第一篇：民營企業(yè)，你學會了用人了嗎（下）

民營企業(yè)，你學會了用人了嗎（下）

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰(zhàn)略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結構的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質檢、大生產(chǎn)；

弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。

山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。

茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關系”沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現(xiàn)自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現(xiàn)人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經(jīng)營權分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現(xiàn)人的自我價值作為老板用人的出發(fā)點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個協(xié)同作戰(zhàn)、團結、高效、創(chuàng)新的團體，去適應市場經(jīng)濟激烈的競爭。

有一些民營企業(yè)，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求；有年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了

怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

當然，保持一定比例的人才流動率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當務之急。

第二篇：民營企業(yè)，你學會了用人了嗎（上）

民營企業(yè)，你學會了用人了嗎（上）

中國企業(yè)壽命短，平均只有——年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因為華人企業(yè)的形態(tài)是他個人的，而不是一個純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調查分析，大致有以下幾方面：

工作強度大，負擔過重。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過小時，其中還包括部門經(jīng)理在內的中層干部。調查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴重，工作壓力大。從年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數(shù)量、質量、廠紀、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術員工必須做滿個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。

企業(yè)內部管理混亂。企業(yè)內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業(yè)中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在“馬上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法術”的。如果說得“天下”起關鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結說，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業(yè)管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非常快的民營企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業(yè)是否成熟的重要標志就是企業(yè)的重要崗位是否由內部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強化員工對企業(yè)的忠誠（這對企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

第三篇：民營企業(yè),你學會了用人嗎？

中國企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因為華人企業(yè)的形態(tài)是他個人的，而不是一個純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調查分析，大致有以下幾方面：

——工作強度大，負擔過重。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內的中層干部。調查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數(shù)量、質量、廠紀、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

——員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。

——企業(yè)內部管理混亂。企業(yè)內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業(yè)中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在“馬上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法術”的。如果說得“天下”起關鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結說，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業(yè)管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非常快的民營企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業(yè)是否成熟的重要標志就是企業(yè)的重要崗位是否由內部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強化員工對企業(yè)的忠誠（這對企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰(zhàn)略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結構的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質檢、大生產(chǎn)；弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。

茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關系”沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現(xiàn)自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現(xiàn)人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經(jīng)營權分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現(xiàn)人的自我價值作為老板用人的出發(fā)點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會“以人為本” 西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個協(xié)同作戰(zhàn)、團結、高效、創(chuàng)新的團體，去適應市場經(jīng)濟激烈的競爭。有一些民營企業(yè)，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。

第四篇：你微笑了嗎？（精選）

這世上或許心的距離是最遙遠的，這樣的距離縮短了，還有什么距離不能縮短呢！

你微笑了嗎？

親切的微笑你有沒有？帶著微笑出門，會有一種成就感。笑容是鮮花，但這樣的花朵需要真情的雨露來滋潤。只有融入真情的笑，才會使鮮花更美麗。這可是至理名言。

笑，按新華字典上解釋是露出愉快的表情，發(fā)出歡喜的聲音。笑可以縮短人與人之間的距離，笑可以愉悅人心，笑是人生中最廉價的保健品。笑一笑，十年少；一笑眠恩愁。笑可以把冰雪化春瑤，笑可以把風雨變彩虹。笑對每個人都十分重要。

可是，隨著企業(yè)的競爭，行業(yè)的壟斷，工作節(jié)奏的加快，有些人面部表情卻變得僵硬起來，變得冷漠。好像有的人是難得一笑，有時偶爾一笑，也顯得十分勉強。那張臉不像國家公務員、工作人員應有的臉，倒像個開棺材鋪的人。尤其是那些服務人員，認為別人找他辦事，是有求于他，好像是別人欠他二斗大麥似的，板著面孔，臉拉得好長。讓人見了有種不寒而粟的感覺。你捧著笑臉到他辦公室找他處理事情，他不可能主動搭理你，更沒有微笑，甚至連理也不想理一種居高臨下的樣子，讓人感到十分不舒服。如果不是黨和人民把你放在這個位置上，給予你為民辦事的權力，你天天坐在家里頭，你叫別人去找你，別人也不想去，更不會管你會笑不會笑。別以為自己手中有了一點權力，別人就離不開你。其實當今的社會離開誰，地球也照樣轉！中國有的是人，離開一兩個不盡責的人，一點兒也不會顯得少，反而能使工作更協(xié)諧。人何必在工作崗上，要學那個了不得的樣子。人在工作崗位上的有效時間，也就那么幾十年，一眨眼就過去了，何不兢兢業(yè)業(yè)地工作，全心全意為人民服務，做個好人！做人是一輩子的事，做官不可能做一輩子。

現(xiàn)在是和諧社會，每個人應該友好相處。家和萬事興，大到一個國家，小到一個家庭。這個社會誰需不著誰呢！大寫的一個人字，還需要一撇一捺支撐。工作中何必要板著面孔，心情壓抑地工作，你不快樂，說話生硬，搞得別人也不愉快。事情即使給人辦妥了，也叫人心里不舒暢。豐厚的生活條件，優(yōu)美的工作環(huán)境，我們有什么理由苦著臉？在這個美好的生活、工作環(huán)境中喪失自己最醉人的笑容？

把工作看成是快樂，把生活看成是享受，我們就不會是這種生活態(tài)度，我們?yōu)槭裁床荒軐η皝磙k事的人笑一笑，讓他感到親切和藹，沒有距離感，自動搭好黨和人民之間的橋梁，發(fā)揮好紐帶的作用。讓前來辦事的人，高興而來，滿意而去呢！換句話說：工作是你應該做的事，拿著共產(chǎn)黨發(fā)給你的薪水，為老百姓辦點事是天經(jīng)地義的事情，你高興得辦，不高興也得辦。何不對前來辦事的人露出自己的笑顏。給別人一點陽光，讓自己燦爛。

朋友啊！人要有一顆感恩的心，才能快樂；感到滿足，才能露出甜蜜的微笑。笑對生活，快樂才是生命的意義所在。讓我們每個人，不管在什么崗位上，從感謝生活開始，笑對每一個人，笑對工作，笑對家人，笑對朋友，笑對陌生人，這樣我們的社會才能變得和諧、溫馨。

第五篇：今天你激情了嗎？

今天你激情了嗎？

有幸拜讀倪安東先生《拿出你的激情》一書感慨頗多：原來我們擁有展現(xiàn)激情的氛圍，原來我們并不缺乏激情，原來我們可以這樣激情……

激情，顧名思義，它是一種情。那此情為何物呢？相信每個人的表術方式都不一樣：有說是一種心靈的磨礪的,有說是樂觀對待生活的態(tài)度的,也有說是對生活充滿希望的心理狀態(tài)的……

但我認為，通俗地講，激情就是一種精神，一種熱愛生活、熱愛事業(yè)、熱愛世界并愿意為之去創(chuàng)造、去奉獻甚至為之犧牲生命的精神。毛澤東同志說“人是要有一點精神的”，鄧小平同志也說“沒有革命精神，就不可能有中國革命的勝利”，江澤民同志又進一步指出“沒有精神支柱，就等于沒有靈魂”。這些都從不同方面說明了精神的重要性，相信沒有人認為電視連續(xù)劇《激情燃燒的歲月》不是燃燒的一種精神吧？

好啦，我們還是就激情說事吧：

當年，由充滿激情的學生及其他愛國人士發(fā)起的“五四”運動成為了中國舊民主主義革命的結束和新民主主義革命的開端，中國革命從此進入了一個新的歷史時期；

我們的人民軍隊在不同歷史時期，懷著對新生活的向往，滿懷激情，克服千難萬險，趕跑了外敵，推翻了反動政權，使新中國得以屹立于世界；

新中國的建設者們懷著滿腔的激情，全身心奉獻，把祖國建設

成了繁榮富強的國家……

很難想象，如果沒有激情，完成以上歷史壯舉的可能性有多大。歷史發(fā)展到了今天，我們還需要激情嗎？回答是肯定的，不僅需要，而且較之以前更甚。無論我們的國家，還是我們的國航，都給我們創(chuàng)造和提供了盡情燃燒、盡情釋放自己激情的氛圍和平臺，但我們該怎樣拿出自己的激情呢？

第一，我們必須要擁有激情。生活充滿激情，才能體會到生命的偉大和生活的美好；工作充滿激情，才是盡職盡責的責任的體現(xiàn)，是樂觀自信的態(tài)度的體現(xiàn)，是積極進取的行動的體現(xiàn)。對我們每一個人來說，激情不是空洞的口號和虛無的噱頭，而是能夠體現(xiàn)在工作的每個細節(jié)上，體現(xiàn)在具體的行動中。沒有激情，在面對機遇和挑戰(zhàn)時，只能是等待而不能去爭取和出擊，從而失去機遇，只好在暮年時候如祥林嫂般重復“如果當初我那樣做就……”的空話，或者如阿Q般不時冒出“以前我要這樣的話，他現(xiàn)在最多只配給我端洗腳水”只類的屁話。所以，我們要隨時提醒自己：我現(xiàn)在有激情嗎？如果沒有或激情不夠，就問問“誰動了我的激情？”并試圖將它找回來。

第二，要一如既往滿懷激情。一個人擁有激情不難，但難的是要長久地保有激情，激情不是三分鐘熱血沸騰。現(xiàn)實的滄桑，逆境的磨礪，會圓滑我們許多人的棱角，當逐漸適應了平穩(wěn)安定的生活時，當年的熱情也隨之遠去。我們當年剛參加工作時，可能許多人都有諸如考研等的打算，但工作幾年之后，隨著時間的消逝，人事的消磨，一種不可名狀的疲倦懈怠，會漸漸彌漫我們的心靈，甚至個別人似乎

所有的情緒資源都已經(jīng)耗盡，對工作缺乏激情，不熱心和投入，每天的工作只是應付了事，甚至害怕工作，就這樣，曾經(jīng)的勃勃生氣和血氣方剛不見了，取而代之的，是一種幾近麻木的疲倦懈怠和蒼蒼暮氣。顯然，這種情況下，激情就是那種不管逆境、順境都清楚知道自己的目標并始終保持如一的熱情。

第三，要人人都充滿激情。一個人的激情、力量是渺小的，當一群人的激情匯集到一起并被引導到相同方向時，就會形成排山倒海般的巨大威力，也就是我們現(xiàn)在倡導的團隊精神。“眾人劃槳開大船”、“人心齊，泰山移”等說的都是這個意思。團隊激情的力量由此可見。確實，科學技術發(fā)展到今天，技術分工不斷細化，特別在我們航空領域，個人單打獨斗是不行的，它需要我們每一個民航人拿出自己的激情去做好每一個環(huán)節(jié)的平凡工作。又比如我們目前正在推行的6S精益化管理工作，它需要我們每個人去參與和保持才可能達到目的。所以，激情是一種人人都希望得到的一種心情，激情也是每個人都必須擁有的精神，激情更是每一個民航人需要具備的精神。我們需要并且必須擁有這種精神。

我們一生的大部分時間都是工作，所以保持工作激情最重要的方法，就是愛上自己的工作，以自己的工作為榮，不斷地去體味工作中的美，不斷地發(fā)掘工作的魅力，不斷地去征服它，否則，我們的人生將成色不足，我們的生活將失去它本身的美好。

讓我們珍愛生命，熱愛工作，傾情生活，并用心感悟生活，學會感動，去認真體會平凡工作的快樂，體會生活的激情，生命的快活，做一個富有激情的人。讓激情奔涌而來，一波波涌動，一浪浪澎湃……

哦，如果你遇到了人生暫時的挫折或者不如意，請別灰心，我朋友，勇敢地問問自己：“今天你激情了嗎？”