第一篇：個人危機管理經典案例討論(續)

企業危機管理經典案例討論

-------一次學習大企業應對危機的機會

天津財經大學在職研究生班的課程已進入“個人能力”提升模塊（基礎理論模塊、專業理論模塊、增值服務模塊）的講座，2011年4月9日開始了危機管理的第二次講座，參加人員已拓展到統招研究生和優秀本科生，天津財經大學邊翠蘭教授以多年對公共關系的深入研究和三十多年的教學經驗，有效地針對在職研究生面臨的實戰需求和殘酷的競爭態勢，對公共關系及危機管理的基本理論以最風趣的演講傳授給學生，課余時間，大家紛紛與老師交流并認可這種教學風格和方法，其中，通過霸王洗發水事件分析討論了媒體在公共事件中的責任；通過林毅夫沒免職一事分析討論了個人如何怎么判斷什么是自己的本職工作，怎么樣做好自己的本職工作；以及通過富士康跳樓事件探討了企業如何處理公共危機事件。通過這次學習，學生們對于應對個人危機以及怎么系統的處理企業危機有了更加深入和系統的認識。將所學理論應用與案例討論之中，學員們以各自不同的身份（工作2-5年的本科生、在校統招研究生、本科生）和視角，探討人生中的成長與關系問題，個人發展與關系成本問題，討論氣氛之熱烈，觀點之鮮明且彰顯理論功底，已過下課時間，學員們仍沉浸在討論思索之中，一致認為這是一次難忘的討論和提升。

這種案例分享課程作為系列課程將會持續四周的時間，每次課程都會對理論與經典案例進行分析探討，同時會組織班內同學以及本科生進行職場感悟和個案分享研討會，大家會將自己在職場工作中遇到的問題、得失與大家分享，采用互動的方式，使大家與發展同步，與成長共贏。同時，作為成功的案例，這種授課方式將會在天津財經大

學在職研班級課程中持續下去，我們也會及時的做出課程實況記錄，利用先進的多媒體、攝像機等數碼設備記錄下每一次課程的精華，以與更多的朋友分享。請大家隨時關注我們！以下就是系列討論課程的第二堂討論的內容精華總結摘要。

事件三：成龍代言霸王洗發水致癌事件

事件回放（略）

持續半月之久的“霸王**”是同行業的一次鬧劇或者惡作劇」，霸王集團援引香港東周刊報道稱：導演這一場惡作劇的是香港一家同樣生產銷售中草藥洗發水的企業，原因是霸王洗發產品近兩年來在香港知名度、市場份額迅速上升引來同行妒嫉。

同時，我們要思考了媒體作為 “監督權力的鏡鑒”。記者是社會的守望者，公共利益的守望人。大眾傳媒必須承擔社會責任，必須要客觀報道和傳播新聞事實。在霸王致癌事件中媒體應承擔什么責任呢？為什么會出現媒體的失實報道？反思媒體的力量與職責？

一下是大家討論的結果：

首先，對《壹周刊》在報道的失職責任，大家達成了共識。認為這個報刊的不付責任的報道使霸王遭受了無辜的損失，要負責任。

其次，在反思媒體的職責時，同學們產生了分析。一部分同學認為：媒體附有真實報告的責任，記者在報道之前必須核實消息的真實性。所以，對媒體這種不負責任的報告必須給予嚴格的處罰，同時要加強對媒體的管理。

而另一部分同學卻認為：媒體的首要職責是保證公眾的知情權，特別是在中國這樣一個不是很透明的社會，更應該加強媒體的這種“第三權力”的力量。同時，由于記者不是專家，不能苛求他們的報道完全正確。

最后，對于這個問題大家的一致意見是：必須保持媒體的發表自己的權力以保證公眾的知情權。

事件四：張維迎院長職務被免 和學歷造假

事件回顧：

張維迎是北京大學光華管理學院前任院長、經濟學教授，北京大學工商管理研究所所長。

社會評論張維迎免職：成名甚早，加之本人性格直爽、出言犀利，張維迎一

度被認為是最富爭議的經濟學家之一。知情人稱，張維迎的很多觀點曾引發社會爭議。與其學術觀點對應的，是轟動一時的“學歷造假”傳聞。2010年8月張維迎因網友孔曲波一篇舊帖陷入“學歷造假”**中，引發多方關注。張維迎隨后在個人博客發表聲明，對學歷造假傳聞進行了澄清。坊間流傳稱，張維迎此次被免職或與這一事件有關。

一位不愿透露姓名的北大光華教師表示：“客觀地說，張維迎在任內是十分敬業的，這次院長易主，可能他事先也沒有想到，畢竟他才做了一屆，年齡上也還能做一屆。但現在的院長選任，民主推薦和組織考察都很重要。他在人際關系問題上，可能得罪的人多一些。他思想有新意，但很多觀點引起了社會爭議，好像和管理學院院長的本分有些偏離。這大概是他無法繼任的原因。”

問題討論：

對于這樣一個著名的經濟學家被免職，我們要思考了作為一名學者從政是否意味言論要受到限制？同時，院長的本分與思想的新意是相悖的嗎？

老師與學生的結論是：既然林毅夫選擇了當院長，那么他說話、辦事要以院長的標準來要求自己。即選擇了從政，就要放棄一些自己的自由。如果林毅夫想繼續完全自由的表達自己的觀點，那么他就應該選擇做一名理論研究者而要放棄從政。

從林毅夫被免職這件事可以領悟出的道理是：每個人必須清楚自己的本職工作是什么，并按照這個工作的標準來要求自己。在其位，不謀其事，不說其話是件很危險的事情。

事件五：全球代工“No.1”的富士康化解危機

事件回顧：

跳樓事件影響

“十三連跳”的大背景下，也有大批富士康員工選擇了辭職。根據一份民間團體親身經歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示，富士康平均每月要流失員工幾萬人，而在跳樓事件頻發的近3個月，每月竟然高達5萬人以上。富士康股價跌10%，創2010年7月新低。

成功應對

1.郭臺銘道歉

在2010年5月24日下午富士康舉行的新聞發布會上，富士康公司企業集團

董事長兼總裁郭臺銘對接連出現的員工跳樓自殺事件表示道歉。

2.宣布加薪

2010年6月2日，富士康宣布加薪30%以上，普通員工月工資從900元升至1200元。提高工人待遇、縮減勞動時間被作為根本的應對之策重返臺面。被各界認為，郭臺銘，迅速抓住了這一扭轉形象的良機。

3.抓住焦點問題，扭轉視線

這一舉措甚至比郭臺銘親自召開媒體發布會更為有效的“危機公關”。此后，媒體輿論開始扭轉，從尋找頻發事件原因到擔憂富士康能否持續經營。郭臺銘及公司高層亦借機表示，企業成本壓力很大，可能會向國外遷移工廠，或者將部分工廠轉回臺灣“機械自動化生產”。富士康工人的就業或失業成為關心之重。

問題討論：在了解了富士康成功應對跳樓事件之后，我們要思考：用危機處理的5S原則點評富士康的危機公關；富士康“墜樓門”事件帶給我們哪些思考？如何理解富士康是一家企業，而不是政府機構，有著企業的經營管理職能，但沒有社會職能？

結論如下：

首先，富士康在處理這次“跳樓”事件中運到了一整套系統的方法。將整個事件從一個極為不利的境遇扭轉到了一個仇人同情的境遇。在“跳樓”事件剛引起公眾注意時，富士康主席郭臺銘即使站出來代表公司向跳樓家屬、公司員工以及全體人民表達了歉意，并表示他們會從自身管理方面找原因，切實改善員工的待遇。這表示了一個企業在應對危機事件時的速度第一原則以及承擔責任的原則。

其次，在處理“跳樓”事件時，富士康運用了系統原則。當富士康在承諾改善員工生活，提高員工工資后，媒體和公眾的情緒穩定下來。之后，富士康抓住這個機會，及時宣傳自己代工的微利行業，以及自己對帶動就業的作用。將媒體的注意力由富士康的軍事化管理轉移到了富士康由于人工成本的上升，會不會失去競爭力，對當地就業的影響。可以說，應對跳樓事件，富士康打了個組合拳。

整個事件的啟示：

由于中國在世界分工體系處于低層次位置，決定了中國的工業只能是那種以廉價勞動力來換取經濟的增長。富士康的跳樓事件，看似是由于富士康的嚴格化管理造成的，其實質是由于中國在世界分工的不利位置決定的。

同時，對“跳樓”事件，整個社會都要承擔責任。對農民工的心理健康、農民工的戶籍問題、農民工子女上學問題等問題顯然不是一個富士康能解決的。

第二篇：危機管理案例

1.案例 海爾與三星戰略發展道路及戰略選擇比較

案例使用說明:

本案例用于第七章戰略評價和選擇。本案例主要用來說明如何評價和選擇企業發展戰略。案例在本章第五節分析之后使用。一 海爾的國際化之路

第一階段，名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。

第二階段，多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴張。第三階段，國際化戰略階段（1998--），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。

（一）名牌戰略實施階段

（1）通過“砸冰箱”事件，砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念（2）1988年12月，獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。

（3）1990年，獲得 “金馬獎”、“國家質量管理獎”。通過了美國UL認證，以“差別化”優勢和高質量成功登陸德國

（4）到1991年，海爾冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億；全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債；海爾商標在1991年成為全國家電行業唯一入選“中國十大馳名商標”的企業。

（二）多元化戰略發展階段

（1）用七年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴張。

（2）1991年兼并青島空調廠和青島冰柜廠，開始推行多元化，通過投入資金、狠抓管理和文化，依托品牌和銷售網絡，到了96年，冰柜和空調分別提高了4倍和14倍，后者迅速取代春蘭成為該領域的龍頭

（3）海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，輸入成套管理模式，注重對人的管理，使海爾洗衣機則迅速取代 1 小天鵝成消費者的首選（哈佛管理學院休克魚案例）

（4）復制休克魚。重組后的海爾洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了順德洗衣機廠，組建順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出了神奇的海爾速度。

（5）無形搏有形。利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。涉及黑色家電

（6）如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業，實現了前后縱向一體化，并進入了相對陌生的電腦、手機制造業，生物醫藥行業，軟件、數字通訊、工程塑料、機器人、新材料等高科技產業。（7）海爾集團在過去兩年通過一系列令人眼花繚亂的投資和購并，形成了集銀行、證券、保險和信托業務、財務公司于一身的準金融控股公司，成功地構筑了產融結合的跨國企業集團框架，海爾產業版圖的金融板塊也日漸清晰

海爾多元化階段演變示意圖

（8）1995年，海爾進入醫藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融、PC等十多個領域。這些領域的屢屢失敗破壞了“要做就做最好，要做就做第一”的海爾公眾品牌信念

（三）國際化戰略階段

（1）質量國際化。質保體系認證、產品國際認證和檢測水平國際認證，以此實現質量水平全方位與國際接軌，目前海爾是國內通過IS09001認證產品最多的企業；其中，在2000年6月，經美國權威機構DOE檢測，海爾冷柜提前一年達到次年7月實行的美國能源部能耗標準。年底，美國環保署授予海爾空調2000“能耗之星”稱號。

（2）是科技國際化，海爾實現科技國際化的三部曲是:引進消化、吸收模仿、引智創新，以此實現科技創新和開發與國際水平同步。98年底，邁出科技國際化關鍵一步——成立海爾中央研究院

（3）是市場國際化，即實現三個1/3戰略，國內生產國內銷售1/3，國內生產海外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3。到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產基地，其出口以及海外銷售額也由零達到了2005年的28億美元，連續3年成為國內家電行業第一名。

二 三星的戰略選擇

（一）成功的戰略

1969年當三星公司剛成立時還是一個爲日本三洋制造廉價的、12英寸黑白電視機的OEM廠商，在那時它還只是一個盲目的模仿者，只能按照別人的設計進行生産。80年代至90年代初，三星電子大肆制造微波爐并運送到美國銷售。由於産品大量堆積，無奈之下不得不打折銷售。因此，在西方人心目中，三星只是一個模仿別人制造廉價微波爐或者廉價産品的公司。在美國，三星産品更被看做是地攤上的廉價大路貨。後來，三星靠給著名國際品牌制造晶片及電子産品，大大地拓展了自己的規模，成爲韓國最成功的制造企業。但是，三星的品牌卻一直無法與世界一流品牌同日而語

然而這一切已悄然改變，三星電子已然成爲電子行業全球領先的業界翹楚，三星手機、筆記本電腦、顯示器、DVD、數位電視、投影儀等，無一不給人以高技術感、高品質感、高價值感、高檔次感的優良形象，而集多功能、時尚簡約、靚麗外形於一體的三星手機，更爲高收入人士寵愛有加，成爲表達個人品位、身份的最佳物品！三星在一些領域已牢牢確立了全球領導地位，半導體記憶體晶片、純平顯示器和彩電的市場占有率已穩居世界第一位，手機業務也大有與全球手機霸主諾基亞一決勝負的勢頭！

（二）總成本領先

（1）1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。

（2）客觀地說，這種戰略在當時的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三 星自身的優勢、劣勢、環境的機會、威脅都是一種最好的回應。因為缺乏電子工業的核心技術，營銷能力薄弱，品牌沒有威信等等。

（3）三星的劣勢限制了它向差異化方向發展的可能性。如果說三星之優勢對三星實施總成本領先戰略是個吸引的話，其劣勢對之便是個推動，一拉一推，方向卻是一致的。

(三)創新與差異化戰略

（1）戰略的重大本質之一即對環境的適應。

(2)1992年總成本領先戰略正處輝煌，這時的它卻警覺到了危機的來臨。(3)就在這一年，中國提出改革開放的步子要邁得再大些。如果說之前一年的蘇聯解體企業還可以無動于衷的話，此番中國的舉動卻著實令其坐臥不安。中國逐步取代韓國和東南亞作為世界工廠的趨勢日益明朗，企業的成本優勢危如累卵。(4)三星二世主李健熙出語驚人：“要么創新，要么被中國的制造商打死!”意猶未盡的他繼而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口號。

(5)1997年企業財務上的空前困頓換來了思維上的異常清醒，走回頭路的幻想消失了。三星企業鐵定了決心要往差異化高端方向發展，要與索尼、菲利浦等相似行業的世界頂尖高手直面對決。

(6)李健熙為三星電子請來的“主刀大夫”是尹鐘龍。那場危機尚未全面爆發之時，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。尹推行了一項至關重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際工作能力的年輕經理。這不僅直接扭轉了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應新形勢的企業文化奠定了必要的物質基礎。此外，尹還對三星電子的產品和市場進行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產品，而是選擇一些高檔產品，進行大力推銷。

(7)三星公司經過以上發展與積累，基本上完成了戰略轉型，在后來的8年中，三星公司勇往直前，堅定地走創新與差異化戰略，并輔之其它相關戰略，三星公司創造了更多的奇跡，特別是中國市場。據三星提供的數據，截至2004年末，三星對華累計投資額為40億美元，2004年在華營業額約為240億美元，占三星集團海外營業總額的22%(海外營業額占有率:北美25%，歐洲24%，中國22%)。其中，在中國大陸的營業額為160億美元，出口額為92億美元。根據三星自己對中國市場的定義，中國已經成為三星全球事業戰略重心

（四）多元化戰略

從三星電子的整體產業布局看，在中國市場已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。目前在中國經營的產品包括：CDMA手機、CDMA系統、激光打印機、TFT-LCD顯示器等通訊及辦公產品；半導體（IC、TR）、34英寸純平顯象管等核心零部件；背投大屏幕電視、DVD、家庭影院等AV產品；數碼相機等光電子產品；大型雙開門冰箱、中央空調及柜式空調等白色家電 產品。在高端數字電話、MP3播放器、背投電視（價格高達2400美元）等領域，三星在中國市場取得了驚人的成功。

（五）品牌戰略

（1）1999年，三星電子作出重大戰略調整，把品牌塑造列為公司戰略的重中之重，確立了以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。三年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象，目前，70%的產品采用的是三星品牌。

（2）世界一流品牌的戰略目標──趕超行業霸主索尼

（3）三星電子的戰略目標不僅是做最成功的企業，而是要把三星打造成全球電子行業的領導品牌。爲此三星設定了一個最強有力的競爭對手，發誓努力趕上并最終超越它，這個目標就是索尼。因爲在全球500強排序中，索尼是唯一排在三星電子之上的電子類企業毫無爭議的全球霸主。

（4）世界一流品牌的形象杠桿──規劃高附加值產品識別

（5）產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基於成功構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的産品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的産品使用者形象。

（六）本地化戰略

（1）作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員工到產品都要贏得到中國老百姓的認同。

（2）近年來，三星在中國設立了各種模式的研發中心和生產工廠，制定了本土化經營理念：以最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經濟共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業。日前，在北京通信信息展覽會上，包括三星在內的韓國廠商的參展人員，都抄著一口流利的普通話，足見其用心所在。

（3）目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消費電子類巨頭紛紛加大投資中國市場的力度，這迫使三星電子必須加快向中國市場縱深地帶進軍的步伐。三星把經營重心放在中國，只有一個目的，就是要在數碼產品和數碼集成產品，包括家電生產、顯示器生產、無線手機生產、數碼電視生產等方面成為中國市場第一。為了實現這一目標，三星電子 決心把自己徹底融入中國市場，三星人也樂意把自己看成是中國社會的一員。

（4）三星集團中國總部會長李亨道認為，“三星在中國的發展才剛剛開始，我們正在重構中國發展策略，目標是使三星(中國)的業務在3年內超過美國和歐洲市場，中國將成為三星最大的海外市場。”

（七）科研戰略

為了在中國獲得長遠發展，三星不斷地加強對中國當地研發的投資力度，努力構筑包含研發、生產、銷售、管理等環節在內的當地化經營體系。三星先后在中國成立了北京通信研究院、南京軟件研究所、上海設計研究所、蘇州／杭州半導體研究所等4個研究機構，各個生產法人也分別建立了自己的研究部門。

案例問題 海爾的戰略發展道路是什么?海爾是如何選擇發展戰略的?你如何看待海爾的戰略選擇? 2三星的戰略發展道路是什么?三星是如何選擇發展戰略的?你如何看待三星的戰略選擇? 3 你如何評價兩個公司戰略選擇的不同？

第三篇：危機管理案例分析

危機管理案例分析

——肯德基冰塊事件的危機管理

摘要

隨著全球經濟一體化的深度發展以及國內市場經濟的不斷完善,企業所面臨的情況也越來越復雜,大到國際國內背景、行業狀況、技術升級等，小到一篇負面報道、一紙訴狀都可能影響到企業的經營發展，嚴重者足以導致其破產。這就使得企業的領導集團要時刻把握自身發展情況，及時發現并處理好可能面對的危機問題，培養企業面對突發狀況的應急能力，從而真正提高自身的危機管理水平.不得不說,在危機管理方面,中國的企業乃至學術界雖已有了一定的認識和研究,但相對于世界上尤其是西方的大型跨國企業而言,國內企業的認識還遠遠不夠。

本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數超標事件展開,運用危機管理相關理論,分析肯德基在面對危機時采取的種種措施的利弊，從而啟發我們加深對于危機管理的理解。

企業簡介及其危機管理能力分析

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，肯德基憑借其獨特的神秘配方和經營理念征服了一個又一個國家或地區的消費者,尤其在中國市場,更是領先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業最成功的模范。

肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析： 優勢（Strength）:

1、機制優勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業的經營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應性，各個門店獨立經營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理.另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應對危機事件;

2、公信優勢.肯德基是著名的跨國企業,數十年來的成功為企業積攢了良好的口碑和公信力,當企業面對危機時,容易得到消費者的諒解和信任;

3、觀念優勢.肯德基在中國市場上經歷了多次**洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉化成為KFC的良機。

劣勢（Weakness）:

1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關培訓到位,更需要靈活的授權;

2、企業門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業，肯德基會經常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業危機管理能力的考驗； 機會（Opportunity）:

1、國內相關法律不夠完善,監管較為不力;

2、國內同行業水準較低，肯德基的相關行為較為領先。威脅（Threat）:

隨著互聯網行業的發展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業危機會對企業產生更大、更迅速的影響.事件回顧

今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結果顯示3家快餐店的菌落總數均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產生了巨大的負面影響。

面對這一突發危機,肯德基方面的應對措施可圈可點:

1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發現異樣;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應的，且當時的回應措辭已經得到大量網友認可； 3、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應，認為央視的檢測結果是“偶發性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現在時過境遷，已經無從考證。央視新聞官方微博轉發了這條消息，引發網友強烈關注，很多網友對于肯德基此次回應的態度表示失望;4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達了對肯德基相關食品安全的信心;

5、此外,網絡上不少論壇對此事展開討論時，不少消費者都被引導相信“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點，其中,肯德基的企業軟文或者危機公關無疑起到了積極作用.6、整個事件發生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。

問題分析

企業在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關5S原則):

1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)

該事件發生后,肯德基很快進行道歉,承擔相關責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預期,顯得態度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態度,使得不少網友失望;

2、真誠溝通原則（SINCERITY)

事件發生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應并致以歉意，體現出它的誠意，是真誠溝通的體現；

3、速度第一原則（SPEED)

肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現的最初數小時內就作出了反應，并果決行動，有效的掌控住了事態的發展；

4、系統運行原則（SYSTEM)

危機管理中，企業應系統的運作，統一觀點冷靜處理。肯德基在這一事件中，反應較為適當，不但進行了有效應對，也沒有過分公關，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應口徑不一，甚至是對前次表態的顛覆，容易使得企業陷入更深的口角漩渦；

5、權威證實原則（STANDARD)

肯德基在被爆出衛生問題后的第一時間派出品控人員進行調查，后又召開發布會，試圖證明己方產品是衛生的、合標的，但卻始終沒有尋找第三方權威機構的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費者的認同和再信任。

總結與建議

總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機管理水平，在這一事件中，其有效的危機管理將危機控制在了較小范圍內，有效減少了對企業的損失，很大程度上挽回了公司形象；但同時，在此次危機公關中，還是有一些不足之處值得改進，在此提出我個人的改進建議：

1、加強企業衛生規范，嚴格基層員工操作，提前預防衛生安全危機的發生

2、企業前后應統一口徑，在之后的官方回應中，肯德基應顯得態度更加合作而非質疑媒體；

3、事件發生在食品行業，衛生問題十分敏感，肯德基應邀請第三方權威檢測機構對其衛生進行權威認證，而非只進行內部調查。

啟示與認識

企業經營應當重視自身的危機管理能力，提前預防危機，從容面對危機，高效處理危機，努力化危機為良機，從而有效保障企業的生存與發展。

參考資料

1、《反敗為勝----如何建立危機管理體系》中國水利水電出版社 游昌喬著

2、游昌喬-危機管理中的媒體應對方法之危機公關5S原則

（引自百度百科）

3、《肯德基在中國(天時地利人和)》 機械工業出版社 劉國棟著

第四篇：經典管理案例討論

經典管理案例討論

藍太陽公司的管理有什么問題?

王強通過一番努力，終于應聘上向往已久的藍太陽保健品公司。王強覺得這個工作來之不易，其銷售才能也能得到充分發揮，因此工作得特別努力，每天都拜訪好幾家新客戶，甚至在每天回家以后都花大量時間在報紙上收集客戶信息。

一個月過去了，王強的工作狀態越來越差，做事越來越打不起精神，在藍太陽工作了近兩個月之后，王強向公司提出了辭職申請。由于公司人才流失嚴重，嚴重影響了公司的業績。為了招聘到優秀的人才，公司花費大量精力和金錢。王強是本次招聘的新員工中的佼佼者，在公司的表現也很突出，為什么剛剛開始上手就要提出辭職呢？人力資源部鐘經理一改以往的習慣做法，決心盡最大努力留住王強。

在同王強的深談中，鐘經理了解到了王強辭職的原因，同時，也意識到了公司管理中所存在的嚴重問題。原來，王強在進公司之前了解到，在藍太陽，不論是新業務員，還是老業務員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的5%，相比其他幾家應聘的公司，藍太陽的薪酬制度還是比較有競爭優勢并且比較公平。王強的銷售能力出類拔萃，藍太陽的品牌頗有影響，因此，王強相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。

但慢慢地，王強發現，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業績在公司的業績公告欄上還是遠遠地落在兩位老業務員后面。第一個月工資發下來，老員工比王強多出十幾倍，王強很難受，也很苦惱。本來，新員工的業績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細觀察下來發現，原來公司的兩部客戶咨詢電話都放在兩位老員工的辦公桌上，每當有客戶咨詢電話，都被兩位老員工據為己有。由于藍太陽自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。老員工只要坐在辦公室，守住電話，便可以掌握大量的新的優質客戶，而像王強這一批新進員工則只有自己開發新客戶。王強憤憤地說：客戶資源是公司的，現在都被兩位員工據為己有，我們新員工即使這么努力，業績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠，當然只有另謀生路。

公司也知道這樣做不公平，曾經計劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業務員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公司的幾個大客戶也都是他們以前開發的，同他們的私人關系很好，如果公司調整銷售制度，擔心他們兩個老業務員跳槽。對此公司也很頭疼。但是，這種狀況不改變，公司就不可能留住新人，公司的發展就無從談起，鐘經理經過一晚上的思考，決定向康總提交一個整改方案，徹底改變這種狀況。請問：你認為藍太陽公司的管理存在什么問題？ 鐘經理的整改方案中應該包括哪些主要措施？

網友評論

曾慶禮：藍太陽公司的問題是銷售團隊特別是直銷隊伍中經常出現的問題，如何處理此類事情？本人以下就說說個人想法。望能給以賜教。

首先我想從《這家企業有什么管理問題？》里挑出幾個關鍵的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一視同仁、比較公平。[涉及薪酬制度]

2、王強發現，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業績還是遠遠落在兩位老業務員后面。[涉及銷售管理制度及個人成果保護]

3、客戶電話都放在兩位老業務員的辦公桌上。[涉及生產管理設備布置]

4、每當客戶咨詢電話，都被兩位老員工據為己有。[涉及銷售管理及職業道德]

5、兩位老員工掌握了公司的主要的客戶。[涉及組織框架設計、銷售管理]

6、擔心他們兩位老員工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

下面我們就以上幾個方面一一加以展開：

(1)針對1：王強的最終問題最主要方面可以歸結到隱性的薪金制度上。試想如果不涉及薪金問題他就可能不會因為老業務員的所作所為提出辭職。藍太陽公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考慮到其它因素？如老員工的想法；在執行過程中是否合理？筆者在某公司就發現類似的問題：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并沒有規定提成對象，是以首先接觸客戶的業務員還是最終簽定合同的業務員為對象，一般是默認后者的，于是問題就出現了。還有在簽定合同的過程很難說明誰是主要貢獻者。因此本身就很難平衡其中的關系。因此在制定薪金制度時劃分界限、制定標準是很重要的。

(2)針對2：一方面兩位老業務員的所作所為確實會影響王的業績，至于這種情況王自己也可以想辦法，如可先入為主在公司備案。另一方面是否考慮到王本身的問題：王的銷售知識及技巧是否不足；勤勞程度；排除這兩種情況還有其它方面是整個行業狀況及整體經濟是否底迷。銷售本身就不是一兩天的事。它需要耐心。

(3)針對3：這不是他們的錯，電話惹的禍。這是在生產工藝布置時產生地問題。它違反了其中的兩條原則：一有利于現場管理；2有利于長遠發展。藍太陽的布置顯然不符合這兩條。

(4)針對4：因為3 的原因導致此問題，其實在銷售制度上稍作調整就可解決，如規定有其他人員的電話必須本人接聽，不得把別人的客戶占為己有，如發現此類情況作某處理。此出隱藏一組織設計問題，如果在原設計中多設計一職位[電話接聽業務]就不會出現這種情況了。

(5)針對5：一方面這沒什么大不了的事，只要員工不做對公司不利的事情；另一方面來講公司是不能盛行英雄主義的，從某個角度來說只要公司產品經得起考驗，大多客戶不會因為公司某個人員放棄使用公司的產品的。現在很多公司專門成立大客戶管理部門，這也是一種辦法。銷售部門的一些重要職位人員必須精挑細選。這在人事招聘過程就要注意的。在組織設計中也可把業務開發和業務跟蹤分開。當然這要看公司的具體情況來定。

(6)至于6：涉及的人事問題，各方報道、雜志說得很多。再次筆者不想多說。本人從以上幾方面認為藍太陽公司存在以下問題：

1、薪金制度、人事制度、銷售管理制度當中有不合理的地方

2、組織框架設計是否適合該組織

3、團隊合作精神并未在組織中全面貫徹

4、溝通管理存在障礙

5、生產管理設備布置不合理

至于整改方案有效性還需了解更多情況，如：老員工的思想狀況及其他員工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就說說幾點做法，至于方案它可是其中的一種或是幾種的組合。僅供參考。

a電話移交文員接聽，并由文員做好客戶情況登記。同時公開登記情況

b每日一會，及時交流客戶情況，加強溝通、以杜絕業務員開發客戶時撞車地情況。c及時公開客戶開發情況，如有撞車及時調查客戶。

d人事制度、薪金制度、銷售制度重新制定，考慮制度中存在的漏洞及時作出調整，如，采取先入為主的存單還是簽訂合同為主等。

e與老業務員溝通，使其放棄一些不良的行為。

第五篇：危機管理案例深入剖析

在死亡前管理危機 —— 危機管理案例剖析 古希臘的一位哲學家曾經這樣說過：“人類的一半活動是在危機當中度過的”；同樣，美國的管理大師麥克波特則表示：“轉換要趁‘變化’正發生之時：即第一，技術的變化，第二，原料的變化，第三，買方的需求，第四，銷售管理；而這種‘變化’的解釋也就是企業在面臨危機的時候所需要解決的途徑；在某種情況下，可以這樣認為，企業的發展、壯大以及滅亡，５０％的機遇是在危機發生時或處理危機的情況下產生的。”有鑒于此，我們通過廖為建教授對“福”膠集團**、端州月餅事件、蟑螂湯事件、康泰克ＰＰＡ危機、珠江謠言、泰萊諾止痛事件、**??等一些國內外大中小各類型企業，在面臨管理危機的生死關頭的一系列公關成敗剖析，希望能對今天的在處理企業危機的時候有所裨益。

索尼音響與信息管理

日本索尼公司音響產品開拓泰國市場的時候，由于在相當長的時間內難以取得預計的效果，于是制作了這樣的一個廣告：如來佛祖閉著眼睛在半寐的狀態下接受善男信女的膜拜，似乎是無動于衷；就在這個時候，漸漸地，如來突然動作起來，并四處尋找；而聲音也漸漸響了起來，隨著優旋律，如來終于喜不自禁跳起了迪斯科，而一側的索尼音響也赫然顯現。

我們姑且不論這個廣告片的優劣，但它的轟動效應卻是立竿見影。泰國是一個佛教國家，而索尼卻冒昧地拿佛祖來為其產品“聞雞起舞”，無疑是犯了眾怒，于是，泰國責令索尼立即停止播放此廣告，同時規定，在隨后的一年里，索尼公司不得在任何公眾媒體刊登任何有關索尼的信息。在這個著名的“索尼廣告**”當中，對于當初仍算是中小企業的索尼來說，索尼無疑是犯了一個極為低級的錯誤，事實上，到現在也有相當多的中小企業老板在信息收集方面往往因為局限于公司的實力而無法更多地了解產品推廣地的信息，而導致滅頂之災。

“這是企業在公共關系管理上的失誤”，曾經主持《廣東核電合營公司理念與行為識別系統》、《香港政府行政系統》等重大課題研究的廣東公共關系學會副會長廖為建教授表示：“由于當時的索尼還不了解什么是公關形象的危機所以鑄此大錯；對于一個企業、來說，公共關系的作用是有利于企業產品的推銷、宣傳，但決不是簡單地等于推銷、宣傳；同時，公共關系的工作包含對企業的包裝、廣告，但也并不能就此認為公共關系就是包裝、廣告。它本質上不是企業外交的代名詞，而是一個嚴格意義上的企業、組織信息管理的過程。它要求組織在這個過程中首先要獲取信息，從而解決信息的輸入問題，然后開始：調查——策劃——實施——評估的四步循環。”

廖為建強調，企業的危機處理是一種應急性的公共關系，當意外事件發生的時候，作為組織的一方陷入困境，其所面臨的壓力也就處于極限狀態，于是，組織的公共關系也就處于應急狀態。作為公共關系的危機，它的主要特征是形象危機、信譽危機，這兩種危機的合力也就表現為輿論危機。

陶陶居的“蟑螂湯”與３５次“緊急電話”

這曾經是廣州人耳熟能詳的一個故事。國有企業××居是廣州的一個老字號企

業。在一次客人就餐當中，顧客在第二次喝湯的時候，赫然發現湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰見這種情況一般的補救措施是撤下這碗湯，再換個別的東西，或者是把這一桌酒席打個折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這種常見的處理方式，他們要求賠償交通費、精神損失費、醫療費??在爭執中，樓面經理口不擇言，不慎說出了：蟑螂是中藥，那么蟑螂湯也就沒有什么危害，同時，湯都是高溫煲出來的，也不會有細菌??勃然大怒的顧客迅速端起這碗蟑螂湯來到《羊城晚報》??由于××居的領導一直沒有高度重視，甚至其辦公室主任對采訪的記者也態度粗暴，終于使××居在這個“蟑螂湯事件”中一發不可收拾。廖為建認為，這本來并不是一個多么難以處理的問題，甚至在這個過程中，顧客與報社都為××居提供了兩次臺階，但遺憾的是他們選擇了放棄，而終于使這只“蟑螂”越長越大，僅在《羊城晚報》的頭版就“趴”了一個禮拜，并最終使××居停業整頓。

這是一個典型的國內中小企業公共關系失敗的案例，在這個事件中，不存在企業難以克服的問題，考驗的只是企業是否具有的意識？相比而言，同等規模的日本企業卻有著××居在管理上難以企及的高度。

廖為建提到日本一個中等類型的商場“３５次緊急電話”的故事。一位美國記者到日本度假，并到該商場選購了一套音響準備送給她東京的婆婆，在挑選完畢之后，營業員按照這個已經挑好的到倉庫取出貨品并交給這位美國顧客。當女記者回到賓館之后，打開一看，立即“花容失色”——買來的音響只是一個空心貨樣，只能擺著看看而已。對這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫的《微笑背后隱藏的殺機》一文迅速出籠，并準備在第二天發送報社。然而，第二天早上她剛出門，這個商場的經理及營業員卻出現在她的面前，首先送上一臺真正的音響，外附送一張經典唱片，再就是一份書面的關于此事的備忘錄。在這個備忘錄里，記錄了商場追蹤這位女顧客的全部過程：營業員發現失誤——電告各門口保安“堵截”此顧客未果——上報經理——從顧客遺漏的一張快遞單據查出其父母的美國電話——再由此查出其在日本婆家的電話——再查出其在本地所居住的賓館。

一共３５個緊急電話挽救了一場即將上演的“商場欺詐事件”，從這里我們可以看到一個企業在處理危機的時候所具有的責任感，對于這種由組織自身造成的危機，××居與日本的這個企業因為不同的處理方式，而“陷”入了不同的輪回。

福膠集團馬皮事件與康泰克ＰＰＡ危機

作為皇家貢品，已有２５００多年生產歷史、曾因為進貢朝廷獲封為“貢膠”的山東福膠集團，在２００２年幾乎遭受滅頂之災。自１７３５年開始，即以熬驢皮成就阿膠的福膠集團，因為有媒體報道其產品是由馬皮熬制而成，一時間，“掛羊頭賣狗肉”的指責鋪天蓋地而來。在企業生死攸關之時，慌了手腳的福膠集團領導層卻紛紛放“假”；福膠人對記者的電話問訊統統是無可奉告，而老總的去向則是——“去國外考察了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而采取“鴕鳥政策”的福膠領導卻采取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種事態一直延續到當地政府、衛生局等部門來調查并出具證明之后，福膠人才如夢初醒——原來，躲記者并不是最好的辦法，同時，要躲的也不應該是記者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危機只能是越來越大。

同樣因為不利報道引起企業危機的還有中美史克（中國）公司康泰克ＰＰＡ危機。２０００年１１月１４日內部成文，１１月１６日由國家藥檢局公布，全國暫停ＰＰＡ藥品在市場上的銷售。實際上，當初國家藥檢局公布的“黑名單”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒藥在市場上的龍頭地位，于是，眾媒體同聲討伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同時，一些相關的藥廠，因為康泰克的退出可能要空出２０億元人民幣的市場，也開始落井下石。這是足以令中美史克措手不及的斷腸草，美國相當多的咨詢公司認為，中美史克的“康泰克”品牌完了。

那么，中美史克又是如何應對的呢？１１月１６日上午，一無所知的中美史克（中國）公司收到當地衛生局的傳真，要求立即停止生產、銷售可危及人們生命安全的康泰克感冒藥；當日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危機小組”，并迅速擬定、發布危機處理綱要，同時向當地衛生局、政府表態：中美史克遵照政府指令，立即停止生產、銷售，并停止所有有關康泰克藥品廣告投放以及與各地區銷售商等相關產品的業務合同；１６日下午，召回駐扎在全國的５０個分公司經理。１７日上午，針對所有的員工已經通過媒體了解到中美史克康泰克產品的危機而產生的波動并擔憂，公司高層召開全體員工大會，總經理親自出面解釋，并書面承諾在此期間決不裁減員工，為解除員工對生產以及公司前景的擔憂，公司在致員工的公開信中解釋：公司已經有相應的危機處理策略，代替產品的生產線也將投入生產；最后，在工會主席的帶領下，全公司員工合唱《團結就是力量》，從而穩定了“軍心”。在總經理開會的時候，公司副總經理則開始召回的５０名來自各條戰線上的分經理。１７日下午，５０名經理各自帶著兩封公開信迅速返回自己的屬地。一封信面對各所在本區域醫院、藥房等終端消費部門，另一封則針對本區域所有的銷售流通網絡。廖為建表示，這是一張大網，它迅速鋪開并保持著一貫的嚴密，從而保證了各條線上的穩定從而波瀾不驚。在相當于宣布了自己死亡的時候，康泰克卻以另外的一種方式保持著肌體的活力與彈性。它迅速應變的能力證明作為一個管理成熟的企業對于危機的預防，他們已經有其成熟的危機處理方式。

理 危機管理 6C 理念 水平固然與危機管理體系是否健全有關，但基本的前提是要有健全的危機管理理念。

根據業界的一些提法，并結合筆者多年實踐，將危機管理理念歸結為以下6C：

一、全面化（comprehensive）

危機管理的不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發展”。

很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響；而業務部門在開拓業務時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。

全面化可歸納為三個“確保”，即首先應確保企業危機管理目標與業務發展目標相一致；二是確保企業危機管理能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切危機，即所有危機都有專門的、對應的崗位來負責；三是應確保危機管理能夠識別企業面臨的一切危機。

曹操率 80 萬大軍進攻孫吳聯軍,為了解決北方士兵不習水戰的問題,把戰船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計劃加上具有絕對優勢的軍事實力,應該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當日東南風大作,于是,在赤壁之戰中曹軍一敗涂地.一招失誤，全盤皆輸。軍事上如此，企業危機管理上同樣如此。

二.價值觀的一致性（consistent values）

危機管理有道亦有術。危機管理的“道”是根植于企業的價值觀與社會責任感，是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的“術”是危機管理的操作技術與方法，是需要通過學習和訓練來掌握的。

危機管理之“道”是企業危機之“術”的綱。

從根本上講,危機就其本質而言,是無法預知的.在泰諾中毒事件發生后,當有人問及當時公司的總裁伯克是如何應對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業的價值體系中.1982 年,在泰諾中毒事件發生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當時危機出現之后,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。”

而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。

三、關聯化（correlative）

有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎？

四、集權化（centralized）

集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應

確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

危機的集權管理有利于從整體上把握企業面臨的全部危機，從而將危機策略與經營策略統一起來。

危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。

但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門來負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官負責，即實現危機的集中管理。

在 2003 年在 SARS 危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協調統一的行動，使北京失去了應對 SARS 危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制，協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位，集中配置防治 SARS 的、財政資源和醫療物資，才使得 SARS 防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

五、互通化（communicating）

從某種意義上講，危機的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。

有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。因此企業應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的協作的體現。

六、化（creative）

危機管理既要充分借鑒成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。切不可墨守成規，固步自封。

1999 年 4 月 28 日，以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務卿奧爾布賴特和華盛頓州州務卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請求法院判令被告：

1.立即停止侵權行為，賠禮道歉，清除影響；

2.賠償因其侵權行為給原告造成的市場損失計人民幣 150 萬元；

3.承擔原告支付的所有調查、取證費用；

4.承擔本案的有關訴訟費用和律師費。

在微軟起訴亞都之前，已有、北大向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開發公司和民安投資公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開披露，借危機之勢趁機揚名了一把，成了維護民族工業的代言人。6 月 1 日，圖書《起來—挑戰微軟“霸權”》第一次印刷；6 月 24 日，亞都再次召開發布會，宣布全面購買金山公司的 WPS2000 辦公軟件。何魯敏特別指出，選擇金山也是支持國產正版軟件的發展。月 18 日，北京市第一中級人民法院開庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。

危機管理六階段 在商業活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失 敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發現、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是的精髓；而錯誤 地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。

在親眼目睹了公司的“泰諾事件”、的“注射器事件”、的“奔騰芯片事件”等危機 之后，我將危機管理總結為 6 個階段。

第一階段：危機的避免

將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又的辦法。

要預防危機，首先要將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失 誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。

其次，謹慎和保密對于防范某些商業危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。

1993 年馬丁－瑪麗埃塔公司與電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成 了 30 億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了 27 天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露 給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。

要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的 人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所 準備，因為任何秘密都可能會泄露。

第二階段：危機管理的準備

大多數管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發生的危機。這就引 出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。

危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關系等。大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電 通訊以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統，以防自然或其他災害打亂 他們的首要系統。

另外在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機 的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。例如，在 1992 年安德魯颶風過后，電話公司 發現，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致 在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網絡的恢復工作中去。

第三階段：危機的確認

這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發生在 1994 年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關系 問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了 4.75 億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約 1％到 3％的個 人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權利換就行了。

這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經驗告訴我們，在尋找危機發生的信息時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。

首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續公司的正常經營工作，是一種非常明智 的做法。也就是說，在首席執行官領導的危機管理小組與一位勝任的高級經營人員領導的小組之 間，應當建立一座“防火墻”。

其次,應當指定一人作為公司的發言人，所有面向公眾的發言都由他主講。這個教訓源自另一個法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發生災難。

第三，及時向公司自己的成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓 力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態度。

最后危機管理小組中應當有一位唱反調的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出 自己意見的人。

總之要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注的利益而不僅僅是公司的短期 利益。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質肉制品。結果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結果是“優秀”。此后，銷售額很快恢復到正常水平。

與這一相似，當產生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現時，手機制造商們迅速請獨立專家 直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟罐中發現了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結果，公眾的喧鬧很快便平息 了。

第六階段：從危機中獲利

危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完 美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分 損失和糾正混亂的機會。

將群情激憤的危機成功地化解的經典案例，是強生公司對“泰諾”事件的處理。當被氰化物污染的“泰 諾”膠囊引發一系列死亡事件后，當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的和電視宣傳，公司將 3100 萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的 95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微 不足道了。從商業角度看，“泰諾”危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標 準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。

其實，公眾對商業企業的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱 贊。

總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經驗，可以用 6 個字概括：說真話、趕快說。