第一篇：案例企業——富士康

案例企業——富士康公司

企業簡介：

富士康集團在臺灣省被稱為鴻海科技集團。

1988年投資中國大陸，是專業生產3C產品及半導體設備的高新科技集團（全球第一大代工廠商），是全球最大的電子專業制造商，擁有120余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

2011年，其出口額占中國大陸出口額總量5.8個百分點，連續9年雄踞大陸出口200強榜首；

2011年躍居《財富》全球企業500強第60位，2012年進入全球企業前50強，位居第43位。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大主力科技工業園區。自1991年至今，集團年均營業收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統生產商，連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），連續四年穩居中國內地企業出口200強第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）、2012年（第43位）、2013年（第30位）連續躋身《財富》世界500強。

多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家領導人肯定：江澤民、胡錦濤、吳邦國、溫家寶、李瑞環、李長春、吳儀等國家領導人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。

2013年躍居《財富》全球企業500強第30位。

富士康標志設計直接由英文字母元素構成，標志設計大氣不顯粗俗，大海一樣的藍色更是體現出其企業的氣魄。首先富士康LOGO的字母形式比較規整，更能體現出企業的制度是非常有條理的；就像是企業的發展一步一步穩步的發展至今。

富士康持續提升研發設計和工程技術服務能力，逐步建立起以中國大陸為中心，延伸發展至世界各地的國際化版圖。

在珠三角地區，建成深圳、佛山、中山、東莞等科技園，深圳龍華科技園旗下3家企業連年進入深圳市企業營收前十強和納稅前十強，每年為深圳稅收貢獻超百億元。

園區正轉型為產品技術研發中心、銷售展示及人員訓練中心、模具制造及技術研發中心、新材料及新能源研發中心、新設備及自動化制造研發中心、小量制造基地，力爭成為深圳建設“國家創新型城市”的主力推手。

在長三角地區，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜寧、嘉善、常熟等地，形成以精密連接器、無線通訊組件、網通設備機構件、半導體設備和軟件技術開發等產業鏈及供應鏈聚合體系，助推區域產業結構優化和升級。

在環渤海地區，布局煙臺、北京、廊坊、天津、秦皇島、營口、沈陽等地，以無線通訊、消費電子、電腦組件、精密機床、自動化設備、環境科技、納米科技等作為骨干產業，為區域經濟發展輸送科技與制造動能。

在中西部地區，投資太原、晉城、武漢、南寧、鄭州、重慶和成都等地，重點發展精密模具、鎂鋁合金、汽車零部件、光機電模組等產品，積極配合“中部崛起”、“西部大開發”國家發展戰略實施。

在持續增強精密模具、關鍵零組件、機電整合模組等產品既有技術優勢的同時，富士康積極推動跨領域科技整合，在納米科技、精密光學、環保照明、平面顯示、自動化、熱聲磁、工業量測、半導體設備等領域均取得累累碩果。

富士康-清華納米科技研究中心在碳納米管可控生長和應用研究領域，持續取得開創性成果。集團自主開發的工業機器人“FOXBOT”，在全球業界贏得技術及制造上的后發優勢。

富士康華南及華東檢測中心，是ILAC國際實驗室認可的合作組織，其中R&D驗證、產品檢測、仿真實驗、材料實驗等處于世界領先水平。

富士康積極打造“節能、減排、綠化、循環”綠色企業，厲行RoHSWEEE等國際環保標準，自主研發LED節能燈、節能鋁材、智能全熱交換機等綠色產品，推動企業生產條件、生活環境和社會民生品質的持續改善。

企業組織溝通體系：

富士康集團實行高壓式的準軍事化管理體制，將員工當成實現組織目標的工具與部件，不重視組織成員的參與，忽略組織成員尤其是基層員工的意見想法與動向及多元化的需求，缺乏不同層次間的溝通。

作為一個擁有80多萬員工的大型企業組織，不僅其基層員工的交流與溝通缺乏，管理層與員工的交流與溝通也存在很大障礙。企業以半軍事化的形式來管理，上下級的是一種命令與服從的關系，層級之間沒有敞開溝通的渠道，不利于信息的流通，各部門的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的損失在某種程度上來說成為組織的隱性成本，正是這個原因導致企業運行的效率下降，從而增加了每個員工的實際工作量，增加了員工的工作壓力；

其次，作為一個擁有成員巨大的經濟組織，其組織規模決定了其成員之間的溝通以間接溝通為主，而間接溝通的比例過大，會導致溝通雙方缺乏及時的信息反饋尤其是缺乏思想溝通和感情交流，而信息反饋、思想溝通與交流的缺乏就會導致組織缺乏凝聚力，導致組織成員對于組織缺乏歸屬感；

再次，富士康集團忽視非正式溝通的正功能。非正式溝通具有信息傳遞速度快、信息內容精確度高、信息容量大、信息反饋面廣等特點，具有聯絡感情調解人際關系和傳遞小道消息發泄人們心中不快、減少人際間摩擦、緩和上下級沖突等積極作用。但是，富士康集團卻嚴格限制了這一溝通方式，郭臺銘以軍人化的方式來管理企業，采取鐵腕管理，員工只有服從上級服從任務完成目標的使命，一切與之無關的行為方式都會受到處罰和批評，這就限制溝通的管理方式造成了員工工作滿意度的下降。

組織中沒有效率的溝通會造成許多問題，伴隨著這些問題的出現是給員工帶來較大的壓力。在富士康集團中等級分明的層級制度，處于決策層地管理者發布指令，中間各層上傳下達，底層工人承接工作安排，信息逐層傳遞，各層之間缺乏有效的信息溝通，不同生產鏈條的同一層級各司其責，也缺乏有效的信息往來。這樣就使得各個不同層級之間掌握的信息資源較少，不利于利用整體資源提高工作效率，增大了員工的工作負荷。富士康的組織架構不僅沒有提供不同的員工及上下層級的員工進行直接交流的平臺，反而人為地將之分層分開，限制不同層級員工的交流，導致不同派系及不同層次間員工的矛盾的加劇與隔閡，不利于整

個組織的團結與協作，而合作效率的降低就導致員工工作任務加重，增加了企業員工承受的工作壓力

會議體系及文化：

會議主要分三級：由時間觸發的會議、流程觸發的會議和事件觸發的會議。

1.時間觸發的會議。有周期性和固定性的特點，一般以月度、季度、年度為時間單位而觸發的管理例會；

2.流程觸發的會議。大型集團企業的藍圖一般包括戰略、企業運營和項目管理，那么，戰略管理流程上必定會觸發戰略會議，為企業做5年甚至是10-20年的管理戰略宏圖，戰略會議數量少，但對公司價值大，決定了公司整體發展方向。企業經營的主要職責是管人、管事、管錢，企業要規律運作必定為人、事、錢而觸發經營會議，經營會議按周期性展開，處理公司日常運營，解決公司重大問題。項目運營會議，項目是有生命周期的，項目進度、質量、成本三條邊始終是項目管理的重要因素，對于項目的情況和出現的一些問題需要進行項目匯報和決策，項目運營會議數量最多，是項目開發流程觸發的一系列項目運營會議，是把控項目開發節奏、提升項目管理效率和決策效率的有效工具。

3.事件觸發的會議。時間和流程觸發的會議一般都是定期的，在年初就已經把一年要開幾個會、開什么會基本安排確定了，而突發事件產生是不能避免的，所以由事件觸發的非常規會議也歸納在會議體系中。

把會議分為三級已經基本涵蓋了集團、區域公司和項目公司之間的所有大中型會議，會議前提交資料→會中決議過程→會后文檔及決策輸出，三級會議體系的魅力就在于高效、協同、重心突出。

曾有人撰文寫道：在富士康的年終總結檢討大會上,沒有達到的目標的事業群總經理,當著下面數千號下屬職工的面,在會議全程數小時一直被罰站。這樣的情況估計也只有在富士康才能看到。富士康在職工每天上流水線前，都會開會，分配布置任務，安排當天的各項事務，但不會組織很多人一起開會，一般都只是上級開會再傳達給他的下級，下級再傳給他的下級，一級一級的開會傳達，落實各項事務。

危機處理及公關：

鑒于富士康粗狂的管理模式、極為苛刻的員工工作制度、以及與員工關系處理不當出現了“十四連跳”的悲劇。

對外公關：

1、事件發生后，“富士康”沒有第一時間通知媒體以及未能向相應的職能部門報告，預備對事件進行“冷處理”。此違背了原則四和六，沒有保持坦誠和有效與媒體溝通。

2、因為隱瞞，處理不及時，導致危機加劇，悲劇升級，事件曝光后開始廣為傳播，但是公司沒有很快很有效的出來息事寧人，“富士康”坐觀其變，知道事件很嚴重。

3、沒能承擔相應的社會責任，甚至有計劃企圖簽署“不自殺協議”，偌大的國際大型公司，卻沒有高效于此相匹配的管理制度。

4、鑒于媒體的大肆報道，富士康方面不得不召開媒體見面會。這是在媒體從各方面渠道知道后不得不做出的召開媒體見面會。

對內公關：

總體來看，富士康內部公關措施主要有一下幾點：

（一）安撫員工

1．邀請媒體參觀公司廠房

“十一連跳”后，富士康科技集團總裁郭臺銘昨天打開廠門，邀請全球媒體進入富士康龍華園區參觀，在郭臺銘的引領下，記者們先后探訪了生產線、泳池、員工關愛中心和醫務部門。

2．開通關愛之家服務站

關愛之家，漩渦中的避風港。是非之外，心理關愛顯然已成了富士康園區內的關鍵詞。在關愛之家員工可以咨詢各種問題，而工作人員會及時記錄跟進，相當于搭建一個溝通平臺。

3．大幅加薪，改善員工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳廠區一線作業員6月1日起將獲得加薪，幅度超過30%,從900元提升至人民幣1200元，6日，富士康宣布再度加薪。若考評合格，深圳廠區一線作業員薪水將由1200元提升到2000元，增幅超過66%。

4．培養千人心理輔導師

與媒體見面的過程中，郭臺銘公布了4項即將實施的舉措，其中包括心理咨詢人員數量上的擴充。

（二）向公眾表態澄清

2010年5月24日，面對外界質疑富士康的管理出問題，郭臺銘首度回應,富士康絕對不是血汗工廠，公開對外界表態：

“現在很多事都不能說，我們都默默在做。”

“但是我們有信心，很快就會把這些狀況全部穩住。”

（三）總裁出馬召開股東大會聚人心

富士康在一周內鴻海股價一度跌停，郭臺銘親自主持在臺北的股東大會，針對股東對股價遭沖擊提出的質疑，郭臺銘喊話說，要股東對鴻海有信心。

但事實上由于此事件的后遺癥導致該公司大量員工的流失，并且內部的不穩定，富士康公司要求員工簽不自殺協議，這讓在公司的員工面對高強度和枯燥的工作的同時，只會加重他們的厭煩情緒，更加留不住員工。

這不算是一次成功的危機公關處理。因為同時，這也是富士康內部管理的問題。富士康是傳統的臺灣企業管理風格，實行軍事化管理，即重視合作伙伴，不重視企業員工，企業內部缺乏人文關懷，這也是企業文化不健全的表現，也是大多生產性企業的特征，他們認為他們品不需要直接面對消費者，聲譽對他們來說可能不是第一位的。在這里，只需要體力勞動，實行績效考核，不需要創新，因此也就導致沒有企業文化底蘊。這種企業的工作繁重并且無趣，長時間工作會導致人的心理出現問題。當然出現富士康事件不僅僅是工作的原因，但有時這會成為一個催化劑。再次，我覺得，富士康事件的處理，不僅應該對于事故家屬做好賠償工作以及對外的媒體消息處理，這是維護企業形象的重要方面，也是保證企業繼續發展的重要條件，同時更應該處理好關于企業文化這方面的內容。

第二篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳樓門”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龍華廠區大潤發商場前再次發生員工跳樓事件。這是今年以來該集團第12宗員工墜樓事件，共造成10死2重傷。這一事件，不僅讓富士康跳樓事件在短短5個月內達到第12起，更令富士康深陷“跳樓門”的風口浪尖。

材料二：曾經有一本書叫《虎與狐》，揭秘了富士康的經營之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐。《郭臺銘與富士康》一書進一步總結：富士康以人海戰術24小時輪班、大量生產，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費性電子產品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決于代工廠的交貨速度。這種“虎狐”文化，讓富士康打敗了日本企業，并在2004年超越了美國的偉創力和美商旭電公司，成為全球代工大王。據報道，富士康很多員工都認為：“富士康的這種管理模式，雖然缺乏溫情，但卻是有效的、成功的、正規的。”但是，這樣的管理方式帶給員工的壓力也是不容忽視。臺資企業的特點是工資相對偏低，工作壓力卻非常大。“狼文化的精髓是讓員工學習狼的自信、自強、團結、堅韌、負責等優點，但狼也有著貪婪、兇殘、狡黠的一面。當狼文化成為一種霸道的管理文化時，狼的負面效應則可能傳染給企業管理者，這時狼文化就會變異，受這種文化侵害最深的無疑是一線的工作人員。”一位分析人士說。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康員工給郭臺銘的一封信”在網絡上引起強烈回響，信中指出，富士康的一些部門經常用加班管控來降低公司成本，以實現公司盈利，或用取消休息時間來完成出貨目標等。中國媒體質疑，這種唯盈利是圖的管理方式，是否是導致短時間內多名員工墜樓的原因呢？媒體引述在富士康工作5年的員工李捷的話指出：“富士康的工廠在中國，但它的市場在中國嗎?富士康并不在意自己在中國消費者心目中的形象，產品加工完了，運出去了，富士康和當地還有什么聯系？正是這種代工模式促使富士康敢于給工人繁重的工作壓力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，蘋果對富士康員工居住環境惡劣等問題表達了不滿。而在2009年發布的《2009年供貨商社會責任進展報告》中，蘋果則指出，2008年生產 iPhone與iPod的83家中國代工廠有45家未支付員工加班費，23家工資低于當地最低工資。目前蘋果已要求中國代工廠調整措施，確保員工正當收入。2006年6月15日，《第一財經日報》因為報道稱富士康為“血汗工廠”，該報兩名記者被富士康索賠3000萬元人民幣，最后迫于輿論壓力撤回起訴，這一事件大大損壞了富士康公司的企業形象。

材料五：記者調查發現，富士康員工在物質待遇方面是比較好的，但員工之間的人際關系卻比較淡漠。目前企業85％以上是“80后”“90后”新生代農民工，他們有著顯著不同于父輩的精神訴求，“不能吃苦、個性張揚、月光一族、喜歡上網、思想有些偏激、敢想敢做”。特別是剛進城務工，由農村到城市會產生一個“心理隔斷期”，尤其是深圳這個快節奏的城市，他們的夢想更容易被現實擊碎，容易出現情緒波動和絕望心里。特別是企業一心追逐利潤，特別是富士康“軍事化”的管理，更使年輕員工容易陷入一種“人際荒漠”。盡管富士康稱自己企業的理念是“視員工為第一寶貴財富”，但員工的上下級關系和同事關系還是顯得緊張、冷漠。網友“網事隨風”認為：“富士康十起墜樓事件的死傷者均為80后、90后，最大的28歲，最小的才18歲。他們在富士康可能從事著最基礎、薪水最低的工作，雖然他們本身可能存在著社會閱歷淺、抗壓能力差、心理脆弱等問題，但無人溝通、壓力過大、需要伴侶、對未來恐慌以及高強度的工作，也是沖垮他們精神底線的重要因素。”

材料六：針對頻繁發生的跳樓事件的原因，有質疑認為是富士康管理漏洞導致員工工作壓力過大，富士康發言人劉坤表示企業管理是否存在疏漏他們也正在積極查找，但他認為，跳樓這一現象更應該有專業的心理專家剖析這種社會現象，而富士康多名員工的墜樓事件僅屬個案，包括婚戀、疾病、家庭背景諸多綜合因素，同樣也是一個十分復雜的社會問題。

材料七：深圳市總工會在前期調研中并未發現富士康存在強迫加班、嚴重超時加班等違反勞動法規的行為，但工會也認定，富士康管理機制的“半軍事化”、管理層級的“壁壘化”和“把人當作機器”的剛性管理手段，“對員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導致員工由于個人問題選擇自殺的一大誘因。

材料八：“十一連跳”發生后，富士康廠區多個員工宿舍樓的頂部正在安裝鋼制防護欄。本來就有防護欄的，現在增高到3米；廠區車間的生產流水線上播放著節奏明快的背景音樂，陪伴員工度過流水線上的時光；而生產主管則加大了員工接訪力度，比如有的主管連續接見了1000多名一線員工。從深圳市中高級人才招聘會上傳來消息，富士康欲拿出多個崗位吸納“員工關愛”及文體活動類的人才，如心理咨詢師、舞蹈編導、歌手、曲藝演員、健身教練等。據現場負責招聘的工作人員表示，這些崗位主要是為了填補企業心理咨詢部門和文工團的空缺。據了解，目前，富士康正制定一整套長年文體活動計劃，豐富員工業余文化生活，舒緩員工緊張情緒。

閱讀上述材料，回答以下問題：

你認為富士康的企業管理中存在哪些問題？

結合管理學的相關知識，如果你是“富士康”管理者，你認為應該怎樣杜絕悲劇的再次發生？

案例分析參考答案（富士康的“跳樓門”）

1、要點：材料二說明了（1）富士康公司的組織文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，這樣的企業文化對企業的發展起到過積極作用，但是這種企業文化也存在明顯的弊病。（2）企業文化對管理者的行為有重大影響。（3）隨著企業的發展和社會環境的改變，這種企業文化的弊端暴露得越來越明顯。

2、要點：材料三和材料四說明了富士康公司在實施自己經營戰略的同時，忽視了企業自身的社會責任。富士康公司的社會責任存在明顯的缺陷，尤其是在企業對員工的責任方面。社會責任的缺失一方面導致了企業形象的損壞，同時也導致了企業員工工作環境的惡化和員工的不滿。

3、要點：材料五說明，富士康員工在主體結構上發生了改變，成為“80后”“90后”新生代農民工，他們和傳統的農民工存在很多差異。材料六說明，當前社會正面臨這急劇的轉型，社會問題直接引發了跳樓事件。從管理環境的角度分析，前者是企業內部環境的改變，后者是企業外部環境的改變。當企業的外部環境和內部環境都發生變化時，需要企業對組織自身實施變革。富士康公司在這種情況下，未能對企業文化、組織結構等方面進行變革，導致了“跳樓門”的發生。

4、要點：（1）忽視對員工的心理疏導和人性化的管理；（2）缺乏對企業文化的變革；（3）忽視社會責任履行。

5、要點：（1）實施企業文化變革，改變企業文化上的弊端；（2）實施管理模式變革，廢除軍事化的管理方式，實施人性化的管理方式；（3）加強對員工心理問題的評估、疏導，幫助員工解決現實困難。

第三篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特點

富士康的管理具有軍事化（層級制）及泰勒制的特點。嚴格的層級制度，強調對組織規則的遵守

層級制度公式：“三高一低”的運營戰略+人海戰術+準軍事化或軍事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他們“獨裁為公，長官第一”，強調紀律性和員工的高度服從。

嚴格的層級制度既有優點也有缺點

優點：權力關系清晰，有利于領導和指揮 ；責任明確，細化分工，操作標準化，有利于提高生產效率；管理目標一致性強，便于對部門與個人的考核；執行力強，有利于推行決策。缺點：過分強調長官意志，決策過于依賴長官個人的能力；容易讓集體中的個人產生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時間用于細節觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現實生產中，基層員工往往比領導者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語權。沿用泰勒制模式，即作業標準化、規范化，可以提高生產效率

其標準化管理表現在：

生產時間：實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反 產量指標 ：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量

人力資源結構：呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務

泰勒制模式的特點：

1.勞動方法標準化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動作；

2.制定出完成每個標準動作所需要的標準時間，作為定額管理和支付工資的依據；

3.實行有差別的計件工資；

4.嚴格挑選工人；

5.通過考察，明確職責分工。

優點：便于科學管理，提高生產效率。

缺點：缺乏管理倫理。“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。

富士康通過多年的實踐，理解到企業信息化實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參照最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。富士康成功的經驗，為離散集成類企業樹立了榜樣。在推進企業信息化建設中，既要學習先進經驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關系。

富士康信息化建設緊緊圍繞創優秀的電子產品這個目標。如果不能創優秀的電子產品，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。富士康的信息化發展戰略是：“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。使工業化與信息化互為依托，融為一體，整體推進。公司大力發展企業信息化管理，每年投入巨資進行全公司管理信息系統的建設，逐步實現了以生產為中心的生產控制信息系統，以財務為中心的企業資源管理系統，目前正在積極推進ERP/SAP系統，公司實施重點工程有決策支持系統EDSS、成本管理系統以及基于知識管理的WebOA系統。

第四篇：富士康企業swot分析

一、富士康簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費性電子等3C產品研發制造，廣泛涉足數位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。

憑借前瞻決策、扎根科技和專業制造，自1974年在臺灣肇基，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技制造服務商。2013年進出口總額占中國大陸進出口總額的5%，旗下14家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一；2014年位居《財富》全球500強第32位。

二、企業文化

經營理念：愛心、信心、決心。從業精神：融合、責任、進步。

成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負責任的文化；

團結合作且資源共享的文化；有貢獻就有所得的文化。核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。

三、富士康企業背景分析

（1）swot分析 優勢（s）

一．先進的研發管理能力，豐富的產品開發經驗

企業自創垂直整合商業模式，即電子化-零元件、模組機光垂直整合服務，簡稱ECMMS,這種模式包括共同設計開發制造與共同設計服務制造，在這種模式下富士康可協助廠商由產品設計一路做到全球出貨，在這一服務過程中，企業積累了豐富的產品開發經驗。二．專利成果豐富，科技力量雄厚

富士康多年快速增長的專利申請及核準成果斐然，已成為華人企業馳騁全球科技業的智權先鋒。

2005-2010年連續6年名列大陸地區專利申請總量及發明專利申請量前三強；2003-2010年連續8年獲臺灣地區專利申請及獲準數量雙料冠軍；2010年美國專利獲準排名第13名（排在前15名的唯一華人企業）；美國專利2006-2010年連續5年為國際領先的技術分析機構ipIQ評定為Electronics & Instruments領域第一名，全球共取得超過15，300件專利

在多模智能型手機﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 機頂盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能終端設備等新產品領域具有先進的研發能力，在塑模﹑成型﹑壓鑄技術與進階供應鏈專業技術領域具有世界領先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及計算機背光模組等ODM產品的市場占有率世界第一。三．客戶分布廣泛，資產雄厚

富士康是全球3C代工領域最大又成長最快的國際科技集團，主要上市成員已于亞洲及歐洲的證交所、香港證券交易所及倫敦證券交易所掛牌交易，集團全球總市值超過700億美元，布局橫跨歐、美、亞三大洲

劣勢(w)

一． 企業管理落后

富士康的管理理念為：四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。例如，工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能；一線管理人員素質不高，管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，缺乏人性化管理，僅僅把管理者當成簡單的經濟人對待，忽略對勞動者人格的尊重，這種管理體制不能被勞動者接受，尤其是80.90年代的員工。

二、企業形象破滅

企業形象是企業的無形的資產，良好的企業形象可以得到公眾的信賴，為企業的商品和服務創造出一種消費心理，良好的企業形象，可以擴大企業的知名度，增加投資或合作者的好感和信心，良好的企業形象，可以吸引更多的人才加入，激發職工的敬業精神，創造更高的效率，富士康，臺灣企業杰出的代表，世界五百強，世界上公認最大的電子產品生產企業；不到半年出現“九連跳”這樣的問題，一個個年輕的生命消逝，一個個充滿青春年華卻遠離了人世間，留給他們親人卻是無盡的悲傷和痛苦，富士康忽略企業的社會責任，成為人們心中的“血汗”工廠，企業面臨企業形象的重塑。

三、企業員工流失嚴重

富士康企業實行差異選拔制度，由于富士康整個價值鏈中只有制造環節放在大陸，郭臺銘提出以“臺干主外、內干主內”的分工合作模式。但事實上，富士康一個天然的體制問題是同工不同酬，“陸干”得不到大力提拔，不論是層級還是薪酬，“臺干”與“陸干”都存在很大差異。同時，近年來一些曾被富士康引以為傲的人才激勵政策也逐漸消逝，人才在流失。

四、人才結構不盡合理

富士康的人力資源結構呈金字塔狀，高層負責戰略制定，中層負責分配和監督任務的實施與完成，底層員工面臨高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務。底層員工獲得的利益微不足道，員工的訴求與企業的管理產生了矛盾。另一方面，內部選拔也存在很大缺陷，能力變得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潛規則

威脅（t）

一、勞動力成本增高，成本優勢降低，訂單減少，引發勞資糾紛 隨著人力成本的上升，使富士康要求增加代工費用，但換來的是“訂單”的減少，引起的開工不足現象，這同樣也會引發勞資雙方的糾紛。比如前不久富士康重慶廠區爆發了一場勞資糾紛。大量工人在工業園區大門前，打著“我們不做機器人，我們要吃飯養家”的紅色標語。“這些工人上周三開始罷工，主要因為惠普訂單數量減少后，富士康減少了工人的加班時間員工工資減少引發勞資糾紛。同時人力成本上升，中國人口紅利正在逐步消失，企業即使開出三四千元的“高價”也未必招得到更多的技術熟練、能長期干的工人。早在今年春季富士康就開始了大規模招工。在深圳、鄭州、成都、貴陽等生產基地，富士康新增招工總人數超過10萬人。同時富士康不斷地在內部發動員工推薦工人，它想通過熟人介紹找到更多技術熟練、能長期干的工人

二．代工競爭激烈，富士康訂單減少

隨著富士康跳樓等一系列事件后蘋普筆記本訂單也在逐漸減少果和惠普等委托代工廠商給富士康的訂單逐漸減少。蘋果與富士康的合作出現過松動，而將部分富士康訂單轉移至另一家蘋果代工廠和碩手中，也是蘋果公開的策略之一。而富士康承接的惠普筆記本訂單也在逐漸減少

機遇（o）

一．從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康” 富士康將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現有競爭者之間更大的差距。二.實現產業升級戰略，從產業鏈低端走向高端 郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務, 主要以經營家電、通訊、數碼產品為主的3C賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業鏈的重要舉措和鋪墊。

三．進一步拓展電子商務平臺 “飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業，定位于打造“3C家電網絡商城”，富士康為其主要股東。

（2）富士康現有競爭力分析（波特五力模型）

（1）供應方 產業鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。

（2）購買方 產業鏈下游：對于中國企業來說，具有的最大優勢就是在產品加工制造上面，而目前中國代工業生產的產品大部分用于出口。這幾年的金融危機導致了全球消費萎縮，西方發達國家市場受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口 補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優勢減弱、土地價格上漲，代工企業的植根于中國大陸的低成本優勢岌岌可危。與此同時，購買方對于EMS的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

（3）現有競爭者 富士康現有的競爭者是被富士康超越的創偉力、四海等國外企業和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。（4）替代產品企業 由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。

（5）潛在進入者 隨著中國勞動力成本的節節攀升，中國的勞動力成本優勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優勢等將不再起到關鍵作用。

（4）富士康產品-飛虎樂購分析

做電商飛虎樂購的戰略目的：受2008年金融危機影響，富士康集團效迫切需要尋求新的業務模式，來抵消海外市場需求波動帶來的不利影響和自主品牌的建設。同時為了開拓大陸市場業務來緩解對海外市場的依賴，推出B2C電子商務網站飛虎樂購一方面來尋找新的業務增長點;另一方面，該平臺的推出有利于富士康加強對渠道的控制，占領制造、銷售、服務的各個環節，從而對其自主品牌的建設及未來的發展帶來推動作用。

結果發現發展的現狀并不好，銷售不景氣，據知情人士稱，只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元并盈利；而2010年面向社會開放后卻連年虧損。億邦動力網通過alexa查詢其網站流量發現，從進入2012年開始，飛虎樂購流量持續走低，進入2013年仍然沒有改變下降趨勢。2013年3月13日，證券時報記者通過流量排名網站alexa查詢飛虎樂購網站流量，在中文網站排到第4293名。電商龍頭淘寶排名第3，天貓排11位，其他主要電商也多在100名以內，京東商城排17位，亞馬遜中國排28位，當當網排71位。其中部分原因在于飛虎樂購管理層人員不注重與外界交流。思想封閉，不能好好把握市場的需求導向，營銷宣傳力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鑒于以上分析我們提出北京會獎旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企業公眾形象，樹立優秀企業形象 2.吸引優秀人才

3.提升企業形象，宣傳企業文化（愛心、科技）4.提高企業的人們對產品的認知度（飛虎樂購）5.增進與客戶的關系，深入了解客戶需求

（內部）1.增進企業的凝聚力，拉近上下級關系，培養團隊精神

2.員工釋放壓力，放松心情，恢復好工作狀態 3.提高員工工作的積極性、滿意度，提高工作效率

4.利用獎勵旅游的方式，激勵其他員工努力工作，形成良好的氛圍

5．家屬陪同，提高家屬對員工工作以及公司的認同度，降低員工跳槽辭職的可能性

6.拓展員工眼界，了解科技前沿知識，學習先進管理經驗，特別是人性化管理以及網絡營銷知識，提高員工的素質

五、主題：科技改變生活 /科技升級，內涵發展 ？

六、具體行程設計與規劃

第五篇：企業閱讀心得-富士康企業

富士康的企業管理

一、富士康企業概括

富士康科技集團是臺灣鴻海精密集團在大陸投資興辦的高新科技企業。1988年在深圳地區投資建廠，總裁郭臺銘。在中國大陸從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30余個科技工業園區、在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200余家子公司和派駐機構、現擁有120余萬員工及全球頂尖客戶群。

二、富士康企業發展概況

富士康集團在臺灣省被稱為鴻海科技集團。

1988年投資中國大陸，是專業生產3C產品及半導體設備的高新科技集團（全球第一大代工廠商），是全球最大的電子專業制造商，擁有120余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

2011年，其出口額占中國大陸出口額總量5.8個百分點，連續9年雄踞大陸出口200強榜首。

2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。

2012年進入全球企業前50強，位居第43位。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大主力科技工業園區。

自1991年至今，集團年均營業收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統生產商，連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），連續四年穩居中國內地企業出口200強第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）、2012年（第43位）、2013年（第30位）連續躋身《財富》世界500強。

多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家領導人肯定：江澤民、胡錦濤、吳邦國、溫家寶、李瑞環、李長春、吳儀等國家領導人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。

2013年躍居《財富》全球企業500強第30位。

三、富士康的管理現狀

企業的管理模式很大程度上取決于其領導的個人閱歷，曾在軍隊服役的郭臺銘，將軍隊的強硬作風引入了企業。在生產環節比較低級，員工不成熟的情況下，這種高命令、低關系的專制領導方式無疑是有效的，但也存在著一些問題。（以下討論僅僅局限于一線工人,或針對一線工人的管理。）

（一）泰勒制基礎上改進定額管理

為了對付“磨洋工”，泰勒制中把實行定額管理作為企業科學管理的首要舉措。而富士康則將其進一步發展。按泰勒制要求，企業需設定一個專門制定定額的部門或機構，而在富士康，這樣的機構是不存在的。作為代工型企業，富士康的生產屬于接單生產，訂單一旦接下，生產任務就會分攤到相應生產部門，而生產部門主管只需將生產指標簡單除以部門一線員工人數就可以了。在正常生產的8小時之內，員工的工作額以日計算，稱作日工作量；而在八小時之外的加班時間則是以小時計算，兩者皆有其底線。

按照國家現行勞動法規定，員工擁有選擇在8小時之外工作或不工作的權利。但在富士康，很多員工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一線員工基本工資為760元，按照現在消費水平，760元在滿足一青少年每月日常生活所需之外，所剩無幾。富士康員工絕大部分來自農村，經濟人假設在此是成立的，據調查結果顯示一線員工的收入在1800元及其以上者達66.7%，隨機訪談的幾十名員工都承認在企業內除工資與加班費少有其他創收途徑，由此可以推算加班費要占到這部分員工日常收入的47%以上；而約有6.1%的一線員工月收入在2500元以上，加班費在其總收入中所占比重高達66%。

8小時以外的加班時間的工作定額以小時計算，在一定程度上防止了由于長時間勞作所帶來的工作效率的降低，較單一定額生產更能提高勞動生產率。此外在訂單量較大，時間較為緊迫時，勞動定額會有所上浮，加班時間會延長，但除了伙食補助會稍有提高外，工資及加班費用不會變化；而在訂單較少時，公司則強制員工休假，期間保留其基本工資，撤銷所有補助。這些員工都必須無條件接受，這無疑也是導致員工不滿的一個因素。

員工的工資構成無疑在一定程度上保證了出勤率。工資究竟是保健因素還是激勵因素，在雙因素理論中至今是個被討論的話題，但富士康員工基本工資與加班費相加后要高于同行業收入，在一定程度上激發了員工積極性，提高了生產率。

（二）細化分工，操作標準化

由于泰勒提出科學管理原理時，流水線生產方式尚未世。雖涉及分工問題，但未曾那么細致，富士康采用流水線生產之后，每名員工只負責某一特定工序，甚至只負責某一動作，例如硅晶片的檢驗，工作期間唯一的動作就是盯住流水線上的硅晶片以檢驗其是否符合生產標準。在機器大規模生產中，一線工人不可避免的要成為機器的附屬品。工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能，按規定的標準從事實際操作，而不能自行其是。工人之所以沒有被及其替代只是因為他們在此環節效率要比機器高或成本比機器低而已。

（三）生產一線管理人員管理素質問題存爭議

在與富士康員工交談的過程中發現：在公司的一線生產環節不存在著領導，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業沒有明文規定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分（約30%）。

工長與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領導與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當然這里面可能加入了很多主觀因素，據發放問卷統計結果顯示，在問題“當你工作失誤時”只有18.1%的員工選擇了領導會“嚴厲粗暴的批評”。而且，一些老員工在談及此問題時，總會以一種調侃的語氣：“他罵就罵吧，左耳進，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的。”富士康現有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限，下級挨上級的罵是經常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產一線才有的，整個企業的各個階層都存在。

（四）軍事化管理過于嚴苛

過于嚴苛的軍事化管理，導致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時高聲喧嘩，也要罰。曾經在深圳龍華工業園工作4年，現已在煙臺工業園區工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時，食堂里都有監察在來回巡邏，廠區內的每一個路口都設有亭崗，出入都必須進行打卡。而且打卡是態度一定要好，不然很容易遭致呵責，辯解只會遭來更嚴厲的呵責、辱罵，甚至打擊報復。”

生產車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區的保安來維護。然而也正是這些保安導致了廠區的不安定因素。只要是生產型的企業，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準則中有這么一條，絕對不準離開廠區，無論是在工作還是在業余時間，據說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

就目前富士康的工作安排來看，由于其員工的高流動率，即使是同處一個寢室的員工，因不同批次入廠，所分配部門往往不同，彼此也就只能在交接班時打個照面，有時因為工作太累，連招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一個被監視的環境下，一方面情感得不到寄托與發泄，員工的壓力不僅僅來源于工作，還有很大一部分便源這種生活模式。

四、現行管理方式的利弊分析

富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。泰勒在美國聽證會上聲明：“科學管理在實質上包含著要求任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務進行一場全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場心理革命，要求他們在對管理部門的同事，對他們的工人和日常問題的責任上能夠進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”顯然，富士康現行管理模式中，無論是管理層還是一線工人，均未進行此項心理革命。

（一）弊

1、分工過于細化

分工過于細化，容易導致導致工作過于單調，枯燥無味。在員工工作態度調查中，約有33.3%員工認為自己的工作單調無味，而且工齡越長，越傾向于認為自己的工作單調枯燥。從赫茲-伯格雙因素理論來看，工作本身屬激勵因素。該因素的缺失，直接影響了員工工作滿意的提高。富士康的工資構成一定程度上保證了員工的生產率和出勤率，但較低的滿意度往往會導致較高的流動率。在富士康工作員工，能堅持兩年以上的僅占10.1%,而在半年內和一年內離職的分別占到了21.2%和60.6%。

2、粗暴專制管理容易導致社會問題

富士康生產一線員工多為80末或90后，粗暴專制管理容易導致社會問題。截止目前的“十三連跳”雖然有錯綜復雜的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲劇的因素之一。提及80末、90后，人們一貫稱之為特立獨行的一族。進入富士康的80末與90后，又往往是未曾接觸過較好教育的一族，因此在承挫，自我疏導方面存在很多問題。當問及遇到不順心的事如何處理時，竟有42.4%的人選擇了自己默默忍受。馬斯洛的需要層次理論提出，當低級需求未被滿足時，較高需求會屈從于低級需求。但并不是說該需求不存在了。剛剛成年的人往往有著被尊重的需要，而在這種管理模式下，這種需要往往會被忽略。而且在富士康，工會制度根本不健全，員工缺乏所需途徑捍衛自身權益。以生產為導向的大企業里，個人的社會需求往往會被忽略。在所作調查中，工作之余參加過公司所舉辦活動的員工數僅占5.1%，40.4%的選擇了睡覺，而有54.5%的員工選擇了玩游戲或上網聊天以尋求慰藉。

（二）利

1、節省了管理成本

由于使用規范化操作與垂直式管理，基層管理者只需按部就班執行就可，對其素質要求不必太高。而且直接從一線工人中選拔線長、組長、班長等為員工提供了一定的發展空間，以滿足他們對個人發展的需求，提高員工積極性。

2、可以保證較高生產率，該類企業不必擔心高流動率

上面內容已論述現行管理機制可以保證較高的生產率，其帶來的高流動率并不給企業造成多少威脅。電子裝配是個準入門檻很低的職業，因此勞動力可以自由的流動，而不必擔心流動過程所帶來的人力資源成本問題。訪談過程中，即使是富士康人力資源處工作人員也承認：“現在富士康的流動率很高，平均每天進出廠的人口都在2000人左右，但凈流量基本為0”“工人做的工作都很簡單，只要有小學學歷就夠了，很多在廠員工的中專、高中畢業證都是假的，大家都心知肚明”。被訪員工透漏：他們所謂的崗前培訓也只不過是講講廠規，介紹一下安全知識罷了??