第一篇：如何看待家族制企業(yè)（本站推薦）

如何看待家族制企業(yè)

家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，家族企業(yè)制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權(quán)，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。對于家族企業(yè)的管理規(guī)律和規(guī)則，管理學(xué)大師德魯克在《大變革時(shí)代的管理》提到了四條基

本原則：（1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)管理層至少有一個高層職位由非家族成員

擔(dān)任。（3)在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些

非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權(quán)”。（4)當(dāng)管

理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時(shí)，把這個問題的決策權(quán)交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

在我看來，家族制管理模式有他的利弊，而這兩方面需在不同的環(huán)境下討論。先說他的優(yōu)點(diǎn)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然可以是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因?yàn)橹挥屑易骞芾砟?/p>

式才能以最小的成本、最高的效率來解決一些問題，例如小額貸款。家族制企業(yè)可以在很短的時(shí)間內(nèi)通過血緣關(guān)系籌集一筆可觀的資金。同時(shí)，如果家族制企業(yè)發(fā)揮集群效應(yīng)，這樣的經(jīng)濟(jì)效益也是可觀的。在一些小日用品行業(yè)，由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，以市場為導(dǎo)向，通過社會化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域

內(nèi)，相對集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品，形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈。這樣私營企業(yè)不

僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和較強(qiáng)的競爭

力，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以諸暨市大唐襪業(yè)為例，一個鎮(zhèn)8000家家庭企業(yè)，平均每家

織機(jī)僅8臺，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營銷商、100家聯(lián)

運(yùn)商??分工明確，合起來好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)48億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)90億元。這就

發(fā)揮了家族制企業(yè)的優(yōu)勢。

不難發(fā)現(xiàn)，雖然家族制企業(yè)有不小的價(jià)值，但是擺脫不了小經(jīng)濟(jì)的模式，單獨(dú)的企業(yè)無

法做大做強(qiáng)，同時(shí)仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經(jīng)濟(jì)體制不健全、法制不完

備、信用資源薄弱等客觀環(huán)境的制約。因此，我認(rèn)為企業(yè)要想得到最大的發(fā)展，就要對家族

制進(jìn)行改革。最重要的就是要進(jìn)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)

（當(dāng)然確有管理能力的可以留任），從臺前退向幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。另外，建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制；有效融合社會資本，尤其是與社

會財(cái)務(wù)資本和社會人力資本的融合；塑造企業(yè)文化等，也是家族制改革的途徑。

當(dāng)然，改革之路任重而道遠(yuǎn)，需要幾代人的實(shí)踐，個人只是提出可行的方法。

第二篇：家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢探討

《管理學(xué)》課程論文

家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢探討

[摘 要] 我國私營企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是社會文化自然選擇的結(jié)果。本文提出了建立完全的現(xiàn)代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。

[關(guān)鍵詞] 家族制；管理模式；趨勢

所謂家族企業(yè)，按美國哈佛大學(xué)教授、著名企業(yè)發(fā)展史專家錢德勒

(A.Chandle)在其管理學(xué)名著《看得見的手》中下的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策，資源分配和高階人員的選拔方面。”

一、家族企業(yè)及管理方式的演進(jìn)

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個階段：

1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理人員。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇，形成經(jīng)營權(quán)的外化；股份制和股權(quán)激勵制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對或相對控制。這時(shí)家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

二、我國家族制企業(yè)管理模式評價(jià)

所謂企業(yè)管理模式，實(shí)際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，每個企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競爭力提升之間的 1

矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結(jié)果。我們認(rèn)為對家族制經(jīng)營模式的評價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：

(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制。(2)有效融合社會資本。(3)塑造企業(yè)文化。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析

中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我們認(rèn)為企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時(shí)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理。

3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢會非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會影響企業(yè)的發(fā)展。

4.行(產(chǎn))業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是

確立優(yōu)勢地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測定，則適合用現(xiàn)代制度進(jìn)行管理。

5.外部環(huán)境因素與制度變遷成本。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部性、要素價(jià)格的相對變動或交易費(fèi)用的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤，而當(dāng)外部利潤無法在現(xiàn)有的制度中實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)便會產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個要素市場發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會里，由于社會交易成本過于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換，不可能得到有效的實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。

四、家族制企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢分析

對于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

參考德魯克的四條原則，結(jié)合我國實(shí)際綜合研究后，我們認(rèn)為我國家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。通過實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社

會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí)，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。

4.維持模式。對于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

五、結(jié)語

當(dāng)然，德魯克指出的只是適用家族企業(yè)管理的一般原則，在模式選擇上，我國私營企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇，北京視野中心主任、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮曾說過“適合自己的才是最好的”。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會普遍認(rèn)可時(shí)，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會一系列配套服務(wù)的出臺，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第三篇：淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。家族企業(yè)創(chuàng)始人及其家族成員掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系，且保留高層管理的重要決策權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所掌握并擁有剩余索取權(quán)；家族企業(yè)的組織基礎(chǔ)是以血緣關(guān)系為核心的多緣群體，在用人方面體現(xiàn)了“差序格局”；關(guān)鍵權(quán)力為家族核心成員所把持；家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范。現(xiàn)以ZJS公司為例進(jìn)行分析。ZJS公司作為一個典型的家族式企業(yè)，在15年的成長過程中，從1994年的7個人3輛車，發(fā)展到目前的員工1.5萬人，580家全資分支機(jī)構(gòu)、500余個操作點(diǎn)及1000多家特許加盟合作網(wǎng)絡(luò)，年收入超過12億元。擁有“CCTV中國最佳雇主”、“最具成長性物流企業(yè)”、“最具競爭力的物流企業(yè)”等諸多榮譽(yù)，宅急送在成長過程中，經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的變革。ZJS公司之所以這么成功有它獨(dú)特的治理方法。

其一，投資主體明確，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。

ZJS公司在創(chuàng)辦伊始就產(chǎn)權(quán)明晰，在1995年引入日資的時(shí)候，在公司的股權(quán)及董事會構(gòu)成方面，進(jìn)行了細(xì)致的分析和考慮，這就適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。ZJS公司為民營企業(yè)，管理層敏銳地抓住了物流快運(yùn)行業(yè)在中國的巨大潛力及令人滿意的投資回報(bào)機(jī)會。借助家族企業(yè)靈活、便捷的決策機(jī)制，ZJS公司迅速進(jìn)入該行業(yè)，使得ZJS公司能夠迅速由小公司發(fā)展壯大。投資主體的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，免除了不同投資者之間的摩擦產(chǎn)生的交易費(fèi)用，使得ZJS公司的經(jīng)營機(jī)制和用人機(jī)制很靈活，利益關(guān)系調(diào)節(jié)范圍很大，適應(yīng)了初創(chuàng)階段規(guī)模較小和市場發(fā)展的需要。其二，家族企業(yè)滿足了企業(yè)發(fā)展的要求。

作為ZJS公司的創(chuàng)始人，陳顯寶先生頭腦敏銳，勇于進(jìn)取，在公司中享有較高的威信。公司在創(chuàng)業(yè)初期的內(nèi)部工作安排中，一些重要的職位長期由P先生的家人和親戚把持，這些人可以被看成差序格局中的泛家族成員。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，這種血緣、親緣和姻緣關(guān)系加強(qiáng)了企業(yè)骨干的凝聚力，降低了監(jiān)督、管理成本，使企業(yè)獲得了快速的發(fā)展。因此，這個階段ZJS公司能夠取得快速的發(fā)展，說明其家庭治理結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模并具有較高的效率。主要表現(xiàn)在： 1.增強(qiáng)了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用環(huán)境的我國現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)的股東、債權(quán)人、管理者和員工把大量的寶貴時(shí)間浪費(fèi)在爭權(quán)奪利上面，從而影響了企業(yè)的凝聚力，降低了工作效率。家族企業(yè)所具有的家族與公司的合一特征，使得家族成員把公司財(cái)產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn)，把公司的業(yè)務(wù)看作家族事務(wù)的一部分，形成了公司是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。

2.提高了公司的穩(wěn)定性。在家族企業(yè)中，由于家族成員控制了公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，公司的核心層領(lǐng)導(dǎo)及公司下屬的核心事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由家族成員擔(dān)任，使公司的經(jīng)營管理在親情的制約下必須按照家族的倫理道德規(guī)范行事。正是由于家族倫理道德規(guī)范的制約，使家族企業(yè)能夠像家庭和家族一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性。

3.加快了公司的決策速度。對于日資的引入并沒有影響到ZJS公司的決策權(quán)分配。ZJS公司在向規(guī)范化的公司運(yùn)作過程中，面臨了幾次主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括口岸提貨業(yè)務(wù)以及后期的全面轉(zhuǎn)向快遞門到門業(yè)務(wù)。由于家族成員在利益、觀念和對問題認(rèn)識的一致性以及家族成員對家族和家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人所具有的絕對服從的倫理規(guī)范，使家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人作出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在公司中得到貫徹執(zhí)行，避免了公司決策在執(zhí)行過程中的扯皮和時(shí)間延誤現(xiàn)象。這在一定程度上保證了公司決策在執(zhí)行過程中的迅速性和決策執(zhí)行效果反饋的迅速。

4.保證了決策的相對科學(xué)性。ZJS公司家族控股的治理結(jié)構(gòu)，必然使家族成員將公司利益視為家族利益。同時(shí)，由于決策層中家族成員的特殊安排，使得當(dāng)經(jīng)營者的重大決策影響或者不利于公司利益時(shí)，家族成員敢于提反對意見，這在一定程度上保證了決策的相對科學(xué)性。其三，經(jīng)營者的雙重身份加速了企業(yè)的發(fā)展。

從ZJS公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變可以看出，公司經(jīng)營者P先生的股份變化為25％，這種經(jīng)營者不是第一大股東的治理安排，一方面，促使了經(jīng)營者要考慮企業(yè)的股東利益，長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，為提高自身的工資、獎金標(biāo)準(zhǔn)以及將來的股票期權(quán)，又不得不考慮經(jīng)營者的利益，同時(shí)又要接受董事會的制約，從而有效地處理好了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系。

ZJS公司從開始到現(xiàn)在，因?yàn)楣具@種組織模式獲得了更多籌資和管理方面的好處。包括在后期新股東集團(tuán)加入的時(shí)候進(jìn)行相應(yīng)責(zé)權(quán)調(diào)整，都有賴于ZJS公司在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面兼承的思路。ZJS公司形成現(xiàn)在這種治理結(jié)構(gòu)，與文化傳統(tǒng)、企業(yè)特點(diǎn)、個人心理等內(nèi)部因素有關(guān)，同時(shí)也與國家政策、融資環(huán)境、法律環(huán)境等外部因素是分不開的。同樣，ZJS公司之所以能夠經(jīng)過十多年的經(jīng)營，形成并長期保持了有自己特色的家族化公司治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)這種治理結(jié)構(gòu)又隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的發(fā)展變化而不斷向前演進(jìn)，其原因也是多方面的。

其一，文化傳統(tǒng)的影響。

中華民族源遠(yuǎn)流長的文化傳統(tǒng)，特別是 “家文化”的東方特色，對我國家族企業(yè)產(chǎn)生著深刻的影響。我國的文化傳統(tǒng)重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種文化傳統(tǒng)反映在家族企業(yè)中便是：企業(yè)主是這個企業(yè)的核心，環(huán)繞著這個核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層，再向外推進(jìn)，則是更低級的管理人員和具體工作人員。企業(yè)所有者把家族觀念、家族制度、家族倫理、家族行為規(guī)則等潛移默化地應(yīng)用到企業(yè)的治理及經(jīng)營管理上,形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力,最后形成拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念的局面。

ZJS公司同中國的其他家族企業(yè)一樣，其公司治理結(jié)構(gòu)就是在這樣的文化背景下形成和發(fā)展起來的。但是，其不同在于，由于管理者對 “合作”的重視，早在2002年就率先引入了“管理層持股”的運(yùn)作方式。雖然并未大量的推廣，但是對后來的高級管理者也是一種激勵。

其二，管理者的個性魅力及先進(jìn)思想克服了傳統(tǒng)的制度依賴。

家族企業(yè)通常由一個或者幾個核心人物掌握全部股份。而且家族企業(yè)現(xiàn)有制度安排形成以后，會形成與現(xiàn)存制度安排共生共榮的組織和集團(tuán)，他們對這種制度有著強(qiáng)烈的需求，總是努力去維護(hù)和強(qiáng)化現(xiàn)有制度，使它沿著即定的軌道持續(xù)下去。而ZJS公司之所以能夠引入新的股份持有者，一方面，緣于企業(yè)發(fā)展的需要；另一方面，也與管理者的視野和思路分不開。與傳統(tǒng)的家族企業(yè)不同，ZJS公司的董事長及總裁都是在社會上領(lǐng)先的管理者，有極強(qiáng)的個人魅力及管理魄力，這使得他們在治理結(jié)構(gòu)上有獨(dú)特的理念和觀點(diǎn)，一切出發(fā)點(diǎn)不是為了現(xiàn)有制度和利益的維持，而是為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。其三，經(jīng)營者選擇渠道狹窄。

家族企業(yè)兩權(quán)合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，這必然會影響到公司的經(jīng)營效率,ZJS公司也不例外。在競爭逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、管理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者，如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者，完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。家族企業(yè)上市是我國資本市場發(fā)展到一定階段，私人資本積累到一定規(guī)模的必然結(jié)果。家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，不僅有規(guī)模擴(kuò)張沖動的要求，強(qiáng)烈渴望進(jìn)入資本市場取得便利融資渠道，而且在管理上存在升級換代的迫切需要，渴望引進(jìn)專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理和現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)前家族企業(yè)上市的途徑總體看是狹窄的，內(nèi)地上市融資的口子非常之小。

雖然ZJS公司在產(chǎn)權(quán)機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)上已經(jīng)很完善了，但它也存在一定的缺陷。1.非家族高管沒有形成利益共同體，缺乏安全感。雖然ZJS公司目前對達(dá)到一定工齡的高管實(shí)行帶薪退休制，努力在公司中創(chuàng)造和培育了一種家庭似的氛圍，增強(qiáng)了公司的凝聚力，使高管、員工產(chǎn)生了一定的忠誠感和歸屬感。但非家族成員不持有公司股份，對公司的關(guān)切度不是非常高，也就是整個高管層目前沒有完全和公司形成利益共同體。另一方面，ZJS公司先前形成的以業(yè)績論英雄的績效評估機(jī)制加上嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，讓公司的多數(shù)高管，尤其是一線的經(jīng)營者缺乏安全感。2.決策機(jī)制欠完善。陳先生具有很強(qiáng)的人格魅力，又是ZJS公司的股東、經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者。同時(shí)，長期以來，由于家族控股，董事會沒有建立對ZJS公司各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的監(jiān)督機(jī)制。另外，決策層并沒有完全形成利益共同體，這樣就沒有形成規(guī)范、科學(xué)的決策機(jī)制，容易導(dǎo)致ZJS公司重大的投資計(jì)劃，發(fā)展決策形成非科學(xué)化，就容易給企業(yè)的發(fā)展帶來損失。

《公司治理學(xué)》論文

淺談家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

以ZJS公司為例

院系：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

專業(yè)：財(cái)務(wù)管理07-1

姓名：王春麗

學(xué)號：200706070144

第四篇：解開家族制企業(yè)管理緊箍咒

解開家族制企業(yè)管理緊箍咒

一、家族制緊箍咒下中小企業(yè)的若干管理細(xì)節(jié)：

1、親屬員工比非親屬員工獲得更多的信任，這直接或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企業(yè)資源上的，能力因素往往不計(jì)入考量指標(biāo)，而超常待遇卻不能產(chǎn)生超常價(jià)值！

2、不懂市場的在做市場，不懂管理的在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，他們占據(jù)了大部分或者全部的中高層職位，且只能、不能下，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)在人才上正常的新陳代謝！

3、親屬員工間或親屬員工與非親屬員工間爭斗不休，新人進(jìn)入之后首先要考慮的是站隊(duì)問題，一旦處理不好就會遭到排擠和打壓，使很多人不得不放棄正常的工作，整天考慮著公司內(nèi)部的政治斗爭！

4、剛性的管理手段對親屬員工不能發(fā)揮作用，普通員工經(jīng)常都是人心惶惶，而親屬員工卻有恃無恐，且動輒以家族的利益為借口，對侵犯其利益者進(jìn)行清洗，企業(yè)管理混亂不堪！

5、親屬員工在管理中產(chǎn)生越位，非親屬員工的職責(zé)則有意無意的收縮，在中小企業(yè)崗位職責(zé)不清的狀況下，逃避和推卸責(zé)任成了非親屬員工的最佳選擇。

6、“某人可以不這么做我為什么要這么做？”，類似的比照導(dǎo)致員工很難形成合力，必然產(chǎn)生執(zhí)行障礙，很多正常的激勵手段也基本上無法發(fā)揮作用。

7、某些早年追隨企業(yè)家共同打拼的老資格親屬員工不學(xué)習(xí)，吃老本，聽不得不同意見，很多員工被迫放棄正確的意見，企業(yè)內(nèi)部不能形成有效的、平等溝通氛圍。

……

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二、家族制中小企業(yè)管理問題產(chǎn)生的原因：

1、文化因素：東方社會（尤其是中國社會）的家族觀念要明顯重于西方社會，先講“情”，再講“法”，制度讓位于情感，甚至是情感替代制度，這在依靠家族關(guān)系的積極作用成長起來的中小企業(yè)身上體現(xiàn)的更加明顯，從這個意義上說文化因素與商業(yè)精神的割裂是中小企業(yè)家族制管理問題產(chǎn)生的根源。

2、價(jià)值觀錯位：將企業(yè)存在的價(jià)值看成是家族利益最大化的栽體，而不是上升到更高的社會價(jià)值層面，“私利”與“功利”相混淆，這種價(jià)值觀的錯位使中小企業(yè)家和其部分親屬員工思想陷入封閉，拒絕改變，導(dǎo)致企業(yè)管理僵化、從而產(chǎn)生一系列的問題。

3、職業(yè)經(jīng)理人的缺位：西方家族企業(yè)的成長壯大是與現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善和成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層相伴的，這是目前中國的市場環(huán)境所不具備的，尤其中小企業(yè)缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的吸引力，企業(yè)家也不放心把自己辛苦打拼出來的事業(yè)放手交給他人管理，實(shí)行現(xiàn)代化的企業(yè)管理也就只好停留在口頭上了。

三、解開家族制的管理緊箍咒：

1、價(jià)值觀變革：由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中消除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個問題上，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識到并教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

2、強(qiáng)化剛性管理：在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，但這對解開家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公

平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強(qiáng)化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。

3、甄別淘汰與能力提升：家族制問題的解決需要一個過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境；而對可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識到自身的不足，并積極參與到對自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實(shí)際的效果。

市場的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時(shí)俱進(jìn)，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開家族制的管理緊箍咒，中小企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，更輕松！

第五篇：如何看待企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表

如何看待企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表

——參加小企業(yè)信貸審批會有感

三月二十六日下午，遼源市金池門業(yè)有限公司被安排上會審批。按照小企業(yè)部慣例，評價(jià)授信崗的客戶經(jīng)理都要參加審批會，鮑峰經(jīng)理的宗旨是讓客戶經(jīng)理都能夠多學(xué)習(xí)和多了解，全面提升業(yè)務(wù)能力與素質(zhì)。在這次審批會，風(fēng)險(xiǎn)主管塔懷申就該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表提了幾個問題，讓我感觸頗多。到小企業(yè)部工作已經(jīng)八個月了，先后從事了信貸授理、評價(jià)授信這兩個崗位，對小企業(yè)部的工作也有了較深的理解。從自身來說，要學(xué)習(xí)的地方、要懂的地方、要明白的地方太多了。由于本人從事信貸工作時(shí)間不長，對于分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表方面的理解上還有很大欠缺，淺談一下個人看法，莫見笑。

對于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，我個人認(rèn)為，無所謂真假，要堅(jiān)持的一個原則就是企業(yè)報(bào)表是真實(shí)的，否則，我們無法進(jìn)行下一步操作。作為企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制只要是符合國家財(cái)經(jīng)政策、符合新會計(jì)準(zhǔn)則，那么這個財(cái)務(wù)報(bào)表就是真實(shí)的。企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表=管理團(tuán)隊(duì)+項(xiàng)目，一個好的管理團(tuán)隊(duì)加上一個好的項(xiàng)目等于一個好的財(cái)務(wù)報(bào)表，當(dāng)然管理團(tuán)隊(duì)的核心是企業(yè)的負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，這也是我們要關(guān)注調(diào)查的三品三表的原因所在，就是管理者是第一要素。同時(shí)，我們需要關(guān)注企業(yè)的歷史、企業(yè)的現(xiàn)在及企業(yè)的未來。

對于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，我想它更象是一個穿著比基尼的美女。網(wǎng)絡(luò)流行語中的露透短，是對時(shí)下美女穿著一語中的。這樣的美女，我想男人都會怦然心動。美女之所以這樣穿著，是為了讓你看到她想你看得到的，不想讓你看的，她會小心地遮掩。作為客戶經(jīng)理，一個企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，它所顯現(xiàn)的是它想讓我們看得到的，有很多深層次的事物，不會體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，需要我們?nèi)ヌ剿髂切┎卦诒然嵯碌拿孛堋Ｗ鳛榭蛻艚?jīng)理的我們要把握兩多與兩少，就是多聽、多問與少說、少做判斷。通過與企業(yè)的實(shí)際控制人及財(cái)務(wù)人員等詢問交談，需要他們來表達(dá)事實(shí)，解釋變化。就象小沈陽的搞笑詞說的那樣，那是為什么呢？

周末我最喜歡看的一個檔電視節(jié)目是江蘇電視臺的“非誠勿擾”，看著電視里的男女嘉賓的問答及主持人孟非與樂嘉點(diǎn)評，很有意思。我就在想實(shí)際上企業(yè)與銀行的關(guān)系往來，在一定程度上來說就象“非誠勿擾”上的男女嘉賓相親一樣。男怕干錯行，女怕嫁錯郎，企業(yè)與銀行的關(guān)系，恰恰如此。男人就是那個企業(yè)，女人就是我所說的那個銀行。女人在尋覓她想要嫁的“高富帥”，而銀行也在尋找客戶、營銷客戶。女人找老公，重點(diǎn)關(guān)注的幾個方面無非是外表形象、收入能力、健康情況、發(fā)展?jié)摿Γ簿褪桥硕枷胝摇案吒粠洝边@樣的老公。企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表組成為三部分，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤表。資產(chǎn)負(fù)債表就是代表男人的外表形象，利潤表代表了男人的收入能力及創(chuàng)造價(jià)值的能力，現(xiàn)金流量表代表了男人的健康與持續(xù)發(fā)展能力。對于女人來說，沒有十全十美的男人，當(dāng)需要女人來割舍的情況，我想這三方面可以割舍掉的依次是外表形象、收入能力，唯一不能割舍的就是健康。因?yàn)樯亲顚氋F的，是無價(jià)的。所以我認(rèn)為按其重要性來排的話就是資產(chǎn)負(fù)債表<利潤表<現(xiàn)金流量表，現(xiàn)金流量表是核心，是我們需要重點(diǎn)關(guān)注的。

我喜歡讀金庸的小說，上大學(xué)的時(shí)候曾和室友們探討在金庸的小說里，誰是真正的天下第一高手，我認(rèn)為是《天龍八部》中的少林掃地老僧。因?yàn)橐怀鍪志椭谱×四夏饺菟习峙c北喬峰他老爹，人招合一，以臻化境。作為客戶經(jīng)理來說，分析財(cái)務(wù)報(bào)表，就要做到心無報(bào)表，不能拘泥于企業(yè)所設(shè)置的那些條條框框，不能就數(shù)據(jù)而論數(shù)據(jù)，要跳出企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的框架，而分析、評價(jià)。要懂、要了解企業(yè)的管理者行為，要還原并去驗(yàn)證企業(yè)管理者的管理行為，因?yàn)檎f到底，企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)管理者的行為體現(xiàn)，是企業(yè)管理者的管理行為的數(shù)據(jù)化表現(xiàn)。

實(shí)質(zhì)重于形勢，但實(shí)際工作中則是形勢重于實(shí)質(zhì)。作為客戶經(jīng)理分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表沒必要糾結(jié)于報(bào)表的那些數(shù)字，我們要做的是管控風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)。

小企業(yè)部王學(xué)剛