第一篇：健全的員工晉升體系才能留住優秀人才

健全的員工晉升體系才能留住優秀人才

由于目前職場上人才競爭日趨激烈，一些企業開始面向外界招聘“企業儲備管理干部”，這表明一些企業開始有意識地儲備人才，以便在某些崗位出現空缺的情況下能及時有人替補。這種做法似乎正成為一種趨勢，然而，這也表明了一個問題，那就是企業內部沒有現成的、合適的可以晉升的后備人選，只有通過外部途徑獲得。進一步深入分析，就是企業內部沒有一套健全的員工職業晉升規劃機制，員工在組織內部沒能充分實現職業發展。那些經常性對外招聘中高層管理人員的企業，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經營狀況陷入一個惡性循環。因為員工難以在組織內部得到發展和提升價值，這必將打擊員工的積極性和奮斗動力，所以，在這樣的企業中員工缺乏發展的安全感。

◎ 案例

海南某機械設備制造公司TB生產部經理調任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨干中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：一車間主管馮志剛，52票；工程師張亮，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，張亮技術非常突出，但在與人溝通方面一般，馮志剛技術不如張亮，但綜合管理能力強，于是人力資源部向全公司發布了任命馮志剛為TB生產部經理的書面通告。

兩天過后，張亮向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，張亮雖然只是TB生產部的工程師，但目前掌握著公司大多數德國進口機床的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續與張亮談話挽留都沒結果。上次DF生產部經理調離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管張亮不承認離職是因為沒被選為經理，但多數人都認為沒有選上是他離職的直接原因。

張亮離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的馮志剛提為經理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢？

從上述案例可以看出，海南某機械設備制造公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏多通道的員工職業晉升設計，該公司的員工晉升管理沒有與整體的人員發展規劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢?！奔僭O該公司已經建立了多通道的員工職業晉升體系，那么，在對馮志剛職位晉升的同時，也對工作表現優秀的工程師張亮進行技術等級的晉升，然后，針對其想晉升到管理崗位的意愿，人力資源部可與他深入溝通，為他制定加強領導力培養的個人發展計劃。這樣，公司就很有可能留駐這位優秀的人才。

員工獲得職業晉升是其自我價值的提升在組織中的具體體現。企業在對員工職業晉升的設計上必須要做到對員工真正實用和負責。不難發現，世界上眾多成功的大企業，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業盡量實現內部人才供給，注人的新生力量往往只是企業中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業，是因為企業為他們提供了足夠的成長空間。如何做到這一點，不同的企業有著不同的人才培養戰略，但是要談到他們的共同點，那就是真正做到了關心企業每一個員工的職業發展，并為此提供必要的條件，規范、科學的多重晉升通道和創造合適的工作環境，負責任地培養企業的每一個員工。

其實，企業中的每一個員工都希望得到企業的重視和關心，而企業讓每一個員工都能享有同等的職業晉升機會，獲得在組織內部的發展，為每一個員工提供充分必要的鍛煉機會，并且員工在組織的職業發展過程中，企業提供最大限度的輔導和指引，這就是對企業對員工真正的重視和關心。

有序的員工職業晉升，是要將崗位需要與人才發展有機地結合，這才是有效的晉升管理。因此，科學、規范的員工職業晉升設計，健全的員工職業晉升體系是實現組織內部員工有序晉升的重要保障。一個企業整體能力的提高，是可以通過推行學習型組織，建立人員發展規劃，讓人才的發展和晉升走向有序和均衡而逐步實現的。

第二篇：如何留住優秀人才

企業如何激勵員工和留住優秀人才

08工商管理趙安鵬2008485344

薪酬和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業開始通過設

計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業將員工職業發展作為一種激勵手段給

予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范

疇，因而會產生更大的激勵作用。

企業在建立和完善員工職業發展體系上應遵循以下一些原則：

首先，除了晉升之外，企業也應采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑

問，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作

輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同

職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪

換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到

員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務

責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。

第二，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能作出

不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只

考慮員工因業務技能而獲得的業績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優

秀的業務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適

應新的崗位而被淘汰。

第三，運用適中的節奏規劃員工的職業發展。很多企業在員工提升的速度上

不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業頂端后，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提

升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。

正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向

上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適

中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一

個崗位的技能。

第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略。處于不同年齡段的員

工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業

發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30

歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括

30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責

任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。

第五，在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。很多企業在職位發生空

缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點

是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新

員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他

員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。在企業的生存與發展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業人才起著關鍵性的作用，如何留住優秀人才便成為企業經營者都十分關心的問題。

1首先要尊重員工

過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一

線人員的工服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙

食質量很糟糕。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保

護都沒有，隨時可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥

和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情

了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。

很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招

聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出

下降等等。

2建立公平有效的激勵機制

領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。企業的機制如何，對于人才非常重要。

企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公

平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平

庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這

是使用人才、留住人才的關鍵。

3待遇留人

待遇留人是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評

估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。

管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，使人才感到自身價值的體現。待遇是基礎，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日

益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取

人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織

文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

4感情留人

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。

感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。事業留人

就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

其實最重要的，是善于建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。企業領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

第三篇：淺談企業如何留住優秀人才

2008級工商

期末考核試題---論文部分

論文題目： 淺談企業如何留住優秀人才

專業：

班級：

姓名：

學號：

時間：

工商管理08/09（2）

淺談企業如何留住優秀人才

摘 要：商業競爭的實質不在國家之間，而是在企業之間，企業之間的競爭最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個企業的興衰。人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰。企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。

關鍵詞：人才 競爭 激勵 環境

企業間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業間的人才之戰硝煙滾滾，如何留住人才對各企業來講是一個十分重要 的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上，靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人，從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業的競爭力。

針對這些因素，企業管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？

⒈留人應樹立新理念

⑴人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。

⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

⑶物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

⒉從薪酬福利、培訓、績效管理等方面制定留人策略

⑴制定適合的激勵計劃

①不同年齡段的員工其需求有差別

年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同層級的員工需求也有差別

高層管理者中的優秀分子和營銷部門的領導者或業務骨干。這部分人才必須是最穩定的，對這一層次的人員要統一共同的經營理念，大家為共同的理想而工作。對這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對他們所承諾的銷售提成兌現，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對企業的影響是最大的，企業往往因此遭受重創。對以事業兼顧利益為目標的管理人員、業務人員要給以相應收入和授權，讓其負責一個部門、區域或項目，助其在事業上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權的機會，令其有強烈的歸屬感。這部分人是企業的中堅力量，因此穩定第一。對基層以利益為目標的員工就應該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機會，為利益留人?；鶎訂T工的流動率最高，就是因為其基本利益目標沒有達到。要想穩定，企業的薪酬福利制度必須起到激勵作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當的流動與淘汰也屬正?，F象，企業人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。

⑵提供培訓和持續提高的機會

任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。

拿國企人才流失問題來說,據中國社會調查所2005年調查顯示在過去的5年中被調查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現象更為嚴重。引入與流出的比例為1:0.89。而對此現象的分析總結發現,人才能否得到有效培訓和持續提高的機會是眾多原因中比較核心的一個因素。長期以來，國企都把教育培訓支出當作純成本，不愿重點投資。由此導致中國國企人均培訓費用與發達國家相差幾十倍。“重使用、輕培養”的現象在國企中比較普遍?？傮w來說，國企在人才培訓制度、機制，以及創新方面還亟待完善。多數國企對于培訓在企業中高層人才管理方面的重要性認識不足，更缺乏系統的培訓標準和內容。

而一些大型的外資企業卻非常重視人才的培訓和持續提高的機會.他們為企業員工因人而異的設計職業生涯藍圖.并建立公司內部的培訓機構及系統的培訓流程.這樣不僅讓員工獲得實效的培訓成果,而且使員工對自身在企業內部的發展有著足夠的信心和期望.最終達到留住人才,發展人才,為企業最終產生價值的目的.這一點上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當突出,他們甚至有自己的大學,以培養企業內部各領域的專業人才.⑶通過績效管理，了解員工的業績及職業傾向，通過激勵及內部調動等手段使其最大限度的發揮其才能。

①給員工可以奮斗的事業。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。

一項由中國人才熱線網站開展的調查就顯示,與激勵性的薪酬相比,培訓和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業員工。

該調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。通過后臺數據分析可以看出，企業員工最關注的是培訓和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業的標準；其次是激勵性的薪酬福利機制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業平臺吸引力；11％的公眾認為提供良好的工作環境是評價優秀企業的標準；選擇管理者親力親為進行人才培養與管理僅占10％。

由此，我們應該看到一個優秀的企業不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發展機制。這一點上，我過的中興通訊公司做得由為突出。

在業界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽。高科技、高學歷人才是思維最活躍、自我實現意識最強的群體之一。要留住這個群體，除了待遇，良好的個人發展空間相當重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養機制，按管理、技術、業務的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發展空間。

基于上述的方法，中興通訊員工敬業度分值呈現年年提升的趨勢，目前公司總體敬業度分值已接近業界最優秀公司的敬業度得分。

②給員工適度的成就感。充分“體現只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實突出的應給他們更大的發揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了；對績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內部調崗等措施幫助其找到最適合的發展空間。

④制定員工職業生涯計劃。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要為之提供“平臺”

⑴.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。

⑵參與社會分工合作的平臺。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看

待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

⑶.企業領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。

對于一個企業來說，多年的生產經營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收。在這樣的企業里，即使有人才要離開，他們也會和企業成為朋友?！比诵南虮撑c企業興衰之間有著千絲萬縷的聯系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個角度來說，都應該建立良好的關系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會吸引更多的人才加盟。

參考文獻:

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⒉孔祥偉，我國私營企業的管理創新，北京工商大學學報，2003

⒊ 段興民，張生太 企業集團人力資本管理研究 2003

第四篇：如何激勵員工 留住優秀人才1

如何激勵員工留住優秀人才

摘要：在經濟全球化的今天，商業競爭的實質不是國家之間，而在企業之間。企業之間為爭奪市場、資源、利益的博弈，構成了當今的商業競爭。企業之間競爭的實質是人才的競爭，優秀的員工是企業的核心競爭力。在激勵的企業人才大戰中，如何有效地激勵員工，為企業的未來發展留下優秀的人才，是作為管理者進行組織管理時必須面對的問題。

關鍵字：人才競爭激勵環境制度

正文：在企業的日常管理中，鑒別一般員工與優秀人才有一種非常通用的原則：企業百分之八十的利潤是由企業百分之二十的員工創造的。這“百分之二十的員工”就是企業中的優秀人才，是企業的核心競爭力。隨著企業競爭的不斷加劇，企業之間的人才之戰也在不斷加劇，人才流失成為企業面臨的巨大挑戰之一。

企業的人才流失將會給企業打來極大的損失，這主要有：

（1）人才流失給企業帶來了高昂的額外費用，為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用，企業本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用增加、利潤減少對于企業來說無疑是雪上加霜。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。

（2）人才的流失造成企業內部士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應。有許多企業發生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業的市場競爭對手。

（3）企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。

造成企業人才流失的原因是多方面的，有來自外部經濟大環境的原因，也有企業內部的原因，當然也有員工個人的原因，但其中最主要的應該是企業內部的原因。

（1）企業對員工職業發展規劃不明確是企業優秀人才流失的重要原因。

優秀的員工一般都有自己明確的職業發展規劃。他們正是通過職業規劃來實現個人的目標。目前，許多企業本身就沒有制定長遠的戰略發展規劃，更不用說為員工制定職業發展規劃、創造合適的環境。這勢必造成優秀人才無法充分發揮自身優勢，個人的發展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發展，他們只好一走了之。

（2）企業管理者本身素質不高也會導致優秀員工的外流。

由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。其表現在以下方面：A、企業管理者本身文化水平不高，管理素質低下，同那些水平高、理論強的優秀員工自然會產生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。B、管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下

屬，居高臨下等都會對優秀員工的態度產生根本性的影響，從而導致優秀員工流失。

（3）不合理的薪酬制度也會引發優秀員工的頻頻“跳槽”

根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多企業，特別是國有企業，仍然存在平均主義思想，表現在：在薪酬待遇和工作量方面，按現行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些企業里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業的優秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。

（4）企業落后的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優秀員工萌生去意

溝通是企業維持良性運轉的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業發展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現在一些企業缺乏這種溝通的意識。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業的最高主管或者少數幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環下去，優秀員工的積極性得不到激發，自然會產生“良鳥擇木而棲”的念頭。

企業要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的企業應該借鑒一些國內國外優秀企業的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業共同發展，才會占得先機，贏得主動，從而謀求企業更加長遠的發展。

有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種：

1．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵和福利激勵。

合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，使人才感到自身價值的體現。

（1）薪資激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

（2）福利激勵

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業

在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

2．非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：

（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。

（2）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

（3）榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。

（4）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。對于人才非常重要。企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。

（5）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。

（6）企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。是善于建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。企業領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

第五篇：如何才能留住優秀的員工

如何才能留住優秀的員工

一：事業留人

職業生涯計劃是新員工進入企業之后，根據員工個人的條件和知識，由員工和管理者一起討論制定的。讓員工在企業有明確的發展方向，與企業一起成長，一起發展，既可增強企業的凝聚力，又可讓員工為自己有良好的發展前景而不愿離開企業

二：感情留人

現代企業的人性化管理是核心，經常和員工保持聯系，加強交流，要了解員工的困難和苦衷，盡可能做好他們的后勤工作。往往在員工的生日或節日之時，打一個問候電話，就能體現企業對下屬的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落到實處，用真情留住員工。運用現代生活中誠信和管理藝術相結合就是人性化管理，心靈的溝通。

三：職務留人

國人骨子里根深蒂固的官本位，使技術突出的員工總是不斷產生升職的念頭。所以，對技術突出的員工企業可以“封爵”。如技術精英等稱號，鼓勵大家學習。

四：待遇留人

金錢是人們生存的基本條件和工作動力，也是所有企業吸引人才，留住人才的“硬件”

薪金是人才的價值的體現；也是員工發揮能力的物質動力。盡管薪金不是決定人才去留的唯一因素，但是大部分人都認為工資越高越吸引人。建立一套有獎有懲的薪金系統；留住優秀的員工，使企業順利地發展又讓優秀的員工為企業做出更大的貢獻。

總之，在當今的市場經濟下，不論是老板，還是員工，都要多學習知識，做誠實與守信的人。相互保持共同的利益，共同的事業。只有這樣，老板與員工才能達成共識，目標一致后，才能使企業和員工都有一個健康成長的環境；老板與員工才能實現雙贏。

以上觀點僅供參考