第一篇：《人力資源管理概論》串講,課程代碼11466

人力資源管理概論復習串講

課程代碼11466

一、題型及串講說明

（一）此科目考試試卷分為五大題型（滿分100分）

單選：共20題×每小題1分，共20分

多選：共10題×每小題2分，共20分

簡答：共5題×每小題5分，共25分

論述：共2題×每小題10分，共20分

案列分析：共1題×每小題15分，共15分

（二）溫馨提示

此科目考試，單選和多選題目大部分題目來自于《人力資源管理概論》同步練習小本，在此需特別注意：改練習冊的答案有很多錯誤，需同學們自行在書中查找！此次串講特配套一份廣東省自學考試2012年1月份試題。

二、重點識記部分

備注：第二和第六章不用考

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.人力資源的特點p4 人力資源管理中常見誤區P14 企業不同發展階段的人力資源戰略重心P47 人力資源外包的影響因素p79 職位設計的原則P87 組織結構設計的原則P100 組織發展的基本內容p105 企業組織發展的新趨勢P110 組建招聘團隊的原則p127 內部選拔的途徑P129 內部選拔的缺點p130 校園招聘的不足p134 網絡招聘的實施p137 面試的程序p143 招聘的經濟成本p149 薩帕的職業發展理論p205 能力與職業吻合原則p210 職業生涯管理流程p218 組織內部職業發展通道模型p220 有效的職業發展道路的特點p224 員工培訓與開發的原則p237(1)能動性(2)再生性(3)增值性(4)時效性(5)兩重性

22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.員工培訓系統模型p242 需要培訓的情況p250 吉利的特性P274 影響員工激勵效果的個人效果p279 尋求獎懲的最佳結合點p283 授權的誤區p287 動態激勵的具體方式p291 中小企業激勵員工的難點P294 目標管理的特點P310 績效溝通的內容p314 績效考評的設計原則p316 績效考評的總結內容p340 一般營銷人員的測評要求p342 中小企業績效考評的特點p348 全面薪酬體系p358 職位薪酬的具體步驟p377 技能和能力的制度的步驟P380 績效薪酬的特點p382 團隊的類型P402 勞動合同的內容p414 企業處理勞動爭議的對策p422 雇員流出的企業成本p428 企業處理雇員流出存在的問題p424 組織的發展變化p447

第二篇：人力資源管理概論課程論文

人力資源管理概論課程論文

學院及專業：藝術設計學院廣告學學號：

姓名：胡宇光

順序號：

41110701030966

個人需要與組織目標的統一

經過幾周人力資源管理概論的學習，我對這門課有了一定的認識，同時也有這樣一個問題想在課程論文中進行說明——個人需要與組織目標的統一的人力資源管理思考。

首先我們來談第一個要素——組織目標。管理學中，管理的最終目標都是達到組織目標。廣義的來說，所有的管理工作的最終目標都是達到組織目標，當然，也包括人力資源管理。其次，我們來看看第二個要素——個人需要。管理工作的進行始終是對人進行的，那么個人所進行的各項工作就會直接或間接地影響到組織目標的實現。人并不是機器，一年有四季，人更有喜怒哀樂，難以一直保持較為穩定的狀態，如果個人積極的進行工作，誠然不錯，但是如果個人消極的進行工作，那么對于組織目標的實現就會產生很大的障礙。這就涉及到了個人需要，不論什么人都有自己的個人需要，并會以此產生動機而產生行為，值得注意的是人們對于自己個人需要的追求狀態是始終穩定的，這樣就正式引入我們所要討論的正題——如果個人需要與組織目標達到統一，人們進行組織工作時的狀態是極為穩定的，這樣就極其有利于組織目標的實現，更是對管理學、人力資源管理的一大促進！

結合目前的熱點，說明一個最為成功的例子。“中國夢”現在成為一大熱詞，翻開地球另一端的書頁，我們看到“美國夢”依然炙手可熱。姑且不說剛剛提出的“中國夢”，談談美國建國兩百多年的“美國夢”：無論你是青年還是老人，窮人還是富人，民主黨還是共和黨人，黑皮膚還是白皮膚，拉美人、亞裔還是印第安人，同性戀還是異性戀，殘疾人還是健全者，只要你肯努力，在美國，你就會有所成就。依然激勵著絕大多數人，原因很簡單，個人最基本的需要就是生存，讓個人的需要得到滿足才是最基本的穩定。一個國家，最終的目標都是讓生產力得到極大的發展，讓人民能夠按需索取，而非現在的按勞所得，那么他們之間發生了怎樣的化學反應能夠激勵如此如此之多的人而又達到了國家的目的呢？

國家對個人做出承諾并付諸實踐，這樣建立起一套完整的激勵制度，個人紛紛努力，均有所成就，這樣的人多了，對他人起到的是榜樣的作用。人人努力，整個國家形成了一種發奮向上的氛圍，更重要的越來越多人的努力，最終端受益的是國家，國家生產力的發展就這樣有了穩定保障。這樣一個成功的例子幾乎完

美的詮釋了個人需要與組織目標統一的重要性。而我認為這個是人力資源管理乃至管理學的絕對核心。

既然了解了這一點的重要性，我們怎么去做到就是至關重要的了。談來談去，就會發現這是對激勵理論的探討。

在前面的探討中，我都或多或少的運用了激勵理論。個人需要與組織目標的研究總是建立在對個人需要的基本假設上的，這就是我們課上所聽到的內容型激勵理論，以馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論為主，這些理論都有一個共同點，對個人需要是一個遞進的假設，由上一級的需要激發個人動機，這是關注激發動機的因素。那么人們為什么會受這些因素的影響，過程型激勵理論解釋這一點，結合“美國夢”來說，就是你付出的努力與你所獲得的成就正相關，做不到這一點的，就難以成為激勵人的因素，更直白的說就是你每天工作12個小時卻比相同工作八小時的人報酬要少，是無法提起一個人的斗志的。

但是總有一些人既沒有被激勵也沒有動機卻依然穩定的做著有利于組織目標的事情。我想這就是高于一切具體管理手段的、無法用客觀語言解釋的——文化。在一個強大的氛圍下，你卻不知不覺的做起了一些自己都不知道為什么就去做的事情，這話聽起來很拗口，但是卻詮釋了激勵理論的精髓。

基本上講完這些與題目相符的內容就講完了，但是最后我還是想補充一下，無論怎樣，激勵理論總是作用于人自身以外的，并不是人自身的發自內心的，如果有一天，或者說，我有一個夢想，在未來的一天，人類是發自內心的而非受什么所謂的激勵理論的影響而去做一些我們內心的事情，那么這才真正詮釋了人類的獨特，我堅信，這一天，不會遠！

第三篇：2013年7月《人力資源管理概論》考前串講整理20130703

2013年7月《人力資源管理概論》考前串講整理 單選：主見練習冊

多選

1.2.職位設計的形式（簡答，多選）1． 職位輪換，2.工作擴大化 3.工作豐富化 4.以員工為中心的工作再計 職位設計的方法(簡答,多選)

1.科學管理法,2.人際關系法,3.工作特征模型法,4.HP職位設計法-優秀業績工作體系，科學管理哲學+人際關系法

3.4.企業組織發展的新趨勢 扁平化小型化彈性化虛擬化 有效招聘的4個要點(簡答,多選)

1)

2)

3)

4)

5.6.7.申請者與職位的匹配 申請者與組織的匹配 職位與組織的匹配 時間，方式和結果的匹配 素質包括： 身體素質思想品德素質心理素質智能素質 職業錨的類型：技術智能型職業錨，管理職業錨，創造型職業錨自主獨立型職業錨安全穩定型職業錨 能力與職業吻合的原則

?

?

? 能力類型與職業相吻合原則 能力水平與職業層次相吻合原則 發揮優勢能力原則

8.9.員工培訓與開發的原則(簡答,多選)戰略原則長期性原則按需施教，學用一致原則投入產出原則培訓方式和方法多樣性 績效指標確立的基本步驟： 工作分析工作流程分析績效特征分析理論驗證要素調查指標的修訂

10.有效績效考核系統必須達到以下5個方面：戰略一致性，效度高，信度強，廣泛的可接受性，明確指導性

11.薪酬成本的決定因素

組織人工成本總額=員工人數*人均人工成本。該公式表明，決定組織薪酬成本的因素主要在于1，人均成本，2，雇用人數

12.薪酬總額的控制：組織支付能力的衡量，員工基本生活費用的衡量，一般市場行情 勞動爭議處理的基本原則

?

?

?

調解和及時處理原則 合法原則 公正原則

簡答

1． 組織結構設計原則

1)目標一致原則

2)精干高效原則

3)分工與協調原則

4)集權與分權相結合原則

5)穩定性和適應性相結合原則

2． 員工推薦的優缺點：

優點：

1)

2)

3)

1)

2)

3)

4)比起刊登廣告，通過人才中介機構等招聘渠道，由員工推薦的成本比較低 當員工推薦求職者時，對方通常已經從員工那對公司的情況有所了解，并且已為轉換工作作好了準備，公司可以盡快面試或者雇傭，從而縮短招聘時間 員工一般不會推薦不合適或不可靠的求職者，因此成為替公司篩選人才的過濾網 易在組織內形成裙帶關系，不易管理 易使招聘工作受主管喜好程度的影響，而不是根據能力和工作績效進行選擇，從而影響招聘水平，尤其在主管推薦的情況下 選用人員面窄 推薦者往往愿意推薦與自己同類的人，從而會在一定的程度上防礙平等就業 缺點：

3． 外部招聘的優缺點

優點：

1)

2)

3)

4)

缺點：

1)

2)

3)

4)

?

?

?

?

?

?

?

?

1)

2)

3)

4)外聘人員不熟悉組織的情況 組織對應聘者的情況缺乏深入的了解 對內部員工的積極性造成打擊 招聘成本高 面試，包括結構性和非結構性面試 心理測評，包括品德素質測驗，人格個性測驗和認知測驗，其中認知測驗有智力測驗，專業能力測驗和非專業能力測驗等 評價中心，包括公文處理，情景模擬，無領導小組討論，角色演練和事實判斷等 觀察評定法，有專家觀察評定和群眾觀察評定 推薦表，申請表，履歷表和檔案分析 業績考評。定量考核 人工智能專家系統測評 系統仿真測評 幫助個人確定職業發展目標 鞭策個人努力工作 引導員工發揮潛能 評估工作成績 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 能夠為組織帶來新的活力 可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象 可以規避漣漪效應產生的各種不良反應 4． 素質測評方法 5． 職業生涯設計對個人的作用（多選，簡答）

6． 職業生涯設計對企業的作用（多選，簡答）

1． 保證企業未來人才的需要

2． 使企業留住優秀人才

3． 使企業人力資源得到有效的開發

7． 個人職業生涯設計的步驟

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

1)

2)

3)

?

?

?

1)

2)

3)

4)確定人生目標 自我評估 職業生涯機會的評估 職業的選擇 職業生涯路線的選擇 設定職業生涯目標 制定行動計劃與措施 評估與回饋 員工培訓是企業發展的支柱 培訓逐漸成為員工對企業的要求 培訓為企業樹立良好的形象 企業外部環境（經濟發展水平傳統文化 社會環境）企業內部環境（管理方式 領導方法）個體因素（收入水平受教育程度年齡和工齡 性格特征個人價值觀）有效的權利以多種方式為長期競爭優勢提供基礎 有效授權激勵有助員工的成長 有效授權激勵有助共同遠景的形成 有效授權激勵有助學習型組織的形成 8． 企業增強自身競爭優勢的需要 9． 影響員工激勵效果的因素 10． 授權激勵的作用主要表現

授權激勵的誤區：拒絕授權授權之后放任不管

11． 績效考評的評價改善：

1)

2)

3)

4)

1)

2)

3)

4)

5)

6)

1)

2)

3)

組織結構及崗位工作分析 業務流程與關鍵成功因素 加強績效面談和反饋 員工績效改進輔導 要兼顧各方利益 要以協商為主解決爭議 及時處理原則 以法律為準繩 勞動爭議以預防為主 明確管理責任 調解和及時處理原則 合法原則 公正原則 12． 處理勞動關系的基本原則（多選，簡答）13． 勞動爭議處理的基本原則

論述

1.企業在不同發展階段特點和戰略的核心

初創階段

特點:

1)

2)

3)

1)

2)

3)企業由于缺乏知名度和實力，其發展與績效主要依靠人才特別是企業創業者的個人能力和創業激情。所以企業人員需要數量少，最好能獨當一面 人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關鍵人才的選拔直接關系著企業的成敗 企業尚未建立起規范的人力資源管理體系，企業主要創業者直接參與企業人力資源管理主要工作 吸引和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要 制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用。加速企業發展 發展和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎 戰略核心是：

成長階段

特點:

1)

2)

3)企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多，而且要的急 企業對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用。而且要求上手快 企業初創期主要靠企業關鍵人員的個人能力維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展。

需要有更為效率的規劃化的管理來促進企業發展

戰略核心是：

1)

2)

3)進行人力資源需求的預測，制定人力資源規劃，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的要求 完善培訓，考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業的發展 建立規范的人力資源體系。使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道

成熟階段

特點:

1)

2)

3)

4)

1)

2)企業發展，主要是靠企業的整體實力和規范化的機制，個人在企業中的作用開始下降 隨著時間的推移，企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業活動開始衰退 由于企業實力和形象達到最佳，企業對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面 各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降 激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力 吸引和留住創新人才，保持企業創新人才基礎 戰略核心是：

2.績效考核結果的運用(每小點在自我拓展下)

1)選拔與招聘

2)人力資源開發與培訓

3)報酬方案的設計與調整

4)協調處理內部員工關系

5)認識和調動員工潛能

案例分析

《案例》寶潔公司的招聘有一個著名的特點——直接從重點大學選拔優秀應屆畢業生。公司認為“應屆畢業生像一張白紙，更容易涂上美麗的色彩”。公司十分重視大學生的綜合素質和潛力。管理層認為，沒有經驗不怕，經驗可以從實踐中摸索出來。

1． 校園招聘有什么好處及不足之處

好處：大學校園是高素質人員相對比較集中的地方，是專業人員和技術人員的重要來源。企業能夠在校園招聘中找到大量具有較高素質的合格申請者，招聘錄用的手續也相對簡便。而且年輕的畢業生充滿活力，富有工作熱情。可塑性強。對自己的第一份工作具有較強敬業精神。

不足之處：

1)

2)

3)

4)

5)許多畢業生，尤其是優秀的畢業生在校園招聘中常有多手準備 剛剛進入勞動力市場的畢業生，由于缺乏實際工作經驗，對工作和職位容易產生一種不現實的期望 學生氣重，在工作配合，等級管理，制度理解執行等方面會有欠缺 流動率較高，不能給企業一種安全感，甚至有時候第一份工作就是他們的跳板 校園照片年相對企業招聘形式來說，成本比較高，花費時間也較長

《案例》吳鵬是一家跨過公司中國市場部經理，近年不惑，雖然最為一個部門的“掌門人”。但他并不感到多么的風光，總有隱痛在心頭，他知道。在這種國際化的大企業里，如果到了45歲還不能做高層，就意味著你在這個公司升遷也就到此為止了。朋友勸他，以他的能力何不自己出來做？他不是沒有動心過。但他的擔憂是：辦一自己的公司，對外身份變了，客戶能認可他的實力嗎？跨國公司開拓市場的慣用方法是，大筆錢開路，強大的廣告宣傳先行，大造聲勢，這個路子個體小公司無法效仿。因此，他的感覺是，現在在外企的經驗不是財富，他的創業沒有資源可以利用。所以，明知道自己已經到了也是的天花板，但他還不得不猶豫觀望一段時間。

答:“玻璃天花板”效應也被叫職業生涯高原。是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多責任，盡管發展通道和更高層次清晰可見的，但在職務晉升時好像被一層玻璃擋住，可望而不可及。

員工遇見“玻璃天花板”的原因包括：缺少培訓，低成就需求，不公平的工資制度或工資提升不滿意，崗位職責不清，由于缺少發展機會而造成職業成長慢

《案例》目前世界上最有名的案例設計來自哈佛大學.早在1980年,哈佛法學院教授MR.CL發明了案例研究方法，將法院的判例作為個案。以后，這種方法逐漸發展到醫學、商業和社會工作方面。

現在，哈佛大學的案例研究法是：講師先將故事做簡要介紹，并描述問題發生所需要條件或可能的狀況，學生自行想一遍，再看資料，這樣有利于激發學生的想像力和發現案例的吸引力，然后由學生個人從案例中尋找答案，或者透過團體訓練方式，由于每個學生想法不同，可能提出許多不同形式的解決方法，學員在訓練中可以互相觀摩學習。

1． 什么是案例研究法？

2． 案例研究法的優缺點是什么？

答：1。案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓方式，起將知識傳授和能力提高兩者融合到一起。是一種非常有特殊的培訓方法。

2．案例研究過程中學員的參與性強，而且這種教學方式生動具體，直觀易學，可以激發學員的學習積極性，學員在分析過程中將解決問題能力的提高融入到知識傳授中。另外，學員之間能夠通過案例分析達到交流目的。但是應用案例研究需要較長的時間準備案例，需要較多的培訓時間進行案例分析，案例分析對培訓顧問的能力有一定的要求。同時對學員能力也有一定的要求。所準備的案例要有一定的代表性，無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力

第四篇：《人力資源管理概論》

人力資源管理概論 講義阮小楓

《人力資源管理概論》復習提綱

主講老師簡介：阮小楓，管理學碩士

前言：

本書共12章，課程時間安排如下：第一天講述第1—6章，第二天講述第7—12章。

本書重點章為：第2、5、6和11、12章，主要是人力資源管理的基本理論和人力資源管理工作中的激勵和溝通部分。

第一章人力資源管理基礎

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、人力資源 P82、人力資源的質量P93、人力資源數量 P104、人才資源P125、人口資源 P126、人力資本P137、年齡構成P218、產業分布P219、學歷構成 P2310、素質構成P2

4二、問題

1、人力資源的含義是什么P52、如何理解人力資源的數量和質量P93、人力資源具有那些特殊性質P15-174、人力資源和人力資本的關系是什么P135、人力資源的作用是什么？P176、企業人力資源分布和結構是如何劃分的？P2

2第二章人力資源管理概述

（本章控制時間為1.5節共75分鐘）

一、概念

1、管理 P332、科學管理之父 P 343、管理過程學派 P344、決策理論學派 P345、效率P366、效果P367、管理職能P378、計劃P389、組織 P3810 領導 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力資源管理

14、投資模式P4315、參與模式 P4316人力資源管理的功用P4417、職位分析P5018、績效管理P5019、薪酬管理P5120、員工關系管理

二、問題

1、管理活動的效率和效果P362、什么是管理？管理的四個基本職能是什么P373、人力資源管理和人事管理的區別P424、人力資源管理的投資模式是什么P43

5、人力資源管理的功能有哪些？P44

6、人力資源管理的職能有7大職能？P50

7、人力資源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力資源產生與發展

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、霍桑實驗P682、組織行為學P693、社會學P694、六階段論

二、問題

1、如何理解人力資源產生的基礎P57-58

2、勞動分工的優點P64

3、什么是霍桑實驗？霍桑實驗的意義P68

4、對人力資源管理發展階段的劃分主要有哪幾種P7

1第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

（本章控制時間為1節共50分鐘）

一、概念

1、管理者P882、管理者的層次P88

3、計劃P89

4、領導P89

5、組織P89

6、控制P89

7、技術技能P92

8、人際技能P92

9、概念技能P92

10、職位分析107

11、績效管理107

12、工作描述指數110

13、人力資源管理部門103

二、問題

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大職能是什么P893、根據明茨伯格的管理者定義，管理者的十大角色是什么P904、根據羅伯特卡次管理者需要具備的三種基本技能是什么P92P715、人力資源管理部門承擔的活動有哪些P94

6、戴夫。烏里奇劃分的人力資源管理者的是什么P97

7、人力資源管理者應具備的素質有哪些P100

8、人力資源管理部門的傳統設計是什么，優缺點如何？P104

9、如何看待人力資源管理的責任P105

10、應當如何衡量人力資源管理部門的績效P108

第五章人力資源管理的環境

（本章控制時間為1節共30分鐘）

一、概念

1、人力資源管理的環境P118

2、人力資源管理的外部環境P121

3、人力資源管理的內部環境P1294、企業生命周期P132

5、企業文化P13

5二、問題

1、人力資源管理的外部環境有哪些？

2、人力資源管理的外部環境有哪些？

3、如何區分人力資源管理的北部環境和外部環境環境 ？

4、什么叫企業文化，列舉六個估量企業文化的特征

第六章 人力資源管理的基礎理論

（本章控制時間為2節共90分鐘）

基本概念

1、人性假設理論P145

2、X理論P182

3、社會人假設P149

4、自我實現人假設P149

5、經紀人假設P148 6.馬斯洛需求理論P152

7、ERG理論

8、雙因素理論P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激勵理論P158

10、公平理論P160

11、強化理論P163問題

1、什么是激勵？

2、人性假設有幾種，有什么區別？

3、馬斯洛需求層次理論的內容是什么？怎樣應用

4、詳細解釋雙因素理論

5、公平理論的內容是什么？

6、講解案例分析 課后習題P168-P17

1第七章職位分析

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、職位分析P176

2、行動P177

3、任務P177

4、職責P177

5、崗位P177

6、職位P178

7、職業P178

8、訪談法P196

9、關鍵事件法P198

10、觀察法P198

二、問題

1、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

2、職位分析的步驟是什么

3、職位說明書有哪些部分組成？如何編寫職位說明書？

4、職位分析有哪些方法？每一種方法的內容是什么？

第八章人力資源規劃

（本章控制時間為1節共45分鐘）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力資源規劃

2、德爾菲法

3、趨勢預測法

4、回歸預測法

5、水池模型

6、馬爾科夫模型

一、問題

1、什么是人力資源規劃？它包括哪些內容

2、人力資源規劃具有什么意義？

3、人力資源規劃的程序是什么？

4、什么是德爾菲法？如何應用？注意哪些要點

第九章招聘錄用

（本章控制時間為1節共45分鐘）

概念

1、員工招聘

2、應聘比率

3、錄用比率

4、選拔錄用

5、工作樣本測試

6、面試

7、信度和效度 問題

1、什么是招聘？有什么意義？

2、影響招聘的內部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是選拔錄用？他有什么意義？

4、怎樣提高面試的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培訓和開發

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、培訓和開發

2、在職培訓

3、工作輪換

問題

1、培訓的原則有哪些？

2、培訓和開發具體的實施步驟有哪些/

3、簡述培訓遷移的三種理論

4、培訓哈開發的方法有哪些？主要內容是什么？

第十一章績效管理（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、績效

2、smart原則

3、暈輪效應

4、首因效應

5、溢出效應

6、描述法

二、問題

1、什么是績效，如何理解績效考核？

2、績效管理有什么意義/

3、績效考核中的誤區有哪些？如何避免、4、績效考核的方法有哪些？每一種方法的特點是什么/

5、績效考核和其他人力資源管理職能的關系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、基本薪酬

2、激勵薪酬

3、間接薪酬

4、要素記點法

二、問題

1、報酬和薪酬有什么區別和聯系？

2、薪酬管理的含義是什?

3、職位評級的方法有什么，每一種方法的有缺點有哪些？

4、如何確定基本薪酬

5、激勵薪酬有哪些？

第五篇：人力資源管理概論

第一章

1、人力資源管理（教材P20）

2、人力資源（P5）

3、簡述人力資源的性質。（P10）

1）能動性 2）時效性3）增值性4）社會性5）可變性6）可開發性

4、人力資源、人口資源及人才資源的關系

一，人口資源是指一個國家后地區所擁有的人口總量，人力資源、人才資源都產生在這個最基本的資源中。二，人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指人所具有有對價值創造其貢獻作用，并且能夠被組織說利用的體力和腦力的總和。三，人才資源一般指概括為“德才兼備，貢獻較大”的人。總之，具備一定的專業特長，能為社會，企業，他人創業超他人高倍財富的，并能自覺貢獻和服務社會人。人才資源是人力資源中的一部分，即優秀的人力資源

5、簡述人力資源管理的功能（P22）

維持（留）

6、人力資源管理的職能有哪些？P(29)

人力資源規劃、員工關系管理、員工招聘、績效管理、薪酬管理、職業生涯規劃與管理、培訓與開發

第二章

1、了解并理解X理論—Y理論和四種人性假設如何對人性做出解釋？人性假設對人力資源管理的意義是什么？

X理論：性本惡，形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段。Y理論：性本善，管理者不再是監督，而是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，激勵主要來自與工作本身的內在激勵，讓員工擔任具有挑戰性的工作、承擔更多責任，滿足自我。經紀人假設：同X理論自我實現人假設：同Y 理論

社會人假設：強調人際關系復雜人假設：同超Y理論，指人是復雜的，沒有固定的性質

意義：人性假設是人力資源管理的基礎，人力資源管理的對象就是人和組織，這種管理的基礎就是基于對人和人性產生的基本認識后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假設是人都是自私的懶惰的，那么在組織活動開展時就要有相應的規范和激勵機制來保證相關工作的推進和有效開展。

2、掌握內容性激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論及綜合型激勵理論包括哪幾種具體的激勵理論？

內容型激勵理論:馬斯洛需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵理論 過程型激勵理論：期望理論、公平理論

行為改造型激勵理論：目標設置理論、強化理論、綜合型激勵理論：

3、簡述需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、期望理論、公平理論的主要內容？以及分別對人力資源管理有什么意義？（教材P54）

A,需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現

意義:揭示了人類心理發展的一般規律,對于管理的實踐具有一定的指導意義

B,雙因素理論：保健因素和激勵因素

意義:能夠促使管理者注意工作內容方面因素的重要性,特別是他們與工作豐富化和工作滿足的關系.C,ERG理論：生存需求（existence),關系需求（relatedness），成長需求（growth)

意義：滿足員工的需求,調動積極性,提高績效

D,期望理論：人之所以能夠哦從事某項工作并達成目標，是因為這些工作與組織目標的達成反過來會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效

E,公平理論：員工的積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。

意義：1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值2）激勵時應力求公平3）激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。

第三章

1、人力資源管理者和部門要承擔哪些活動？（P90）

戰略規劃、雇傭與招募、培訓與開發、報酬、福利、雇員服務、員工關系與社區關系、健康與安全、人事記錄

2、如何理解人力資源管理者和部門的角色？（P92）圖3-6

業務合作伙伴、變革推動者、領導者、人力資源管理專家

3、人力資源管理者應該具備的素質有哪些？（P95)

專業知識：指的是HR應該掌握與人管所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力

業務知識：指的是HR要了解本企業所從事的行業，熟悉本企業所開展的業務

實施能力：HR要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力

思想素質：HR要具備一定的思想道德品質

4、工作滿意度（P103）

也叫職業生活質量，反映員工對自己所從事的工作的一般態度，通常通過工作描述指數法，和明尼蘇達滿意度問卷法來調查滿意度

第四章

1、職位分析的幾種常見方法。(P118）

定性（訪談法，非定量問卷調查法，觀察法，關鍵事件技術，工作日志法）

定量（職位分析問卷法，管理職位描述問卷，通用標準問卷，職能職位分析法）

2、職位描述和職位規范各自的主要內容。

3、職位分析的四個階段各自要完成哪些任務？（P116）

1）準備階段（確定職位分析的目的和用途，成立職位分析小組，對職位分析人員進行培訓，做好其他必要準備）2)調查階段（任務甘特圖制定時間計劃進度表，選擇搜集工作內容及相關信息的方法，搜集工作背景資料，搜集職位的相關信息）3）分析階段（整理、審查、分析搜集到的資料）4）完成階段（編寫職位說明書，總結整個過程，將結果運用到管理之中）

4、制定一份職位說明書。（P132注意要點要設計全面）

5、行為事件訪談（P150）

第五章

1、人力資源規劃？包括哪些內容（P162）

人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并調整供需，滿足企業對人力資源的需求。

內容：1）人員補充計劃2）人員配置計劃3）人員接替和晉升計劃4）人員培訓和開發計劃

5）工資激勵計劃6）員工關系計劃7）退休解聘計劃

2、人力資源規劃的意義和作用？（P164）

1）有助于企業發展戰略的制定 2）有助于企業保持人員狀況的穩定 3）有助于企業家你各地人工成本的開支 4）還對人力資源管理的其他職能具有指導意義

3、預測人力資源供給和需求的方法有哪些？

技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型

4、人力資源供需的平衡。出現了不平衡現象，屬于哪一種，分別可以采取什么樣的應對方法？（P180）

1）供給和需求總量平衡，結構不匹配。措施：一，進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補職位空缺。二對人員進行專門培訓，使他們能夠從事空缺職位。三進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員結構

2）供給大于需求。措施：一，擴大經營，開拓新增長點，增加對人員的需求。二，永久性的裁員。三，鼓勵員工提前退休。四，凍結招聘，停止從外部招聘人員。五，縮短員工工作時間，降低工資。六，培訓富余員工，做人員儲備。

3）供給小于需求。一，外部雇傭，返聘退休人員。二，提高員工工作效率。三，延長員工工作時間。四，降低員工離職率，減少員工流失，提高內部流動，增加職位供給。五，將企業的一些業務外包，實際上減少對人力資源的需求。

第六章

1、招聘計劃包括哪些內容？（P195）

招聘的規模、范圍、時間、預算

2、招聘的程序（P194）

確定招聘需求、制定招聘計劃、招募、甄選、錄用、效果評估

5、結構化面試、非結構化面試、半結構化面試（P208）

結構化面試又叫標準化面試，固定的程序；非正好相反，無固定程序，形式隨機；半結構是二者的結合第七章

1、請簡述職業生涯管理的重要意義。（P234）

（1）對員工的意義1）有利于員工實現自己的職業目標和職業理想。2）幫助員工使整個職業歷程中的工作更富有成效。3）幫助員工更好的控制職業生活，實現工作家庭的平衡。

（2）對企業的意義1）可以穩定員工隊伍，減少人員流失2）進行有效的職業生涯管理，可以提高企業的績效。3）總是職業生涯規劃和職業生涯管理，有助于企業文化的建設和推進。

第八章

1、培訓開發（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指個受訓人員提供一個真實的情境，讓他們在其中分別扮演不同的角色，作出他們認為適合于每一種角色的行為，表現出角色的情感。就是通常所說的換位思考。

通過角色扮演，受訓人員可以體會到與自己工作有關的其他角色的心理活動，從而有助于改正過去工作中不良行為，以利于建立良好的人際關系。

3、培訓需求分析的含義

4、培訓需求分析包括哪三個層面？（P273）

1）組織分析，一是分析企業未來的發展方向，確定企業今后的培訓重點和培訓方向；二是分析企業的整體績效，找出承載的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。

2）任務分析，任務分析的主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務需要的因素。以此確定出新員工的培訓需求。

3）人員分析，一是針對員工的績效的做出評價，找問題，分析原因，并確定培訓需求；二是根據員工的職位變動，前后進行比較，確定出解決將來問題的培訓需求；三是針對員工的培訓準備進行分析，確保員工有接受培訓的志愿并具備基本的技能。

5、Kirkpatrick培訓評估模型將評估標準分為哪幾個層次？具體內容是什么？（P286）

1）反映層：指的是受訓人員對培訓的印象，對培訓是否滿意。

2）學習層：指的是受訓人員對培訓內容的掌握程度，培訓后他們知識和技能掌握提高程度

3）行為層：指的是受訓人員受訓后工作行為的變化，這就是學習成果的運用

4）結果層：指的是受訓人員或企業的績效的改善，經過培訓，績效是否有改善

第九章

1、績效（P299）

2、員工績效有什么特點？（P300）

1）多因性，員工的績效受到多種因素的影響，員工個體的因素，只是、能力、價值觀等，也受到企業環境的因素，組織的制度、激勵機制、工作的設備和場所。P=f(K,A,M,E)即知識，能力，激勵，環境。

2）多維性，員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都數以績效的范疇。一般來說，我們是通過員工業績、員工態度、員工能力來衡量一個員工的績效的。

3）動態性，指的是員工的績效不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。

3、影響工作績效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、產生績效考評誤區的原因是什么？主要有哪幾種？如何預防？（P333）

1）暈輪效應，是指以員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。

2）邏輯錯位，考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價

3）近期誤差，以員工近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現作出評價

4）首因效應，正好和近期誤差相反，考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價

5）像我效應，考核主體將員工更自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，不同的就給予較低評價

6）對比效應，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價

7）溢出效應，根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價

8）寬大化傾向，考核主體放寬考核標準，給所有員工的考核成績都比較高

預防：1）建立完善的績效目標體系。2）選擇恰當的考核主體3）選擇合適的考核方法4）對考核主體進行培訓

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影響薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企業外部環境1）國家法律法規與政策2）勞動力市場狀況3）物價水平4）其他企業的薪酬狀況

企業內部環境1）企業的經營戰略2）企業的發展階段3）企業的財務狀況

員工個人因素1）員工所處的職位2）員工的能力與績效3）員工的工作年限