第一篇：人才是企業發展的核心競爭力15

人才是企業發展的核心競爭力

水，生命之源；水務，百姓悠關！重慶水務集團于2001年1月正式掛牌運行，2007年9月整改體制為“重慶水務集團股份有限公司”，2010年3月29日成功上市。截止2011年9月30日，集團總資產171.16億元，凈資產112.27億元。公司主要負責重慶市主城區自來水及全市污水處理項目的投資、建設和運營管理，是一個以供排水業務為主，并涉足金融、證券、保險、房地產開發、供排水管材及環保等領域的大型水務投資集團。

怎樣才能維持一個大型國有企業的正常運作并保持其可持續健康發展？這個現實的、亟待解決的問題就擺在了領導者面前。宋代張載說：“賢才出，國將昌。”的確，人才在一個國家，一個企業，一個單位起著頂梁柱的作用。經濟的競爭，發展的競爭，歸根到底是人才的競爭，這早已成為大家的共識。

人才是一種無價的資源。怎樣吸引人才，怎樣培養人才，怎樣用好人才，這是一個重要的課題。埋沒人才是一種罪過，用非所學是一種浪費，求全責備是一種失誤。能否創設一個人盡其才，才盡其用的環境，是決定企業能否發展甚至能否存在的決定性因素。人才資源已經成為最重要的戰略資源，而建立一個長效的人才開發與使用機制，則是企業實施科技創新，不斷增強綜合實力的重要依托，是應對日益激烈的市場競爭的重要保障。因此，企業要不斷提升核心競爭力，必須大力實施“人才工程”，不斷解放思想，更新人才觀念，加大培養、使用人才的力度，努力打造一支符合現代企業經濟發展需要的高素質人才隊伍，為實現跨越式發展提供堅強有力的人才保證和智力支持。

首先，要形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍。作為一個企業，是否重視人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地發揮人才的作用，關鍵在于領導人對人才的認識程度和重視程度。

牢固樹立開放、開明、發展的人才觀。企業要想吸引人才，就要有開放的人才觀，要不拘一格廣納賢才，不求所有，但求所用，進行動態的聚集形成人才相對集中的優勢，達到事業創新的需要。企業要想留住人才，就要有開明的人才觀，要在企業大力宣傳“ 知識價值論”、“ 人才價值論”的觀念，宣傳“人人都可以成才”的觀念，營造一種尊重知識、尊重人才的良好環境。

作為一個企業，還要有長遠的、發展的人才觀，制定切合企業發展實際的“ 人才工程”，這包括人才培養目標和激勵措施，既要盡可能地為人才創造良好的工作和生活環境，在工資、福利、住房、子女人學等方面對優秀人才給予特殊照顧，以解決他們的后顧之憂，又要努力營造民主活潑的學習氛圍、和諧融洽的人際關系。特別是企業領導者要真正與人才之問架起一座感情的橋梁，要加強與人才的交流與溝通，及時了解他們各個方面的愿望和需求，幫助他們解決有關困難，要關心、愛護、理解、信賴人才，激勵他們充分發揮聰明才智，使他們充滿實現自身價值的滿足感、貢獻企業的成就感，從而更好的服務企業、奉獻企業。

實現知識、技術、人才價值就要切實提高企業專業技術人才和經營管理人才待遇，實行分配向“高技術、高責任、高風險”的三高崗位傾斜的政策，改變傳統的分配重點傾斜在苦、臟、累、險崗位的習慣性思維和做法，體現效率優先、兼顧公平的原則，在獎金的分配上予以傾斜，加大對科技成果的獎勵力度。真正在優秀人才身上實現“一流人才一流業績一流報酬”的分配原則。體現“以人為本”的價值觀有了人才，如何留住、如何發揮作用，物質激勵固然不可忽視，但高層次的人才決不是單靠錢就可以留住的，靠的是“企業文化認同”。只有重視擁有共同價值觀的企業，才有吸引人才的凝聚力。因此，企業應當充分尊重、信任、理解人才，對他們加責放權，喚起他們的文化認同感，使他們能充分發揮自己的專長，為企業發展做出貢獻。

其次，可以搭建人才創業平臺，堅持以素質論人才、憑實績用干部的用人導向。人才隊伍建設是一項系統工程，必須建立健全科學的人才選拔和使用機制，要大膽嘗試，不斷創新，把競爭機制引入人才的使用和管理中。實行全員聘用制、干部競爭上崗制、職稱評聘分開制，擇優汰劣。改過去的“關門點將”為現在的“比武選將”，鼓勵人才冒尖，努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿生機和活力的選人用人機制，使優秀人才脫穎而出。是金子，就要讓他發光；有絕活，就要給他搭設舞臺。要使各類人才才有所展，自我價值得以充分實現。還要采取崗位鍛煉、培訓深造、明確攻關課題、投入科研經費等形式，在嚴格管理的同時，大膽壓擔子、不求全責備、不以偏概全，使青年人才在實際工作中得到成長，從而帶動企業人才隊伍整體水平不斷提升。

還要制定人才培養目標，提高人才總量和質量。一方面要筑巢引鳳，吸引人才。企業每年應根據發展需要，有計劃、有步驟的引進一些急需的、實用的專門人才，這樣既可縮短人才的培養周期，又可以提高員工的整體科技含量。另外要創造條件，用好用足現有人才，要把人才建設重點放在發展和培養上。一個人才如果不能在使用中不斷充電，就會貶值，就會落伍，尤其是高級人才都是在實踐鍛煉中形成的，如果不提供鍛煉機會，富有實踐經驗的人才就不可能大量產生。因此，我們要積極為人才提供學習、培訓和考察的機會，幫助他們更新知識、提高技能。可采取推優薦才、公開選拔、推行助理制等多種措施，加快現有人才的成長。在人才開發上，要逐步建立充分發揮內部培訓和外部教育相結合的立體化人才培養機制，可定期選拔一些德才兼備、具有發展潛力的青年干部到對口院校深造，明確培養方向和發展目標，以逐步和企業需求接軌，適應企業發展需要。

第三，營造匯聚人才的良好環境。建立有效的人力資源管理運行機制人力資源管理運行機制的低效，是當前企業發展的一個瓶頸。我們要走出“唯人才決定論”的誤區，著手建立起有效的人才資源管理運行機制及激勵機制。一是要打破平均主義，著重對愛崗敬業有貢獻的人才進行獎勵；二是要嚴格考核，建立公開、公平、公正的業績評價體系，以業績和貢獻論英雄，形成以績定酬的人才激勵新標準，真正實現價值創造、業績導向和能力導向。唯其如此，才能最大限度的調動員工的積極性，才能有效的開發現有人力資源，實現現有人力資源合理動態配置，從而用好人才，留住人才。在這一基礎上，才有足夠的資本吸引外部優秀的人才。

適時導入職業生涯管理規劃。生涯管理是一種全新的管理理念和管理模式，是人本主義管理思想的真正有效體現，它既是一種系統的人力資源配置手段，也是一種系統的人力資源開發手段，更是一種高層次的激勵手段。他能把員工個人、家庭和企業的需要盡可能有機地結合起來，根據人才現在的崗位和層次制定未來的目標崗位和層次，中間所經歷的一系列崗位和層次，構成一個人的發展道路或生涯通道。使每一位人才都能感到這種計劃是以他或他為中心制定的，而且使他們能夠有一個可以預期的美好未來，可以有效地、內在地、持久地調動每一位創業人才的積極性，真正實現用事業留人。

作為水務集團的一員，我們必須深刻學習并踐行單位“政府放心、市民滿意、企業增效、職工樂業”的核心價值觀，在工作中不斷學習，升華自己，為單位工作目標做出應有的貢獻。

重慶市XX水務工程有限公司

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第二篇：人才是企業的核心競爭力

人才是企業的核心競爭力

傳統的競爭優勢理論認為，企業的競爭優勢來自成本節約和產品質量與特色，憑此兩點企業就可以在市場上站穩腳跟。但是這兩項的優勢都是人所創造出來的，所以給企業帶來競爭優勢的關鍵并不是產品成本和質量特色,而是人才，人才才是企業最重要的資源。

被譽為人力資源管理開創者的戴夫·烏爾里克認為，唯一有競爭力的武器就是組織，因為傳統的競爭要素如成本、技術、分銷、制造以及產品特性，它們或早或晚都能被復制，無法保證這個企業就是贏家。只有組織才能為企業取得獨一無二的競爭優勢。在組織之中，文化、理念和價值觀是不可能在另一個環境中再建的無形資產。在最為知名、最受推崇的企業中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價值，結果成為了行業領袖。這跟基于資源的競爭戰略觀點是一致的：可持續的競爭優勢，來自于不能被模仿或復制的東西。這種不能被模仿或復制的東西是什么呢？那就是人才！

人才的核心競爭優勢可以從組織文化得到體現，企業文化是指在長期的生存和發展中形成的，為企業成員所共同遵守的基本信念、價值標準和行為規范。企業文化的核心是企業的價值觀。卓越的企業都有基于自身文化的價值觀，這些價值觀進一步被提升為企業的管理理念。企業良好的組織文化通過尊重個人價值、承認個人價值、提供有利于個人發展的環境能夠使組織成員形成認同感和歸屬感，使企業形成強大的內聚力量。

五局的“信?和”主流文化無疑感染著每個五局人，這是五局由困境

到新生的發展過程中形成的文化，是指導五局從一個風雨飄搖，瀕臨破產的企業，發展成為中國最具成長性企業，全國優秀施工企業，全國重合同、守信用單位，全國五一勞動獎狀獲得企業的文化支撐。在相對簡單的文字表述背后，隱含著企業從困難到一步步走向成功所形成的一種獨特的文化，企業文化這個復雜而完整的系統，涉及到企業的方方面面，它指引著公司的發展。仰天湖項目公司承載的不僅僅是五局轉型升級的使命，與此同時還肩負著社會賦予的歷史責任。中建健康養生示范城從生態環境、居住條件、健康教育、健康養生等入手，致力改善民生，造福百姓，將項目建設成符合長株潭兩型社會綜合配套改革試驗區建設和長株潭綠心規劃要求的示范性項目。仰天湖項目公司圍繞社會尊敬、員工自豪的企業愿景而腳踏實地做好每一件事。

隨著中國經濟的快速發展，市場競爭的日益激烈，心理學理論在人力資源開發與管理領域中的應用越來越受到學術界和企業界的重視。為了充分挖掘人才優勢并形成良好的組織文化，就必須運用心理規律正確進行人力資源管理。

一、運用心理定勢規律，營造企業文化氛圍

對于新組織成員的培訓，心理定勢的作用十分突出，剛錄用的成員急于找到組織提倡什么、反對什么、員工應具備什么樣的品質等問題的答案。組織應通過培訓，使新員工在這些基本問題上形成有利于組織的心理定勢，這將對其今后的行為發揮指導和制約作用。

中建五局在新員工入職培訓期間會接受軍訓和課堂培訓，局董事長魯貴卿親自授課向每一位新員工講解五局的發展歷程、“信·和”主流文化，魯局長送給每個員工的人生結果方程式：人生結果=心智模式x勤勉x能力，令員工在工作的過程中找到了自己具備的優秀素質和需繼續努力培養的品質，同時也得到了很多鼓勵。我相信這個人生結果方程式

對每個人的影響都是一輩子。對于五局的經歷，大家深感責任重大，會全力以赴緊跟局的腳步努力向前。仰天湖項目公司注重對員工的培養，嚴格按照局文件導師選拔條件，結合公司人才發展戰略需要，針對新員工崗位，選派合適的導師進行結對，并簽訂導師帶徒協議，讓新員工各方面能得到好的指引。

二、重視心理強化作用，形成良好組織機制

即時表揚或獎勵那些與組織文化相一致的思想和行為，即時批評或懲罰與組織文化相背離的思想和文化。

中建五局建立了三大活力機制：人員能進能出；干部能上能下；收入能增能減。同時，仰天湖項目公司采用“胡蘿卜加大棒”促進工作過程中各部門形成你追我趕的局面。每月月底領導班子會針對各部門的月度表現做出客觀、公平的考核，考核結果直接與各部門績效掛鉤，以達到促進團隊整體進步；每季度舉行員工綜合考核，員工針對本季度的個人表現進行述職報告，促使員工每次考核后都有明確的目標和清晰的工作思路。

三、利用從眾心理，形成團隊合力

組織領導者應動員一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動利用從眾心理，促成組織成員行動上的一致。

五局近年對各分公司、各項目公司下發企業文化書籍，以達到企業文化在所有五局人心里落地生根。仰天湖項目公司從組建以來積極踐行五局“信·和”主流文化，項目受省市領導高度關注，在項目開工典禮期間向眾多領導送發五局《信和文化手冊》、《四組關系》等書籍。在團隊建設方面制定“團結、高效、創新”的團隊建設理念，促使大家共同進步、共同發展。

四、培養認同心理，創建學習型組織

組織負責人取得成員的認同很有必要、也特別重要，成員對組織主要負責人的認同感一旦產生，就會心甘情愿地把他所倡導的價值觀、行為規范當做自己的價值觀、行為規范，從而形成組織負責人所期望的組織文化。此外，還應著重培養員工對組織的認同感。為此，企業應盡量使組織的目標中包含眾多的個人目標，使組織的利益與員工的利益密切掛鉤。

在局投資管理公司2012年工作會上，仰天湖項目公司領導班子、部門負責人與青年員工代表共計20人參會，作為此次參會人員最多的項目公司，大家對局“標化管理年”和投資公司“規范管理年”的主題報告進行深入學習，緊緊圍繞主題切實開展各項工作，努力推進公司的持續健康發展。為了增強員工的對企業的認同感，仰天湖項目公司積極舉辦學超英活動；設置員工閱覽室，提高員工的文化素養及內涵，提升員工學習積極性，努力打造學習型組織，讓員工在學習中進步；積極組織開展集體活動，如集體生日會和元旦聯歡會，加強全體員工的溝通交流，令員工在企業中找到歸屬感。

五、激發模仿心理，共同創先爭優

使組織中的英雄人物、模范人物，特別是組織的主要負責人成為組織文化的人格化代表。為此組織的主要負責人應身先士卒，同時大力表彰各種模范和先進工作者，在組織內掀起學先進、趕先進、超先進的熱潮。

隨著，云南昭通水綏公路工程指揮部指揮長彭小毛及指揮部其他人員的加入，仰天湖項目公司員工以其為榜樣，學習“重信守諾、克難攻堅、奮勇爭先、和諧共建”的水綏精神。啟動“我向超英學什么”等系列活動，實現員工思想道德境界提升并形成良好的公司氛圍，使之深刻

認識到“超英精神”對本單位思想建設的重要性，令員工真切地感受身邊的人和事，在潛移默化中成長。

六、緩解挫折心理，注重心態調整

組織成員間、上下級間、同事間總會出現一些矛盾和沖突，員工可能就此產生挫折心理。所以組織內部應用恰當的發泄渠道，有“出氣孔”可隨時“減壓”。如日本松下電器公司下屬的各個企業都有被稱為“出氣室”的精神健康室。與此同時，企業還應注意處理員工的挫折行為，可以嘗試通過EAP(員工心理援助計劃)幫助員工解決某些問題。

仰天湖項目公司開展“一問一計”活動，員工可將合理訴求和對公司管理的意見及建議直接投至總經理信箱，讓公司領導及時了解基層員工的工作和生活情況，并有針對性的解決。項目公司注重員工心態的調整，由項目公司領導主持心態雜談，大家從游戲和故事中感悟到了人生的真諦，也讓每個人完全明白心態在人生旅途中對自身的影響，心態決定人生的發展。促使員工在工作和生活中及時調整心態，保持積極向上的勁頭爭取更大的進步。

企業文化和管理理念非常之重要，信念與態度會讓企業創造出建立獨特競爭優勢的能力。人才的培養對于企業至關重要，企業在管理過程中應多注重運用人力資源相關的管理方法，從而獲得人才資源的競爭優勢。

第三篇：人才是企業的核心競爭力

人才是企業的核心競爭力

張 永

如何根據成品油銷售企業的特點，認真貫徹實施《人才規劃綱要》，把人才工作擺到優先發展的戰略地位，把人才資源作為企業實現科學發展的第一推動力，在新的起點上實施人才強企戰略，對于提升江蘇銷售公司核心競爭力，推動國際水準銷售企業建設具有重大的意義。

一、重視人才，盡力為員工搭建展示自我的舞臺 江蘇銷售作為集團公司在區外開拓發展的銷售企業，擔負著保障成品油銷售的重要任務，擔負著中國石油在江蘇地區發展壯大的重要責任。組建雖然只有10多年時間，但發展較快，從無到有，從小到大，現有加油站700多座，油庫20多座；員工近8000人，平均年齡28.8歲；大專以上學歷人員2000余人，從員工的年齡和學歷結構來看，這是一支有文化的年輕隊伍。

從某種意義上講，員工加入了一個企業，就是選擇了一種生活，選擇了一條人生之路。年輕人到企業來，特別是大學生，他們有自己的理想和抱負，企業需要他們。但是，在條件比較艱苦，環境比較差的加油站、油庫，怎樣才能留住他們，發揮他們的聰明才智，為企業的發展貢獻力量，這是一個需要認真解決的問題。首先，企業要為員工提供實現個人價值的平臺。在銷售企業，一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工則希望在專業和技能上獲得提升，每個員工都會不同程度地對個人的發展進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，作為企業，我們有責任為員工提供足夠的合適的發展空間，在這個空間里為員工鋪設成長之路。這就是說，員工應努力將自己鍛煉成人才，企業更要為員工的成長、成才提供平臺。

2008年底，江蘇銷售公司上劃總部管理，企業進行了重新組合，提出了“三年三大步，八年見成效”的發展目標，制定了隊伍建設的總體規劃和具體措施，對新進一般員工和大學畢業生的培養路徑進行了新的設計，為員工的成長提供

了多種渠道。所有新進員工必須在基層站、庫工作，大學畢業生必須在基層學習鍛煉兩年以上，熟練掌握加油站、油庫各工種的操作技能，了解各崗位的工作要領，在完成了對基層情況、基礎知識、基本技能的了解和掌握后，擇其所能、所長，通過競聘確定崗位。

在加油站，一般加油工的基本晉升路徑是：從一般加油員做起，通過星級考核，成為一星、二星、三星、四星、五星級加油員，再到計量員、核算員崗，進而擔任加油站經理、片區經理或到更高層級的管理崗。

大學生到加油站的晉升路徑是：從加油員崗到計量員、核算員崗，然后進行分流：一部人繼續在加油站工作，擔任加油站經理、片區經理或到更高層級的管理崗；還有一部分人可以通過競聘到兩級公司機關管理崗。

一般油庫操作工的晉升路徑是：從收、付油員崗到計量化驗和設備安全崗，再到油庫主任，進而到更高層級的管理崗。

大學生到油庫的晉升路徑是：從收、付油員崗到計量化驗和設備安全崗，然后進行分流：一部分人擔任油庫主任或到加油站擔任經理，進而到更高層級的管理崗；還有一部分人可以通過競聘到兩級公司機關管理崗。

總之，員工無論是在加油站還是油庫工作，都有進入兩級機關管理崗的機會。

當然，在實際工作中，還不僅僅是以上幾種路徑，還要結合不同崗位、不同時段的工作，有針對性地創造員工成長和發展的空間，讓他們實現自我價值。如：安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發員工的潛力。當員工覺得現有工作崗位已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個崗位上去，這樣可以減少核心員工的工作枯燥感，消除他們的崗位倦怠情緒，提高他們的積極性和忠誠度。企業要為員工提供能發揮潛能的工作平臺，對其取得的成績要及時肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其崗位的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓他們能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工自覺主動地融入企業，與企業結成命運和利益共同體。

二、培育人才，讓員工成為企業的有用之才

要培養人才，首先，要對人才要有一個清晰的概念，就是說什么樣的人是人才？只有概念清楚了，培養方向才能明確，培養方法才有針對性。關于人才的論述有很多，仁者見仁，智者見智。從大概念來說，人才，是指具有良好的內在素質，能夠在一定條件下通過不斷地取得勞動成果，對組織戰略目標的實現或社會進步和發展產生較大影響的人。對于企業來說，我個人認為，只要是忠誠企業，盡職盡責，工作表現突出，工作成績優秀，在本職崗位上有所建樹的員工就是人才。人才并不是專指那些有創造發明的人。在成品油銷售企業，人才就在站、庫中間。比如，一個加油工待客熱情，動作熟練規范，能為客戶提供優質服務就是人才;一個安全員具有豐富的安全專業知識，帶領全站員工把安全工作做好，遇到緊急情況能積極應對，處理自如，這就是人才。銷售企業不是高科技行業，有自身的特點，內在的規律，應有適合的人才規范和標準。其次，要對員工進行職業生涯規劃設計。幫助員工規劃職業生涯，是管理者義不容辭的責任，對培養人才、留住人才有著非常重要的意義。這其中，除了要明確員工在企業發展的晉升路徑外，還需要根據企業的需求進行系統考慮，根據員工的特點進行動態跟蹤。

從員工個人來說，要想成為企業可用人才，其職業生涯的設計必須與企業的總體發展目標一致。而企業在確定員工職業生涯前景時，不應只考慮員工的現狀如何，而是要充分挖掘員工的潛能，這樣就可以突破員工現有狀況的局限，從而向員工描繪出通過努力可以達到的美好前景。

還有一個值得注意的問題，就是規劃職業生涯前景對員工要有激勵作用，盡可能地達到員工的人生價值需求。必須讓員工從中看到“發展”二字，以及“發展”對自己帶來的好處，這樣才能使職業生涯規劃發揮出對員工的吸引作用、激勵作用。

由于員工職業規劃的實施是一個長期、漸進的過程，如何在這個過程中盡快提高員工的能力，對企業管理人員而言，是一個長期而艱巨的任務。應了解員工能力的強項和弱點，制定提高員工能力的有效途徑，爭取與員工達成一致，共同確定員工職業發展的行動步驟，不斷進行調整和改進，并與員工保持經常性的溝通，這些都是不可缺少的。

再次，要在“培”和“育”上下功夫。“培”就是培訓，通過不同級別的培訓，如站、庫培訓、分公司、省公司以及上級公司組織的專業培訓，不斷提高員工的理論水平和操作技能、工作能力。“育”，我的理解就是養護。就像養花種樹一樣，要不斷地澆水、施肥，創造一種適宜生長的環境。近年來，江蘇銷售不斷加大教育培訓基礎設施建設，去年省公司投入數百萬元，建立一個省級公司培訓中心和三個區域培訓基地，教學設施齊全，配置了20多名有各方面專業特長的培訓師和管理人員，為員工提供良好的培訓環境。13個分銷公司也分別建立員工培訓示范站，配備了影像器材，制定和完善人才培養工作的具體規劃。注重培訓效果的考核評價，相繼出臺了《職工教育培訓工作標準及考核獎懲實施細則》、《職工技能鑒定實施辦法》，建立起管理人員、操作人員素質達標培訓、考核、評審體系和管理模式、激勵約束機制。通過選送部分領導人員參加工商管理培訓，到國內高等院校攻讀MBA，培養一批領導人才；通過對財務、物流、營銷、人力資源、審計、法律、工程、企管等崗位人員進行工商管理和任職資格的強化培訓，培養一批管理人才。同時，通過組織實施集中培訓和流動小分隊分散培訓，開展崗位練兵和技能比武活動，分層次、有重點地加大主要操作崗位人員素質達標訓練，提高員工的技能素質和服務水平，培養一批操作技能人才。2009年以來，兩級公司舉辦的各種類型培訓班100多期，培訓人數達8000多人次。

三、使用人才，提高人才的政治和經濟待遇

從管理方面來說，江蘇銷售一直在積極探索、創造優良的人才成長環境，讓員工人盡其才，使企業成為員工展示自我的舞臺。大家知道，由于受傳統思想的影響，過去員工都盯著管理崗，大學生一畢業就是干部，雖然現在人才市場化了，但員工到了企業，總還想進機關。且不論機關有沒有那么多的管理崗位，就是有，讓沒有經過基層鍛煉、對站、庫基本情況不了解、對銷售業務知識不熟悉、對操作技能不掌握的新進員工直接進入機關工作，既不利于企業的發展，也不利于員工個人的成長。加油站、油庫是基層一線，是創造效益的前沿陣地，這些地方最需要人才，也最能鍛煉人才。為了吸引更多的人才扎根基層，崇尚技能，必須建立健全與技能素質、業績貢獻相一致的分配制度和激勵機制。

在技能方面，公司經常組織一些不同層次、不同專業的技能比武，選拔出優秀人才，政治上給地位，物質上給待遇，設立操作崗位貢獻獎和技能津貼，建立一套長效激勵機制，為企業的生產經營提供智力、技能儲備，為企業的發展提供有力的人才支撐。并且對員工實行技能定級，評定星級員工，在關鍵崗位、關鍵工種探索設立首席技師、高級管理師等技術帶頭人職銜，培養一批高技能的服務人才。

在薪酬管理上，讓員工技能、貢獻和收入待遇相匹配，與工資掛鉤，與升遷相結合。總體目標是逐步實現同級、同類人員基層高于機關、技術崗位高于管理崗位、一線高于二線、艱苦崗位高于一般崗位，關鍵崗位高于普通崗位的薪酬待遇，以此促進員工學習技能，引導機關與基層人員的有序流動。根據人才的業績和貢獻，給予相應的報酬和待遇，做到“以價值體現價值，用財富回報財富”，最大程度地發揮員工的主觀能動性，激發員工的工作積極性。

同時，不斷完善崗位聘任制度和工資改革制度，相應提高應屆大專以上畢業生的工資標準，給予在基層工作的大中專畢業生不同的學歷補助。

這是人力資源管理中極具含金量的一個舉措。讓大家感到在油庫、加油站干不是沒本事，而同樣能體現出自身的價值。繼而體會到在江蘇銷售工作，無論在什么崗位，從事什么工作，只要熱愛本職，勤于學習，肯鉆研、肯付出，就會有豐厚的回報；無論在什么層面，處在什么環境，只要腳踏實地，努力工作，肯吃苦、肯攻堅，就會有成才的機會，就能夠實現人生的價值。

在江蘇銷售有這樣兩個例子。一個是城東加油站經理邵從海，一個是姜堰油庫主任楊樹才。

邵從海就是江蘇銷售的人才。他先后在3個分銷公司6個加油站工作過。十年來，搞活兩座低效站，做出3個百萬元便利店，做強4座五星級萬噸站、打造出3座“省級樣板管理站”；帶出一個集團公司標桿班組、一個全國青年文明號單位；總結出20項加油站管理創新發明、3項改革發明。這樣大的成績沒有務實的作風，實際的本領，求真的態度是達不到的。公司破格授予邵從海加油站高級管理師職銜，崗位和待遇都做出了相應的提高，現在邵從海擔任省級培訓示范站南京城東加油站經理，負責公司三星級以上加油站經理的培訓任務。

姜堰油庫主任楊樹才，從一個油庫的維修工成長為一名油庫主任。他努力學習、精通業務、善于管理、工作認真、作風踏實，成為油庫管理方面不可多得的人才。年年被評為優秀黨員，他所在的油庫多次被評為先進油庫。鑒于他過硬的業務素質、優秀的管理才能和出色的工作業績，組織上安排他擔任省級培訓示范庫主任，并相應提高其工資待遇。

四、珍惜人才，構建人才生活和工作的和諧環境 在市場經濟環境下，人才流失對企業來說，是一個不可避免的問題。人才流失肯定會損失企業對人才培養的投資，而且還要支付新招員工培訓和因生產效率低下而增加的成本，會給企業帶來現實和潛在的雙重損失。盡管人才流失的原因是多方面的，但有一點是肯定的，那就是企業對人才不夠珍惜，沒有為人才的生活和工作創造良好的環境，沒有做到感情留人。因此，企業培養人才，引進人才，關鍵還要珍惜人才，只有珍惜人才、愛護人才，企業才會不乏有用之才。

近幾年來，江蘇銷售不僅關心人才生存狀態，而且盡最大努力為人才發展提供空間。一是尊重人才，形成關心人才，愛護人才的氛圍。在注重物質待遇的同時，注重提高政治待遇。為人才開辟了“VIP通道”，讓他們優先享受培訓學習，休息療養、進修深造的機會。2009年，公司組織200多名優秀管理者、崗位能手及連續工齡5年以上、連續任加油站經理、油庫主任4年以上的員工，到遼河油田和青島療養學習，讓大家切身感受到企業對人才的關愛。二是積極建立和完善以“合理使用”為主導的人才資源配置機制。堅持企業發展以人為本，人才發展以用為本，用好用活人才，充分發揮各類人才的作用，提高人才效能。根據每個人才的特點，把他們放到合適的崗位，讓人才有發揮作用的舞臺和空間；給予人才關愛與支持，為其創造良好環境，搭建干事創業平臺，讓人才自由創新創造，逐步改變了人才“不夠用”、“不適用”、“不能充分使用”的問題。樹立以用為本的理念，合理流動，破除論資排輩、封閉循環、能上不能下、能進不能出等陳舊落后的用人觀念，努力使人才各得其所、各展所長。在公司上劃總部管理后，已培養選拔后備干部200多人，舉行了50多次管理人員競聘會，調整省市兩級公司中層干部近百人。三是建立后備人才庫，通過職代會，對后備干部進行篩選，調整部分管理人員，新提拔一批年輕干部，一批大中專畢業生走上了加油站經理、油庫主任崗位。四是不斷改善生活和工作環境。想方設法籌集資金，開展優美環境建設和“送溫暖，獻愛心”活動，使基層一線的工作環境，生活環境得到了明顯的改善。這些舉措對留住人才起到了一定的作用。

事實證明，只有正確處理好用才與惜才的關系，才能使人才隊伍保持穩定，才能調動人才的積極性，使其才能得到充分持續的發揮，從而提升企業的核心競爭力。如果只用才，不惜才，久而久之，企業就會無才可用，核心競爭力就會下降，發展也就會受到影響。

人才是企業的第一資源，是企業的中堅力量，對企業發展起著決定性的作用。企業如果沒有充足的高素質的人才資源作支撐，將無法適應經濟市場化、知識化的要求。因而，加快企業人才資源開發，形成有利于人才發展的工作機制，培養和造就一大批優秀人才，是有效促進企業科學發展的關鍵。要在企業形成崇尚人才、見賢思齊的良好風尚，只有這樣，企業才能保持永不衰竭的發展動力。

(作者系江蘇銷售公司)

第四篇：人才是企業的核心競爭力

人才是企業的核心競爭力

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，增強企業競爭力的根本競爭是人才的競爭，人才競爭是企業間競爭中最為本質的內容，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，如何構建企業人才競爭力，留住和吸引人才，成為每個企業所必須解決的重要課題。

關鍵詞：競爭力 核心 人才 企業

一、什么是企業的核心競爭力

什么是企業的核心競爭力？在1990年5月至6月的 HBR雜志上,Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。理論界對企業核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋，形成了企業核心競爭力的諸多觀點，如企業核心競爭力的整合觀，該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合，從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流；協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點；知識載體觀強調核心競爭力的知識特性，主張用各種知識載體，如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器；技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。其中，我認為最具代表性的定義是“企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。”

二、人才的作用是貫穿企業始終的企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人，靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。作為企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才的重要構成者，正是創業者的英明和睿智成為企業最初誕生的人才保證。同時，任何一個具有強大生命力的企業，是建立在一個不斷造就各類企業需要的團隊之上的，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。無論在發展的哪個階段，沒有這樣的人才支撐，任何企業很難做大做強，即使是有成功也是曇花一現。曇花一現的失敗企業在世界各地比比皆是，如巨人集團就是這類企業的代表，當然他的失敗不僅僅是因為人才政策的失敗。而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制，作為高層管理者主要任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才的觀點一點也不為過。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育已經成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。然而我們對人才的理解不能具體到某一個個體或時段，他是一個長期的、全面的戰略，短期的行為根本適應不了企業的長期發展目標。需要指出的是人才的培養、利用卻涉及到多個環節。

三、企業需要以人力資源為核心的組織

以人力資源為核心的組織是一個整合所有機制，集中所有力量構建吸引人才、激勵人才有效合作的工作關系的有機體。這樣的機制有以下特點：

1、企業戰略取決于人才事宜，同時反作用于人力資本的管理實踐。

2、組織的方方面面都將圍繞人才和人才管理來展開。

3、績效管理是最重要的企業行為之一。

4、人力資源部門擁有組織最重要的工作團隊。

5、領導力是需要分享的，管理者應該擅長管理人才。

競爭優勢的取得將越來越依賴于組織在人力資本為核心的模式下所取得的績效。

四、樹立人力資源管理的新理念

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但在實際管理中，企業管理者更關注直觀的資金、市場、產值和利潤等問題，人力資源管理常常被忽視。然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。目前，許多國有企業雖然形式上已改制，但是相當程度上還延續著“人事管理”的模式，通過企業的人事制度，硬性的管理方式來管理員工。傳統的人事管理是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要。而現代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統人事管理相反，就是把人看成組織中最具活力、能動性和創造性的資源。它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。透過這種機制，在企業內部建立和諧的工作環境和企業文化，在員工和員工之間，企業與員工之間形成雙贏的協作關系。因此，我們必須跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代企業制度和市場經濟體制的新理念。

五、加強對人力資源的管理——選好人、用好人、留住人

人力資源管理最根本的就是樹立以人為本的管理。建立高素質人才隊伍是人力資源管理的戰略目標，企業應圍繞這一戰略目標，建立自己的人才儲備。引進人才不是目的，選拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

一是選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和個人能力，這兩點都很重要。但筆者更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應如此。教育當然會改變很多，比如人的行為習慣和行為動機，但它要花費的時間和精力通常是我們企業負擔不起的。不公平的說，優秀的企業是選拔合格的人才放在適當的位置上，而不是培養人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業運營資本和戰略經營時機的時候。所以筆者認為選拔人才在先，培養在后，而不是普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。

二是用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用沒有用。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放

手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長；因事擇人，事業發展就順利。

三是留住人才，是企業人才競爭優勢的體現。現代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：

1、建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”；在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化；在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來；在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。

2、創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去相當重要，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來；沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來創造吸引人才、留住人才的環境，吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。

3、提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小；再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發靈感提供良好的環境。

4、投入吸引人才、留住人才的真情實感。領導要重視人才。領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云：“得人心者得天下”，企業也是一樣。“士為知己者死，將為明主而亡”。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。

參考文獻

1、《人力資源管理：贏得競爭優勢(第五版)》(美)雷蒙德.A.諾伊等著 劉昕譯 中國人民大學出版社

2、《人才——是人才成為你的競爭優勢》(美)愛德華.E.勞勤著 吳溪譯 機械工業出版社

3、《核心員工的留用之道》 劉磊、陳萬思、薛昌澤 載《中國勞動》2006年第4期

*** 胡丹 09991041 市場營銷

第五篇：淺析企業發展核心競爭力

****集團是一家以服務新農村建設為載體，向飲料產業延伸，向飼料產業拓展，向養殖和有機產業擴張，向生物化工產業推進的的私營企業。**集團從三個人、三口缸、三千塊錢的小作坊發展成今天的現代企業集團，依靠的不僅是內在產品和服務質量的提升，更重要是黨的建設成為企業可持續發展的根基，黨員和黨組織的力量成為企業科學發展的核心競爭力。

樹立科學發展觀，不斷提高黨員和黨組織促進發展的重要認識

不管是當年的小作坊，還是現在的企業集團，**建立黨組織不是裝點門面，也不是人云亦云，因為集團深刻地體悟到，企業要取得發展，就必須有共產黨這樣先進的組織時時提醒我們，幫助我們。黨的十六大指出，要加強非公有經濟組織黨的建設，這就說明自己當初建立黨支部的選擇是對的，也說明這些年來開展黨的工作是正確的，這對我們加強黨的領導和開展黨的工作更加堅定了信心。

很多人認為私營企業，只管賺錢就行了，何必浪費人力、財力抓黨建，作為一名有幾十年黨齡的黨員，又作為在商海里摸打滾爬幾十年的商人，我真切感受到，在企業中堅持不懈開展黨的建設至少有“四個有利于”：

1、有利于提升業主的政治地位和社會地位。黨沒有忘記我們，更沒有歧視我們，十六大把我們作為中國特色社會主義事業的建設者，給我們吃了定心丸，給我們昭示了更加美好的前景，這是私營企業發展的新動力。黨加強同我們這些勞動者的聯系，擴大和鞏固黨的群眾基礎，不僅給了我們經濟上的經營權、決策權，還給了我們政治上的發言權。

2、有利于增加解決問題的有效途徑。建立黨組織和開展黨組織活動，原來一些我們老板個人解決不了或者難以解決的問題，現在通過組織對組織的正規渠道，或逐級向上反映，往往成為解決問題和促進發展的有效途徑。

3、有利于整合人才資源，挖掘人才潛力。共產黨是中國工人階級的先鋒隊，又是中華民族和中國人民的先鋒隊，代表著先進生產力的發展要求和先進文化前進方向，它是先進分子和優秀分子的集合體，私營企業招聘、培養和重用黨員職工，實際上就是社會上最優秀的人才為我所用。一個黨員一面旗，插起就是生產力，黨員通過發揮先鋒模范作用影響周圍的職工積極向上，黨組織通過政治導向、監督服務來經常提醒和教育員工，這對企業發展產生重要的推動作用。我們企業的經理、部門負責人90%都是黨員，正是依靠這些黨員肝膽相照和忘我奉獻，企業才能夠走到今天，也才有了今天的規模。

4、有利于提高企業的信譽度和知名度。這些年，通過跟許許多多的客戶和消費者打交道，我們有一個很深的感觸，私營企業規范建立黨組織和扎實開展組織活動，更容易獲得客戶和消費者的信任與支持，因為一個私營企業能建立黨組織和堅持不懈地開展黨組織活動，足以說明這是一個生產經營都很規范的現代企業。

結合私營企業特點，抓住黨員和黨組織促進發展的著力點

我一方面是黨員、書記，另一方面又是企業的董事長，一方面是公共利益的代表，一方面又是私人利益的所有者，跟黨員既是同志關系，又是雇傭關系，怎樣來開展黨建工作？我們認為首先要定好位，要把發展作為企業與黨建工作的著力點。這些年來，我們把科學發展作為檢驗黨建工作的剛性原則和根本尺度，黨委的每一步思維、每一項工作都堅守和實踐了這一原則。

1、拓展黨委職能，強化黨委促進發展的政治核心作用。除企業生產、經營、科研和財務由董事會、監事會負責外，集團其余工作全部由黨委部門承擔。黨委職能的拓展，不僅使黨委工作由虛變實、有為有位，而且有效解決了企業黨政機構職能交叉、難以形成合力的問題，實現了黨委政治核心作用與企業經營管理的最好融合。

2、明確黨委地位，硬化黨組織活動的法治保障。我們修改《公司章程》，規范黨組織參與決策的范圍、程序、經費開支等，硬化黨組織在企業法人治理結構中的地位和作用，黨組織活動得到了《公司章程》的強力支撐，黨組織活動邁向制度化和規范化軌道。同時，出臺黨委、董事會、經理班子聯席會議制度和分公司經理每月向黨委匯報制度、黨員骨干列席會議制度等，黨委參與企業重大決策，隨時掌握企業發展動態，及時協助解決難點問題，促進企業持續健康發展。

3、積極選配黨務干部，彰顯黨員促進發展的骨干作用。我是集團黨委書記兼任董事長，11名黨委成員有9人是董事會成員，進入集團核心決策層，有力地提高了黨組織影響力。通過“兩推一選”（黨員、群眾推薦，黨員大會選舉）的辦法，選派優秀黨務干部擔任中層領導職務，配強支部力量。同時，將黨員推向營銷、科研等關鍵崗位，我們提出有**酒銷售的地方，就有黨的組織，就開展黨的活動，哪里工作艱險，哪里就先建黨組織，黨組織建在企業發展最需要的地方，黨員放在挑戰性最大的崗位，目前，產品質量最高的是黨員，業績最優秀的是黨員，被評為管理層標兵的是黨員，黨