第一篇：知名企業危機管理案例分析

知名企業危機管理案例分析

一、成功危機管理案例 ――美國強生公司泰諾藥片中毒事件 美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在首席執行官吉姆?博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z危機管理案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機管理案例的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

二、不完全成功危機管理案例 ――比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現同樣癥狀。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機管理案例可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。可口可樂公司立即著手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕收回全部產品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產品正是政府表現的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產遭貶值，企業的生存和發展一度受到沖擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機發生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰； * 可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發生后沒有能成功地保護其最有價值的資產――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當的反應。

因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當地的情況。隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。

三、完全不成功的危機管理案例 ――?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录?事件發生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發達、人們如此關注環保的情況下發生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預料到可能會發生這種事故，現在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？ * 公司對發生的事故是否很在意？ 埃克森既沒有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態的關注，例如派高層人員親臨現場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。* 發生了什么事； * 我們在做什么； * 對所發生事故的感受。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發了對其產品的聯合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。?？松奈C管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內在紐約建立危機管理thldl.org.cn指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛星轉播的、由美國?？松？松\輸隊領導參加的記者招待會。?？松?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發生更加強調生意中難免出現危機，而公司必須在發生事故前具有適當的危機管理計劃。有遠見的主管知道危機管理案例必須作為公司的紀律嚴格執行。?？松形C管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機管理案例情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機管理發生之前就應該被發現了。如果及時得以掌控和修正，?？松挠媱澔蛟S能夠實現其允諾的5個小時內解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。

因為?？松挠媱潧]經過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，埃克森似乎還在危機中。阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發生時，迅速負起責任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內容?？松径紱]有做到。

從肯德基事件看企業的危機管理 2005年10月26日《廣州日報》刊出這樣一條新聞，主標題為“美味天綠香毒死小白鼠”，副標題為“ 嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨?天綠香?有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產品”的標題也赫然映入眼簾。從危機管理上看，很顯然肯德基又要進入與危機抗衡的時候了。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機，但也一次又一次成功地走出危機，作為跨國連鎖集團百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應對每一次危機又解決每一次危機呢??？ 現在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機管理的歷程： 2005肯德基危機四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團，在全國各地的分公司同一時間發表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中被發現含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應商給該公司提供違禁成分調料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關食品，重新安排調料生產。由于肯德基的主動認錯和積極地去承擔相關的責任，贏來了媒體和消費者的一致“掌聲”將危機的損失降到了到了最低點。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農業大學的最新科研成果：在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質疑。就在同一天，肯德基迅速啟動“天綠香” 危機事件的應對措施。當天肯德基廣東對外事務所相關工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產品送往有關部門進行檢驗。10月27日，媒體紛紛刊發肯德基品牌的百勝餐飲上?？偣?6日晚發來的聲明。聲明表示，經上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙

蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標準。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次經受了考驗。當時，我們經?？梢栽谠S多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產品都是經過層層的嚴格把關才提供給消費者的，消費者可以放心食用。當禽流感的危“雞”再次到來時，肯德基已不是被動的接受，而是主動積極的去應對，與消費者積極溝通，解除對“雞肉”的恐慌，告訴消費者正確的食用方法。與此同時，肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產品，不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當時消費者“慎食雞類食品”的消費心理，不僅減少了危“雞”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。

危機為何會頻頻出現？ 經濟的發展帶來了人們物質生活水平的極大提高，而物質生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感。人們在享受企業提供的產品和服務的同時，對它們服務水平和道德標準也有了更高的要求，因此，作為企業經營活動的最終服務對象，消費者對企業經營活動的監督就更加積極，而這種積極的姿態則構成了對企業的巨大壓力。企業經營者明白，這種關注的壓力既可形成對企業的贊美，也可能出現對企業的惡評。這種關注壓力的存在，構成了企業危機管理案例產生的強大背景力量。

就以食品類安全危機為例，最近這幾年在中國爆發得非常頻繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能鈣、三鹿等國內外知名品牌和企業都發生過食品安全方面的危機，一些不知名的企業和品牌所發生的安全危機問題更是層出不窮。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導致了部分消費者出現異常反應或嚴重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。再者，隨著中國媒體市場化的不斷深入，中國的媒體已經從單純的事業性質朝事業與產業特點相結合的方向發展，廣告收入成為支撐媒體發展的主要經濟來源。媒體需要提供更多受眾關心的新聞以擴大覆蓋率，從而達到廣告效益最大化。ss這也是為何與大眾民生休戚相關的新聞越來越受媒體和消費者關注的原因。危機無處不在，只是危機管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。所以，當突發危機時，最重要的是有完善的危機管理案例處理機制。第一時間全面、主動掌握情況，以現在情況預計未來事件的發展，以最快速度應變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉機、商機；最下策是在某一危機情況下束手無策，甚至一錯再錯。我認為在處理危機時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應、統一口徑。

一、誠懇地與媒介和消費者溝通 公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題?！叭赋彩录被胤牛喝赋补驹趶闹醒腚娨暸_2005年5月10日《經濟半小時》的節目中披露“雀巢早知奶粉有問題”后15天里始終保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份兒童食品質量抽檢報告指出，“雀巢金牌成長奶粉3 + ”被發現碘含量超過國家標準要求，雀巢還是什么都沒做，只是一再聲明自己的產品沒有問題，是安全的。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標等問題向雀巢公司發去傳真，卻始終沒有得到答復；即使在雀巢公司新聞發布會上，發言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結束采訪?！昂：绞录被胤牛?2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從海口轉深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個小時。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導致飛機延誤，而給海口乘客做出的解釋卻是是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。客觀來說，國內因誤機而造成的旅客與航空公司的糾紛并不少見，公眾和媒體已經見怪不怪，而海航事件在眾多的誤機事件中成為眾矢之的，重要原因是所曝光的重點在于海航欺瞞乘客、乘客所經受的精神損失這兩方面，尤其是乘客下跪照片，極具沖擊力，媒體紛紛報道，成為社會熱點，形成很大的社會影響。就航空業而言，由于天氣等不可預見原因，飛機誤機的現象時有發生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機引起更為嚴重的危機事件，是每一個航空公司的必修課程。但海航在這次危機處理中，缺乏有效的乘客溝通機制等危機管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導致矛盾升級到不可收拾的地步，嚴重影響了企業的聲譽。我們來看一下肯德基： “蘇丹紅事件”中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發表聲明，“．．．．．．我們已經很細心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現出對消費者健康的重視，所以，肯德基被認可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現?？系禄员┘页?，主動承認“涉紅”，并誠懇地向消費者致歉。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態度，在第一時間贏得了媒體的關注和支持以及消費者的理解與信賴，從危機管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。而不是學習非洲鴕鳥。在企業危機中，最重要、最關鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當危機的新聞制造點和制造者。在危機出現時，要正視問題，誠懇地與媒介和消費者進行溝通，也就是說，面對危機，企業切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害

播下了種子。

二、迅速及時地做出反應 企業一旦發生危機事件，要盡可能在第一時間作出反應，表明企業對事件的重視。如果事件剛發生時責任或原因不明朗，無法對責任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強調企業將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體?！叭赋彩录痹俅位胤牛喝赋材谭鄣獬瑯俗钤绨l現于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后，浙江省有關部門迅速與雀巢中國有限公司取得聯系，要求在15天內予以答復。雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復承認檢測站檢驗結果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結果前，雀巢方面再沒有做進一步的解釋和跟進，錯過了解決危機的最佳時機。而且雀巢對“碘超標事件”，從起初置之不理、拒不交待貨物流向，到承諾只換不退，再到同意退貨，然后是道歉聲明，所有這些幾乎都是在中國工商行政執法部門、廣大媒體、消費者的要求和監督，以及律師舉證認為存在欺詐的情況下，才一步步得以實現的。在整個事件延續一個多月后的6月下旬，雀巢技術總監對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認因危機處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”?！肮饷魇录被胤牛?005年6月，當光明“回奶事件”發生后，董事長兼總經理王佳芬直接跳出，一口否決了光明存在“回奶問題”，而且肯定地說上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態并沒有向著王佳芬的理想狀態發展，隨著浙江和上海光明“早產奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關部經理的電話就處于無人接聽狀態，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。正因為缺乏企業方面的聲音及引導，這無疑促成了光明危機的進一步擴散，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降。

讓我們再來看一下肯德基： 迅速及時，是危機處理中的關鍵所在?？系禄鶎Α疤炀G香”事件的反應快得另人咋舌。26日上午廣東肯德基對外事物部誠懇向外界公布相關信息，話音剛落廣東肯德基立刻主動將問題產品送檢。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結果可能需要

一、兩天才會出來，可是到了當天晚上上海百勝餐飲已經向有關媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標準，對人體健康不造成傷害，可以繼續銷售。從宣布送檢到檢驗結果出來在短短的十來個小時內就圓滿完成了這一事件的處理，廣州、上海兩地的肯德基的配合可謂行云流水。事后專家從時間上推測出，問題產品從廣州必然是走空運的路線到上海，到了上海后又第一時間被送進傷害藥品檢驗所。而在上海藥品檢驗所內，所有的相關檢測人員已經各就各位在等待問題產品的到來。可想而之，相關類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。

三、統一對外的宣傳口徑 中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，有一人說出的話，經過多人傳播后都會變了樣，更何況話從多人口出。對于同一危機管理事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單事態趨于復雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須杜絕那種未經授權便擅自發表聲明的情況；對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是?！肮枮I停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈爾濱市人民政府兩次發布停水公告，說要從次日開始停水4天。第一次停水公告的原因是要進行市政供水管網設施全面檢修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導致了松花江水體污染，為確保生產生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區供水。雖然，政府在第二次公告說明了實情，但由于在短短的時間里政府作為一個神圣不可侵犯的特殊組織卻發出了兩種聲音，再加之，水乃生命之源，一時之間，謠言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、還有媒體和公眾輿論的消息，人們對于這些信息很難做出判斷和合理的選擇，開始不知所措。于是，哈爾濱市出現了空前的恐慌，人們紛紛撲向超市，緊急從超市搶購物資，主要是搶購飲用水和食品，導致商場的飲用水一度脫銷，并且在大街小巷出現了黑市；火車站、飛機場人山人海，就像春運一樣，火車票很快銷售一空，飛機票也往往只剩下幾張頭等艙，治安也出現了一些騷動，很多人不得不紛紛使用各種交通工具，轉到其他城市再飛往其他地方。而且各種謠言四起，傳說黑龍江要有地震等等。簡單的四天停水，卻由于政府的公告不當，致使整個哈市的人們在經濟、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。面對危機管理案例的肯德基就不一樣了，他們絕不允許有第二個聲音出現。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統一由百盛的公共事物部出面安排采訪?！拔覀兪强系禄闹袊?，發生在其他國家的事不屬于我們的職責范圍內?！薄拔覀兊碾u肉都是來自國內的供貨商，不是來自疫區，所以不會出現任何問題。”一個聲音傳遍中國。

總結： 當企業面臨各種危機時，不同的危機處理方式將會給企業帶來截然不同的后果。成功的危機管理案例處理不僅能成功地將企業所面臨的危機化解，而且還能夠通過危機管理案例處理過程中的種種措施增加外界對企業的了解，并利用這種機會重塑企業的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機。與此相反的是，不成功的危機管理案例處理或不進行危機處理，則會將企業置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會輿論壓力將使企業形象嚴重受損；危機來源一方的法律或者其他形式的追究行動將使企業遭受巨大的經濟損失；企業員工因為無法承受危機管理所帶來的壓力而信心動搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等?？系禄c數次危機管理案例的成功對抗，每次危機發生的時，都非常迅速的與外界溝通，做出準確應對，把損失降到最低。而國內一些企業在發生危機時是那么不堪一擊，秦池集團、愛多VCD、三株口服液等等都在危機發生后一夜之間轟然倒塌，這值得我們反思。其實，任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都會遇到危機。可以這么說，沒有經歷過危機的企業不能算是一個成熟的企業。所以，企業危機管理是企業經營管理活動中不可或缺的一個環節。在國外一些大公司里，公司設有專門的危機管理機構，且一般其主管都是由公司首席執行官兼任。在這些設立的危機管理機構中，大多數人員都是兼職的，而且其中絕大多數都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結構保證了企業在面臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企業里，基本上看不到這樣的組織機構存在。在中國企業家的眼里，企業危機是無法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發生危機事件，中國企業往往六神無主，驚慌失措，繼而導致應對失策，全盤皆輸。其實，危機管理的功夫，不僅僅在處理，同樣也要注意預防，正所謂防患于未然。雖然說任何企業都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預防。而事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解或減輕的。一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為錯失有關，或是因為違反法令；或是因為不解民情；或是因為管理失當；或是因為產品、服務缺陷所致。當然，其中偶然也有因政府行政過失，媒介妄言輕信，或消費者貪婪魯莽而起，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生，這一點肯德基做得也很好。我認為，作為一個中國的企業，處于一個媒體與廣告已相當發達的國度里，在面臨事件時，應該充分利用公共關系和媒體，與相關利益群體建立良好的合作與溝通關系，坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機的原因，掌握宣傳報道的主動權，并采用統一的對外宣傳口徑，通過合適的公關策略去化危機為機遇，從而贏得媒體和公共輿論對企業的理解、信任與支持，維護甚至提升企業良好的公眾形象，同時也要著手危機的預防政策。是企業沿著一個健康、有序的方向發展！

第二篇：危機管理案例分析

危機管理案例分析

——肯德基冰塊事件的危機管理

摘要

隨著全球經濟一體化的深度發展以及國內市場經濟的不斷完善,企業所面臨的情況也越來越復雜,大到國際國內背景、行業狀況、技術升級等，小到一篇負面報道、一紙訴狀都可能影響到企業的經營發展，嚴重者足以導致其破產。這就使得企業的領導集團要時刻把握自身發展情況，及時發現并處理好可能面對的危機問題，培養企業面對突發狀況的應急能力，從而真正提高自身的危機管理水平.不得不說,在危機管理方面,中國的企業乃至學術界雖已有了一定的認識和研究,但相對于世界上尤其是西方的大型跨國企業而言,國內企業的認識還遠遠不夠。

本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數超標事件展開,運用危機管理相關理論,分析肯德基在面對危機時采取的種種措施的利弊，從而啟發我們加深對于危機管理的理解。

企業簡介及其危機管理能力分析

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，肯德基憑借其獨特的神秘配方和經營理念征服了一個又一個國家或地區的消費者,尤其在中國市場,更是領先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業最成功的模范。

肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析： 優勢（Strength）:

1、機制優勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業的經營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應性，各個門店獨立經營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理.另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應對危機事件;

2、公信優勢.肯德基是著名的跨國企業,數十年來的成功為企業積攢了良好的口碑和公信力,當企業面對危機時,容易得到消費者的諒解和信任;

3、觀念優勢.肯德基在中國市場上經歷了多次**洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉化成為KFC的良機。

劣勢（Weakness）:

1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關培訓到位,更需要靈活的授權;

2、企業門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業，肯德基會經常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業危機管理能力的考驗； 機會（Opportunity）:

1、國內相關法律不夠完善,監管較為不力;

2、國內同行業水準較低，肯德基的相關行為較為領先。威脅（Threat）:

隨著互聯網行業的發展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業危機會對企業產生更大、更迅速的影響.事件回顧

今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結果顯示3家快餐店的菌落總數均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產生了巨大的負面影響。

面對這一突發危機,肯德基方面的應對措施可圈可點:

1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發現異樣;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應的，且當時的回應措辭已經得到大量網友認可； 3、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應，認為央視的檢測結果是“偶發性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現在時過境遷，已經無從考證。央視新聞官方微博轉發了這條消息，引發網友強烈關注，很多網友對于肯德基此次回應的態度表示失望;4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達了對肯德基相關食品安全的信心;

5、此外,網絡上不少論壇對此事展開討論時，不少消費者都被引導相信“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點，其中,肯德基的企業軟文或者危機公關無疑起到了積極作用.6、整個事件發生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。

問題分析

企業在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關5S原則):

1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)

該事件發生后,肯德基很快進行道歉,承擔相關責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預期,顯得態度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態度,使得不少網友失望;

2、真誠溝通原則（SINCERITY)

事件發生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應并致以歉意，體現出它的誠意，是真誠溝通的體現；

3、速度第一原則（SPEED)

肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現的最初數小時內就作出了反應，并果決行動，有效的掌控住了事態的發展；

4、系統運行原則（SYSTEM)

危機管理中，企業應系統的運作，統一觀點冷靜處理。肯德基在這一事件中，反應較為適當，不但進行了有效應對，也沒有過分公關，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應口徑不一，甚至是對前次表態的顛覆，容易使得企業陷入更深的口角漩渦；

5、權威證實原則（STANDARD)

肯德基在被爆出衛生問題后的第一時間派出品控人員進行調查，后又召開發布會，試圖證明己方產品是衛生的、合標的，但卻始終沒有尋找第三方權威機構的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費者的認同和再信任。

總結與建議

總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機管理水平，在這一事件中，其有效的危機管理將危機控制在了較小范圍內，有效減少了對企業的損失，很大程度上挽回了公司形象；但同時，在此次危機公關中，還是有一些不足之處值得改進，在此提出我個人的改進建議：

1、加強企業衛生規范，嚴格基層員工操作，提前預防衛生安全危機的發生

2、企業前后應統一口徑，在之后的官方回應中，肯德基應顯得態度更加合作而非質疑媒體；

3、事件發生在食品行業，衛生問題十分敏感，肯德基應邀請第三方權威檢測機構對其衛生進行權威認證，而非只進行內部調查。

啟示與認識

企業經營應當重視自身的危機管理能力，提前預防危機，從容面對危機，高效處理危機，努力化危機為良機，從而有效保障企業的生存與發展。

參考資料

1、《反敗為勝----如何建立危機管理體系》中國水利水電出版社 游昌喬著

2、游昌喬-危機管理中的媒體應對方法之危機公關5S原則

（引自百度百科）

3、《肯德基在中國(天時地利人和)》 機械工業出版社 劉國棟著

第三篇：知名企業人性化管理案例

在德國的主要航空和宇航企業MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示出該職工在本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。只考核工作成果，不規定具體時間，只要在要求期間內按質量完成工作任務就照付薪金，并按工作質量發放獎金。由于工作時間有了一定的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情，同時企業也受益。

韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”

韓國精密機械株式會社實行了一個獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時改正自己的工作。工廠實行“一日廠長制”后，工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

法國斯太利公司：“工人自我管理”

該企業根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和做生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其他工廠。

通用公司：“全員決策”管理制度

美國通用電氣公司是一家集團公司。1981年杰克·威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

第四篇：知名企業的品牌危機

知名企業的品牌危機

豐田“召回門”、惠普“質量門”到索尼、東芝、LG等國外品牌液晶電視屏幕“保修門”，2010年雖然才過去了一個季度，但關于國際知名品牌的各種“質量門”事件似乎也像是進入了“春天”，無論是深陷其中的品牌數量，還是品牌知名度，都不容小覷。

國際知名品牌出現質量問題，不僅降低了這些品牌在國人心目中和市場上建立的良好質量口碑與品牌信譽，也迫使這些品牌使出渾身解數來化解品牌危機。

有人說，網絡化社會，任何不利于企業的事件都有可能演變為品牌危機。這一方面是因為在網絡社會的“地球村”中，普通消費者不滿的聲音傳遍全村并非難事。如雀巢轉基因產品在中國銷售，一介弱女子像堂·吉訶德一樣與跨國公司不懈斗爭，最終將一次普通的維權事件演變為具有全球影響的品牌聲討運動。

另一方面，媒體之間的傳播互動性，信息源的多樣性，不同要素相混合，讓信息產生核裂變式的震撼效應。如南昌消費者就虛假廣告、產品質量等問題狀告寶潔公司的SK-Ⅱ，從法庭到新聞，從傳統媒介到互聯網，從專家評論到BBS論壇，一場簡單的訴訟讓一個全球性品牌成為眾矢之的。

有關調查表明，目前45.2%的中國企業處于一般危機狀態，40.4%處于中度危機狀態，14.4%的處于高度危機狀態，這就說明危機普遍存在著，一旦處理不當，有可能給企業帶來致命的打擊。

他山之石，可以攻玉。生存環境的變化，使得市場危機對品牌的危害程度在不斷加強?；蛟S從國際品牌在陷入質量危機后的品牌公關案例中，中國名牌可以學習和借鑒到更多 “化干戈為玉帛”的技巧。

豐田的啟示：是迅速采取行動，還是拖上幾周 【影片名稱】阿凡達

【影片類型】情感片

【出品企業】日本豐田汽車公司

【劇情綜述】“豐田汽車包括中國在內，在全球范圍實施了大規模的召回，也給中國消費者帶來了影響和擔心，在此我表示真誠道歉。” 3月1日，北京見面會上，日本豐田汽車公司總裁豐田章男從開場白開始就延續了之前的“煽情”風格—鞠躬、道歉。隨后，他還就腳墊、油門踏板、制動系統三個方面進行說明并回答了媒體記者的提問。

日本豐田汽車公司的全球召回事件，可謂一波未平一波又起。1月16日，豐田通報國家公路交通安全局，美國零部件供應商CTS集團生產的油門踏板存在缺陷。

自此，豐田部分車型曝出的“踏板門”事件持續發酵。2月4日又傳出豐田混合動力車普銳斯的剎車系統出現問題，使豐田全球召回事件“雪上加霜”。最終，由于質量原因，豐田在全球多個國家進行了召回，召回總量逾800萬輛，堪稱全球最大汽車召回事件。

對于最初爆發于美國的召回事件，除了在報紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發表任何公開聲明。但隨著召回事件在美國的愈演愈烈，豐田公司總裁豐田章男出席美國聽證會的態度也由之前的不確定轉變為異常堅定。

隨后，豐田章男又馬不停蹄地趕赴中國等國家，就召回門事件做出道歉和說明。同時，豐田也成立了專門的機構來處理此事，并承諾改進質量。

【觀影啟示】經濟危機后坐上全球汽車第一把交椅之后，豐田此前的謹慎開始逐漸淡化，而這種心態的轉變也直接決定了在“召回門”事件中豐田開始在策略上的失誤：過于自信、危機公關啟動遲緩。

好在豐田及時調整了自己的策略，并在隨后的危機公關中打出來最富人情味的情感牌，即使2月底豐田章男在美國國會兩次出席聽證會時眼含淚花，仍被美國議員們批為“沒有足夠的悔意”。在中國的道歉秀也被媒體指責為“對中國消費者區別對待”。

遇到危機時，采用“拖”字訣，是企業危機處理不成熟的表現。這次豐田召回事件的根本是質量問題，但過于自信、危機公關啟動遲緩是關鍵。能否成功化解危機的差別或許只是在頭幾天就采取行動還是拖上一兩周。而且公司還必須費力地同政界、媒體、有權益關系者、分銷商、供應商等人重建關系，最忌繼續保持高高在上的態度。還需要切記的是，一定要一視同仁。

東芝的啟示：態度往往比方法更重要

【影片名稱】弱點

【影片類型】劇情片

【出品企業】東芝(中國)有限公司

【劇情綜述】2008年12月，大批消費者購買的東芝液晶彩電屏幕出現豎線，嚴重影響觀看。到2009年1月初，豎線問題更是引發了消費者的集體投訴。但在事件爆發之初，東芝公司在很長時間內都是采取沉默的態度應付。

在集體投訴事件爆發后一個多月，有關投訴出現豎線消費者越來越多的情況下，大連東芝電視有限公司終于在網站上發布了一個“緊急聲明”，表示“對于有關46XF300東芝液晶電視出現豎線問題，首先向顧客表示深深的歉意，并將本著真摯的態度積極予以對應。請發現相關問題的顧客撥打800-820-5796進行咨詢”。

根據東芝的“緊急聲明”，消費者得到了“換屏”的解決方案。令消費者深感“氣憤”的是，經過東芝公司更換屏幕以后，新的液晶彩電再次出現豎線問題。但東芝當時堅持采取“換屏”來處理。

2009年2月20日，大連東芝電視有限公司再次在其官方網站發表緊急通知，稱46ZF500C也發生豎線問題，承諾無償修理并致歉。與第一次官方聲明不同的是，這次東芝給出的答復對于處理意見相對比較明確，由最開始的“本著真摯的態度積極予以對應”變成了“將無償進行修理服務”，同時產品型號也由最初的46XF300C一款產品變成了46XF300C和46ZF500C兩款產品。

【觀影啟示】消費者希望企業能“召回”，企業則只承諾維修或者更換。東芝在“豎線門”事件中的處理方式明顯打了個“擦邊球”。

應當說，東芝在質量危機中的“傲慢”表現，與其雄厚的實力密不可分，但其實對于品牌而言，如此遲緩和傲慢的態度并不完全可取。必須強調，真誠(態度)和第一時間(時機)是危機公關的最為重要的解決之道。

在品牌危機中，有時往往態度比方法更重要。當危機事件發生時，尤其事件還處于萌芽狀態時，應及時而誠懇的表態，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態的發展，最終招致更大的災難?！柏Q線門”帶來日系家電產品“質量神話”的徹底覆滅和東芝銷售額的下降就是明證。

強生的啟示：順利過關但影響信任度

【影片名稱】拆彈部隊

【影片類型】驚悚片

【出品企業】強生公司

【劇情綜述】2009年3月13日，一個名為“安全化妝品運動”的美國組織檢測了美國市場上48種嬰兒洗浴、護膚和化妝品等。檢測結果顯示，過半美嬰兒衛浴品或含致癌物，其中包括強生天然香精夜用乳液香波、強生嬰兒香波、強生嬰兒燕麥沐浴露等強生旗下多款嬰幼兒用品。

與此同時，2009年3月10日，國內某知名論壇，一篇題為《強生差點把我一歲半的女兒毀容》的帖子，迅速得到廣泛關注，22萬網友瀏覽了該帖，近千人回復。強生“有毒門”在中國拉開序幕。

在事件發生的第一時間內，強生公司就在中國市場啟動了危機公關應對，其公關代理公司給國內各知名媒體發去說明，強調了兩個觀點，一是再次向所有家長保證，強生嬰兒洗發香波和全部嬰幼兒產品都是安全、溫和且純正的。二是美國個人護理用品協會對強生衛浴產品的說明。報告指出發現的兩種化學物質，事實上僅存有微量或相當低的含量，并遠遠低于有關法規的限度，不會對健康造成影響。

但無論是媒體還是消費者，對強生的結果普遍持懷疑態度。迫于外界壓力，3月17日，強生中國委托的公關公司表示，強生相關產品已送檢。最后，經中國政府部門檢測，證明強生產品基本上是“安全的”，強生也沒有任何下架或召回的行動。

【觀影啟示】可以看出，強生方面在第一時間內對事件作出回應，符合速度第一原則。公布檢測結果，消除社會擔心，強生的危機公關手段極為嫻熟。1982年9月，美國曾爆發了知名的強生泰諾中毒事件。事情發生后，強生公司迅速采取行動，抽調大批人馬對全部800萬片藥劑進行檢驗，并按最高危機方案原則，斥資1億美元在最短時間內向各大藥店召回了所有泰諾藥片，并花費50萬美元向相關醫生、醫院和經銷商發出警報。

與這次著名的質量危機公關相比，強生在中國的表現更多有些程序化，對于產品質量安全的說明也顯得有些“蒼白無力”，盡管最終依靠強大的公關能力順利過關，保住了市場銷售，但卻未能挽住消費者的信任度。

第五篇：公共危機管理甕安案例分析

關于甕安縣群體事件分析

摘要：2008 年貴州甕安縣“6·28”事件是一起群體性事件，是當地民眾與其政府管理部門互信度不高，民眾對政府的各種不滿情緒長期積聚的爆發。該案例從事件聚集、圍觀、參與人數、事件的劇烈、破壞程度來看，可以稱得上是我國較典型的群體性危機事件。甕安縣的此次危機事件的后果嚴重，影響廣泛并且社會關注度高。本文對此次事件發生的背景，過程，政府部門處理程序及其處理工作中的成功之處和不足之處進行分析，總結經驗，并對政府部門提出相關建議以改善、提高我國公共部門管理公共危機事件的工作、能力。

關鍵詞：“6·28”事件

群體性事件

公共危機管理

一、甕安縣“6·28”事件發生的背景

（一）經濟落后，民眾生活水平低

甕安縣坐落于中國最貧窮省份之一的貴州省腹地，是一個農業大縣，全縣農業人口占總人口的83.25%，第一產業比重占GDP的38.6%。甕安縣水利資源豐富，正在建設的有國家重點工程構皮灘電站，同時甕安也是礦產資源的富集縣，全縣煤炭總儲量10.64億噸，磷礦總儲量6.5億噸，鐵礦藏量1500萬噸，鋅礦藏量60萬噸以上。農業縣、水電站、礦產，在中國可以分別將它們理解為貧窮、移民、暴富階層，因此甕安是一個貧窮的縣城，甕安縣群眾長期以來對縣經濟發展緩慢，收入太低，生活艱難十分不滿。

(二)政府與民眾矛盾突出 甕安縣政府和甕安縣人民之間有深刻的矛盾。該縣治安長期不好，安全指數極低，群眾的幸福感也低，少數公安人員涉黑嚴重。因此，縣公安局和政府有關部門在群眾中喪失了公信力和權威性，在“6·28”事件發生之前，2007年9、10月，甕安縣城連續發生了四起爆炸案，至今未破案，此事讓當地居民人心惶惶，一些居民直言根本不信任警察。有的領導干部和公安民警長期以來失職瀆職，對黑惡勢力及嚴重刑事犯罪、群眾反映的治安熱點問題重視不夠、打擊不力，刑事發案率高、破案率低，導致社會治安不好，群眾對此反應十分強烈。

(三)少女之死

貴州省黔南州甕安縣三中初二(六)班學生李樹芬于2008年6月22日凌晨溺水死亡。當日7時40分許，經雍陽鎮責任區刑警隊現場勘查、尸檢、DNA鑒定，認定李樹芬系跳河自殺。死者家屬不能接受，認為有被奸殺嫌疑。6月25日，黔南州派法醫復檢，結論仍為溺水死亡。死者家屬要求公安部門責令當時在場人員王某、劉某、陳某等人賠償50萬元。6月26日，經縣工作組多次做工作，死者家屬表示同意縣工作組的協調意見，答應在6月28日簽訂協議了結此事。

二、甕安縣“6·28”事件演變過程

（一）危機前階段

6月21日晚，李樹芬在劉某做俯臥撐的時候“被水淹了”。十幾名消防隊員打撈半個多小時未果，撤走。

22日，家屬請求將王某等三人帶回派出所詢問。派出所未做筆錄就將人放走。家屬懷疑死者系他殺，請求刑偵。公安局鑒定死者系溺水死亡，未予立案。

23日，家屬對結果懷疑，向黔南州公安局申述、提出再次尸檢要求。公安局認定死者溺水死亡系自殺，并向死者家屬送達了《不予立案通知書》和《尸體處理通知書》

24日，家屬對公安機關結論不服，拒絕領回尸體處理。維穩辦組織雙方調解，失敗。

26日，黔南州公安局再次進行尸檢，仍維持溺水死亡結論。家屬則堅持奸殺嫌疑。調節依舊失敗。

27日，家屬反悔調解方案，不同意安葬。公安局再次下達《尸體處理催辦通知書》，限時17時前把尸體抬走處理。謠言四起、真假混雜、輿論嘩然。多人以各種方式反映危險，相關負責人擱置不問。

（二）危機階段

28日，死者家屬和當地群眾到縣政府請愿。人越聚越多，個人利益受損害者、社會閑雜人員加入。整個過程始終沒有領導出現，打砸搶燒開始，并沖破民警在公安局一樓大廳組成的人墻，打砸辦公設備、燒毀車輛，并圍攻前來處置的公安民警和消防人員，搶奪消防龍頭，剪斷消防水帶，消防人員被迫撤離。貴州省委書記石宗源作出8點批示。而市縣領導仍處于等待上級命令中。

29日凌晨1時30分，貴州省公安廳廳長崔亞東抵達現場。武警部隊陸續進入現場。2萬多群眾陸續散去，事態暫時平息。

29日6時起，6000多人聚集，少數心懷不滿的人煽動。

29日晚7點，武警官兵和公安干警執行命令，開始強行清場，人群逐漸散去。

（三）危機后階段

30日，石宗源看望、聽取匯報、座談、與媒體溝通。媒體增加對案件事實本身的報道。

2日，進行第三次尸檢。對事件處理進行情況通報。啟動干部問責，相關責任人被免職。司法機構依照法律懲治犯罪分子。

三、甕安縣政府部門危機管理工作的開展

（一）政府部門危機前階段管理工作

公安局調查，判定案情，進行調解6月21-22號公安局警察對李樹芬溺死之案消極檢查。鑒定死者系溺水死亡，未予立案。

6月23-24號公安局認定死者溺水死亡系自殺，并向死者家屬送達了《不予立案通知書》和《尸體處理通知書》

6月24-26號公安局對李樹芬家屬及王姓和劉姓家屬進行調解，要求李樹芬家屬將李樹芬尸體領回處理。黔南州公安局再次進行尸檢，仍維持溺水死亡結論。

6月27號公安局再對被害人家屬與其相關人進行調解。再次下達《尸體處理催辦通知書》，限時17時前把尸體抬走處理。

（二）政府部門危機階段管理工作

1．派出警力，進行維穩，向上報告情況 6月28號公共機關派出大量警員，消防員，警車進行維穩工作。黔南州公安局110指揮中心立即將重要信息編發《黔南公安情況反映》向上報告。貴州省委書記石宗源作出8點批示。

2.高層領導出面與群眾溝通 6月29號省委常委、省委政法委書記、省公安廳長崔亞東接到石宗源的批示后，帶領省公安廳有關人員火速奔赴甕安。６月29日凌晨１時30分，崔亞東一行抵達“甕安事件”現場，遵照省委書記的指示精神，靠前指揮，處置正在進行中的大規模群體性事件。從外地調集的武警部隊進入現場。公安、武警向圍觀群眾喊話，勸告群眾“不要圍觀，盡快離開現場”，隨即拉好警戒線。

3.武警開始強行清場

崔亞東和當天趕到甕安的武警總部副參謀長薛國強、省武警總隊隊長周愛民立即召開緊急會議，研究應對措施。６月29日19時，武警官兵和公安干警執行命令，開始強行清場，人群逐漸散去。.高層領導現場指揮6月30日一大早，貴州省委書記、省人大常委會主任石宗源專程奔赴甕安，現場指揮“6·28”事件處置工作。

（三）政府部門危機后階段管理工作

1.領導組織召開新聞發布會，對外發布信息 30日，石宗源看望、聽取匯報、座談、與媒體溝通。07月01日 甕安6.28事件首次新聞發布會召開，會上稱50余名嫌疑人被抓媒體增加對案件事實本身的報道。

2.組織專家再次進行尸檢，發布結果

7月02日 貴州專家組對李樹芳進行第三次尸檢07月09日 李樹芬第三次尸檢結果公布，結論為溺水死亡。

3.處罰相關瀆職官員，設立信訪機構

7月04日 甕安縣原縣委書記、縣長、公安局長被撤職05日 甕安新任縣委書記和代理縣長走馬上任，06日 甕安縣公安局設立信訪日。

4.組織調查，逮捕暴力事件帶頭人員

公安部對組織、策劃、指揮和參與“6·28”事件的主謀熊教勛向全國發出了A級通緝令，要求盡快將其抓獲歸案。

5.開展政府政府整頓工作

實施干部問責制度，解決合理訴求與積案，作出一系關于組織制度、工作制度方面的制度安排。

四、甕安事件危機管理工作的成功與不足

（一）危機管理的成功之處

1.慎用專政措施

在整個危機事件的處理,不法分子用石頭、磚頭、酒瓶、爆竹等襲擊維持秩序的公安民警和消防兵，廣大民警和武警、消防官兵保持了極大的克制，沒有動用火力，做到了打不還手，罵不還口。在各級黨委、政府的高度重視下,以及各級公安、武警和地方黨政干部的一同努力下。在二十九號下午，最終依法、克制、妥善處置了這起群體突發事件，避免了事態的進一步擴大，有力地維護了甕安縣的社會穩定，恢復社會秩序，盡可能地減少損害。

2.輿論監督的初步參與

6月29日凌晨，數千群眾繼續到縣政府，公安局門前圍觀，甚至用石頭等五物品攻擊公安干警、武警官兵。此后，甕安縣委有關負責人在與黔南州有關部門聯合舉行了新聞發布會，盡管還未充分調查清楚情況就召開了新聞發布會，但隨后當地媒體開始大規模地刊登和播放《甕安群眾憤怒譴責不法分子》等新聞，使翁安縣以至全國人民引發廣泛的爭論，在一定程度上監督了政府的行為。

3.危機過后徹底整頓甕安政府

在危機事件過后，對甕安縣政府原縣委書記、縣長、公安局長被撤職予以撤職處分，同時甕安模式除了采取依法懲戒不法分子、打擊黑惡勢力等群體性事件的一般善后處置措施外，實施干部問責制度，解決合理訴求與積案，作出一系關于組織制度、工作制度方面的制度安排。更重要的是根據事件過程中當事主體扮演的不同角色和應該承當的義務或責任，采取了全方位的整頓；和以往相比，采取了多主體的治理方式，大大拓展了治理空間，因而成為類似事件善后處置的寶貴經驗。

（一）危機管理的不足之處

1.危機管理的組織機構，預警不完善

在這次危機事件中,甕安縣政府在危機發生后未能由專門的危機管理部門即刻拿出應對預案，導致事態發展不斷惡化。如果翁安政府提早制定、啟動針對社會群體危機的應急管理預案，可能就不會出現管理混亂不堪的局面，更不會出現暴動事件。在6·28事件發生之前，甕安縣就已經處于不穩定階段，各種公共事件頻發，民眾對公安機關的滿意度只有59%，到2008年6月為止群眾的上訪量已達到3348起，這些都是重要的警示信號。6月28號，公安局、縣委、縣政大樓被點燃后，找不到相關負責的組織，相關的領導仍未站出采取果斷的措施，而是從縣政府到州領導，層層開會研究，層層請示等待，卻沒有注意到問題的嚴重性。如果事發當時，甕安縣政府相關部門能針對“上訪”問題采取相應地補救措施，制定相應應急預案，此次上訪或許不會演變成群眾**的地步。

2.危機管理參與的缺乏

從一名初中生的落水事件演變成群體事件來看，正是因為當地政府缺乏危機意識，缺乏對公共危機的感知能力和應付能力，在危機隱伏期為采取措施從源頭上加以阻斷，往往就導致甕安群體事件的破壞性影響不斷蔓延，最后造成了不可收拾的局面。因為當地政府缺乏危機意識，未建立完備的應急體系，導致政府主體進行公共危機管理時缺乏統一指導，從而影響了危機的可控性。因此，是否具備危機意識，及危機意識的正確與否將直接影響公共危機管理的質量。如果沒有危機意識就不可能有具體的危機防范行為。

3.危機管理信息不公開

在甕安公共危機事件中，政府對外信息公開不及時，人們不知道政府的應急措施，政府、非政府組織、和公眾還有媒體獲取的信息不對稱。暴動發生很長一段時間內，暴動近況等重要信息沒有被有效的傳達，甚至在群眾街頭抗議的警報信息發出很長一段時間，危及形勢擴大等緊要信息也沒有通過有效的傳播渠道及時、準確地傳遞給政府部門和社會各界，導致公眾未能及時調整自己的出行計劃，使得相關相應政府應急管理部門對這場暴動的嚴重性估計不足，延誤了最佳救援時機。從甕安事件的整個過程來看，信息不公開，不透明所造成了嚴重后果。因此，危機信息是公眾最希望獲得的，也是政府最應該向公眾傳播，讓公眾知曉及時正確的信息，才能穩定公眾的情緒，避免危機的擴大化，造成更嚴重的后果和更大的損害。

五、公共部門危機管理工作的改進建議

（一）健全公共危機過程管理中的組織結構

在甕安群體危機事件的處理中，可以發現在甕安縣政府缺少了一個專門應對危機事件的管理部門或機構，這導致了危機事件發生很長時間都無相關的部門時采取及時地行動，只能等待上級的層層批示，這就錯過了有效控制局面的大好時機。因此，在各個層面建立綜合性危機管理核心協調機構，強化公共危機應急管理的統一指揮、綜合協調，這是我國提高政府危機管理能力的一種趨勢。因此，我國要全面建設公共危機管理制度的職能，最終發展成為獨立的專業危機管理部門，并努力向全過程和全社會的全面危機管理模式發展。

（二）健全公公共危機過程管理中的預警機制

危機預警工作是公共危機管理的首要工作，是防范和解決社會矛盾的基礎，也是公共危機事件爆發前控制事態的技術保障。有效的信息預警機制可以通過全面的信息收集，對信息做出有效的預測，然后及時做好危機預警，爭取用較少的代價解決，將損失控制在最小范圍內。政府在危機前期就應該注重各種社會信息的收集工作和分析工作，以掌握社會的各種動態發展，及存在的各種問題。可以從下面開展下面幾個方面：⑴全面的危機信息收集 ⑵及時地危機預警甄別 ⑶有效的危機信息加工 ⑷有效的警報子系統。

（三）增強公共危機過程管理中的參與意識

危機管理意識說到底是一種對于生命的尊重。提高公眾的危機意識，政府與其他社會機構首先應該告訴老百姓各種危機發生的潛在性；其次，要通過多種教育手段向公眾普及應對危機的知識與技能，提高國名的危機應對能力。使危機一旦發生時民眾能保持從容冷靜；并經常進行一些應對危機的訓練和演習，強化公眾的危機觀念。

（四）加強公共危機過程管理的公開力度

信息化能力是現代化政府進行管理和決策時必須具備的一種能力，是對政府現代性、規范性、科學性等方面進行靠擦得一個重要指標。整個的政府信息傳播不斷循環往復的過程中，只有構建靈活、有效的公開機制，才能使政府既能從外界不斷了解到多邊的公共危機信息，及時在政府之間溝通、消化信息盡快做出決策，并通過有關部門、大眾媒體和機構傳遞給公眾，并將公眾的意見高效反饋給政府，使政府根據反饋意見適時出臺和調整有關政策有關措施。我們可以從建立準確地信息報告制度和建立公開透明的信息公開制度這兩方面從制度上保證信息的公開透明。

參考文獻

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