第一篇：制造型企業預算管理制度

XXXX有限公司 預算管理制度 總則

第一條 預算管理的目的

為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預算管理的任務

預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：

1、推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制預算，細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。

2、為績效管理提供制度依據。通過預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內部信息溝通,使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。

5、促進資源優化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預算管理的范圍

一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。預算管理體系的模式

根據公司的實際經營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產、以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。預算管理體制與組織體系 預算管理體制

公司實行統一規劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：

1、統一規劃原則。預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經營目標。

2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程中切實可行。

4、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

5、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保預算的嚴肅性與合法性。第六條 預算管理的組織機構

預算管理的組織機構包括：董事會、公司領導班子、預算管理小組及預算責任網絡。第七條 董事會

董事會是預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并通過授權公司領導班子組織制定，下達正式年度預算方案及其調整方案。第八條 公司領導班子

1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門年度草案和調整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案；

3、審查預算執行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預算編制、執行過程中各部門發生的重大沖突；

5、審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預算管理小組

預算管理小組是預算管理的執行機構，行使以下職權：

1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報公司領導班子審議；

2、根據年度經營計劃，將公司領導班子提出的預算總目標進行分解、下達；

3、組織各部門編制預算或調整預算，對部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報公司領導班子審議；

4、向公司各部門下達經批準的預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；

5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領導班子提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；

7、監督預算執行情況，并組織對預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向公司領導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。第十條 預算責任網絡

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網絡。

預算責任網絡以公司的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據；監督本部門預算的執行情況并及時進行反饋；根據內外部環境的變化提出預算調整申請，協調本部門內部資源及部門之間的預算關系；各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十一條 預算責任網絡責任中心的劃分 預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內部利潤中心）為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相關指標。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。預算期與預算編制期 第十二條 預算期

預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預算編制期

預算編制期指預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。

公司年度編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。預算的編制

第十四條 預算編制的主要內容

1、預算表編制的相互關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。

（1）預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。

（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。

（3）預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。

2、按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財務預算兩大類。（1）業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。

（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。第十五條 預算的編制方法體系

在編制預算過程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。

1、采用滾動預算編制方式的項目

（1）銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等，但不包括固定資產采購預算；

（3）生產預算，包括生產計劃、各種生產物資需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算等；

（4）庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等；

（6）所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數據，只需要季度總數即可。

2、按年度編制固定預算的項目（1）固定資產預算，包括固定資產大中修、固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、技術更新改造預算等；

（2）管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算；（3）銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據項目性質同時結合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。第十六條 滾動預算編制的具體操作

公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算編制數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預算年度全年預算，同時將下一預算年度第一季度總數細化分解至1月－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。

2、預算年度第一季度預算執行結束前（3月15日前），根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。

3、第二季度結束前（6月15日前），根據一、二季度預算執行情況，以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時根據年度預算調整情況編制第三季度7－9月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二季度預算。

4、第三季度結束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預算，同時將下一預算年度第一、二季度預算總額，增加該預算年度的第三季度預算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算年度預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至1－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 年度預算的編制程序

1、預算編制準備

在編制下一預算年度的年度預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，擬定預算假設。

2、年度預算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領導班子根據經董事會批準的公司年度經營目標，確定下一預算年度的預算目標。

（2）根據下一預算年度預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。

（3）公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發到各部門。（4）預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件；預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前年度預算執行情況，根據對下一預算年度經營環境的變化、年度經營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交公司領導班子審議。（8）11月30日前，由公司領導班子組織召開預算編制質詢會，審議各部門及公司整體預算草案。

（9）12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據年度預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領導班子審核。

（10）12月15日前，由公司領導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執行。第十八條 季度滾動預算編制流程

1、每季度末15日前，公司領導班子圍繞公司年度目標的實現，根據本預算年度前幾季的實際執行情況，分析未來趨勢，經營環境若無重大變化，按年度預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。若經營環境發生重大變化，按預算的調整原則和流程調整本預算年度公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。

3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制預算年度剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。

5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領導班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領導班子組織召開季度滾動預算質詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。

7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據季度滾動預算質詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領導班子審批。

8、每季度末月30日前，預算管理小組將經公司領導班子審批后的季度滾動預算下發執行。第十九條 預算預備費 預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。

預算預備費總額的確定根據預算編制和執行經驗、對預算年度基本假設的依賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經公司領導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內。在公司預算執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%－5%；當預測到預算年度經營環境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%－10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%－15%。

預算的執行、控制與分析

第二十條 預算方案的指令性要求

公司年度預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第二十一條 預算的執行部門

1、各部門，各分、子公司是預算的執行機構。

2、預算執行的責任人。

（1）各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；

（2）主管具體業務和部門的公司副總經理對于其負責的部門的預算執行負有領導責任。第二十二條 預算執行控制的原則

預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。

1、金額管理：從預算的金額方面進行管理；

2、預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；

3、數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

第二十三條 預算執行控制體系

1、部門第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

2、公司財務部：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為，實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；

3、公司領導班子：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。

第二十四條 預算控制

1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定《業績考核方案》的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。

2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經審批納入預算外支出。

4、預算內資金控制：

（1）預算內支出，部門經理審核，報分管領導審批，經財務部審核，財務部經理審批后，報分管財務領導審批。

（2）財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務部核對。

5、預算外資金控制：

（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，應報總經理申請審批。

（2）預算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經理審核，分管領導加具意見，經財務部審核后，報分管財務領導及常務副總經理審批；超過10萬的報總經理審批。

（3）預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第二十五條 預算執行信息反饋

1、預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統地報告每個部門及整個公司預算執行的進度和結果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領導。預算小組根據自己的記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業績考核會上對當月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。

2、預算執行分析報表是針對各項經營活動預算執行結果而設計的分析表格。

3、預算執行分析報告是定期編制的報告，用來系統地報告每個部門及整個公司的預算執行的進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。

4、公司領導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第二十六條 預算差異分析

1、預算執行過程中，預算管理小組及各項預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經營活動的控制。

2、負責分析差異的責任部門（1）公司領導班子

①討論通過預算小組提交的重大差異分析報告；

②對預算管理小組確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預算管理小組

①分析預算執行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領導班子； ②確認導致差異的原因；

③確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報公司領導班子； ④向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議； ②出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組； ③落實由本部門負責的改進措施。

3、預算差異數據記錄

各部門要建立預算記錄臺賬（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。

4、預算差異分析程序

⑴預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算分析報告，經本部門領導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領導。⑵預算管理小組根據自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見。⑶每月6日前召開月度業績考核會，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見，為公司領導班子對預算的執行進行動態控制提供依據。⑷每月8日前，預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見交考核小組、綜合部，根據公司考核管理規定，對相關責任部門、責任人進行考核。

5、預算差異分析報告的內容 ⑴本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額； ⑵對差異額進行的分析；

⑶產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預算的沖突與裁決

1、在執行預算中各部門發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司預算管理小組協調，預算管理小組協調無效時，上報公司領導班子裁決；

2、公司領導班子做出裁決后，通過預算管理小組下達給相關部門；

3、裁決一經形成，各部門須無條件執行。第六章 預算考核評價

第二十八條

預算評價的目的

1、考核各部門的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。

2、分析各部門的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。

預算評價的原則如下：

1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績。

2、激勵原則： 預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。

4、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執行差異負責。

7、評價原則：以預算內容為核心，進行財務部指標與非財務指標相結合的考核。

8、總體優化原則：預算考核要支持企業總目標，符合總體優化原則。第二十九條 預算考核評價的責任部門及職責

1、公司領導班子

⑴審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。

2、預算管理小組

⑴監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對預算執行的相關責任部門的考核意見，報公司領導班子審批。⑵將審批后的預算執行考核意見交綜合部，由綜合部根據公司績效考核制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴根據公司績效考核制度及預算管理體系，設計有關預算考核的指標體系。⑵根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。

（3）根據公司實際情況、預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度。（4）根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任人員進行獎懲。第三十條 預算考核評價的內容

1、對經營業績進行評價。

2、對預算執行部門的評價。

3、對預算管理系統進行評價。第三十一條

預算考核評價的執行 每月8日前，預算管理小組將每月的預算執行考核意見交考核小組，由考核小組根據公司績效考核制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。預算的調整

第三十二條 預算調整的原則

1、預算一經批準，在公司內部即具有強制力，不得隨意更改與調整；

2、當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；

3、當內外部環境向著有利變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。

預算調整的條件如下： 當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響預算的執行時，可按規定的程序申請進行預算的調整：

1、董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；

2、公司領導班子追加（或縮減）任務；

3、市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；

4、國家相關政策發生重大變化；

5、生產條件發生重大變化；

6、發生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領導班子認為應該調整的其他事項。第三十三條

預算調整權限

1、公司預算的調整權屬于公司董事會和公司領導班子；

2、董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；

3、公司領導班子在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十四條

預算調整方式

1、由上而下的預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。

2、由下而上的預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算小組、各部門可以向公司領導班子提出預算調整申請。

3、預算調整申請必須包括：

⑴導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）； ⑵已經采取的其他彌補措施和效果； ⑶調整內容；

⑷調整后的預算方案。

第三十五條

預算調整的程序

1、預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管領導審批；

2、預算調整申請部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組；

3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預算調整申請表及相關報告報公司領導班子審批；

4、對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），公司領導班子須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；

5、董事會或公司領導班子批準預算調整后，下達給公司預算小組；

6、公司預算管理小組留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。附 則 第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第二篇：生產制造型企業班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業時間差距越（大、小），生產線就越平衡。

2、D零件的質量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節拍決定了生產線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設備維護是設備管理員的工作，生產線員工不用對設備進行維護。（）

6.沒有附加價值的作業都是浪費。（）

7.單件標準時間是指員工完成該工站內所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產線實施就可以。（）

9.出現不良品應立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產保全B、平衡率C、豐田生產方式 D、全面質量管理

2.在調整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機的轉換開關撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業。()

A.高處作業穿硬底鞋

B.任意拆除設備上的照明設施

C.特種作業持證者獨立進行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區域內逗留

某公司在清理裝配場時發現有兩個機器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領導立即決定將下午裝配的600多臺機器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機器，補裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領導膽小怕事B.擔心上級發現考核被罰

C.質量觀念深入人心D.車間領導太固執

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認真B.當領導就要較真

C.對質量要精益求精D.對有關責任者要嚴肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產品質量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產線的平衡損失時間、線體的平衡率及節拍時間分別是多少？

五、自由發揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產過程中出現了一件不良品，你當時會怎么處理？生產批次完成后應當怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。

第三篇：企業全面預算管理制度

? 企業全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統的方法來貫徹、監控公司戰略目標和經營目標的實施，規范企業管理和財務管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據本公司實際，按照本制度的規范要求制定本公司全面預算管理有關各項制度并報公司總部審核批準。

第三條 全面預算是在預測與決策的基礎上，將公司未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業全部的經營活動，完成企業既定的目標。

企業通過全面預算來監控戰略目標和經營目標的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預算以生產經營業務活動為出發點匯總編制，不以會計科目為出發編制，完成明確目標、落實責任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要作到凡涉及資金活動的企業行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環節，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。第二章 全面預算管理原則和基本流程 第六條 全面預算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進、經濟、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細算。

第七條 全面預算基本管理流程

（一）確定目標

1、明確公司戰略規劃和經營計劃；

2、組織制定預算目標、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預算單位，必要的要劃分到崗位，明確責任單位，明確細分目標。

4、明確各級責任單位預算項目及目標要求

（二）預算編制、上報、審核、批準

1、由最低一級預算責任單位編制本單位預算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預算報董事會批準。

（三）預算執行，實行預算例會制度，分析預算執行情況，向上逐級編報預算執行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。

（四）預算調整

（五）預算考評 第三章 全面預算組織體系

第八條 全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會及其執行機構、預算責任網絡。各分、子公司應按照本制度規定，結合公司經營管理實際，制定本公司全面預算管理組織體系，并明確相應權責。

（一）預算管理委員會

1、預算管理委員會組成

預算管理委員會是實施全面預算管理的決策和管理機構。該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由總會計師（財務副總經理）、各副總經理兼任，總會計師（財務副總經理）為執行副主任，委員包括各部門負責人。各分、子公司生產車間負責人也應為本公司預算管理委員會委員。

2、預算管理委員會職責（1）擬定預算目標

（2）制定預算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實全面預算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預算方案。

（5）審議批準預算調整方案（分、子公司影響總部總體目標的預算調整方案應報總部預算管理委員會批準）（6）組織分解、下達預算指標

（7）協調解決預算編制和執行中的問題（8）組織考核預算執行情況（9）督促完成預算目標。

（二）預算管理委員會執行機構 預算管理委員會執行機構為財務部，負責日常預算事務的處理，其職責為：

1、擬定有關預算管理的制度、規定；

2、擬定預算編制的方針、程序、方法；

3、會同有關部門制定下級預算基礎表格

4、指導各部門（車間）等責任單位編制預算

5、匯總編制總預算、6、審核各責任單位調整預算方案、匯總編制調整預算方案

7、監督預算執行

8、審核、分析預算執行報告，對預算執行結果進行評價

9、提出總預算的預算執行報告

10、提出預算工作改進的意見與建議。

（三）預算責任網絡 預算責任網絡，是按照可控原則和相關原則將預算分解到各部門（車間）、崗位等責任單位，由各責任單位對單位涉及的預算進行編制、執行、分析、控制和報告，對本單位的預算執行結果負責，并接受上級的監督、考核，形成預算責任網絡。

各責任單位的預算管理職責：

1、編制預算

2、執行預算，提出預算執行分析報告，控制預算實施

3、申請調整預算

4、指導或制定下一級預算表格

5、指導下級預算編制

6、接受上級預算指導、監督、考核

（四）各分、子公司的預算管理責任

1、建立本單位預算管理制度、規定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預算管理組織機構體系并明確其職責和管理流程，組織本單位全面預算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預算政策，包括預算編審下達的程序、編制和控制方法等

4、編制和執行預算，提出上報預算分析報告，控制預算實施，組織本公司預算考核

第四章 全面預算編制 第九條 預算編制方法

全面預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。

（一）固定預算。固定預算是根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。

（二）彈性預算。彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。

（三）滾動預算。滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般用于季度預算的編制，也可以按月滾動編制。

（四）零基預算。零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。

（五）概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。

第十條 全面預算的內容、編制流程

（一）全面預算內容

全面預算由業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算以及對應分解的預算構成。

1、業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動（或營業活動）的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等。

2、資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

3、籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算

4、財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。

（二）編制流程

實體公司總預算按先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。

各業務預算、資本預算、籌資預算按照相應責任單位匯總編制。第十一條 全面預算各項目的概念及編制依據

（一）業務預算

1、銷售或營業預算。銷售或營業預算是預算期內銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算。主要依據目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。

2、生產預算（工業生產企業）。生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算。主要在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。

為了實現有效管理，還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。

3、制造費用預算（工業生產企業）。制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算。主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。

4、產品成本預算（工業生產企業）。產品成本預算在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算。

主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。

5、營業成本預算（非生產型企業）。營業成本預算對預算期內為了實現營業預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算。

主要依據企業有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執行情況等資料編制。

6、采購預算。采購預算是在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算。

主要根據銷售或營業預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。

7、期間費用預算。期間費用預算是預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售（營業）費用等預算。

應當區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。

8、營業外收入和營業外支出預算

營業外收入和營業外支出預算是預算期內與生產經營活動沒有直接關系的收入支出預算。

主要根據上年實際執行情況和本期有關計劃編制。

（二）資本預算

1、固定資產投資預算。固定資產投資預算是在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算。

應當根據本公司有關投資決策資料和固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。

2、權益性資本投資預算。權益性資本投資預算是在預算期內為了獲得其他公司的股權及收益分配權而進行資本投資的預算。根據有關投資決策資料和權益性資本投資計劃編制。轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也應列入資本預算。

3、債券投資預算。債券投資預算是在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所作的預算。

應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

（三）籌資預算

籌資預算主要依據有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。

（四）財務預算

1、現金預算。現金預算是按照現金流量表項目內容編制的反映企業預算期內一切現金收支及其結果的預算。現金預算主要以預計現金流量表形式反映。

以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎編制。

2、預算資產負債表。預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映預算執行單位期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售或營業預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。

3、預算利潤表。預算利潤表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執業單位在預算期內利潤目標的預算報表。

根據銷售或營業預算、生產預算、產品成本預算或者營業成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。

第十二條 全面預算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預算于每9月開始進行，于12月底前結束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預算工作開始前，公司及各分、子公司下戰略計劃及目標、經營計劃及目標應已確定。

（二）9月中旬，公司召開預算會議，由總部預算管理委員會組織，各分、子公司負責人和財務負責人參加，確定公司及各分、子公司主要預算目標、下全面預算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃。下發或確定預算編制的基礎表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預算會議，確定本公司預算目標及內部預算的編制方法、要求、程序和時間計劃，下發或確定內部預算編制的基礎表格，開始組織本公司全面預算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預算文本和報表提交公司總部進行初審、匯總，提出平衡調整意見，提交公司預算管理委員會。公司預算管理委員會組織確定公司預算的總體協調平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預算會議，由總部預算管理委員會組織，各分、子公司負責人和財務負責人參加，討論通過公司預算協調平衡方案，確定分、子公司預算修訂方案。各分、子公司按照會議通過的本公司預算修訂方案，采用召集會議或者內部協調的方式調整本公司全面預算，調整的本公司預算于12月上旬上報公司總部預算管理部門審核、匯總，形成公司總預算草案。

（六）12月中旬，公司預算管理委員會審議公司總預算草案，報公司董事會批準。董事會批準后，向各分、子公司下達預算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預算責任單位下達預算。第十二條 上述預算內容、程序為原則性規定，具體內容、項目、程序、文本、要求、時間計劃以每公司總部下發的預算編制通知及下發或確定的預算基礎表格為準。第五章 預算調整

第十三條 正式下達執行的預算，一般不予調整。各公司在預算執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，在以下情況下，可以調整預算：

（一）因執行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發生變化，與預算口徑不可比的；

（三）國家、地方政府政策或行業政策發生重大變化，導致相關公司減少收入或增加支出的；

（四）市場發生重大變化非公司可以控制的，如上游產品的材料價格上漲，導致中下游產品成本上升、利潤下降，且超過了預算預測范圍的；

（五）發生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導致企業停產、半停產等。

（六）其他符合預算調整條件的情況。第十四條 預算調整的程序

（一）對于不影響總公司預算目標的各公司內部預算的調整，應經本公司預算管理委員會批準，并報總公司預算部門備案。

（二）對影響總公司總體預算目標的預算調整，應報總公司預算部門審核，報總公司預算管理委員會批準。

（三）公司及各分、子公司預算調整時應由預算管理委員會組織召開預算會議，研究討論調整的原因、單位、部門、時間、項目、額度。預算調整后，應形成書面文件，并編制新的調整后預算表，注明調整時間、具體執行時間并編寫調整說明。第十五條 預算調整的時間

公司總預算的調整在公司半預算執行會議、第三季度預算執行會議上討論調整。各分、子公司預算原則上至多可以每季度調整一次，為更有效的實施預算控制，各分、子公司內部各部門預算的調整以及預算項目內部的調整，可以采取簡化的程序進行，但相應制度應報總公司預算管理委員會批準。第十六條 年終預算考核以調整后的預算為準。第六章 預算執行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預算一經批準下達，各預算執行責任單位必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，落實各部門、單位、環節、崗位的預算編制、執行、控制、報告的責任，形成全方位的財務預算執行責任體系。第十八條 公司實行預算執行分析報告制度。預算執行過程中，各級預算責任單位應組織專門人員及時檢查、追蹤預算的執行情況，對全面預算的執行進度、執行差異進行全面跟蹤分析，形成預算執行分析報告，向上逐級上報。

預算執行分析報告分臨時性報告和定期報告。

1、臨時報告。對重大差異和問題要及時報告。

2、定期報告分為日、周或旬、月、季度、報告。各公司根據生產經營管理實際需要，確定本公司各級預算責任單位的報告周期及要求，建立有關制度報公司總部預算管理委員會備案。第十九條 預算執行報告的內容

預算執行分析報告至少包括以下內容：

1、本期預算數、本期實際預算完成數、本期差異、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數；

2、對差異進行具體分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大的建議。

預算執行分析報告主要采取報表和說明性文本的形式。

第二十條 公司實行預算執行例會制度。各公司各級責任單位定期召開預算執行例會，對預算執行情況進行分析，落實改進措施并布置有關工作，討論形成上報的本級預算執行報告。各公司應建立預算執行例會制度，明確本公司各級預算責任單位例會的周期、內容、形式及其他要求。

總部預算執行會議按季度召開。各分、子公司應及時上報本公司季度、半、預算執行報告，并按總部通知要求報送有關會議文件。第二十一條 各分、子公司及下設各預算責任單位要建立預算執行統計臺帳，明確專人負責統計，及時登記，做到日清日結，并每月主動與財務對帳。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發生數、差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異、差異說明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預算責任合同制度，將各類預算以契約的形式落實到各預算責任單位和崗位，以簡明的方式明確與下設各責任單位的預算控制責任。

預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施等。第七章 預算考核 第二十三條 各分、子公司應建立預算考核制度，把預算的考核結果與所屬各級責任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責任單位負責人的任免、升降、獎懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對各分、子公司的預算考核

（一）成立考核機構

由公司財務部、財務管理部（審計人員）、企劃部、人力資源部等部門聯合組成考核組，于次年一月對各分、子公司預算及預算執行情況進行考核。

（二）下發考核通知

考核機構成立后，公司下發考核通知。通知中包括對各分、子公司的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調整

考核人員對照預算目標逐項檢查，對下列事項應重點檢查并對有關指標進行調整：

1、資產質量檢查。

2、費用支出檢查。重點檢查業務招待費費、差旅費、通訊費等經常性費用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內。

4、檢查企業基礎管理情況。

5、對全面預算管理系統進行的考核與評價。

6、本被考核公司預算指標調整：

（1）對超過一年未收回的經營性債權，按其金額全額扣除考核利潤；（2）確認無效益的投資按確認的投資收益全額扣除考核利潤；

（3）超過半年的經常性存貨（房地產公司除外）全額扣除考核利潤；（4）考核組認為應進行調整的其他事項。

7、考核結果確認。現場考核結束后，考核結果由各分、子公司簽章確認。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財務管理部制定。第二十六條 本辦法由財務管理部負責解釋。

第四篇：06 企業預算管理制度

預算管理制度

第一章 總 則

第一條 為促進北京京城機電控股有限責任公司（以下簡稱公司）所屬企業的預算管理，加強計劃，提高經營水平，增加經濟效益，制定本制度。

第二條 預算管理的目的：

1、總結過去，著眼未來，形成各企業的戰略規劃，并做出業務發展計劃。

2、將未來業務計劃從資金上進行量化。

3、協調各企業與所屬單位的經營活動。

4、激勵、管理和評價各企業的經營狀況。

第三條 預算實行統一領導、分級管理、歸口編制的管理體制，各企業經理辦公會或董事會是預算管理的最高領導機構，經理辦公會或董事會可下設預算管理委員會，負責預算的組織領導工作。預算管理委員會可下設預算管理小組，具體負責預算編制組織工作。

第四條 編制預算的原則

1、分析總結歷史的、實際的業務開展效果及本預算執行情況，在此基礎之上，擴充到未來預期的業務規劃。

2、合理劃分工作時段，以便控制各種支出，統一調動資金，定期檢查預算執行情況，對比、分析產生偏差的原因。

3、各企業對單位所屬各單位企業主要環節設定考核指標，包括財務指標及非財務指標，以使審查實際經營結果及確定責任。

4、盡量保持預算的一致性，以便對比不同期間的業績。

第五條 預算的內容包括業務計劃和財務預算。業務計劃著重于產品銷售、新產品開發、資本投資及人員配備等方面的計劃，應根據各企業各自的業務范圍進行編制。業務計劃是編制財務預算的基礎并構成財務預算的重要組成部分。

第二章 業務計劃的內容、要素、制定原則及編制要求

第六條 業務計劃包括的內容

1、新產品開發計劃。2．產品銷售收入計劃。3．成本費用計劃。4．人員薪酬計劃。

5.投資計劃。6.利潤計劃。第七條業務計劃的要素

1、方針：企業要有明確的經營方針，根據長遠發展戰略，從本企業的實際出發，利用企業可以調動的一切資源，考慮市場及競爭環境的影響，提出切合實際的經營方針。

2、目標：企業要有可量化的目標。各種計劃指標要自下而上反復測算，綜合平衡，做到目標科學化、系統化、數量化、準確化，編制的各項指標能夠便于分解、控制和考核。

3、措施：企業要有具體的經營措施。企業的經營方針和經營目標確定后，要提出計劃實施的措施，措施要有針對性、靈活性和保證性。

第八條 業務計劃制訂的原則

1、先進性：計劃指標要以經濟效益為核心，體現企業發展戰略，將利潤指標作為企業業務計劃的首要指標，計劃指標水平一般要高于過去的發展水平，目標要能夠充分調動員工的積極性和創造性。

2、可行性：計劃指標要合理、可行，要從實際出發，使制訂的目標在客觀環境和內部現有條件下，通過努力保證能夠實現。

3、嚴肅性：計劃一經批準，必須嚴格執行，計劃期內各種指標原則上不作調整。第九條 企業必須按照上述規定原則組織編制各項業務計劃，報公司資產財務審計部備案。

第十條 業務計劃編制的要求

1、新產品開發計劃。新產品開發計劃須載明擬開發新產品、新項目的市場潛力，現有條件的利用，新產品、新項目開發費用，經濟效益預測。

2、產品銷售收入計劃、產品銷售收入計劃須按照產品品種、經營商品和服務項目進行分類，注明每種產品及業務的產量、銷量及營業收入等。

3、成本和費用計劃。成本和費用計劃要按全年統一口徑設臵明細項目。成本和費用計劃采用零基預算辦法進行編制，即不考慮上斯費用支出水平，按計劃期的生產經營情況實際需要，管理水平、控制目標進行編制。計劃需對各項目的測算基礎、依據及控制措施予以說明。

4、用工及薪資計劃。用工及薪資計劃須根據各企業生產經營目標及用工需要確定用工人數及其相應工資、獎金、住房、醫療、保險、培訓教育等方面的費用支出。

5、投資計劃。投資計劃包括固定資產購臵計劃、對外股權投資計劃和短期證券投資計劃。投資計劃須對投資項目運作方案、投資額、投資回收期、投資收益等進行說明。

6、利潤計劃。計劃指標須包括產品分類、收入、成本、利潤、期間費用、利潤總額及增長速度等。利潤來源要將主營業務利潤、其他業務利潤及投資收益分別說明。

第三章 編制預算的范圍、預算期間及編制時間

第十一條 預算編制的范圍包括公司所屬企業、各企業下屬單位。

第十二條 預算期間通常為一年，自公歷一月一日起至十二月三十一日止。

第十三條 預算編制時間從每年的第四季度開始。每年十月根據各企業整體戰路規劃和經營發展計劃編制本企業的業務計劃并在此基礎上編制相應的財務預算，經過規定程序批準后，于十二月底下發所屬單位遵照執行，并報公司資產財務審計部備案。

第四章 財務預算編制程序

第十四條 企業經理辦公會或董事會總結、回顧本業務開展及財政狀況，審議、制定下一的戰略規劃，根據企業的總體目標及市場發展策略，確定下一的經營發展計劃，并根據本企業的戰略規劃和經營發展計劃定下的業務計劃。

第十五條 財務預算應詳細地體觀各企業經營計劃對預期收入和成本的影響，并且對未來現金流量和財務狀況的預期進行量化。預算文件及數據資料應根據管理本企業需要細分。基本文件包括：

1、收入預算表。

2、成本預算表。

3、管理費用預算表。

4、資本投資預算表。

5、投資收益預算表。

6、損益預算表。

第十六條 企業應制定完整預算報表，分發到所屬企業。報表的填制必須注意整體性和相互間的連貫性，對各項須加以說明并加上小計及審查點，以減少錯漏，方便匯總。

第十七條 企業財務所屬單位根據企業戰略發展計劃和各自業務發展計劃制定下一財務預算，按時提交財務預算管理小組，財務預算內容必須在各自詳細業務計劃編制的基礎上，按季度將預計資金填入預算表格。

第十八條 財務預算管理小組負責檢查各企業上報數據資料是否完整、無誤，與所屬各單位溝通將有問題的部分修正。

第十九條 企業預算管理小組將財務預算匯總，報預算管理委員會進行討論，對財務預算的明細內容做出分析及研究，對其合理性與可靠性進行討論，根據企業戰略規劃、經營發展計劃，經過綜合平衡，調整財務預算，以達到預期的經營目標。

第二十條 企業預算管理委員會將已經充分討論、修改過的財務預算方案呈交經理辦公會或董事會審批。

第二十一條 企業預算管理委員會將已審批的財務預算方案下發到所屬各單位，按審批預算方案開展新業務。

第五章 財務預算的執行與控制

第二十二條 企業須按照已審批的財務預算開展工作。各企業預算管理委員會每月負責定期檢查實際的經營結果，并與預算比較，分析差異原因，采取適當的行動調整工作，確保預算順利執行，努力達到預算目標。

第二十三條 公司資產財務審計部按上報備案的審批預算方案定期對集團各企業預算執行情況進行檢查。

第六章 財務預算的分析和調整

第二十四條 企業須于每季度結束后在研究、分析該季度業務發展情況的基礎上對財務預算執行情況進行總結，于季度后20日內將預算執行情況及差異分析報告交公司資產財務審計部。

第二十五條 在市場出現重大變化和各企業進行戰略調整的情況下，必須對預算做出相應的調整。各企業須在每季度前將調整后的預算文本企業預算管理小組，按照規定程序審批后，列入預算實施。

第七章 附 則

第二十六條 本制度由公司資產財務審計部負責解釋。第二十七條 本制度自發布之日起實施。

第五篇：制造型企業ERP項目需求分析

企業為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業的實際問題，企業不能為了上ERP而上ERP，企業必須明確自身面臨的信息化需求，根據企業經營現狀來有選擇地實施ERP系統，而不是盲目地根據廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業的信息化管理系統。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統手工管理模式背景下的企業管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業實施信息化的思想體系，但由于制造業企業存在的問題千差萬別，一個企業哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產的離散制造型企業，屬于電力機械制造行業，我把我在實施ERP中，對企業的需求分析做一個總結，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產品的技術門檻較低，很多的企業都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內部問題

1、成本核算不準確

交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據過去的經驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現這樣的現象：

公司經營良好，企業每年都處于盈利狀態甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數據上有體現時，可能企業已經處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經驗的采購人員或采購經理去靠經驗制定。對于像我們這樣的絕大多數成本在物料的按訂單生產型企業而言，控制采購成本是有效的降低生產成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準確的控制，可能生產已經開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執行靠采購人員的記憶去控制，經常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。

對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優質的供應商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。

倉庫與生產脫節，不能及時的知道生產在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準確的獲取財務相關數據，如現金流、應收應付、成本分析等。

無法及時準確的獲取生產相關數據。

無法及時準確的獲取企業運營的相關數據。

5、業務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。

主生產需要經常性的更改，但傳遞到采購和生產部門需要相關人員通知，隨意性強，穩定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。

倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業務流程不規范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協調的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規模持續擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發展。

2.診斷分析

宏觀上，企業需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業能否及時的按照客戶的要求，在規定的時間內交貨。

如果一個企業能夠以不高于競爭對手的成本，在規定的時間內向客戶交貨，那這個企業基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業核算利潤和產品定價的依據。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執行問題，關系到企業的信譽，甚至是直接的經濟利益（違約金）。

企業幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協調，延長交貨周期和提高產能；而提高產能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產效率，換句話說，在保證同等的生產能力的前提下，提高生產效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據我公司的實際情況，我公司的產能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產能，所以我公司不但需要提高生產效率，還要增加設備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業務部門之間的協同工作經常發生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產的信息，導致采購計劃與實際的生產需求相偏離，最終造成停工待料的現象。

ERP系統管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產生的資金流和信息流。ERP系統建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數據。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數據；采供部門可以及時的了解庫存和生產情況；等等。從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。