第一篇：國有企業(yè)人才問題淺談

國有企業(yè)人才問題淺談

人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源。尤其是國有企業(yè)，樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機制顯得更為迫切和重要。本人所經(jīng)歷的三任企業(yè)的領(lǐng)導者，都有自己的人才觀點，第一任領(lǐng)導的“眼中無廢人”，第二任領(lǐng)導的“在企業(yè)干的是人才，流失的就不是人才”，現(xiàn)任領(lǐng)導“有用即是才”，這些人才觀點可以說勾勒目前國有企業(yè)的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒有轉(zhuǎn)化為人才培育使用的“小環(huán)境”，甚至感嘆企業(yè)人才不足呢？

一、國有企業(yè)人才的概念

中國的國有企業(yè)比較其他中外企業(yè)來說，既要承擔經(jīng)濟責任，也要承擔政治責任，還要承擔社會責任。企業(yè)只能在承擔責任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責任，最終目標是實現(xiàn)員工個人價值、企業(yè)利益和社會效益三者綜合效應的最大化。這就決定了國有企業(yè)人才背負的責任有別于其他。

什么是企業(yè)人才呢？有一句講得道理：被以前所服務過的企業(yè)都認可的人是人才。它包含了企業(yè)人才兩大要素，即一是能干，二是被認可。一般認為，企業(yè)人才，就是能夠勝任崗位并能給企業(yè)帶來利潤的勞動力，包括智力和體力。強調(diào)了企業(yè)人才應該具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，能為企業(yè)創(chuàng)造財富，但忽略了企業(yè)人才在實現(xiàn)自我價值的需求。而國有企業(yè)的責任使得企業(yè)人才不再是以滿足創(chuàng)造財富和擁有財富為最終目標，而要求企業(yè)人才對工作需求有明確的方向，他們在企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。只可惜，目前人才的事后認可在國有企業(yè)中仍大量存在。

所以，國有企業(yè)人才應該是在國家、企業(yè)、個人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動地完成任務，而愿意承擔挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結(jié)果、顯著的成就，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神等方面榮譽的出類拔萃者。

二、國有企業(yè)人才問題淺析

但現(xiàn)實中，國有企業(yè)很少出現(xiàn)如上文定義的人才。從外部環(huán)境看，由于國有企業(yè)與政府的關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內(nèi)對人才以適用性為主；

1國有企業(yè)所有制單一，責、權(quán)、利分離，領(lǐng)導者對人才的重視表現(xiàn)為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業(yè)人才成長過程難以連貫，人才似才非才問題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國有企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)領(lǐng)導者“眼中無廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學歷、資歷作為用人的唯一標準，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領(lǐng)導與職工的關(guān)系上互相為本的要求。國有企業(yè)領(lǐng)導者比其他企業(yè)更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業(yè)，人人是才，但又為人浮于事所困；推動工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應的待遇；國有企業(yè)領(lǐng)導者常礙于情面不斷接受各方面塞進企業(yè)的“人才”，也不斷往下級單位舉薦各類“人才”，造成一些部門人員臃腫、職能弱化，外行領(lǐng)導內(nèi)行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機會的增加，企業(yè)與人才之間的雙向選擇機會增大。在這種環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導者非高學歷、職稱或非有工作經(jīng)驗的不招。企業(yè)做大做強需要一定的高素質(zhì)人才無可非議，但這樣的人才觀是不切實際的，結(jié)果往往高投入、高成本吸引來的人才，卻未必能給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，甚至得不償失。有的招收高學歷人才只是裝門面，長期“閑置”，使國有企業(yè)成為考研、考博的訓練基地，高層次人才來三個走兩個，目光短淺必須產(chǎn)生短期行為。有的領(lǐng)導者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當?shù)膯栴}，能當高管的叫當基層主管，只能當基層主管的安排高層崗位去干，也會出問題。

三是缺少對人才的充分信任。許多國有企業(yè)領(lǐng)導者在使用人才方面，特別是在授權(quán)和監(jiān)督控制方面，思想上放不開，不敢授權(quán)，其他方面模糊管理，財務上認真管理，總怕別人把企業(yè)效益之河喝干了。有的二級單位有經(jīng)營自主權(quán)，但虧損了考核你，贏利則不兌現(xiàn)，用一分錢得領(lǐng)導者指示，致使二級單位能贏利的不愿大贏利，企業(yè)始終做不強做不大，領(lǐng)導還美其名曰：防止人才犯錯誤。其實大可不必，人性在經(jīng)濟層面的欲望并不都是無止境的，大多數(shù)人對物質(zhì)的追求會適可而止，何況還有黨紀國法對職務犯罪的制裁。國有企業(yè)領(lǐng)導者一般以聽話、能干作為判斷人才的標準，這無可厚非。但“聽話”卻限于聽自己的話，能干也要

在領(lǐng)導規(guī)定的范圍內(nèi)，扼制了人才的創(chuàng)造性，也是一種對人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請示匯報的，或裝傻請領(lǐng)導指導的，盡管結(jié)果不理想，但領(lǐng)導喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵。

四是缺少人才多種激勵機制。國有企業(yè)每個職工都希望自己的工作能得到認可，事業(yè)能上新的臺階，而國有企業(yè)往往把職務晉升作為唯一的激勵方式，干得好當領(lǐng)導，不僅脫離了人才成長的基礎(chǔ)，大家都擠“獨木橋”，使人才發(fā)展之路狹窄堵塞，畢竟領(lǐng)導崗位十分有限，優(yōu)秀的員工也不可能都當領(lǐng)導。一些高素質(zhì)、多年未被提拔的人才就會在感情上就會受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業(yè)缺少多種形式的激勵機制，特別是對一些核心技術(shù)人才，沒有讓其待遇與奉獻相匹配，貢獻大的人才難以享受與領(lǐng)導崗位同等的待遇，難以營造一種尊重知識、尊重人才的良好風氣。

三、國有企業(yè)人才問題對策

為什么國企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業(yè)自身來看，主要原因有兩個：一是缺乏現(xiàn)代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度都是虛設(shè)，仍然籠罩在計劃經(jīng)濟體制的陰影之中。企業(yè)管理依靠行政命令，生產(chǎn)經(jīng)營全憑領(lǐng)導“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門人才，從而使企業(yè)的人才成為擺設(shè)；二是企業(yè)沒有形成人才成長機制，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展的天地，企業(yè)重成果，輕培養(yǎng)，在涉及人才切身利益時，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻、憑能力說話，使許多一心撲在工作上的企業(yè)人才心灰意冷，或一走了之，“墻內(nèi)開花墻外香”。

要改變國有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀，要從以下幾個方面入手：一是要促使國有企業(yè)領(lǐng)導者樹立長遠的人才發(fā)展觀念。國有企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長機制，領(lǐng)導者是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導者最關(guān)心的是人、財、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因為其難以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進企業(yè)發(fā)展的“人”與財、物一樣，制定出更加重要的指標進行考核，將企業(yè)各類人才擁有量、比例和內(nèi)部人才培養(yǎng)梯次等硬性指標，作為領(lǐng)導者任期內(nèi)業(yè)績考核的指標，促使企業(yè)領(lǐng)導者從關(guān)心眼前利益轉(zhuǎn)移到關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展，確立人才資本的和人才發(fā)展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實現(xiàn)“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業(yè)領(lǐng)導者要自覺從性格特點、行為方式、領(lǐng)導風格、工作能力等方面加強自我修養(yǎng)，抓近謀遠，尊重人才、尊重創(chuàng)造，努力形成人才培育使用的良好風氣，從而推動企業(yè)人才工作不斷向前發(fā)展。

二是國有企業(yè)人力資源部門要承擔更多的人才發(fā)展責任。國有企業(yè)要重視和充分發(fā)揮人力資源部門的作用，全面提升人才資源專職人員素質(zhì)，切實轉(zhuǎn)變?nèi)瞬刨Y源管理職能。目前，國有企業(yè)人力資源部門地位偏低，一味聽令于企業(yè)領(lǐng)導，完全按領(lǐng)導的意志辦事，容易放大領(lǐng)導者的不足。要做好企業(yè)的人才工作，人力資源部門要有獨立的思考，要按照人才發(fā)展規(guī)律，堅持不懈地去健全完善人才資源管理機制。一方面企業(yè)領(lǐng)導者要放權(quán)、要支持，一方面人力資源部門要爭取權(quán)利，樹立權(quán)威。其次，國有企業(yè)人力資源部門（包括黨委組織部門）管理者要提高人力資源的經(jīng)營、監(jiān)督、創(chuàng)新和適應等方面的素質(zhì)，變被動為主動，通過做好企業(yè)的人才資源配置工作，設(shè)計出本企業(yè)最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計劃、開發(fā)、使用、儲備等職能的充分發(fā)揮，從有為到有位。只有人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認真細致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的企業(yè)人才隊伍才能夠循序漸進的構(gòu)建完成，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)。

三是國有企業(yè)要通過加大人才培訓盤活現(xiàn)有人才資源。國有企業(yè)普遍缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識，企業(yè)領(lǐng)導者也看不到人才職業(yè)生源管理投資的價值，人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個企業(yè)要做大做強，必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍來完成企業(yè)的發(fā)展目標。因此，企業(yè)必須立足現(xiàn)有人才資源，加大培訓開發(fā)力度，營造良好挖潛創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的勞動能力、技術(shù)水平、文化素質(zhì)不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，結(jié)合人才特點，有計劃、有前瞻性地對人才進行培訓；二是突出重點，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；三是拓寬渠道，加強與科研機構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培訓步伐。使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊伍。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的完善和國家宏觀制度的發(fā)展，解決國有企業(yè)人才問題已經(jīng)具備了良好的條件，抓好企業(yè)人才的培育和使用，讓人才發(fā)展在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用，這是每個國有企業(yè)要去思考和解決的問題。相信隨著國有企業(yè)人才問題的逐步解決，困擾企業(yè)的所謂技術(shù)難題，市場難題，生產(chǎn)難題，管理難題，等等，都會迎刃而解。

第二篇：國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)調(diào)研提綱

國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)調(diào)研提綱

請按以下幾方面準備調(diào)研材料，謝謝您的合作！

一、在三類人才（經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才）當中，各存在什么樣的問題？

1、數(shù)量

2、質(zhì)量（包括學歷、年齡、職稱、崗位勝任能力、創(chuàng)新意識與學習意識）

3、結(jié)構(gòu)（包括人才狀況對企業(yè)戰(zhàn)略的支持度、人才對企業(yè)文化的認同度、各專業(yè)人才知識與能力的互補狀況、人才與工作崗位的匹配度）

二、在人才的引進、培養(yǎng)、使用、激勵、安撫（淘汰）各環(huán)節(jié)中，本企業(yè)面臨的最突出的矛盾是什么？根源在哪里？

三、是否存在人才流失現(xiàn)象？人才的流向？（包括流向的地域人和企業(yè)類型）人才流失的主要原因是什么？企業(yè)做了哪些努力來改變這種狀況？效果如何？

四、從2011年到2015年，企業(yè)在培訓方面做了哪些工作？效果怎樣？對員工實際工作能力的提高和企業(yè)提升競爭力有幫助嗎？

五、企業(yè)在用人機制上曾做過哪些改革？（比如任用制度、晉升制度、考核制度、薪酬政策、職業(yè)生涯規(guī)劃等），改革的阻力大嗎？改革的結(jié)果達到預定目的了嗎？

六、同其它所有制企業(yè)相比，國有企業(yè)在人才問題上的優(yōu)劣勢、機會與威脅各是什么？

七、在省內(nèi)外、國內(nèi)外的同行中，哪些企業(yè)在人才隊伍建設(shè)上的作法值得我們借鑒與學習？

八、本企業(yè)在人才隊伍建設(shè)問題中的成功經(jīng)驗有哪些？

九、為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施，需要在人才隊伍建設(shè)上作哪些準備？需要政府、主管部門做那些工作？

第三篇：9.淺談國有企業(yè)人才的管理

淺談國有企業(yè)人才的管理

趙工業(yè)

摘要：國有企業(yè)的管理，其核心就是如何將企業(yè)目標與企業(yè)員工如何結(jié)合、運作達到生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。人和人才是企業(yè)生產(chǎn)活動中最活躍的、重要的、關(guān)鍵的因素，企業(yè)管理就是對人的管理和組織。本文從論述人在國有企業(yè)中的任用和地位角度，剖析了現(xiàn)代企業(yè)管理者在管理中對人和人才的配置、激勵、培養(yǎng)等管理環(huán)節(jié)中存在的問題進行了分析，提出了如何才能提高、激發(fā)人的能動性和活力為企業(yè)工作，為國有企業(yè)管理領(lǐng)導者提供一種提高企業(yè)員工積極性的的新理念和方法。

關(guān)鍵詞：人才；人才管理；企業(yè)人才；企業(yè)人才管理

前言

隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)現(xiàn)代管理開始向傳統(tǒng)管理產(chǎn)生挑戰(zhàn)，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。即企業(yè)管理不僅需要以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為核心；同樣也需要在管理將目標與對人的管理有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和能動性，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。領(lǐng)導者管理藝術(shù)是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好人和人才的管理工作的一種能力，它表現(xiàn)管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

本文就企業(yè)領(lǐng)導者的管理藝術(shù)如何與現(xiàn)代國有企業(yè)對人和人才管理有機結(jié)合起來，體現(xiàn)社會主義體制國有企業(yè)員工的主人翁地位和作用提出了自己的觀點、看法和做法，希望引起廣大企業(yè)管理者的共鳴，特別是國有企業(yè)的管理領(lǐng)導者。企業(yè)管理是一個集領(lǐng)導者、人和人才、企業(yè)目標的有機結(jié)合運轉(zhuǎn)的大系統(tǒng)，領(lǐng)導者如何運作這一個有機的機器大系統(tǒng)，必須有造詣較高的管理藝術(shù)水平，這是對國有企業(yè)領(lǐng)導管理工作有效性的直接要求，也是管理者履行管理職責，實現(xiàn)企業(yè)目標的重要保證。只有善于把人和人才管理好，才能充分發(fā)揮人的積極性和主動性，提高企業(yè)活力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

1人和人才在企業(yè)中的地位作用 無論社會大生產(chǎn)自動化水平如何高，機器人技術(shù)發(fā)展如何迅猛，無論是在哪一個領(lǐng)域，特別是從事現(xiàn)代化聯(lián)合大生產(chǎn)的工廠、企業(yè)。哪一個單位都離不開人和人才，從社會發(fā)展歷史來看，人是萬物的主宰，管理學術(shù)認為一切活動和目標都應該從人入手。人和人才是企業(yè)的血肉和靈魂。后勤服務是國有企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展所遺留的歷史問題。面對市場經(jīng)濟，大部分國有企業(yè)將其做為累贅推向社會，任其無序發(fā)展，結(jié)果造成社會混亂，資源浪費大，消耗高，環(huán)境嚴重受損，雖然成就了一批“萬元戶和百萬元戶，甚至千萬元戶”，但是這些都是用巨大的資源消耗和環(huán)境受損害換來的，對子孫后代是一個犯罪。但是海洋石油公司對待后勤服務并沒有采取簡單地推向社會的做法，提出了“石油公司、專業(yè)公司、后勤服務”三線分離的做法，把后勤服務當成一個專業(yè)公司來看待，實施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務，統(tǒng)一規(guī)劃，加大規(guī)模，提高利潤，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為基地建設(shè)指明了方向，其結(jié)果為海洋石油公司的發(fā)展奠定了優(yōu)質(zhì)后勤服務基礎(chǔ)。由此證明，一個企業(yè)就是一個系統(tǒng)，對人的管理不是簡單的分流了事，關(guān)鍵在于怎么去優(yōu)化管理。

伴隨著人事制度的轉(zhuǎn)變，近年來，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“職業(yè)介紹所”、“獵頭公司”等。不管名稱怎么叫，其實質(zhì)是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。特別是“獵頭公司”它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南地區(qū)第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對于人才的渴求,同時說明人和人才在企業(yè)中重要地位和任用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的，而每一個成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了呢？湖南省某公司是一家百年老國有企業(yè)，在經(jīng)營情況較好時，不重視人才的培訓、配備和使用，自認為經(jīng)濟效益好，對技術(shù)人員根本不重視培養(yǎng)和任用，致使許多人才外流，連單位唯一的碩士生也逼迫外流。2008年企業(yè)經(jīng)濟形勢開始下滑，生產(chǎn)設(shè)備事故逐年增多，并爆發(fā)了自建礦100多年來 從沒有發(fā)生過的重大設(shè)備事故，致命企業(yè)面臨倒閉的邊緣。這就是不重視人才的慘痛教訓。

國外比較成功的公司，如惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特，他的公司人才管理信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。其意思就是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。再如日本松下也是一家國家成功的公司，其主人松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器?！逼湟馑季褪钦f，人只要好好的工作都能成為企業(yè)的人才，因此，每個人都可能作出卓有成效的工作，因此，企業(yè)也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時，匱乏的是一種使每個潛在人成其為現(xiàn)實人才的制度。

由此可見，成功的企業(yè)家都把人看成特別的人才，樹立了人在企業(yè)中的相當?shù)匚?，才能充分發(fā)揮人的任用。

3企業(yè)人才資源的任用

所謂任用，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置和任用。

人力資源的合理配置任用，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是 以前所有，故崗位職責并不難確定。

第三、開設(shè)新業(yè)務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務，這就很難列出其崗位的要求了。

除崗位配置外，人的差異也是影響人員配置的一個重要因素。人就能力而言，將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力?，F(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對于任務工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側(cè)重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導致其積極性降低?？梢?，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

配置是企業(yè)人才管理的一個基礎(chǔ)，在做到相對合理的配置之后，在管理中還要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4企業(yè)人才資源的激勵 激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

激勵措施，在毛澤東社會主義計劃時代主要靠精神激勵，而近年來，在鄧小平市場經(jīng)濟時代主要靠金錢激勵，強調(diào)的是以金錢為代表的物質(zhì)激勵管理方式。這是時至今日的中國一種普遍的金錢萬能激勵思想，同時，也是目前企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢？對于企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢？應該說，純精神不是萬能的，純金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，管理者必須掌握適度。這一點，從西方經(jīng)濟管理學百余年的經(jīng)驗中得到了證明。

國內(nèi)外管理研究者都認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。

在本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因為中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對于收入的重視。但從長遠看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產(chǎn)生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產(chǎn)生理所當然的心態(tài)，充其量只能 維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導致一個循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。社會實踐證明，人是“社會人”，是復雜的社會關(guān)系的成員，要調(diào)動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理者認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；但現(xiàn)代管理者卻證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，在工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象員工在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐管理中也是很清楚的。那么怎樣處理金錢與其它激勵手段的關(guān)系呢？

在六十年代，美國管理研究學者赫茨伯格就提出了雙因素理論。根據(jù)該理論將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。在實踐生產(chǎn)中人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力，因此不同的需要 決定了對人需要不同的激勵手段。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。現(xiàn)代管理所涉及的激勵，主要包括社交、尊重等這幾種需要。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。要達到利潤目標就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待，要使公司經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關(guān)系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進修制度、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上目前許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，即使其中并沒有什么保密的需要，也不愿意向員工透露，這樣無形中加距了員工和領(lǐng)導之間的隔閡。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

回顧中國社會發(fā)展狀況，我國傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群 眾等，這些源于經(jīng)驗而與現(xiàn)代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。

5企業(yè)人才資源的培養(yǎng)

人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應該具備哪些素質(zhì)呢？人無完人說的是一個的能力沒有完全天才，什么都能做，什么都可以做的全能天才，但是，做為一個企業(yè)的人才必須達到一定的能力水平，特別是與企業(yè)工作密切相關(guān)的能力水平。人和人才的能力主要體現(xiàn)在：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養(yǎng)。好的知識和修養(yǎng)，得經(jīng)過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經(jīng)常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

5、領(lǐng)導才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領(lǐng)導組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業(yè)對人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部，經(jīng)過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發(fā)展。

7、求知欲望。為學之道不進則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實自己，力求 突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。

從知識角度來看，現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展導致知識快速更新，一個剛進入企業(yè)的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據(jù)我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發(fā)現(xiàn)，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

6結(jié)論

人和人才是企業(yè)的血肉和靈鬼魂，是企業(yè)動力的源泉，企業(yè)管理的核心從某種角度來講，就是對人和人才的管理。管理水平和管理藝術(shù)的高低決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的發(fā)展。

人力資源，是企業(yè)管理真正的軟肋！一個人不能沒有付出，也不能沒有收獲，假如你的收獲不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收獲，我們需要員工感恩，我們就應該感恩員工，我們需要對方的安全感，我們首先就要給予對方安全感！這是做人的規(guī)則，企業(yè)亦然！企業(yè)的經(jīng)營就象是一個龐大的現(xiàn)代管理機器系統(tǒng)，在這臺管理機器系統(tǒng)運作的過程中，戰(zhàn)略、商品、市場是恒定的，客戶是可變的，人是最為活躍的一個因素，如果企業(yè)能夠根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展實際，制定切實可行的人力資源規(guī)劃、確保人力資源的最大化發(fā)揮，相信會獲取更大的收獲。

總之，企業(yè)只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調(diào)整，留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，視員工為企業(yè)的資源、動力，而不是累贅，視員工為多余，以減員增效為借口，將包袱推向國家的企業(yè)領(lǐng)導者，是中庸、無能的表現(xiàn)。人和人才是血肉與靈魂的高級集結(jié)，是活力的源泉和動力，沒有人和人才的企業(yè)是僵尸企業(yè)，終將被歷史淹沒。只有善于認識、培養(yǎng)、任用人和人才的企業(yè)，才是具有活力的雄獅，才能縱橫經(jīng)濟的海洋，航行到陽光勝利的彼岸！

參考文獻：

[1]趙秋成.人力資源開發(fā)研究[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2013（8）.[2]劉衛(wèi)澤.我國人力資源開發(fā)戰(zhàn)略探討[J].經(jīng)濟問題，2015（6）.[3]鐘世威.企業(yè)科技人才的管理研究[J]對外經(jīng)貿(mào)，2012（7）.[4]姚忠發(fā).國有大型企業(yè)人才流失問題及其解決對策研究,碩士研究生論文庫.2014(11)[5]賈琳.我國國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J]特區(qū)經(jīng)濟，2013（9）

第四篇：某國有企業(yè)人才評價實施方案

某國有企業(yè)人才評價實施方案

為認真貫徹落實中央、省、市人才工作會議精神，深入實施新時代人才強企戰(zhàn)略，切實激發(fā)人才隊伍活力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供人才支撐和智力支持。結(jié)合實際，制定本辦法。

一、指導思想和總體目標

（一）指導思想。

堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入學習貫徹習近平總書記關(guān)于人才工作的系列重要指示批示精神，認真學習貫徹習近平總書記視察貴州重要講話精神，樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、衷心擁護“兩個確立”、忠誠踐行“兩個維護”，搶抓國務院推動**高質(zhì)量發(fā)展的重大機遇，大力實施人才強企戰(zhàn)略，努力在人才“四大工程”上出實招、下功夫，厚植人才發(fā)展沃土，激發(fā)人才活力，統(tǒng)籌推進人力資源開發(fā)工作與生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展相融互促、同頻共振。

（二）總體目標。

堅持黨管人才原則，抓好新時代人才工作。通過建立完善人才培養(yǎng)機制，對人才進行評價分析、合理利用，全面提升人才工作水平。根據(jù)改革發(fā)展的需要，探索形成人才評價“導向明確、精準科學、規(guī)范有序”的良好格局，有效激發(fā)人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)動力活力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供可持續(xù)的人才支撐。

二、評價范圍及周期

人才評價范圍為集團公司中層（含子公司班子成員）及以下員工，周期為每年開展一次。

三、評價原則

（一）客觀性、公正性原則；

（二）定期化、制度化原則；

（三）可行性、實用性原則。

四、評價組織

（一）集團公司人力資源部：制訂人才評價工作實施辦法；

擬訂人才評價標準、組織測評、審核評價結(jié)果；負責人才評價結(jié)果的運用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)整等）。

（二）集團公司各部門（子公司）負責人：根據(jù)評價工作實施辦法執(zhí)行本部門（子公司）人才的評估；

提供本部門各類人才的崗位要求，配合建立人才評價模型。

五、評價分類

結(jié)合公司實際，建立人才評價模型，將人才分為管理類人才、專業(yè)類人才、技能類人才、復合類人才4大類。

達到管理類、專業(yè)類、技能類中的2類及以上的人才為復合類人才。

六、評價內(nèi)容及方法

（一）評價內(nèi)容。

具體見《**市**公司人才評價模型一覽表》。

（二）評價方法。

采取360度評價的方式進行，具體分為：自我評、直接上級評、下級評、相互評、主要領(lǐng)導評等5個維度。具體計算公式為：

（三）計算方式。

評價總分為100分。

1.被評人（中層管理人員）得分=自我評×5%+直接上級評×10%+下級評×15%+相互評（部門之間）×30%+主要領(lǐng)導評×40%。

2.被評人（一般員工）得分=自我評×10%+直接上級評×20%+相互評（部門員工）×30%+分管領(lǐng)導評×40%。

3.評價結(jié)果分為4個等級，具體分為：91分以上為A級、81—90分為B級、71—80分為C級、70分以下為D級。

七、評價程序

（一）集團公司人力資源部及各子公司人事部門組織人才評價工作，明確評價工作時間、注意事項，培訓相關(guān)評價人熟悉評價要求、方法等。

（二）被評價者首先進行自我評價，完成后統(tǒng)一交集團公司人力資源部。

（三）集團公司人力資源部及各子公司人事部門組織相應人員進行評價，并做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，經(jīng)過公示后，給出人才評價結(jié)果。

八、評價公示制度

（一）評價標準、程序公開。

人才評價工作開始前，由集團公司人力資源部統(tǒng)一下發(fā)評價標準和評價組織程序。

（二）評價結(jié)果公示。

評價結(jié)果向全公司公示，接受員工監(jiān)督，對有結(jié)果有異議的將組織復核。

九、評價結(jié)果運用

（一）可提拔使用的人才。

經(jīng)評價為A級的人員，認定為“可提拔使用人才”，由集團公司人力資源部將其個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結(jié)果等信息進行詳細記錄。當公司內(nèi)出現(xiàn)中層管理人員職位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可提拔使用人才”信息，進行職位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進入選拔任用程序。在中層管理人員職位有限的情況下，晉升為上一級職級崗位，如員工二級晉升為員工三級，同時在薪酬待遇上進行相應提高。

（二）原崗位留用人才。

經(jīng)評價為B級和C級的人員，認定為“原崗位留用人才”，由集團公司人力資源部會同相關(guān)領(lǐng)導與本人進行結(jié)果面談。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公司的發(fā)展對人才的需求，為員工制定在職成長計劃，并指定相關(guān)領(lǐng)導進行幫帶。在職成長計劃周期為一年，下次人才評價針對在職成長計劃結(jié)果進行考核。

（三）不勝任本職人才。

經(jīng)評價為D級人員，認定為“不勝任本職人才”，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)崗使用、辭退處理。

1.留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察。中層管理人員留崗觀察期為3個月，其他人員為2個月。觀察期內(nèi)，由直接領(lǐng)導制定幫助計劃，實施幫帶。留崗觀察期結(jié)束后，由直接領(lǐng)導負責考核，集團公司人力資源部進行復核?？己私Y(jié)果達到崗位要求時，繼續(xù)留用，仍然沒有改進，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

2.調(diào)崗使用。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位適合且空缺時，與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗位，限定2個月試崗期，通過試崗期，如能勝任新的工作崗位，則按程序辦理工作調(diào)整手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

3.辭退處理。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其它崗位工作時，做辭退處理。

第五篇：淺談國有企業(yè)煤礦黨務人才建設(shè)存在的問題與措施

淺談國有企業(yè)煤礦黨務人才建設(shè)存在的問題與措施

摘要：隨著國有煤礦企業(yè)進一步推進精神文明與物質(zhì)文明的全面建設(shè)，其基層黨組織內(nèi)部的黨建工作依舊存在諸多的問題，特別是黨務人才的建設(shè)。本文就國有煤礦企業(yè)在黨務人才建設(shè)中存在的問題進行論述與分析，從而探討提高黨務人才建設(shè)的有效策略，增強黨務人才的思想政治覺悟，抓好國有企業(yè)的黨務人才的精神文明建設(shè)。

關(guān)鍵詞：國有煤礦企業(yè)；黨務人才建設(shè)；問題；對策

堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。要有效解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導、黨的建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題，就必須加強和完善黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導、加強和改進國有企業(yè)黨的建設(shè)，因此，加強國有企業(yè)基層黨務人才的建設(shè)與培養(yǎng)勢在必行，是重中之重。隨著經(jīng)濟體制的不斷改革深化，國有煤礦企業(yè)也處在改革與發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型時期，因此要想讓國有煤礦企業(yè)更好的適應經(jīng)濟體制的改革與變化，就必須加強對國有煤礦企業(yè)的基層黨務人員建設(shè)。黨務人才建設(shè)的核心在于人的培養(yǎng)，要著重抓好煤礦企業(yè)的基層黨建工作的思想政治教育，切實推進黨務人才的全面發(fā)展。

一、黨務人才建設(shè)中存在的問題

（一）認識不足

隨著新能源不斷出現(xiàn)，獲得社會各界的廣泛認可與應用，煤礦資源作為一種傳統(tǒng)資源在市場上的占有比率受到嚴重的威脅，對煤礦資源的需求與供求不成正比，從而使得國有煤礦企業(yè)失去了強有力的市場核心競爭力[1]。其中一個重要的原因就是煤礦企業(yè)對黨務人才建設(shè)認識不足，不夠重視對黨務人才的培養(yǎng)。一方面是，對黨的方針與基本路線認識不足，致使黨務工作停留在只說不做的層面上，流于形式，并沒有真正貫徹與弘揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。另一方面，黨務人員對于崗位的責任感與危機感認識不足，沒有提升自身的綜合素質(zhì)，導致黨務管理隊伍的領(lǐng)導力與組織力下降[2]。還有部分國有煤礦企業(yè)中的黨務人員隊伍中，大多數(shù)都是資歷較老，年齡較大、文化偏低的人員來擔任，而欠缺有創(chuàng)新能力、充滿朝氣、高素質(zhì)高文化的復合型黨務人才。

（二）黨務人員的素質(zhì)低下

開展黨務工作的前提是要具備高素質(zhì)的黨務人才隊伍，但是就目前的煤礦企業(yè)中的黨組織隊伍中，我們不難發(fā)現(xiàn)，黨務人員普遍素質(zhì)低下，與工作崗位的要求不相符，欠缺專?I化的黨務工作背景以及黨務知識。另一方面，煤礦企業(yè)與黨務干部對思想政治工作的重要性認識不足，有很多人將黨務工作當做是閑置崗位，工作態(tài)度懶散，責任感較低[3]。而且相對來講黨務工作的崗位待遇無法有效吸引年輕、高素質(zhì)、有創(chuàng)新能力的新型復合型人才，因此也在一定程度上導致黨務隊伍失去優(yōu)良人才儲備，驅(qū)動力不足。

（三）對黨務人才的建設(shè)力度不足

一方面表現(xiàn)在對黨務人才的培養(yǎng)與培訓基地以及基礎(chǔ)設(shè)施投入不足；另一方面對黨務人才的培訓與教育的認識不足，引進新的管理理念、手段與模式方面投入不足，管理制度方面也存在著諸多的缺陷。另外就是缺乏有效的培訓的課程，培訓主題、目標不明確，黨務人員對黨的最新理論、知識與工作方法掌握不清晰，因此也就不能與時俱進，從而提高國有煤礦企業(yè)的綜合實力。

二、加強國有煤礦企業(yè)的黨務人才建設(shè)的有效策略

（一）強化思想認識

黨務人員要突破市場局限，著重抓牢思想政治工作，積極創(chuàng)新開拓能源市場上的新發(fā)展思路，平衡煤礦能源的需求量與供給量。首先要提高國有煤礦企業(yè)的經(jīng)營管理層以及廣大職工對黨的發(fā)展歷史、黨最新的方針與基本路線的認識，充分繼承與發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。其次還要提高黨務人員的崗位責任感與危機感，樹立以人為本的管理理念，將全面提升綜合素質(zhì)納入到黨建工作的重要議程中，發(fā)揮黨務管理人員的組織能力與領(lǐng)導能力。創(chuàng)新人才引進機制，突破年齡、資歷的限制，讓更多年輕的、文化水平高的、高素質(zhì)的復合型人才加入到黨務人才隊伍中，為黨組織內(nèi)部注入一股的新的血液，提高黨建工作的創(chuàng)新性與驅(qū)動力。

（二）圍繞工作崗位需求，提升黨務人員的綜合素質(zhì)

黨務人員的綜合素質(zhì)必定要與崗位職能要求相掛鉤，這才能明確黨務人才建設(shè)的目的與方向，避免盲目組織黨務人才的學習與培訓，致使與工作崗位要求相脫節(jié)。首先要加強黨務人員對黨的理論知識、指導思想與方針路線的認識與掌握，提高黨務工作崗位待遇，建立有效的激勵機制與獎懲機制，從而提高黨務人員工作的積極性與主動性。其次要提高國有煤礦企業(yè)與黨務人員對思想政治工作的認識，摒棄不良的工作方法與態(tài)度，增強對工作崗位的責任感與危機感。建立良好的溝通機制以及黨務網(wǎng)絡信息平臺，加強黨務工作的銜接性與連貫性，提高黨務人員工作效率[4]。

（三）加大對黨務人才建設(shè)的投入力度

將黨建工作作為建設(shè)的突破口，與時俱進，組織黨務人才參與培訓與學習，及時更新黨務知識、管理與組織方法，提高黨務人員的思想政治覺悟，讓黨的方針與路線得以貫徹落實到工作中去。其次要加大對黨建基地的投入力度，完善黨務人員培訓的基礎(chǔ)設(shè)施，引進多媒體設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)與計算機技術(shù)，讓黨務人員學會用計算機等高新技術(shù)來提高工作效率，從而實現(xiàn)綜合素質(zhì)的提升。另外還要突破工作方法的單

一、死板，通過應用新型的技術(shù)手段，來創(chuàng)新工作管理方法，不斷擴大黨務工作的影響力，切實提高國有煤礦企業(yè)的核心競爭力。

三、結(jié)束語

黨務人才建設(shè)已經(jīng)成為了黨建工作的重中之重，只有充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導核心和政治核心作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，推動黨建工作的進一步完善與發(fā)展，讓黨務工作落實到實處，才能更好地提高煤礦企業(yè)的生產(chǎn)效益，做強做優(yōu)做大國有煤礦企業(yè)。

參考文獻：

[1]韓若楠.煤礦企業(yè)黨組織如何做好思想政治工作[J].企業(yè)改革與管理，2015，15：173.[2]范景義.如何做好煤礦企業(yè)的黨建工作[J].科技風，2012，18：216.[3]郭紅.分析國有煤礦企業(yè)黨務人才建設(shè)存在的問題和對策[J].經(jīng)營管理者，2016，35：413.[4]姜琪卉.加強國有煤礦基層黨支部建設(shè)的探討[J].經(jīng)營管理者，2016，35：426.