第一篇：90后離職率百分之三十

前不久，一則“90后拒絕幫領導買盒飯”的事件，廣受圍觀，也引發了很多爭議。

無需否認，目前我們聽到的關于90后職場新人的說法，大多是含有一些“看不懂”甚至“看不慣”的意味。但是，換個角度想想，“一代不如一代”似乎是每一個時代的當事者幾乎必然的視角。但社會的進步從未停滯，而且幾乎總是越做越好。

掰著指頭算來，新一屆畢業的首批90后大學生們，踏上職場已經一個季度有余了。這許多年來，恐怕還沒有一屆畢業生，在如此短的時間內，引發了這樣大的關注和爭論。從這個角度來說，這些開始工作才一“季”度的新“員”工，確實邁開了職場的“新紀元”——這還只是一個“端倪”，隨著90后員工不斷進入職場，這樣的影響會在未來很長一段時間內持續顯現、放大。

本報從今日起推出“90后新季員”系列報道。我們所關注的，絕不僅僅是90后初入職場的那些“雷人雷事”，更希望對探討企業與90后新人的互相磨合有所裨益。也許，若干年后，我們回頭再看這組報道，可以會心一笑……

你說他們靠得住？試用期未滿辭職信已經交了上去；你說他們不靠譜？古靈精怪的創意讓人嘖嘖稱奇；你說他們有個性？加班“打雜”一概拒絕；你說他們太自我？做起公益來又毫無怨言……那些90后“新季員”們的故事，也許聞所未聞，卻又精彩紛呈。

本版撰稿 記者 顧卓敏 朱瑩

自我中心的90后

不愿被資深同事差遣 入職3個月就想換部門

生于1990年的楊明在滬上一家上市公司擔任企業文化專員，負責編寫公司內刊、企業文化培訓等。“月薪六千，對剛畢業的新人而言還不錯，但是雜七雜八的事情一大堆。”從實習到正式入職，楊明在公司干了也有大半年了，和同事的關系卻極其冷淡，尤其厭煩領導將“分外事”交給他做。“拿一份工資就干一份活兒，大家各司其職，我不給你添麻煩，你也別來麻煩我。”

“工作不就是各掃門前雪？”

“我是一個雙魚男，凡事思維跳躍，心思細膩，是我與生俱來的特質，而我最受不了的就是旁人對我指手畫腳。”早在實習時，一個部門4個人，楊明就已經各種看不慣。“A是個處女座，我們性格不合”、“B倚老賣老，總喜歡拿些過時的觀念來說教，見著就煩”……即便是頂頭上司，楊明也同樣“不買賬”，“一個更年期婦女，開起會來沒完沒了，心情不好的時候整天沒事找事給我們做。”

不過，即使“不待見”同事和領導，楊明還是努力靠工作表現入職了這家公司，在他看來，這是一個不錯的“跳板”，而工作本身也不需要摻雜太多個人情感。“同事之間，合則聚不合則散，薪酬待遇和前景都最重要。”

然而，正式入職才三個多月，楊明便意識到此前的想法“太天真”，由于無法和同事和諧共處，他萌發了“調部門”的念頭。“他們喜歡給我挑刺，批評我寫的文章太個性，不符合公司規范，又或者是一個PPT要我改十幾次，只為了LOGO的大小和位置！”楊明氣憤道，由于在部門里資歷最淺，同事們便將他當“菜鳥”對待，盡把瑣碎又無聊的事情交給他做，讓他無法有出色的表現。

楊明告訴記者，有一次，領導布置他跟著B一起去拍攝簽約儀式，在活動現場，B對他“差前差后”，一會兒要站在前面拍特寫，一會兒又要到樓上拍全景，自己則在原地不動。“分明就是欺負我是新人，用資歷壓我！”待拍攝結束后，B對后期剪輯的要求同樣很高，楊明再度感到“被打壓”，“說句實話，他拍的東西太老土了，一點創意都沒有，我不按他的意思改就說我做不好，真是受夠了！”

如今，楊明已經瞄準了市場部活動專員的空缺，希望向HR遞交申請換部門。“叫你做點小事也要討價還價？”

就在楊明“Hold不住”的同時，同事們對他也是“一肚子苦水”。“他是一個極其自我，也沒有團隊合作意識的人。”比楊明早兩年進公司的A小姐提起這位“90后”，露出了無奈又無語的神情。

“大家都是新人過來的，尊重前輩也不懂嗎？”A小姐告訴記者，因為部門小，同事之間關系融洽，作為后輩，她對待“70后”老員工自然是多一分客氣，“不管別人職位是什么，資歷和經驗都比我豐富，我當然應該多向他們學習。”然而，楊明的到來顛覆了A小姐一貫的職場認知，“他覺得同事之間應該?各人自掃門前雪?，只要是分外事，一點都不想做。”操刀企業內刊，去公司各部門催稿取材料自然是家常便飯，楊明常常被大家要求去“跑腿”，在A小姐看來，雖然辛苦了點，但對新人而言是熟悉公司流程的機會，但是楊明卻萬般不情愿。

“他跑了幾次就不肯干了，認為有些部門不在他負責的版塊里，他無需去溝通。”A小姐告訴記者，雖然楊明所言非虛，但這種被動消極的態度卻令她不解，“難道前輩叫你做點小事也要討價還價嗎？”

“不合作”已然成為楊明在辦公室的標簽之一。A小姐回憶道，一次，她和楊明一起負責做個培訓活動，當她把楊明需要做的事都交代好之后，卻好幾天得不到反饋，直到她詢問后才發現，楊明將材料交給其他部門同事后就仿佛工作結束一般，靜待別人主動上門。

“他說那個部門的同事還沒有給他回復，他進行不下去，不是他的責任。”A小姐對此頗為震驚，“先不說做事沒有責任心，就算是別人的責任，難道他可以沒頭沒尾沒交代嗎？”然而，在楊明眼中，“打雜”不是他的工作，同為員工，大家都應該各司其職，自己沒有催促別人完成工作的義務。“我是資歷淺，但是我不需要替別人的工作埋單，我只需做好分內事就可以了。”

生活優越的90后

8小時外一分鐘都不愿加班 加班費留給80后們去賺吧

“經常要加班嗎？有雙休不？能不能帶薪休假？……”說起90后的新員工，讓譚雪這個在HR崗位上工作了12年的人事主管印象最深的就是，這些新生代求職者在面試時連珠炮似的發問，在那個瞬間，譚雪都有種被問倒了的感覺。

“當時，我所強調的是——公司是一家正規企業，不會出現任何有違《勞動法》的做法。但結果卻發現，他們問這些問題只為確定自己8小時以外的生活不受影響。”

據悉，譚雪所在的公司是一家金融研究機構，公司規模基本維持在百余人。在10月初舉行的公司第三季度會上，各部門的主管都反映，90后新員工“不給力”。“這個并不是說他們的個人能力不行，相反是有能力卻不肯去做。”譚雪告訴記者，今年公司有4個部門都進了新人，結果大家的反映是一致的，招了新人大家的工作量反而增加了。

譚雪進一步向記者解釋，銷售部很重要的一塊工作內容，就是向客戶推薦我們的分析報告，這自然就免不了要與客戶進行電話溝通，甚至是上門解說，但這一切到了90后新員工那就出問題了。“有人對著經理就開炮了，認為這么做就是個賣保險的，太沒身價，直接就拒絕了。”

如果說，“扣獎金”、“減費用”，是企業“激勵”70、80后員工的殺手锏，那么這一招到了90后這兒就徹底淪落成了“對牛彈琴”。用譚雪的話來說，當她看到一排帕薩特旁邊停了一輛寶馬時，就意識到，90后根本就是“不差錢”。

“把那些加班費留給需要養家的80后去掙吧，這點小錢我不在乎”；“高興怎么扣就怎么扣，我一月油費都比獎金多”……在譚雪看來，這些都是90后的經典臺詞。但同時，譚雪也坦言，在這些“不重錢重開心”的90后身上也看到了可愛之處。

“在一個以業績為導向的公司，調研部無疑就是個實干加苦干的部門，但就是有新人?吵著鬧著?要去調研部。”譚雪告訴記者，這位仁兄的可愛就在于，他是倒貼自己的錢在給公司打工。“今年的經濟形勢也不好，所以出差費用的預算并沒有增加，這就意味著在通脹時期，待遇肯定就會下降。但這小伙子從小優越慣了，不坐火車坐飛機，非5星級賓館不住，所以公司的出差標準和補貼根本不夠他花的。”

而支撐其這么做的原因無非就是“開心”兩字。“比起安穩的工作環境和待遇，我更看重在工作中能否實現自我價值。我喜歡有挑戰性的工作，我要做富有新意的工作，我覺得開心比賺錢重要。”——面試時的這一幕，譚雪至今仍然記憶猶新。

創意無限的90后

設計家庭日活動亮點頻出 會議記錄都能做出有聲版

“第一次正式關注90后是去年底，當時不少90后在自己的微博上掛出了?求職?的標簽，當中就出現了很多充滿創意的?微簡歷?，風格、樣式可以說是層出不窮。”如果說，此前只是遠觀90后，那么8月初來部門報到的90后女生Elvira則讓Ida近距離感受到了90后的創意無限。

對于很多在外企工作的人來說，已經習慣了用英文名稱呼彼此。“面試那會兒，我就問她，怎么會想到用?Elvira?這個名字的。當時，她的回答是，希望自己像?小精靈?那樣有靈氣，有創意，能夠化腐朽為神奇。”Ida告訴記者，在當時她或許只是一笑了之，那么在見識過后，不得不說是名至實歸。

據介紹，根據職位描述Elvira所做的工作就是行政助理，工作內容無非是做些PPT，寫些內部流轉的通知，以及一些會議紀要。用Ida的話說，這些東西自公司成立起就有了，發展到現在都已經成了格式化文本了，無非就是改改內容，改改日期，沒什么花頭了。但出乎所有人意料之外的卻是，Elvira，這90后職場新人，把不可能變成了可能。

“我之前交代她做一個萬圣節家庭日的活動計劃，擔心她做起來會有難度，還特意把前兩年的計劃書給她參考，想她在這個基礎上改改就行了。沒想到，三天后，傳到我郵箱的居然是三個不同版本的方案，不僅突破了往年的冷餐會的常規做法，而且每套方案都各有特色。最關鍵的是，她還提出，?家庭日?本身就是員工自己的節日，可以將這三個方案公布在公司內網上，讓大家參與投票決定該怎么過。”

Ida略顯興奮地表示，此想法一經上報，就得到了老板的認可，并且在員工中也有很好的反響。

雖然入職只有短短的三個月，但Elvira帶給同事們的震撼不是一點點。“你聽說過，有聲會議紀要嗎？真是后生可畏啊！”Ida感慨萬千地告訴記者，作為一個8年工齡的老員工，看過的、寫過的會議紀要不下百份，一張A4紙上只要能1、2、3、4把要點寫清楚就算OK了，從沒想過，會議紀要可以是PPT形式，更沒想過會議紀要可以是有聲讀物。

“她用錄音筆把整個會議錄了下來，然后根據梳理出來的要點，把相關的聲音找出來，作為PPT的背景音樂。說實在的，做起來可能并不難，難就難在她能想得到。”

對此，Elvira給出的說法是：“從審美角度看，PPT閱讀起來更直觀、輕松；在形式方面，配合聲音的閱讀能幫助人們回憶當時的情況，加深印象。”

“三個月試用期過后，Elvira的工作崗位將不再是行政部的行政助理，而是總裁辦的文秘。”Ida坦言，在Elvira身上，她看到了90后的智慧與創意，“這或許就是長江后浪推前浪”。網友吐槽

我的同事是個90后

網友 mary：

公司售后部門來了名1991年出生的男同事小陳，時間不長小陳就做了一件事，辭職了。辭職的原因讓同事們跌破了眼鏡。“公司里女生太少。”小陳說，自己感情一直空白，工作之余接觸社會的范圍太局限，因此要找一個女生多的工廠去上班，這樣就可以在工作之余，找到屬于自己的另一半，帶女朋友回家寬慰父母。

網友 地波山月：

領導為我派來新同事幫助我維修機器我認為是高興的事情。

哪料想來個精明人！

首先在吃方面我們絕對不是同路的。我們出門在外工作很忙的，平時自己買點實惠的吃飽就好。這“90后”愛吃街道旁的煮食，我是絕對不愛這個不干不凈的東西。出于禮貌我比較奢侈地請了這個“90后”，公司主張幾個同事聚到一起都是AA制，到了晚飯輪到他請了借口是晚上我不餓咱倆每人一碗面吧，6元錢打發了……飯后路過路邊美食他又饕餮一頓。這個“90后”喜歡熱鬧，喜歡夸大吹噓。根據領導指示他受我的指派，結果我指派他去的地方他都給換成自己的電話了，客戶只和他聯系了，忙不過來就指使我來了。桀驁不馴？還是很精明？我不得不承認我的智商很低……

網友 sh_love：

終于在那個陽光燦爛的日子里，辦公室迎來了90后。他是個男生，長得虎頭虎腦，人看上去也挺老實，我心里尋思著應該是個吃苦耐勞的主。

于是，我將他應該負責的一些工作盡數交代給他，他欣然接受之后便帶著無限的熱情投入到忙碌中去。不得不承認，小朋友的辦事速度真的是一級快，上午剛剛安排任務，下午立刻就有回復，且不管事情結果如何，光是這種雷厲風行的態度的確令人佩服。

頭兩天略微出些小錯，我想畢竟是初來乍到，總會有個熟悉的過程，而在接下來的日子里，我清醒地認識到這并不是適應不適應的問題，而是他的理解力和行為方式確實有問題。網友 明天更美好：

前不久，單位新來了兩位90后，我受領導的委托，成了“傳幫帶”的中間人，當起了兩位小帥哥的“師傅”。

1994年工作的我，工齡與兩位小帥哥的年齡差不多，看他們就像小孩一樣。可這兩個“小孩”卻不是我想象中的90后，他們好學上進，積極能干，一點也不嬌氣。

每天早上來了，打掃衛生，擦桌子、拖地。學習攝影和攝像，經常到車間去練習，尋找合適的拍攝角度，提高畫面的構圖能力。為了提高寫作能力，看書、看報紙，摘抄文章。有時一篇稿子，寫了改、改了寫，一下午反復幾遍，直到滿意為止。

第二篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第三篇：離職率

離職率=離職人數/工資冊平均人數*100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。

新進率=新進人數/工資冊平均人數*100%

凈流動率=補充人數/工資冊平均人數*100%

所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業內部人力資源流動情況及穩定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業對員工的吸引與滿意情況。

離職人數包括辭職、免職、解職人數。統計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業忠誠度低，企業的凝聚力下降。

過高的離職率將導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業有可能固步自封，創新能力弱，外部競爭力水平低，規模發展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數，除以工資冊上的平均人數然后乘以100%。“工資冊上的平均人數”是指月初人數加月末人數然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

三、關于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比”來表示，正式職工平均人數是按“單位時間期初人數與期末人數的平均值”來理解。這樣計算就可能出現上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區。

四、關于年離職率的計算方法

我們了解到科學計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）

2、本期離職人數/期末人數

3、本期離職人數/期初人數

4、本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p 2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：

第四篇：離職率

離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

人力資源離職率的含義

一個正常的，享有較高知名度的企業年員工離職率一般不超過5%。個別企業，例如華為、富士康等企業年離職率可高達10%以上。部分國有企業年員工離職率有可能不到1%。

員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個企業年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業有可能是出于壟斷地位的國有企業，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高于10%，說明該企業員工處于動蕩之中，企業管理存在較大問題。

優秀的企業會關心應聘的員工工作是否連續，是否跳槽過于頻繁。同樣，優秀的應聘者關心應聘的企業員工穩定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”。

“離職陷阱”即該崗位離職率很高，導致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業管理者對該問題漠不關心，應聘者進入該崗位后必然導致自己在較短時間內不然離職，給自己造成極大損失。

人力資源離職率的定義

國際通用的離職率的計算公式為：離職人數/(（期初數+期末數）/2)離職率大于100%也是正常數值，說明該期人員流動總數已大于員工總額，并不代表全部員工離職。

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一

個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

離職率的算法

義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率=離職人數/累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。

三維離職率計算與分析法

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為

這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

三維離職率計算與分析法定義

三維離職率計算與分析法是由戚文軒（網名火火寒心）在多年的人力資源管理實踐中總結出來的一套基于企業員工分類，進行多維度的離職率計算與分析法。所謂三維離職率就是指企業的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過針對企業員工性質分類，對離職情況進行多維度分析，找出企業在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進行改進。

綜合離職率

綜合離職率是指指在一定時期內，員工離職的數量占“員工”的比率，也就是我們傳統所說的離職率。

綜合離職率計算公式：

綜合離職率=[當期離職總人數/（期初人數+當期新進總人數）]×100%新員工離職率

所謂新員工，通常是指在企業工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個可由各個企業實際情況來界定）。新員工離職率=（當期新員工離職人數/當期新進總人數）×100%

老員工離職率

所謂老員工，通常是指在企業工作一年以上的員工（有的企業認為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個可根據各個企業實際情況來界定）。

老員工離職率=（當期離職老員工人數/期初人數）×100%

注：老員工的定義可由各企業根據實際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對應，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。

三維離職率分析

通過計算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率并將三組數據進行對比，根據新老員工離職原因的差異化，進行分析，找出企業目前導致員工離職的主要原因，并進行改進完善。

新員工大多對企業狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應過程，我們通常說，有希望才有失望，對于新員工的離職來說，主要有這么幾種因素：薪資達不到預期、與新領導相處不和、自我實現與預期不符合，企業文化無法適應等等，新員工離職的原因，除了企業本身的環境因素外，大多是招聘的原因，因為招聘的時候，企業并沒有看準人，所以使得新員工的預期與企業實際情況相差很大，導致新員工離職。

老員工，已經對企業有了一定的了解和認識，通過一年的工作，上級也對這些員工有了一定的了解，員工本身已經失去了當初進企業的新鮮感，更多表現出來的是老員工的成熟與穩重，因為他們對企業的特點，制度，發展狀況等各個方面已經有了一定的認識，這些員工的離職原因，就企業方面而言，通常有如下幾種因素：沒有晉升機會、對企業發展前景失望、自我實現得不到滿足、學習不到新的知識、與領導不和難以忍受或領導變動、薪資待遇增長不能滿足個人需求增長、企業單方面主動提出解除合同。

一個公司員工離職，如果是老員工多，說明公司的體制存在嚴重的問題，需要改善，我們再結合以往各個員工離職面談的結果，以及離職原因的調查，各種員工動態的關注，可以準確的查找到企業在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對性的改革改善；如果是新員工離職的多，說明公司的招聘存在嚴重的問題，并沒有找到適合企業發展的員工，企業可以通過分析各種招聘流程與環節以及招聘人員本身的工作方式，還有企業對新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對性的去改善招聘方式方法，改善新進員工對企業的認同與融合度！

三維離職率計算與分析的適用情況

因為離職率是一個相對宏觀的指標，根據“改進工作”原則，計算離職率是為了考察并反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問題，而某一個月的離職率并不能良好的反映企業存在的問題及人力資源部工作的缺失，某一個月的離職率往往是用來進行多月對比的，比如把本公司1到12月的每個月的離職率列出來，從而找出本企業人才流動在市場中的規律，以方便企業更好的規劃招聘工作來應對人才流動高峰周期。

所以三維離職率計算與分析法應當用在本企業人力資源規劃分析中，發現問題，從而指導本企業的人力資源工作規劃，也就是說，三維離職率計算法運用的周期一般在一年或以上，這樣更有利于企業查找自身問題！而企業在做每個月的離職率的時候，只需要運用綜合離職率的公式即可。

離職率的分析和如何降低離職率

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

第一步 了解離職原因

■ 收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

■ 重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

■ 離職訪談 效果甚微

調查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

■ 部分離職 無法回避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

三、針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法

第四步 制定公司策略

第五篇：離職率

正式入職率=當月正式入職人數/當月應招人數（或當月招聘總人數）入職率=入職人員 / 當月在職人員

離職率有三種計算方法

本月入職人數/2+本月老員工離職人數/2+（月初人數-老員工離職人數）度量1：離職率＝期間內離職人數/(期初人數＋期末人數)/2×100％

度量2：離職率＝期間內離職人數/預算員工人數×100％

度量3：離職率＝期間內離職人數/期初人數×100％

度量1選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量2選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。度量3選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

幾種人力資源流動率指標

人力損耗指數（Labor Wastage Index）——離職率

LWI＝（某一期間內離職人數／該期間平均人數）＊100%人力穩定指數（Labor Stability Index）LSI＝（目前服務滿一年的人數／一年前總人數）＊100％人力流動率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期間內離職人數＋新進人數）／該期間平均人數＊100%人力替換率（Labor Replacement Ratio）RR＝（某一期間內新進人數－離職人數）／該期間平均人數＊100%