(jù)公司的特點(diǎn)，選取監(jiān)督最方便、最有利的模式。最后是合同檔案的管理

合同檔案的管理包括合同檔案的分類、保存、調(diào)取、銷毀等工作。

首先，要確定公司合同檔案管理的方式，比如我們公司，技術(shù)部根據(jù)法務(wù)部的需求給開法了一套合同管理的系統(tǒng)，那么我公司所有的合同都可以錄入系統(tǒng)，甚至上傳掃描件。那么對(duì)應(yīng)的影響就是，分類就可以做的很細(xì)，比如做三四層、最低層甚至可以有七八種子分類，因?yàn)檫@樣篩選數(shù)據(jù)很方便。甚至所有的合同掃描件都可以上傳到系統(tǒng)中，各部門根據(jù)權(quán)限可以隨時(shí)調(diào)取需要的合同掃描件進(jìn)行查詢。

所以，合同分類的問題，我也沒法直接告訴你一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的方法。大致就是按中心、按部門、按業(yè)務(wù)、按重要性等等標(biāo)準(zhǔn)吧。

合同檔案的保存和執(zhí)行、監(jiān)督一樣，未必要由法務(wù)部來執(zhí)行，看公司特點(diǎn)，前述快消行業(yè)公司就是在財(cái)務(wù)部保存的。因?yàn)?0%以上的合同都是各類銷售合同。合同的調(diào)取，就是根據(jù)公司的保密要求，設(shè)置各級(jí)權(quán)限。

關(guān)于銷毀的問題，快消的合同太多，陳舊檔案其實(shí)是毫無意義的，所以存在銷毀過舊檔案的問題，其他公司除非大到一定規(guī)模，基本不必考慮。

合同管理是公司法務(wù)日常工作量最大的一部分吧，首先肯定是要建立合同模板管理，審批流程，歸檔管理等管理規(guī)程，然后才是執(zhí)行問題，建議采用信息化軟件管理，比如律之星法務(wù)管理信息系統(tǒng)，不但能進(jìn)行合同管理，還能管理法務(wù)部門的其他工作。

3.公司法務(wù)工作

1.對(duì)公司規(guī)章制度進(jìn)行合法性、合規(guī)性進(jìn)行審查。

2.配合公司行政人事部門完善公司財(cái)務(wù)、人事制度及管理流程。3.對(duì)公司資產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)防控。

4.對(duì)公司相關(guān)部門人員開展法律知識(shí)培訓(xùn)，避免潛在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生等。如對(duì)人事行政部門講解《中華人共和國勞動(dòng)法》《勞動(dòng)合同法》。

5.制定公司內(nèi)部合同運(yùn)營及管理流程。

6.制定公司常用合同示范文本。如公司勞動(dòng)合同、租賃合同、擔(dān)保合同、物業(yè)管理合同、采購合同、特許經(jīng)營合同規(guī)范文本。

7.參與公司對(duì)外商務(wù)合同的前期談判、合同起草、合同審核、合同簽訂、以及合同履行及實(shí)施，對(duì)合同實(shí)行全程監(jiān)控跟進(jìn)管理。8.對(duì)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行即時(shí)處理并采取相應(yīng)防范措施。

9.對(duì)合同運(yùn)行過程中出現(xiàn)的應(yīng)收賬款、違約責(zé)任等糾紛采取相應(yīng)的法律措施，如證據(jù)保全、資產(chǎn)保全、先于執(zhí)行、提起仲裁、訴訟等。

10.負(fù)責(zé)建立公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度。如著作權(quán)、商標(biāo)、專利等申報(bào)、保護(hù)等制度。

11.公司所涉法律糾紛的協(xié)商、談判等。12.參與公司仲裁、訴訟活動(dòng)。

目前在做的事情主要是一，審查公司對(duì)內(nèi)對(duì)外合同，和起草一些比較日常簡(jiǎn)單的合同，重大合同交由公司外聘法律顧問參與審查和起草！

二，制定公司合同審查流程，合同編號(hào)規(guī)則，合同管理制度，及幫助完善公司其他制度

三，公司內(nèi)部檔案管理也放在我這里！說說做了將近一年的經(jīng)驗(yàn)吧，在公司領(lǐng)導(dǎo)眼里他們不太重視法務(wù)，加上法務(wù)只有我一個(gè)剛畢業(yè)的，他們更多的依賴外聘法律顧問！

但是自己不能放棄，要在實(shí)踐中多積累經(jīng)驗(yàn)，最開始慢慢來，大小實(shí)物遇到時(shí)我都通通交給法律顧問來做，他們來出具意見書，我看下，然后在簽上自己的名字，同意法律意見書意見，交給經(jīng)辦部門！這是因?yàn)槲矣X得公司給的待遇太低，沒有吸引力，我就這么應(yīng)付了一段時(shí)間！

后來覺得自己還年輕不能這么自暴自棄的，覺得自己來到的是個(gè)國企，而且成立時(shí)間不長(zhǎng)，一切都還很不完善或者沒有，而且全公司只有我一個(gè)學(xué)法學(xué)的，這是一個(gè)多么好的平臺(tái)！就這樣自己在網(wǎng)上搜索和借鑒同學(xué)在其他公司做法務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，慢慢建立了我們公司的合同審查制度，審查流程。設(shè)計(jì)了一張切和實(shí)際的合同審查表，讓公司合同管理這一塊慢慢的走上正規(guī)化。

對(duì)于合同審查和起草自己并沒有完全在依靠外聘法律顧問來做，自己先遇到合同先找出自己的意見或需要起草合同時(shí)自己先起草一份，然后等外聘顧問的法律意見書發(fā)來后自己對(duì)照下，覺得他們有的意見是不需要改的，加上自己認(rèn)為需要改的，寫在合同審查表的意見上，簽上自己的名字！然后告訴經(jīng)辦部門哪里要改，怎么改！自己慢慢的成長(zhǎng)了！即使自己累點(diǎn)待遇沒提升，但積累了經(jīng)驗(yàn)，有助于自己以后更好的成長(zhǎng)！

但是在公司一月可能就只寫四個(gè)加上審查四個(gè)合同，自己很快干完后，由于自己在綜合部，綜合部領(lǐng)導(dǎo)總覺得法務(wù)很閑，就給加上一些其他的檔案管理等行政事物讓做！唉！自己能專心學(xué)習(xí)知識(shí)的時(shí)間就少了，他們總覺得閑，但不知道審查合同和起草合同出事后擔(dān)的責(zé)任也很大！不被人理解是痛苦的首先，什么是公司法務(wù)，公司法務(wù)在招聘人員時(shí)基本的要求就是專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)主要職責(zé)就是合同審核，法律意見出具這些 大同小易，看什么公司，金融投資公司可能要求就多一些

其次，入職后怎么工作。一般就我接觸的來說，公司法務(wù)在公司內(nèi)部部門設(shè)置和匯報(bào)對(duì)象上一般稍微高些，我當(dāng)時(shí)匯報(bào)對(duì)象是公司二把手。工作內(nèi)容前邊說過了，但是在實(shí)際入職后做那些工作呢？

1、合同審核。這個(gè)是基礎(chǔ)，但是跟外部律師對(duì)合同進(jìn)行審核是不同的，外部律師審核的話提示風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)一般會(huì)給設(shè)定很多免責(zé)條款，不僅是公司與合同對(duì)方的免責(zé)條款，還有作為外部律師避免自己遭受風(fēng)險(xiǎn)。但是公司內(nèi)部法務(wù)因?yàn)槭枪締T工，要求就要多一些，要求對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，同時(shí)也要考慮到業(yè)務(wù)上的實(shí)際情況，要在避免法律風(fēng)險(xiǎn)的前提下，盡量促成交易。不能遇到合同就說不行就提示風(fēng)險(xiǎn)就向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)這個(gè)存在什么什么風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的工作不好繼續(xù)開展，這樣持續(xù)下去跟其他部門關(guān)系就會(huì)很僵，而且業(yè)務(wù)部門及人員在真正出現(xiàn)問題前不會(huì)意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，只會(huì)明顯感到法務(wù)人員影響業(yè)務(wù)的開展；

2、法律咨詢。法務(wù)人員平常很可能會(huì)接到其他部門的電話詢問事情，甚至很多時(shí)候都不是法律問題，但是他們無法分辨什么是法律問題，只好尋求法務(wù)人員的幫助。不可否認(rèn)有些業(yè)務(wù)部門是故意拉法務(wù)人員進(jìn)來想給自己減輕責(zé)任讓法務(wù)背鍋的，但是就我接觸的人來說，確實(shí)是需要法律幫助。這種情況下，法務(wù)人員就需要對(duì)公司業(yè)務(wù)的非常熟悉，以及法律事務(wù)經(jīng)驗(yàn)的配合，這樣才能給業(yè)務(wù)部門提出有效好用的意見；

3、背鍋問題。上面的答案很多人都說了法務(wù)在公司里就是背鍋的部門和人員。我表示不贊同，這得看自己的職場(chǎng)能力和職場(chǎng)情商。有專業(yè)能力的，包括法律本身和對(duì)業(yè)務(wù)的理解，真的遇到問題了能說出來有理有據(jù)的分析，跟領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)專業(yè)，詳細(xì)且容易讓領(lǐng)導(dǎo)相信并認(rèn)可。這才是最重要的，沒有專業(yè)能力而只靠自己法務(wù)這個(gè)身份來給別人提意見，那是不可能的。要做到這點(diǎn)，首先是前面的專業(yè)，其次要知道自己的不足，對(duì)自己不懂得地方一定不要胡亂發(fā)表意見，如果領(lǐng)導(dǎo)要求或者其他情況必須發(fā)表意見的，也得先聲明自己的意見不做參考。另外避免背鍋工作方式也很重要，自己簽字的東西一定要審核，一定要留存副本，經(jīng)自己確認(rèn)的東西一定要通過郵件方式發(fā)送，對(duì)方的解答和回復(fù)也一定要用郵件方式留存證據(jù)。自己作為法律從業(yè)人員一定要知道證據(jù)的重要性。

4、跟外部律師的工作聯(lián)系。大的公司一般都有外部律師作為顧問，一旦出現(xiàn)糾紛需要訴訟了，一般都是由律師出面公司法務(wù)人員配合，這時(shí)候就要注意自己的身份，自己是公司人員，不是律師，所有需要對(duì)外溝通的不要自己做交給律師做，律師不提問盡量少發(fā)表意見。

5、發(fā)展前途。公司法務(wù)沒前途，有機(jī)會(huì)還是要出去做律師，律師做到一定階段回到公司做法務(wù)總監(jiān)也比一直在公司做法務(wù)有希望。法務(wù)最高晉升通道也就是法務(wù)經(jīng)理，法務(wù)總監(jiān)這個(gè)崗位一般不會(huì)自己公司內(nèi)部發(fā)展，因?yàn)槿鄙偕鐣?huì)訴訟經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)人脈資源也有限。

綜上，法務(wù)工作要找大公司，小公司法務(wù)很容易變成打雜的，有機(jī)會(huì)還是要出去做律師。

4.公司法務(wù)管理軟件都有什么功能

法務(wù)管理軟件是幫助企業(yè)法務(wù)部門進(jìn)行信息化管理的，作為有專門法務(wù)或者法務(wù)部門的公司，應(yīng)該在規(guī)模和管理上是比較好的，所以在企業(yè)信息化管理方面應(yīng)該也做得不錯(cuò)，即使這樣能夠想到對(duì)法務(wù)工作用管理軟件的還是不多。

那么，法務(wù)管理軟件都有什么功能呢？比如律之星公司法務(wù)管理軟件就是根據(jù)企業(yè)法務(wù)管理職能來設(shè)計(jì)的，軟件大概會(huì)包括合同管理、糾紛案件管理、授權(quán)管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理等各個(gè)方面，這個(gè)可以參考下圖：