第一篇：采用人本管理留住優秀人才

采用人本管理留住優秀人才

——淺談高等職業學校人才流失

隨著市場經濟的發展和深入，人才作為一種特殊的生產要素也被納入了市場范圍，它打破了過去計劃禁錮的封鎖，進入了市場流通的領域。它同資金、技術、產品等一樣可以拿到市場上進行討價還價、進行交易和交換。于是畢業生不再向過去那樣由國家包分配，而要自己走向市場把自己推銷出去，而在職人也不再像過去那樣一輩了守著一個單位一直到老，而是完全可以走出去，重新在社會上尋找自己的位置。因此人才市場遍地開花，生意火爆。人們紛至沓來，找尋自己的位置。人才作為一種資源在這兒進行了重新組合，得到了合理的配置。但從另外一個角度來看，作為一個單位的人才的流動性卻在加大，甚至出現了人才流失。尤其是我國加入WTO之后，越來越多的外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭愈演愈烈。很多的人才流動到了三資企業。而高職學校被推向市場后，同樣面臨著這一問題。人才的流失不僅增大了單位的人力成本，而且使在職員工產生不穩定情緒，影響很大。而高等職業學校目前的招生壓力越來越大，競爭也愈來愈激烈。這些學校的教育設施和實驗實習設備都有了很大的改善，它們已從以前的比條件、比規模轉變到比教育質量的好壞，師資水平的高低。因為師資水平直接關系到培養的人才質量。而現如今誰能夠培養出適應市場的合格產品、精品，誰的產品在市場上就好銷，甚至脫銷，誰的生源也就會很好，很充足。鄧小平同志曾說過，學校能否為社會主義建設培養出合格人才，關鍵在于教師。因此學校之間的競爭歸根到底是師資的競爭、是人才的競爭。一個學校在市場上能否站住腳，能否獲得較大的市場份額，取決于對人才的把握和擁有。而探究目前學校人才流失的原因主要表現為對單位的管理體制、政策以及發展環境不滿意，所以要想留住這些人才，我認為人本管理是關鍵。

所謂人本管理，就是以人為本的管理，管理的本質在于激勵、引導人們去實現預定的目標，應當把人視為管理的主要對象和組織最重要的資源，全面開發人力資源，根據人的思想和行為規律，運用各種激勵手段，充分調動人的積極性，發揮人的創造性，從而使組織活力不斷增強。它在學校中具體運用時可通過如下三個方面來進行。

一、積極推進體制創新

國有學校由于體制的原因，現今的人事制度對青年教師的成長極為不利，論資排輩現象依然嚴重，我們要勇于改革不合時宜的人事制度。學校之間的競爭關鍵是人才的競爭，而體制優勢是實現人才優勢的前提，體制優勢是最大的優勢，誰擁有體制優勢，誰就能夠吸引更多的人才。近年來，一些公辦職業學校滑坡明顯招生數量不足，教師流失嚴重，陷入前所未有的困境，但一些民辦職業學校卻日益紅火，一個根本原因就在于其體制上的優勢。因此，一定要靈活運用市場機制，創造一個寬松的用人環境，以吸引優秀的教師、優秀的人才為理念，吸引大批有經驗的管理人員和優秀的教師加盟。高等職業學校通過創新用人體制來吸引和穩定教師隊伍是一個帶有根本性、長期性和全局性的問題。這種用人體制，要順應時代發展，符合人才成長規律，適應形勢的變化需要。過去提倡讓教師適應環境、制度，要有犧牲和奉獻精神，現在要讓制度適應教師，要以人為本，盡可能地使教師所付出的與個人的收入相一致，盡可能地建立一個高等職業教育的質量評價體系，使教師在自由競爭中獲得公平、公正待遇。因此，要克服在高等職業學校教師培養、吸引和使用中的制度性障礙，建立有利于優秀教師成長和人盡其才的新體制。

二、大膽進行政策改革

公正、合理的政策是優秀教師，特別是青年教師脫穎而出的前提。我們高等職業學校要善于借鑒先進學校和優秀民辦學校的成功經驗，遵循人才成長規律，立足學校實際，科學分析學校師資隊伍現狀，大膽使用青年教師，給他們壓擔子，實行崗位聘用制，積極推進競爭上崗，使合適的人找到合適的崗位，合適的崗位找到合適的人。為每一位員工提供展現自我、發展自我、完善自我的機會，搭建一個人才競爭的舞臺，為員工創造更大的發展空間。堅決克服專業技術職務評審時的論資排輩現象。要創建公平競爭和開放的用人政策，無論什么人，只要有本領，就可以在教學崗位上取得一席之地。競爭公平、公正，教師的思想就會活躍，積極性和聰明才智就能得到更大開發和發揮。如北大教授上崗必須公平競爭，經過院系、學部、學校學術委員會三次嚴格審核，并以三分之二多數通過，最后經學校黨政聯席會議審定。在北大，一個教授可能上A類崗，也可能上C類崗，甚至可能沒有崗上，而有的副教授可能比教授的崗位級別還高，鐵飯碗已被徹底打破。據北大有關職能部門的統計，一個優秀教師和一個普通教師，改革后的總體待遇差距大約在5倍左右，從根本上扭轉長期以來教師待遇低而平的狀況，改變了低水平的平均主義，改革實際上是對優秀人才的資助計劃。

三、努力營造寬松的環境

“家有梧桐樹，引得鳳凰來。”致力于營造適合教師健康成長、良好發展和個人價值實現的整體環境，形成一種拴心留人、爭相創新的氛圍，是關系學校事業發展的大事。要不斷的推進用人制度的改革，加快教師資源的開發，總結經驗，尋找規律，營造一個開放性大，自由度高，公正性強的寬松環境，努力創造尊師重教，鼓勵競爭，寬容失敗，有利于優秀教師脫穎而出的良好環境。如中國移動公司安徽分公司經理冒充顧客例行檢查信息發送業務時，碰到一個接線員說話口氣太沖，與他進行了頂撞。當即進行了調查，找到了這位員工，而此時那位員工已經嚇得等著被炒魷魚了，但這位經理并沒有這么做，而是對他說出了這樣一番話：我很難過接到這樣的電話，因為這是我的員工，但我又很慶幸這個電話是我打的，而不是顧客。一句話，既指明了問題的危害性，又把暖暖的關懷和情意送到了員工的心坎里。它不僅使這個員工提高了工作責任心，而且對她及其他員工都起到了激勵的作用。讓他們增加了對公司的感情，提高了對公司的忠誠度。因為我們知道尊重是人的最基本的需求。而給予犯錯誤者一個機會，不僅是對他們的極大尊重，更是幫助他們不斷成長的一種寬容。同時學校還要關心教師的工作和生活，盡最大努力為他們排憂解難，創造高品質的工作生活環境。如努力改善辦公條件，增加和更新教學設備。積極組織一些活動，加強教職工彼此間的溝通和交流，營造一個學校是我家，領導同事像家人的溫暖氛圍。減輕員工的工作時的心理壓力。如世界五百強中的沃爾瑪，它的任何一個超市，在員工過生日時都會收到經理的賀卡，上面還有經理親自寫的一些濃濃的話語。試想一下，哪個員工能不感動、不賣力的工作呢！而對于物質生活，學校也要盡可能的幫助解決，畢竟物質是基礎，是生活的保障。在我國這個生產力水平還不是太發達的國家，生理需求中的吃、穿、住、行依然是人們最基本也是最主要的需求。面對這種

情況，很多單位都不惜花重金來留住和吸引人才。如有些單位開出住房、高工資、解決愛人工作及孩子上學等條件。如北大針對住房這個困擾人才的老大難問題，前校長吳樹青大聲疾呼：“住房就是人才！”1995年，學校專門撥出1700萬元建設人才房，筑巢引鳳。近年來，北大僅打破常規分配的人才房就達400套，去除了中青年骨干的后顧之憂。在討論李嵐清副總理親切關懷的蘭旗營住宅小區分配方案時，校領導改變過去以年齡、資歷為主要參數的排隊方法，要求45歲以下的學術骨干必須占到三分之一。只有努力為教師的發展創造一個良好的工作生活條件和發展成功的機會，才能使學校真正成為教師的樂園，才能不斷的集聚和涌現更多的優秀人才，形成良好的人才效應。

總之，只有積極推進體制創新，大膽進行政策改革，為教師營造一個寬松融洽的環境氛圍，才能留住人才。以情感溫暖人，靠政策激勵人，用待遇留住人。通過這些具體細微的工作，激發人才的自尊感、責任感和成就感，為學校的進一步發展奠定基礎！

安徽財貿職業學院電子商務系：司愛麗

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第二篇：如何留住優秀人才

企業如何激勵員工和留住優秀人才

08工商管理趙安鵬2008485344

薪酬和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業開始通過設

計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業將員工職業發展作為一種激勵手段給

予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范

疇，因而會產生更大的激勵作用。

企業在建立和完善員工職業發展體系上應遵循以下一些原則：

首先，除了晉升之外，企業也應采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑

問，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作

輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同

職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪

換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到

員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務

責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。

第二，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能作出

不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只

考慮員工因業務技能而獲得的業績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優

秀的業務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適

應新的崗位而被淘汰。

第三，運用適中的節奏規劃員工的職業發展。很多企業在員工提升的速度上

不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業頂端后，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提

升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。

正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向

上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適

中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一

個崗位的技能。

第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略。處于不同年齡段的員

工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業

發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30

歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括

30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責

任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。

第五，在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。很多企業在職位發生空

缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點

是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新

員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他

員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。在企業的生存與發展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業人才起著關鍵性的作用，如何留住優秀人才便成為企業經營者都十分關心的問題。

1首先要尊重員工

過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一

線人員的工服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙

食質量很糟糕。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保

護都沒有，隨時可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥

和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情

了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。

很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招

聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出

下降等等。

2建立公平有效的激勵機制

領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。企業的機制如何，對于人才非常重要。

企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公

平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平

庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這

是使用人才、留住人才的關鍵。

3待遇留人

待遇留人是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評

估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。

管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，使人才感到自身價值的體現。待遇是基礎，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日

益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取

人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織

文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

4感情留人

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。

感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。事業留人

就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

其實最重要的，是善于建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。企業領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

第三篇：淺談企業如何留住優秀人才

2008級工商

期末考核試題---論文部分

論文題目： 淺談企業如何留住優秀人才

專業：

班級：

姓名：

學號：

時間：

工商管理08/09（2）

淺談企業如何留住優秀人才

摘 要：商業競爭的實質不在國家之間，而是在企業之間，企業之間的競爭最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個企業的興衰。人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰。企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。

關鍵詞：人才 競爭 激勵 環境

企業間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業間的人才之戰硝煙滾滾，如何留住人才對各企業來講是一個十分重要 的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上，靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人，從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業的競爭力。

針對這些因素，企業管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？

⒈留人應樹立新理念

⑴人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。

⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

⑶物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

⒉從薪酬福利、培訓、績效管理等方面制定留人策略

⑴制定適合的激勵計劃

①不同年齡段的員工其需求有差別

年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同層級的員工需求也有差別

高層管理者中的優秀分子和營銷部門的領導者或業務骨干。這部分人才必須是最穩定的，對這一層次的人員要統一共同的經營理念，大家為共同的理想而工作。對這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對他們所承諾的銷售提成兌現，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對企業的影響是最大的，企業往往因此遭受重創。對以事業兼顧利益為目標的管理人員、業務人員要給以相應收入和授權，讓其負責一個部門、區域或項目，助其在事業上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權的機會，令其有強烈的歸屬感。這部分人是企業的中堅力量，因此穩定第一。對基層以利益為目標的員工就應該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機會，為利益留人?；鶎訂T工的流動率最高，就是因為其基本利益目標沒有達到。要想穩定，企業的薪酬福利制度必須起到激勵作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當的流動與淘汰也屬正常現象，企業人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。

⑵提供培訓和持續提高的機會

任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。

拿國企人才流失問題來說,據中國社會調查所2005年調查顯示在過去的5年中被調查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現象更為嚴重。引入與流出的比例為1:0.89。而對此現象的分析總結發現,人才能否得到有效培訓和持續提高的機會是眾多原因中比較核心的一個因素。長期以來，國企都把教育培訓支出當作純成本，不愿重點投資。由此導致中國國企人均培訓費用與發達國家相差幾十倍?！爸厥褂谩⑤p培養”的現象在國企中比較普遍?？傮w來說，國企在人才培訓制度、機制，以及創新方面還亟待完善。多數國企對于培訓在企業中高層人才管理方面的重要性認識不足，更缺乏系統的培訓標準和內容。

而一些大型的外資企業卻非常重視人才的培訓和持續提高的機會.他們為企業員工因人而異的設計職業生涯藍圖.并建立公司內部的培訓機構及系統的培訓流程.這樣不僅讓員工獲得實效的培訓成果,而且使員工對自身在企業內部的發展有著足夠的信心和期望.最終達到留住人才,發展人才,為企業最終產生價值的目的.這一點上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當突出,他們甚至有自己的大學,以培養企業內部各領域的專業人才.⑶通過績效管理，了解員工的業績及職業傾向，通過激勵及內部調動等手段使其最大限度的發揮其才能。

①給員工可以奮斗的事業。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節?；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。

一項由中國人才熱線網站開展的調查就顯示,與激勵性的薪酬相比,培訓和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業員工。

該調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。通過后臺數據分析可以看出，企業員工最關注的是培訓和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業的標準；其次是激勵性的薪酬福利機制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業平臺吸引力；11％的公眾認為提供良好的工作環境是評價優秀企業的標準；選擇管理者親力親為進行人才培養與管理僅占10％。

由此，我們應該看到一個優秀的企業不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發展機制。這一點上，我過的中興通訊公司做得由為突出。

在業界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽。高科技、高學歷人才是思維最活躍、自我實現意識最強的群體之一。要留住這個群體，除了待遇，良好的個人發展空間相當重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養機制，按管理、技術、業務的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發展空間。

基于上述的方法，中興通訊員工敬業度分值呈現年年提升的趨勢，目前公司總體敬業度分值已接近業界最優秀公司的敬業度得分。

②給員工適度的成就感。充分“體現只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實突出的應給他們更大的發揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了；對績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內部調崗等措施幫助其找到最適合的發展空間。

④制定員工職業生涯計劃。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要為之提供“平臺”

⑴.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。

⑵參與社會分工合作的平臺。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看

待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

⑶.企業領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。

對于一個企業來說，多年的生產經營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收。在這樣的企業里，即使有人才要離開，他們也會和企業成為朋友?！比诵南虮撑c企業興衰之間有著千絲萬縷的聯系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個角度來說，都應該建立良好的關系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會吸引更多的人才加盟。

參考文獻:

⒈羅爭玉，企業的文化管理[M].廣州:廣東經濟出版社，2004

⒉孔祥偉，我國私營企業的管理創新，北京工商大學學報，2003

⒊ 段興民，張生太 企業集團人力資本管理研究 2003

第四篇：企業怎樣留住優秀人才

企業怎樣留住優秀人才

“花開的時候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業的“咒語”：每年春節之後三四月份，一些企業將可能遭遇一場人員離職的高峰——年終績效考核已經完成，該獎的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當企業對員工不滿意時，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當員工對企業失望時，也會主動選擇離去。

一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動?！熬拖裼坝C用光了紙，就像釘書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現實會刺痛你，當優秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時?！?/p>

為什麼有些人加入公司時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續續離職去”？當企業的非正常離職從“個體行為”發展為“一種現象”、“一股潮流”時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛?。渴墙洜I思路產生偏差還是企業文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕鬆的話題。

危險的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。

誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業在進行“離職管理”時最想知道的。調查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產生離職，員工離職大體原因無外乎內因、外因兩方面：外面有更好的機會，有更多的誘惑等待。外因只是促進因素，內因才是根本的決定因素。內因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發展前景、厭倦了所從事的行業、受人際關係影響、對工作環境不滿意、缺少學習機會、追求職位升遷、個人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測的心態，企業管理者該如何從根本上來把握、構築企業的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價值觀的衝突，人還有個性、行為風格、職業興趣等方面的差異。不同的人職業興

趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術型，對美的事物很敏感；有的人是經營型，對數字、對結果很敏感。不同的興趣取向對職業的期望不同，適合從事的工作不同。

事業留人：讓想做事的人有事可做

事業的機會與發展的空間，這是很多企業在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經驗。

一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經驗，擔當更重要的責任。我愛我家房地產置介公司人力資源總監陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”?！爱斔麄兲庫兑环N忙碌狀態時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經驗，會感到很充實，有收穫，能力也被認可和提升。”

不是每個企業都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經理在內，人員結構比較年輕。如果老闆32歲，你已經28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉身離開。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業發展的三個方向：管理上、業務上、技術上，這三方面如果要發展，應該怎麼去努力，怎樣一步步前進。”多方向發展計畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業的滿足。

待遇留人：最實在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的?！庇眠@句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。

薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發言權的。一份調查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調查者認為，高薪對於人才的吸引無疑是第一位的，“因為對於大多數人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業工作?！庇谐^60%的被訪者認為“高薪能挖到人才”。

運用薪酬手段來吸引人才，已經在企業界得到廣泛認可與應用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業有過同甘共苦經歷、對企業產生了感情的員工一般不輕易離職?！耙粋€人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事?！币晃蝗耸陆浝碚f。

現代企業雇傭關係，不僅僅表現在企業能夠對員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由於個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其

力：人性化的辦公環境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰在大學階段就開始了，建立企業獎學金，為大學生提供實習項目等。

此外，總經理對於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩定的核心領導層，再以這幫人為核心形成一個穩定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現代企業人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經過時，真實的情況是：如果一個人與企業有過一段聯繫（如曾經在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優秀的人根本就不瞭解你的企業，把工作推銷給他會更難。

一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰略規劃總監、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。

越來越多的中國企業認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關心他（們）新工作的發展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養人才成長土壤

山因勢而變，人因思而變。我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態成為企業的可控狀態”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可以通過內部輪崗或者交流工作地點來實現內部職業生涯的多元性；員工追求創業的刺激，企業可通過實施內部創業的孵化器機制，或成立事業部來滿足員工的創業欲望。對於絕大多數員工而言，他們希望自己所處的企業有一個良好的人才成長環境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”

如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業的人才環境惡化？”同時，並非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環境和“紅松”是不同的。

企業人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事後撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨後春筍，勢不可阻。

第五篇：地勘系統如何留住優秀人才

地勘系統如何留住優秀人才

地勘單位屬地化管理后，面臨著諸多困難和實際問題，以地勘單位目前的經濟實力，工作待遇，難以吸納大批人才來隊里工作，甚至也很難保證現有優秀人才不流失。一方面地勘經濟要提升競爭優勢；另一方面優秀人才要實現自身價值。兩者如何權衡？

一、模擬市場，實行薪酬管理，實現待遇留人1.打破傳統的平均主義思想，積極與市場價值接轉。對大專以上學歷的畢業生進隊后，可把原有的工資計入檔案，在什么崗位工作、有多少業績就拿多少工資，能力強、業績好、有事業心的，就及時給予提升，逐漸嘗試遵循市場準則的“二八”原則，即將80％的工資用在20％的優秀人才身上。2.實施寬帶薪酬。這是目前國外流行的一種新型的人才資源管理辦法，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

二、打造領導者魅力形成感情留人一個好的領導者，應當富有才干、辦事高效、有較高的道德文化素質和管理能力，善于運籌帷幄，有長遠的發展戰略和治企方略。打造領導者魅力，能吸引、凝聚眾多的人才，相反有才干的能人也樂意在好的領導者手下工作，這對優秀人才的成長至關重要。

三、建設優秀的地勘企業文化，達到事業留人地勘企業文化要體現在地勘人才的價值上，要逐漸加大宣傳力度，通過有償的礦權轉讓、地質成果轉讓和開發礦業、整合資源、盤活“礦”字文章，使地勘職工不再是智慧的富翁、生活中的窮漢。地勘工作的艱辛，讓認識這一行業的人有所畏懼。地勘企業文化要體現在營造穩定、文明、安寧、舒適的家庭、生活環境上，把地勘“家”文化納入企業精神之中，建立文明、舒心、優雅的文明大院、文明樓棟、文明小區，起到吸納、留住優秀人才，穩定職工隊伍的作用。

四、建立起良好機制留住人礦產資源是不可再生的資源21世紀對資源的需求更加會引起人們的重視，誰擁有資源誰就擁有財富。在當前這個過渡階段里，地勘系統要加大對優秀人才、優秀員工的教育力度，樹立起振興祖國地礦事業的信念，地勘工作者應把個人的價值，與事業的前途結合起來，貧賤不移、富而思進，凝聚在地礦事業的旗幟下，成為21世紀最有價值、有知識、有財富的富翁。