第一篇：談新公司的人才隊伍建設(doc 6)

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談新公司的人才隊伍建設

只要企業發展，就會存在人才缺口，只要企業發展，就會有人才流動。因此，妥善解決人才問題，不是完全滿足企業發展對人才的需要，而是如何建立一個持續有效招攬、培養、激勵人才的機制。當我們開始一個嶄新的業務領域時，將面臨著再一次創業挑戰，也是一個創建嶄新人才機制的機會。

公司發展需要哪些類型的人才？

常提到，“人人都是人才”，每個管理者、普通員工放在合適的崗位上，有效發揮出他們的能力，規避缺點和不足，他們就成為公司的人才。相反，以往表現優秀的人在不合適的崗位上，往往會葬送他的職業生涯。對于公司來講，人才沒有高低級別之分，關鍵在于能否切合每個人的素質、能力特點。從大的方向看，公司需要的人才可以分為：戰略管理型、業務管理型和專業操作型三大類。戰略管理型是負責或參與公司高層決策的決策人員、參謀人員，他們應該具備廣闊的視野、寬泛的知識面和行業經驗、較敏銳的市場洞察力，但是，可能缺乏具體執行過程中需要的專業能力和經驗，不能領導具體任務的實施。這類人才的價值在于，把握公司發展方向和感知市場機會。

業務管理型是負責某一關鍵任務模塊的組織者，他們是公司戰略轉化為行動的橋梁，應該在其所負責的任務領域內有豐富的實踐經驗，他們最熟悉公司內部的情況，在某一行業內有著廣泛的人脈關系，善于協調內、外部資源來完成規定的任務。

專業操作型是承擔一項專門技術工作的專家，例如：設計師、工程師、會計師等，他們在自己的技術領域有著深厚的經驗和獨到的見解，掌握解決專項技術

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。

問題的方法，并樂于不斷創新。如果他們能夠在溝通技巧、統籌計劃方面加以提高，往往會成為出色的業務管理型人才。

這三類人才都是公司發展所需要的，同等重要，出色的人選都是市場上的稀缺資源。當然，在公司管理上，會有職級的高低劃分。這三類人才，從團隊形態上構成了“戰略——執行”的合理邏輯鏈條，缺一不可，使用上的任何錯位，都會導致公司與員工的雙輸局面。在現實人力資源管理實踐中，公司往往會犯“學而優則仕”的錯誤，把表現突出的專業操作型人才，提拔到業務管理型或戰略管理型崗位上，導致其既沒有干好工作，又荒廢了原有專業能力；也會將戰略管理型的人才安排到業務管理型，甚至專業操作型崗位上，認為會“舉重若輕”、“居高臨下”，結果使他們失去威信，乃至離開。只有拋開團隊建設中的層級觀念，才能真正避免上述錯誤的發生。

新業務對人才的需求特點

公司開拓新業務過程中，我們需要哪些類型的人才呢？這個問題要按新業務開展的不同階段來分析。

在新業務的機會探索階段，戰略管理型和專業操作型是最能夠發揮作用的。這個階段，要廣泛挖掘可能的業務機會，需要開闊的視野和敏感的市場洞察力，這些都是戰略管理型人才具備的素質。同時，面臨多個可能的機會，需要根據公司自身能力、行業發展潛力等指標進行過濾，將涉及到一系列專業性較強的具備工作，例如：如何設計市場調研、開展行業研究、進行財務分析等等，專業操作型人才恰恰可以發揮用武之地。當然，這個階段的兩類人才不一定是公司內部的員工，而是外部的各類專業團隊，公司需要的是快速組織他們開展工作的能力。在新業務的實施階段，業務管理型人才無疑是不可或缺的，他們是有著豐富實戰經驗的職業經理人，善于獨立領導一只團隊，克服實施過程中的種種困難，達成公司的任務要求。這個類型人才應該具備這樣一些特點：第一，堅信公司的既定戰略方針，領會支撐戰略方針的各項“關鍵任務”；第二，具備團隊領導才能，懂得如何利用集體的力量來實現目標，相對之下，在新業務的探索階段，戰略管理型和專業操作型人才都可以獨立完成工作；第三，對公司擁有高度的忠誠和責任感，只有在業務實施階段，才會發生公司資源的大量運用，而戰略管理型和專業操作型人才往往沒有這樣對人、財、物的直接控制權。根據這些特點，我們不難看出，選擇業務管理型人才時，公司不是要最優秀的人選，而是最合適的。綜合以上觀點，我認為，在開拓新業務的過程中，三類人才在不同階段都有其重要價值，但業務管理型人才最緊缺，因為，其它兩類人選可以從公司外部以購買服務的方式獲得，而業務管理型人才只能來源于公司長期積淀下的骨干力量，仿佛人體的“腰”，這部分不強，就不會有力量。如何培養強大的業務管理型人才隊伍是公司人力資源工作的長期內容。觀察很多成功地快速擴張的企業，都擁有這樣一支隊伍，這些業務管理型人才可能是區域總監、事業部總經理、分公司總經理。

解決人才需求的幾種途徑

根據人才的不同價值特點，公司可以設計對應的人才供應機制。

一般來講，戰略管理型人才在公司內部不應太多，公司更多的時間是在執行一個既定的戰略，而不是重新思考戰略。戰略管理型人才太多，一方面，他們的工作內容不夠飽滿，不能安心工作；另一方面，“沒事總要找事做”，公司有可能產生很多“不同聲音”，不利于既定戰略的執行。鑒于此，很多跨國公司設有“戰略咨詢委員會”、“無表決權的董事”，這些人更多地來自于外部，可能是知名學者、經濟學家，或者其它非競爭公司的高級管理人員。當公司需要的時候，可以利用他們的社會資源、分享他們的智慧與眼界，但不會影響日常運營。然而，公司必須有一批業務管理型和專業操作型人才，能夠和這類人對話、討論問題，準確傳達公司的需求和理解他們的觀點，善于管理這些“智力資產”，否則，外部的戰略管理型人才就成了清談人士、花瓶。

專業操作型的人才是業務管理型人才的后備隊伍，那些有領導潛力、善于溝通的人選往往會成長為出色的業務領導。公司有必要從大學畢業生中選拔合適人選，他們學習能力強，一旦在公司內部工作過幾年后，積累了充足的實踐經驗，發展后勁很強，也同時建立了對公司的忠誠度。知名的跨國公司、國內的大型企業無論當年是否裁員、裁員多少，都持續地招收優秀的大學畢業生（研究生），盡管3－5年后，有很多人會離開，但留下的基本都成長為某一領域的骨干。當然，有兩點需要注意。第一：公司必須能夠給這些新生力量以廣闊的舞臺，敢于讓他們承擔責任，才能夠加快他們的成長，也體現出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培訓機制，幫助他們在工作中積累經驗，持續強化專業能力的再教育。現實中，很多公司在招收專業操作型人才方面表現得比較短視，往往關注應聘人選有無工作經驗，希望過來就可以發揮作用。短期看是可以解決燃眉之急，中長期將導致公司文化暮氣沉沉。

業務管理型人才無疑是公司新業務發展的中堅力量，來源很簡單，從外部聘請，或從內部培養，以內部培養為主。

一般來講，公司在使用從外部招聘這些人才時，會重點考慮其擁有的工作經驗、知識結構，甚至要求人選從事過相同級別的管理工作。這種做法的優點是，如果對方是一個稱職的人選，很快可以將工作帶上正常軌道，見到階段性成績，分享其原有的部分技術資源、客戶資源。缺點是，如果對方是一個稱職的人選，一定會要求更高的薪酬待遇，或者利潤分享機制，導致人工成本提高，這些高成本往往會對原有團隊人員形成心里沖擊，造成情緒波動，也影響新人選順利開展工作。另外，實力不夠雄厚、市場影響力較差的公司也很難吸引到這類合適人選，他們會衡量新舊崗位之間的風險與收益，而傾向于舊崗位，公司為此增加待遇就會導致前一點問題。

內部培養業務管理型人才是最合理的方式，如果一個公司可以形成良性的、持續的培養機制，在人力資源方面將擁有極強的競爭優勢，是人力資源管理工作的最高境界。例如：全球500強的寶潔公司，就被譽為“CEO的學校”，為很多跨國公司培養了眾多高級管理人才。同時，我們注意到每年寶潔公司都會在全世界范圍的知名高校招聘畢業生。內部培養成功需要兩個前提條件：第一，公司領導者具備長遠的人才培養眼光和寬厚的胸懷，舍得招收優秀的新生力量，敢于為他們的成長承擔風險，持續關注他們的績效改善；第二，公司頒布明確的崗位能力素質要求，基層員工有清晰的學習成長方向，使人才培養具備強烈的計劃性和目的性。培養業務管理型人才不是一項階段性任務，而是公司由始至終的生存手段，通常建立其合理的機制需要一點一滴積累很多年。例如：聯合利華（中國）設計員工勝任素質模型，已經是第5年了，還在做。

我們的工作方式是什么

考慮到公司目前發展狀況，不可能等到人才到位再發展業務，業務將永遠發展不起來，人才也將永遠不能到位。必須有一個兼顧現實與未來的方法來處理當前的矛盾。例如：針對即將展開的一項新業務，是不是可以考慮以下幾點：

1.讓任何人可以最快的了解公司進行中的項目，從而獲得有效的外部支援，方便外部各類型人才理解我們事業，從而樂于加入。這就要求編制一個完整的項目思路，包括項目背景、操作步驟、遠景預期等等。沒有對事業前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目標。

2.將戰略步驟分解為若干關鍵任務，所有的戰略舉措都可以被進一步分解為具體行動。例如：當我們談“×××項目”時，它可能是一個很大的綜合性課題，很難找到合適的人才剛好做過類似的事情，但如果我們把它分解成“目標客戶識別”、“市場調查”、“店面設計”、“設備租賃”等等，可以勝任的業務管理型人才和專業操作型人才就很多了，隨著項目的進展，一支有著豐富專業經驗的隊伍就形成了。對于一項新業務來說，其商業模式總是有著一些獨特性，很難找到有同樣經驗，又可以接受合適的工作條件，期望避開前期艱苦的準備工作，直接找到幾個行家包辦全部事務是不現實的，即使有這樣的行家，也是在我們把項目干得有些起色后才會考慮支持我們，以降低他們自身的風險。

3.制定企業內部的培訓文件，將新業務涉及的絕大部分專業內容編撰成手冊，相干崗位都可以檢索到需要的基礎知識，也都有義務將自己的工作經驗整理添加。手冊的內容可以有：“相關法律、法規”、“最佳實踐模式”、“設施功能說明”、“主體業務流程”、“相關網絡資料庫”等等，也就是說，把一批大家分散學習的資料匯集起來，一方面大大降低個體的學習成本，另一方面，有了標準的培訓體系，我們可以降低對新進人選的要求，以培訓迅速提高他們的能力。總結起來，公司整體上人才隊伍建設要堅持長遠觀點，面對現實人才短缺的挑戰，應該以提高團隊學習能力、合理簡化工作內容為重點。“沒有梧桐樹，引不來鳳凰鳥”，前期的“植樹”工作意義重大，也充滿了艱辛。

第二篇：人才隊伍建設

加強高技能人才隊伍建設 促進企業快速發展

鋼結構分廠負責整個公司結構件的下料、成型、拼焊等加工工序，結構件是工程機械產品的鋼筋脊梁，而結構件質量的不斷優化，就要靠分廠的高技能人才隊伍來完成。在廠領導的正確帶領下，成立以來隨著生產經營的不斷發展和各項改革的整體推進，鋼結構分廠高技能人才隊伍建設工作取得顯著成效。2011年，具有高級工以上職業資格的高技能人才占技操作人員總數的 00000 %。其中，以趙保雷、繆士超、陳猛等為代表的拔尖技能人才，不僅擁有“八小明星”“勞模”“集團技術能手”等榮譽稱號，而且帶領分廠在公司的八小活動中共完成把小項目0000項，為公司的快速發展提供了有力保證。現將鋼結構分廠高技能人才培養工作報告如下：

一、建立公平公正、運行規范、管理科學的高技能人才評價體系。

鋼結構分廠堅持公開、公平、公正原則，以職業能力和工作業績為導向，以公開投票選舉的方式，面向全廠以工段為單位開展了高技能人才推薦活動。最后對選舉產生的信用度較好、整體素質較強的員工，進行進一步的調查、確認。對于符合高技能人才培養條件的員工，將被納入鋼結構分廠高技能人才隊伍建設的隊伍中。

二、制定具體實施計劃，將培養高技能人才工程作為工作重心。以公司“人盡其才，才盡其用，人事相宜”的用人理念為指導思想，以實現個人價值最大化為基本原則，將打造一支綜合能力較強的高技能人才隊伍作為主要任務，以形式多樣的技能競賽、崗位練兵、技能

培訓等為手段，以培養技師、高級技師的高技能人才為目標。制定了

一份詳細的高技能人才培養計劃。全面啟動分廠高技能人才培養工程。

三、以內培外訓為主要形式，加強高技能人才隊伍建設。

在分廠內部，開展多層次、多樣化培訓，通過脫產、半脫產培訓、崗位練兵、崗位培訓、班組長培訓、技能比賽等形式，提升企業新錄

用員工和在崗職工的崗位技能，建立名師帶徒制度，促進高技能人才

成長。開展各種形式的技能競賽和專業培訓。如“電焊工杯”技能比

武、“青春杯”行車工崗位練兵，數控車工績效等級考試等等，而外

培則表現在：今年鋼結構分廠開展了企校合作培養技師的做法，與徐

州高級技工學校合作開辦了“高級技師培訓班”，成立由分廠和徐州

高級技工學校主要領導全面抓、分管領導直接抓的企校合作領導小組，負責解決工作中遇到的重點、難點問題，對教學過程和質量進行日常

性督導，為培養工作的順利推進提供了有力的組織保證。

四、強化職業資格，建立高技能人才崗位序列。

鋼結構分廠，裝置設備自動化程度高，生產作業連續性強，對技

能操作人員素質要求較高。在提高勞動生產率的基礎上，引入崗位素

質要求，規定了各技能操作崗位最低職業資格等級標準。多數操作崗

位須具有中級工及以上職業資格，關鍵操作崗位須具有高級工以上職

業資格。要求在崗員工必須在規定期限內取得與崗位要求相對應的職

業資格證書，否則，要轉崗培訓。

五、加大激勵力度，完善高技能人才成才的動力機制。

引導高技能人才立足本職，鉆研技能，提高技能水平，實現職業

發展。發揮高技能人才在技能崗位的關鍵作用。建立高技能人才帶頭人制度，并給予必要的經費和人員等支持。充分發揮生產一線優秀高技能人才在帶徒傳技、技能攻關、技藝傳承等方面的重要作用，鋼結構分廠更是結合分廠實際情況，對高技能人才委以重任，如將分廠未完成的高難度高質量的工作任務交與他們來完成，讓他們積極與分廠所有的項目革新，并對特別拔尖且有重要貢獻的技能人才給予物質嘉獎和通報表揚，并且為他們這些拔尖技能人才提供了更多的學習機會。

在接下來的時間里鋼結構分廠將一如既往緊緊圍繞企業產業發展目標，將加造就一支門類齊全、結構合理、技藝精湛、素質優良的高技能人才隊伍作為奮斗目標。

第三篇：人才隊伍建設

人才隊伍建設

內容摘要：文章從案例中A公司市場銷售收入減少、市場調研報告著手分析如何落實研發部門人才隊伍建設，從建立科學有效的遴選機制、人才梯隊建設、員工職業生涯規劃等層面描述落實研發人才隊伍建設的解決思路，并進一步對落實人才隊伍建設的關鍵進行了詳細闡述。

隨著全球國際化的發展浪潮，企業競爭愈演愈烈。企業是否能在行業領域內獲得一定的市場份額蛋糕是企業能否長遠發展的砝碼。而新產品的研制、產品的更新換代是確保企業獲得高額市場占有率的關鍵指標。研發部門人員頻繁跳槽、“低水平”研發是目前我國企業研發部門存在的普遍問題。如何落實研發部門人才隊伍建設，是困擾人力資源經理、研發部門負責人的“雞肋”.案例：市場份額緣何悄然下降？

A公司是一家中型國有企業，是化學高分子材料制造行業領域的領頭羊。近五年來公司產品銷售收入以25％的速度遞增。然而2006年公司產品銷售收入并不是十分樂觀，直至6月份僅完成預算銷售收入的35％。公司領導對這一現象感到十分茫然，為什么產品市場突然萎縮了呢？公司的拳頭產品銷售數額也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳頭產品，榮獲全國名牌產品稱號，2003年、2004年、2005年連續單品種銷售收入均創造了億元紀錄。市場部人員針對市場進行了調研分析，調研結果顯示：公司的老產品所占據的市場份額已經到了頂峰，在銷售量上很難有新的突破，某些產品銷售量甚至開始下滑；面臨行業領域產品的快速更新換代，公司產品品種單

一、缺少新產品的上市，新產品的研制速度過慢。同時大部分代理商也反映公司產品研發速度太慢，老產品缺少市場前景。正在此時，人力資源部遞交了一份關于2005－2006員工辭職原因分析報告。公司員工流失率最高的部門是產品研發部，人員流失率為35％，近兩年流失員工25名。人力資源部從職業發展、培訓開發、薪資滿意度等方面對研發中心人員進行了問卷調查，并對部分離職人員進行了回訪。從人員調研、訪談了解到以下信息：研發人員普遍認為看不到職業發展空間、個人發展機會渺茫；工作過程中缺少技術指導，除兩名總工程師外，其他人員均不具備全面技術指導能力；人員結構不盡合理（研發人員結構圖見下圖）。

面臨競爭激烈的市場形勢，A公司產品銷售前景令人擔憂，與前五年同期銷售增長率相比有很大的差距。究其原因，是緣其前方銷售市場還是產品生產后方？結合市場部、人力資源部的調研情況來看：產品研發問題是影響銷售的直接原因，而研發部人才隊伍建設問題是導致研發部門工作進展不順利、影響產品研發速度的根本原因。

一、解決思路對策

從研發人員現狀來分析，其主要問題體現在以下三方面：一是年齡結構斷層現象嚴重。研發部以年輕人居多，從研發部人員結構圖也可以看出：年齡斷層現象嚴重，年齡在50歲以上的比例僅為5%，36~50歲的占0.0%，31~35歲的占6.8%，30歲以下的占89%.中間年齡出現斷層，嚴重缺乏具備工作經驗豐富的人員，技術底蘊不足，不能形成一個老、中、青相結合的具有較強技術開發能力的研發團隊。二是缺乏研發經驗豐富人才。工作經驗10年以上人員僅3人，工作經驗在1至3年內的人員28人，占總人員的63.6%.三是人才隊伍綜合型人才欠缺。人員隊伍中具備多領域業務經驗的人員甚少，除了兩位總工程師外，目前人員隊伍中嚴重缺少“多面手”技術人才。

現代企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭。傾盡全力打造一支專業理論功底深厚、實踐經驗豐富、結構合理的高素質研發人才隊伍，是公司產品研發取得突破性進展的關鍵環節，也是A公司研發部近期亟待解決的核心問題。加快研發部人才隊伍建設，優化人才隊伍結構，建議從以下幾方面著手解決：

1、建立科學、有效的人才選拔任用機制

科學、有效的人才選拔任用機制是發揮人才潛能機智的重要渠道。拓寬選人用人渠道，選拔優秀人才，既有助于激勵員工發揮潛能、積極創新，又有助于工作的順利開展。目前，研發人員隊伍的優勢在于：員工綜合素質基礎較好，具備一定的專業素質。本科以上學歷人員所占比例近82％，研究生學歷人員占公司研究生學歷人員比例12％。堅持“任人唯賢”、“優勝劣汰”的用人原則，可以確保一些德才兼備、專業水平突出的年輕人才被選拔到一定崗位進行培養。有針對性地選用一批拔尖人才，進行重點培養，把他們培養成在專業上能夠獨擋一面的核心骨干，同時影響和帶動其它員工，促進共同進步和提高。盡可能地創造一個合理、公平的工作環境，提供廣闊的發展空間。正所謂“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”.2、加大人才培養力度、增強人才梯隊建設

結合公司技術領域人力資源現狀來看，加強研發人員的培養、使用是關鍵，逐步構建研發人員梯隊，形成一個老、中、青相結合的具有較強技術開發能力的研發團隊。加年輕人才的培養力度是重中之重。人才的培養方式主要為能力素質的培訓開發、實際工作中的技術指導、在工作任務中賦予一定的權限體驗、鍛煉等方式。圍繞崗位要求、專業領域培養、提升人才的專業技術能力、綜合管理能力、學習能力等核心能力素質，不斷提高現有人員的素質能力。

一是加強技術培訓、交流。

技術培訓、交流是科研技術人員不斷接受新知識、新信息，關注國內外研發市場、行業新形勢的重要途徑。研發部可積極組織人員參加行業領域專業技術交流或聘請知名專家進行講座培訓。既“走出去、請進來”的形式。例如充分借助項目合作伙伴，合作機構高等院校、科研院所的師資力量和技術力量對員工進行業務培訓，可以及時準確地了解最新的行業信息和發展方向。同時，對于培訓對象的選擇應是基于崗位工作的需要和員工工作業績的表現，為那些績效優秀的核心骨干員工提供培訓機會，一方面有助于其專業水平、研發思路的提升，對實踐工作的指導；一方面亦是對其工作的肯定與激勵，有助于發揮員工在各自崗位上的積極主動性。

二是建立人才的分級培養體系。

逐漸建立階梯式的人才培養體系：對工作經驗豐富的專家顧問、技術管理人員，除完成本崗位的工作任務外，還應按一定的比例賦予其培養、“傳、幫、帶”年輕人的職責；對專業水平拔尖的項目負責人，既要鼓勵、激勵他們發揮潛能、積極創新，又要為其提供技術培訓、交流的機會以增長、拓寬知識信息；對剛剛參加工作不久的開發員，則重在培養和選拔。這樣，層層推進，形成良性循環和發展后勁。

三是整體方針。

技術人才的梯隊建設，建議以專家顧問為龍頭，以項目負責人為主體，以項目開發員為基礎，堅持引進和培養相結合，不斷優化人才梯隊、保證人才活力，努力實現人盡其才，建立合理的人才梯隊。人才梯隊的建設，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍，形成一種學習型的文化。同時，部門領導需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好員工關系，做好接班人培養的工作。

3、明確職業發展通道

技術人員職業發展通道亦并非是單一路線制，可以走技術專家、技術管理綜合人才兩條線，也可以在部門外部其它技術管理崗位尋找發展平臺。針對員工的能力素質特點，為其“量身定制”不同的職業發展通道，明確其職業發展方向，以避免因單一的行政路線發展造成職業發展“瓶頸”、職業發展道路堵塞。而職業發展通道需在明確部門人員規劃、職業定位的基礎下開展，只有在落實部門現有人員規劃、崗位規劃后，才能建立科學、合理的用人機制。

4、關注員工職業生涯規劃

職業生涯規劃，對企業而言，是幫助員工找到個人目標和組織發展機會的結合點，為員工提供心理上的滿足，優化配置企業的人力資源；對個人而言，是圍繞自己的工作制定職業發展目標，并通過有效的方法和手段去逐步實現目標。隨著現代管理的逐步深入，核心競爭力需求的進一步提高，以人為本、實行員工關系管理、切實提高人力資源的有效性成為現代企業的必然選擇，職業生涯規劃的作用日益凸顯。

建議研發部在進行職業生涯規劃時把握好以下關鍵點：

①明確職業生涯路徑首先明確每個員工的職業生涯路徑，為每個員工描繪出他可能的發展路線和空間，并明確每個崗位的職責和權限。用人部門是員工成長的主要環境，用人部門只有在全面地了解員工，了解員工的價值觀、個性、能力以及員工的職業發展目標，結合部門發展機會綜合分析兩者的結合點。并向人力資源部提供部門人才培養、人力資源戰略規劃建議，逐步實施人才培養計劃，做到人盡其才、才盡其用，最大限度地發揮人力資源的效能。

②加強溝通進行職業規劃，是部門領導和下屬深度溝通的良好渠道和平臺。部門領導可以適時地結合員工的工作狀態、思想動態，對員工的職業生涯規劃進行調整，主動地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據企業發展的需求、結合部門工作的安排，明確自己努力的方向，踏踏實實工作，從而有效降低骨干員工的流失率。

③注意事項部門管理人員在確定員工職業生涯發展前景時，要考慮的不僅僅是員工的現有狀況如何，而是要站在部門全局的層面，客觀、全面地分析員工的職業發展方向，挖掘員工的潛質，充分發揮員工的個人能力，充分調動每個員工的工作積極性，激勵他們為企業的研發事業貢獻力量。

三、落實研發人員人才隊伍建設的關鍵

1、明確研發部門與人力資源部的工作職責

人才隊伍建設并不僅僅是人力資源部門的職責，畢竟，人才隊伍建設和企業戰略的實現必須融入到企業的日常運營中，而且需要高度依賴各部門負責人的共同努力。人力資源部與用人部門的管理職能只是分工不同，人力資源部負責整個公司人才隊伍建設的規劃、實施，負責整個公司人力資源的宏觀調節與控制，負責用人部門人才隊伍建設的考核與協調等。實際工作中，用人部門直接負責公司各項人力資源政策的落實，履行人力資源規劃、開發、考核激勵及晉升等管理方面的權力與職責。用人部門為人力資源部提供決策信息支持，同時接受人力資源部的指導與監督。

公司整體的人力資源規劃是建立在用人部門人才隊伍建設的基礎之上的。只有明確兩者職責的“異”與“同”，才能避免在實施過程中遇到問題時出現相互推諉現象。

2、實際行動力度是落實的砝碼

從上述分析中可以看出：人才隊伍建設是一個相互牽制的循環機制，任一方面都不可忽視，需在實際工作中貫徹、執行。切不可走形式、擺花架子，若制定出“有聲有色”的人才隊伍建設制度，而在實施過程中打折扣、降低執行力度，那么人才隊伍建設問題依然不能徹底解決，只是“水中花、鏡中月”，看起來很美罷了。A公司若要解決產品研發問題，必須在人才隊伍建設上下大力氣、動真功夫，培養和造就一批高水平的項目帶頭人和研發骨干隊伍，為研發工作取得“突破性”進展提供堅實的人才保證；為產品更新提供

第四篇：如何加強人才隊伍建設

加強人才隊伍建設，是完善社會保障體系、促進社會公平正義的內在要求，是解決社會問題、維護社會安定有序的有力手段，因此，大力實施人才富民戰略，營造人才工作環境，創新人才工作機制，進一步建立健全人才工作制度，加大人才引進力度，為經濟社會發展提供智力支持和人才保證。

一、要擴大人才隊伍規模。要探索、建立、完善有利于調動干部積極性、創造性的有效機制，激勵現有人才奮發進取，最大限度地發揮他們的聰明才智，為經濟社會發展建功立業。建立干部能上能下和干部退出制度，用制度管人，用機制激勵干部，盤活現有人才總量。積極推進干部人事制度改革，健全和完善行政、企事業單位干部人事管理制度，創造一個人才能進能出、職務能升能降，優者上、平者讓、劣者下的用人環境。堅持用事業留人、待遇留人和感情留人，支持鼓勵在職人才自我脫產進修深造。給發展潛力大的人才壓擔子，進行多崗鍛煉，增加閱歷，積累經驗，促其盡快成才。

二、要優化人才隊伍結構。要認真貫徹《干部任用條例》，嚴格按照程序辦事，落實群眾“四權”，進一步擴大干部選拔任用工作中的民主。完善考察失真和用人失誤責任追究制度，用民主、公開、公平、公正的機制發現人才、選準干部。要充分發揮群眾監督、輿論監督、法紀監督和組織監督的作用，構建監督網絡，形成監督合力。要加大考試錄用、公開選拔、競爭上崗工作力度，在公開選拔、競爭上崗中激勵、發現人才，通過選育管用環環緊扣、在競爭中優勝劣汰，不斷提高黨政干部隊伍的素質。要打破論資排輩的職稱評定模式，對現有專業技術人員職稱采取績效掛鉤的措施，對能力強，技術水平高的實行低職高評，對一些急需專業，特殊崗位所需人員實行低職高聘。對做出貢獻的專業技術人員，按貢獻大小，實行獎勵，激發專業技術人員工作的積極性。

三、要完善人才保障機制。要積極探索有利于調動各類人才積極性的獎懲制度，對有貢獻的科技人員及工作者實行重獎重用。逐步完善福利制度，保證各類人才的福利待遇水平隨著經濟發展不斷提高。構建各類人才終身教育體系，加大繼續教育力度，形成國家、單位、個人三方面負擔的繼續教育投入機制。加大對人才隊伍建設的投入，逐步提高發展性投入用于人才資源開發的比例，把包括合理的人才培訓經費、招選聘經費、科研經費、獎勵經費列入預算。

第五篇：人才隊伍建設

人才隊伍建設

教職工生活福利與工作待遇 校園基本建設與環境綜合治理

人才隊伍建設

教職工生活福利與工作待遇 校園基本建設與環境綜合治理

人才隊伍建設

教職工生活福利與工作待遇 校園基本建設與環境綜合治理