第一篇：地勘系統(tǒng)如何留住優(yōu)秀人才

地勘系統(tǒng)如何留住優(yōu)秀人才

地勘單位屬地化管理后，面臨著諸多困難和實(shí)際問題，以地勘單位目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，工作待遇，難以吸納大批人才來隊(duì)里工作，甚至也很難保證現(xiàn)有優(yōu)秀人才不流失。一方面地勘經(jīng)濟(jì)要提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面優(yōu)秀人才要實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。兩者如何權(quán)衡？

一、模擬市場(chǎng)，實(shí)行薪酬管理，實(shí)現(xiàn)待遇留人1.打破傳統(tǒng)的平均主義思想，積極與市場(chǎng)價(jià)值接轉(zhuǎn)。對(duì)大專以上學(xué)歷的畢業(yè)生進(jìn)隊(duì)后，可把原有的工資計(jì)入檔案，在什么崗位工作、有多少業(yè)績就拿多少工資，能力強(qiáng)、業(yè)績好、有事業(yè)心的，就及時(shí)給予提升，逐漸嘗試遵循市場(chǎng)準(zhǔn)則的“二八”原則，即將80％的工資用在20％的優(yōu)秀人才身上。2.實(shí)施寬帶薪酬。這是目前國外流行的一種新型的人才資源管理辦法，是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。

二、打造領(lǐng)導(dǎo)者魅力形成感情留人一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)富有才干、辦事高效、有較高的道德文化素質(zhì)和管理能力，善于運(yùn)籌帷幄，有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和治企方略。打造領(lǐng)導(dǎo)者魅力，能吸引、凝聚眾多的人才，相反有才干的能人也樂意在好的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，這對(duì)優(yōu)秀人才的成長至關(guān)重要。

三、建設(shè)優(yōu)秀的地勘企業(yè)文化，達(dá)到事業(yè)留人地勘企業(yè)文化要體現(xiàn)在地勘人才的價(jià)值上，要逐漸加大宣傳力度，通過有償?shù)牡V權(quán)轉(zhuǎn)讓、地質(zhì)成果轉(zhuǎn)讓和開發(fā)礦業(yè)、整合資源、盤活“礦”字文章，使地勘職工不再是智慧的富翁、生活中的窮漢。地勘工作的艱辛，讓認(rèn)識(shí)這一行業(yè)的人有所畏懼。地勘企業(yè)文化要體現(xiàn)在營造穩(wěn)定、文明、安寧、舒適的家庭、生活環(huán)境上，把地勘“家”文化納入企業(yè)精神之中，建立文明、舒心、優(yōu)雅的文明大院、文明樓棟、文明小區(qū)，起到吸納、留住優(yōu)秀人才，穩(wěn)定職工隊(duì)伍的作用。

四、建立起良好機(jī)制留住人礦產(chǎn)資源是不可再生的資源21世紀(jì)對(duì)資源的需求更加會(huì)引起人們的重視，誰擁有資源誰就擁有財(cái)富。在當(dāng)前這個(gè)過渡階段里，地勘系統(tǒng)要加大對(duì)優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工的教育力度，樹立起振興祖國地礦事業(yè)的信念，地勘工作者應(yīng)把個(gè)人的價(jià)值，與事業(yè)的前途結(jié)合起來，貧賤不移、富而思進(jìn)，凝聚在地礦事業(yè)的旗幟下，成為21世紀(jì)最有價(jià)值、有知識(shí)、有財(cái)富的富翁。

第二篇：如何留住優(yōu)秀人才

企業(yè)如何激勵(lì)員工和留住優(yōu)秀人才

08工商管理趙安鵬2008485344

薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵(lì)手段。越來越多的企業(yè)開始通過設(shè)

計(jì)薪酬體系來進(jìn)行員工激勵(lì)，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵(lì)手段給

予足夠的重視。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范

疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。

企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應(yīng)遵循以下一些原則：

首先，除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑

問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作

輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同

職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域?yàn)楣蛦T作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪

換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識(shí)的目的，同樣受到

員工的歡迎，起到激勵(lì)作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)

責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。

第二，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出

不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。首先，不同級(jí)別有著不同的技能要求。員工提升時(shí)，如果只

考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)

秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個(gè)人也會(huì)因不適

應(yīng)新的崗位而被淘汰。

第三，運(yùn)用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上

不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會(huì)因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提

升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識(shí)。

正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對(duì)新入職的員工有計(jì)劃地安排其走向

上一級(jí)的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段，例如每2-4年有一次晉升機(jī)會(huì)。適

中的節(jié)奏能不斷激勵(lì)員工，提高其崗位的認(rèn)知價(jià)值，使其有充分的時(shí)間學(xué)習(xí)下一

個(gè)崗位的技能。

第四，對(duì)不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員

工會(huì)有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)

發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30

歲的員工。處于嘗試階段的人會(huì)判斷當(dāng)前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會(huì)采取相應(yīng)的調(diào)整；對(duì)該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對(duì)不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括

30-45歲的員工。對(duì)該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是給予晉升，賦予更多的責(zé)

任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。

第五，在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空

缺時(shí)會(huì)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。外部招聘的主要缺點(diǎn)

是會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績好但沒有給予晉升機(jī)會(huì)的員工。另外，外部招聘會(huì)由于新

員工要花較長時(shí)間熟悉工作環(huán)境進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。反之，當(dāng)職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵(lì)被提升的員工，并讓其他

員工看到希望；同時(shí)內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應(yīng)新的工作崗位。在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，除了激勵(lì)員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關(guān)鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。

1首先要尊重員工

過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對(duì)一線操作人員考慮不足。比如，一

線人員的工服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多；食堂也不一樣，環(huán)境與伙

食質(zhì)量很糟糕。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動(dòng)保

護(hù)都沒有，隨時(shí)可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥

和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情

了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。

很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實(shí)仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招

聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出

下降等等。

2建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對(duì)待下屬，物質(zhì)激勵(lì)等獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。企業(yè)的機(jī)制如何，對(duì)于人才非常重要。

企業(yè)之本，貴在用人。管理者在用人上要堅(jiān)持“能者上，平者讓，庸者下”和“公

平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平

庸者下去，不怕有才能的人對(duì)自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅(jiān)持用人所長，這

是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

3待遇留人

待遇留人是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評(píng)

估體系，能夠從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝勢(shì)。

管理者正確認(rèn)識(shí)待遇與人才的關(guān)系非常重要，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才，除精神上的獎(jiǎng)勵(lì)外，還必須有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，使人才感到自身價(jià)值的體現(xiàn)。待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。待遇激勵(lì)具有一定的時(shí)效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會(huì)日

益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取

人才。此時(shí)，員工更多的是需要一種自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，一種良好的組織

文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵(lì)手段。

4感情留人

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價(jià)值得到了別人/上司的認(rèn)同，工作會(huì)更有干勁。

感情留人就是企業(yè)在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個(gè)道理。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會(huì)贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是在一定社會(huì)歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的文化觀點(diǎn)和文化形式的總和，是企業(yè)組織及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、共同信念、行為規(guī)范、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣和凝聚力的具體體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。事業(yè)留人

就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。企業(yè)要想留住人才，就要有相對(duì)清晰的事業(yè)理念，也要有相對(duì)清晰的人才機(jī)制，從而使人才對(duì)本企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個(gè)企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業(yè)留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個(gè)既分散又集中的整體因素。企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。

其實(shí)最重要的，是善于建立忠誠的企業(yè)文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗(yàn)到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，企業(yè)員工的忠誠度會(huì)越高，同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。

第三篇：淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

2008級(jí)工商

期末考核試題---論文部分

論文題目： 淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

專業(yè)：

班級(jí)：

姓名：

學(xué)號(hào)：

時(shí)間：

工商管理08/09（2）

淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

摘 要：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)不在國家之間，而是在企業(yè)之間，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個(gè)企業(yè)的興衰。人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失是每一個(gè)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個(gè)僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

關(guān)鍵詞：人才 競(jìng)爭(zhēng) 激勵(lì) 環(huán)境

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對(duì)各企業(yè)來講是一個(gè)十分重要 的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺(tái)。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

針對(duì)這些因素，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立一個(gè)留住人才、留住人心的環(huán)境呢？

⒈留人應(yīng)樹立新理念

⑴人力資本比財(cái)力資本更重要。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭(zhēng)奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。

⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會(huì)選馬，后者會(huì)用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動(dòng)性，而且浪費(fèi)了許多時(shí)間和財(cái)力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)，這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺而流失。

⑶物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。

⒉從薪酬福利、培訓(xùn)、績效管理等方面制定留人策略

⑴制定適合的激勵(lì)計(jì)劃

①不同年齡段的員工其需求有差別

年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，先應(yīng)當(dāng)花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同層級(jí)的員工需求也有差別

高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)者或業(yè)務(wù)骨干。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對(duì)這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。對(duì)這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對(duì)他們所承諾的銷售提成兌現(xiàn)，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)的影響是最大的，企業(yè)往往因此遭受重創(chuàng)。對(duì)以事業(yè)兼顧利益為目標(biāo)的管理人員、業(yè)務(wù)人員要給以相應(yīng)收入和授權(quán)，讓其負(fù)責(zé)一個(gè)部門、區(qū)域或項(xiàng)目，助其在事業(yè)上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權(quán)的機(jī)會(huì)，令其有強(qiáng)烈的歸屬感。這部分人是企業(yè)的中堅(jiān)力量，因此穩(wěn)定第一。對(duì)基層以利益為目標(biāo)的員工就應(yīng)該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機(jī)會(huì)，為利益留人?；鶎訂T工的流動(dòng)率最高，就是因?yàn)槠浠纠婺繕?biāo)沒有達(dá)到。要想穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬福利制度必須起到激勵(lì)作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)與淘汰也屬正?，F(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動(dòng)比例和流動(dòng)對(duì)象就不必大驚小怪。

⑵提供培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)

任何人的知識(shí)總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實(shí)就是他們?cè)诠局袥]有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)得不到更新和充實(shí)。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。

拿國企人才流失問題來說,據(jù)中國社會(huì)調(diào)查所2005年調(diào)查顯示在過去的5年中被調(diào)查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達(dá)5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。引入與流出的比例為1:0.89。而對(duì)此現(xiàn)象的分析總結(jié)發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)是眾多原因中比較核心的一個(gè)因素。長期以來，國企都把教育培訓(xùn)支出當(dāng)作純成本，不愿重點(diǎn)投資。由此導(dǎo)致中國國企人均培訓(xùn)費(fèi)用與發(fā)達(dá)國家相差幾十倍?！爸厥褂?、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象在國企中比較普遍?？傮w來說，國企在人才培訓(xùn)制度、機(jī)制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。多數(shù)國企對(duì)于培訓(xùn)在企業(yè)中高層人才管理方面的重要性認(rèn)識(shí)不足，更缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。

而一些大型的外資企業(yè)卻非常重視人才的培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì).他們?yōu)槠髽I(yè)員工因人而異的設(shè)計(jì)職業(yè)生涯藍(lán)圖.并建立公司內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及系統(tǒng)的培訓(xùn)流程.這樣不僅讓員工獲得實(shí)效的培訓(xùn)成果,而且使員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展有著足夠的信心和期望.最終達(dá)到留住人才,發(fā)展人才,為企業(yè)最終產(chǎn)生價(jià)值的目的.這一點(diǎn)上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當(dāng)突出,他們甚至有自己的大學(xué),以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的專業(yè)人才.⑶通過績效管理，了解員工的業(yè)績及職業(yè)傾向，通過激勵(lì)及內(nèi)部調(diào)動(dòng)等手段使其最大限度的發(fā)揮其才能。

①給員工可以奮斗的事業(yè)。人才流動(dòng)的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?；蛟S高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。

一項(xiàng)由中國人才熱線網(wǎng)站開展的調(diào)查就顯示,與激勵(lì)性的薪酬相比,培訓(xùn)和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業(yè)員工。

該調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。通過后臺(tái)數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關(guān)注的是培訓(xùn)和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項(xiàng)作為評(píng)價(jià)最適合員工成長企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；其次是激勵(lì)性的薪酬福利機(jī)制，選擇這一項(xiàng)的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺(tái)吸引力；11％的公眾認(rèn)為提供良好的工作環(huán)境是評(píng)價(jià)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；選擇管理者親力親為進(jìn)行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。

由此，我們應(yīng)該看到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅要給員工提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發(fā)展機(jī)制。這一點(diǎn)上，我過的中興通訊公司做得由為突出。

在業(yè)界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽(yù)。高科技、高學(xué)歷人才是思維最活躍、自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)最強(qiáng)的群體之一。要留住這個(gè)群體，除了待遇，良好的個(gè)人發(fā)展空間相當(dāng)重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養(yǎng)機(jī)制，按管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發(fā)展空間。

基于上述的方法，中興通訊員工敬業(yè)度分值呈現(xiàn)年年提升的趨勢(shì)，目前公司總體敬業(yè)度分值已接近業(yè)界最優(yōu)秀公司的敬業(yè)度得分。

②給員工適度的成就感。充分“體現(xiàn)只要你能干，機(jī)會(huì)就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣”這種狀況出現(xiàn)在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應(yīng)給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實(shí)突出的應(yīng)給他們更大的發(fā)揮空間并且進(jìn)行有效的授權(quán)，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開了；對(duì)績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內(nèi)部調(diào)崗等措施幫助其找到最適合的發(fā)展空間。

④制定員工職業(yè)生涯計(jì)劃。要使每個(gè)人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來說，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要為之提供“平臺(tái)”

⑴.公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場(chǎng)市場(chǎng)化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競(jìng)爭(zhēng)和選拔，而人員評(píng)價(jià)、工作評(píng)價(jià)還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。

⑵參與社會(huì)分工合作的平臺(tái)。不少企業(yè)在留人上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實(shí)際上是不把人當(dāng)作一種資源來看

待。但人是活化的資源，不是物。個(gè)人的能力也是多方面的，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則，應(yīng)該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的財(cái)產(chǎn)。

⑶.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺(tái)的關(guān)鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運(yùn)用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個(gè)員工的開發(fā)潛力、個(gè)人潛力，這樣創(chuàng)新力就會(huì)顯現(xiàn)。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問題。對(duì)有棱角、有個(gè)性、有特色的人，就要用人所長；對(duì)有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對(duì)有強(qiáng)烈私心的人，則要審慎對(duì)待，用其才但更要防其奸，必要時(shí)也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請(qǐng)其走人。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，多年的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗(yàn)和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強(qiáng)大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價(jià)值的體現(xiàn)上雙豐收。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會(huì)和企業(yè)成為朋友。”人心向背與企業(yè)興衰之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個(gè)角度來說，都應(yīng)該建立良好的關(guān)系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業(yè)唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會(huì)吸引更多的人才加盟。

參考文獻(xiàn):

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⒉孔祥偉，我國私營企業(yè)的管理創(chuàng)新，北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2003

⒊ 段興民，張生太 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理研究 2003

第四篇：企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才

企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才

“花開的時(shí)候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業(yè)的“咒語”：每年春節(jié)之後三四月份，一些企業(yè)將可能遭遇一場(chǎng)人員離職的高峰——年終績效考核已經(jīng)完成，該獎(jiǎng)的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當(dāng)企業(yè)對(duì)員工不滿意時(shí)，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當(dāng)員工對(duì)企業(yè)失望時(shí)，也會(huì)主動(dòng)選擇離去。

一位做HR的朋友曾對(duì)我說：“做人力資源部經(jīng)理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信?！比藛T的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動(dòng)?！熬拖裼坝C(jī)用光了紙，就像釘書機(jī)沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時(shí)候離開。這種現(xiàn)實(shí)會(huì)刺痛你，當(dāng)優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時(shí)。”

為什麼有些人加入公司時(shí)“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個(gè)體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時(shí)，管理者應(yīng)該反?。菏枪椭鞑蝗蔬€是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個(gè)簡(jiǎn)單或輕鬆的話題。

危險(xiǎn)的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財(cái)富》雜誌曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那裏則是更大的成本損失。

誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時(shí)最想知道的。調(diào)查顯示，有三類人、三個(gè)時(shí)期的員工他們是比較 “危險(xiǎn)”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個(gè)時(shí)期指：試用期間的新人危機(jī)、工作二年後的升遷危機(jī)、在職5年後的工作厭倦危機(jī)。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會(huì)產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更好的機(jī)會(huì)，有更多的誘惑等待。外因只是促進(jìn)因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因可以從以下八個(gè)方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關(guān)係影響、對(duì)工作環(huán)境不滿意、缺少學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、追求職位升遷、個(gè)人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測(cè)的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來把握、構(gòu)築企業(yè)的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價(jià)值觀的衝突，人還有個(gè)性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興

趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對(duì)有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對(duì)美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營型，對(duì)數(shù)字、對(duì)結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。

事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

事業(yè)的機(jī)會(huì)與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個(gè)絕招，那就是“讓他們忙起來”?！爱?dāng)他們處於一種忙碌狀態(tài)時(shí)，他們?cè)谶@種忙碌中會(huì)得到很多做事的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)感到很充實(shí)，有收穫，能力也被認(rèn)可和提升?！?/p>

不是每個(gè)企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團(tuán)副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果老闆32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機(jī)會(huì)，就會(huì)轉(zhuǎn)身離開。首信設(shè)計(jì)了一套自己的職位序列，設(shè)計(jì)出員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎麼去努力，怎樣一步步前進(jìn)?！倍喾较虬l(fā)展計(jì)畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動(dòng)機(jī)，讓他們獲得來自職業(yè)的滿足。

待遇留人：最實(shí)在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的?！庇眠@句俗語來形容薪資福利等金錢因素對(duì)留住員工方面的作用也許比較恰當(dāng)。

薪金對(duì)人才的吸引力有多大？HR們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對(duì)“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對(duì)於人才的吸引無疑是第一位的，“因?yàn)閷?duì)於大多數(shù)人來說，首先需要相對(duì)富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業(yè)工作?！庇谐^60%的被訪者認(rèn)為“高薪能挖到人才”。

運(yùn)用薪酬手段來吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認(rèn)識(shí)到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過同甘共苦經(jīng)歷、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職?！耙粋€(gè)人有可能因?yàn)橥饷娴母咝酵诮嵌鴦?dòng)心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事?！币晃蝗耸陆?jīng)理說。

現(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)係，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)T工提供直接或間接的貨幣報(bào)酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對(duì)個(gè)人業(yè)績和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由於個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感等等。當(dāng)員工從組織中獲得的這些感情越強(qiáng)烈，員工對(duì)組織的歸屬感越強(qiáng)，跳槽動(dòng)機(jī)越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會(huì)注重對(duì)人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其

力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時(shí)間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)項(xiàng)目等。

此外，總經(jīng)理對(duì)於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個(gè)穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)層，再以這幫人為核心形成一個(gè)穩(wěn)定的人才圈，上級(jí)帶下級(jí)，一級(jí)級(jí)傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對(duì)保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過時(shí)，真實(shí)的情況是：如果一個(gè)人與企業(yè)有過一段聯(lián)繫（如曾經(jīng)在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因?yàn)槿绻粋€(gè)優(yōu)秀的人根本就不瞭解你的企業(yè)，把工作推銷給他會(huì)更難。

一個(gè)企業(yè)如何對(duì)待它的離職員工，不僅反映了公司領(lǐng)導(dǎo)的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個(gè)人，它相信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們都?yuàn)意努力工作並一定會(huì)把工作做好；它鼓勵(lì)人才流動(dòng)，更不歧視離開惠普的員工，因?yàn)楣菊J(rèn)為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識(shí)官高建華“兩出三進(jìn)”惠普的故事。

越來越多的中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到：離職員工也是一筆人才資源的財(cái)富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關(guān)心他（們）新工作的發(fā)展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養(yǎng)人才成長土壤

山因勢(shì)而變，人因思而變。我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對(duì)於絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個(gè)良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”

如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”同時(shí)，並非所有人員的離職都是損失，因?yàn)椤芭萃边m宜的成長環(huán)境和“紅松”是不同的。

企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事後撲火、亡羊補(bǔ)牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨後春筍，勢(shì)不可阻。

第五篇：企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才

企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才

企業(yè)人力資源部目前最頭痛的問題便是： 招聘時(shí)很難招到優(yōu)秀人才，而招來的和培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才又最容易流失。一個(gè)企業(yè)只去計(jì)算人員流動(dòng)率是不科學(xué)的。流動(dòng)率的高低固然是一個(gè)考量的因素，但另一個(gè)最為關(guān)鍵的因素是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率。大多數(shù)企業(yè)流動(dòng)出去的都是較優(yōu)秀的人才，而留下來的都是一般的人才。正所謂“該走的不走，該留的卻走了”。若企業(yè)的優(yōu)秀人才流動(dòng)率高，即便總流動(dòng)率低，結(jié)局也是可怕的。因?yàn)闀r(shí)間一長，有作為，有上進(jìn)心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過且過的平庸之輩，這樣的企業(yè)的生命力便開始枯萎了。

在當(dāng)今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問題。

一，怎樣識(shí)別優(yōu)秀人才 什么人才可定義為企業(yè)中的優(yōu)秀人才?

這個(gè)問題仁者見仁，智者見智，企業(yè)經(jīng)營理念不同，企業(yè)文化氛圍不同，對(duì)優(yōu)秀人才的定義也有所不同，這是正常的，有的人才在某些企業(yè)中是優(yōu)秀人才，而換一個(gè)企業(yè)又便成了平庸之輩，這就是優(yōu)秀人才的特殊性，但大多數(shù)優(yōu)秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。

首先，優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應(yīng)有積極的人生觀，用積極的態(tài)度面對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問題，能夠面對(duì)和承受挫折，他們應(yīng)該對(duì)自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開放的心態(tài)，勤于學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新;他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律，尊重知識(shí);他們應(yīng)該有克己修身的人格品位;他們應(yīng)該是“言必信，行必果”之人;他們應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)和個(gè)人生涯規(guī)劃。具有以上特點(diǎn)的人才，只要給予適合他成長的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才。

人才的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)的企業(yè)文化相同或相似。才能在企業(yè)中充分發(fā)揮他的才能而成為優(yōu)秀人才。人性化管理的企業(yè)比較容易吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業(yè)則較難吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。

優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對(duì)于前者，大多數(shù)己有工作成就，比較容易辨認(rèn)，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角。而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才，看出這類人才的潛質(zhì)。

二，怎樣吸引優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)必須追求卓越，追求永繼經(jīng)營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個(gè)連企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都不是優(yōu)秀人才的企業(yè)，一個(gè)只追求短期利益的企業(yè)是很難吸引優(yōu)秀人才的。

企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長”，應(yīng)該營造一種公平競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵(lì)優(yōu)秀人才成長的薪酬制度和晉升制度，企業(yè)的高層必須有開放的心態(tài)和正確的擇才觀念。企業(yè)中應(yīng)該是人際關(guān)系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優(yōu)秀人才的基本條件。

在薪酬方面，應(yīng)該對(duì)本地區(qū)和本行業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)查后合理確定基數(shù)。盡量使企業(yè)的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應(yīng)利用提高工作效率去縮短工作時(shí)間，讓員工享有更多的休閑或?qū)W習(xí)時(shí)間。每年一定時(shí)間的帶薪假期和適當(dāng)?shù)母＠际俏瞬诺暮梅椒ā?/p>

在升職加薪的制度上，應(yīng)以能力和工作業(yè)續(xù)為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時(shí)應(yīng)提升那些靠自己努力工作，用正當(dāng)途經(jīng)取得工作業(yè)續(xù)的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當(dāng)手段競(jìng)爭(zhēng)的人。對(duì)于一些碌碌無為，不求上進(jìn)，得過且過之人，必須有降職降薪的處分。這種獎(jiǎng)懲分明的公平透明的制度才會(huì)對(duì)人才形成吸引力。

企業(yè)還必須有完善的員工培訓(xùn)制度和具體實(shí)施辦法，除工作中所需的專業(yè)技術(shù)知識(shí)外還應(yīng)對(duì)員工實(shí)施品德教育。企業(yè)文化教育，個(gè)人生活規(guī)劃和現(xiàn)財(cái)?shù)热轿坏慕逃?。詳情可參閱本人拙文《企業(yè)中非專業(yè)技能和技術(shù)知識(shí)的教育訓(xùn)練》，使員工真正體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們成長的真心關(guān)懷，才能收到吸引人才的效果。

三，怎樣留住優(yōu)秀人才

擇才難，盡才和留才更難，很多企業(yè)在這方面束手無策，眼睜睜看到優(yōu)秀人才流失到其它企業(yè)中去。

很多企業(yè)認(rèn)為留不出人才的主要原因是報(bào)酬低，福利差，當(dāng)然這也是留人住人才的其中一個(gè)原因，因?yàn)橐粋€(gè)低報(bào)酬，低福利的企業(yè)是沒有資格留住優(yōu)秀人才的。但是不是只要有較高報(bào)酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。一些,報(bào)酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業(yè)的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報(bào)酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系。要留住優(yōu)秀人才，沒有錢是萬萬不能的，但有了錢也不是萬能的。情有時(shí)會(huì)比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)中唯有情是萬能的。

當(dāng)然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡(luò)來的，是靠企業(yè)和BOSS對(duì)企業(yè)人才的真心實(shí)意的愛護(hù)和培養(yǎng)(包含嚴(yán)格要求)，經(jīng)過長時(shí)間考驗(yàn)換來的。企業(yè)與人才的關(guān)系類似于婚姻關(guān)系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能長久相處。人性化的人力資源管理便是要培養(yǎng)這種人對(duì)企業(yè)的感情，僅僅將人力可做與財(cái)，物一樣的資源來利用的企業(yè)，是培養(yǎng)不出這種感情的，現(xiàn)在世上的大多數(shù)企業(yè)都無法培養(yǎng)出人與企業(yè)的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武藝”試圖留住人才，結(jié)果都是事與愿違。

企業(yè)必須在人才一進(jìn)企業(yè)就給他灌輸企業(yè)文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個(gè)人生涯現(xiàn)劃和理財(cái)規(guī)劃。并在今后的日子里，為他提供良好的環(huán)境，適當(dāng)?shù)膲毫蛧?yán)格的要求，使其能接時(shí)完成其生涯規(guī)劃，鼓勵(lì)他有什么問題和困難都可以跟企業(yè)講，而企業(yè)應(yīng)隨時(shí)開導(dǎo)他，幫助他排憂解難，讓他覺得自己的上司像父母一樣關(guān)心，愛護(hù)他。企業(yè)就會(huì)像溫曖的大家庭，這時(shí)即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業(yè)。

企業(yè)要留住優(yōu)秀人才必須要有本身就是優(yōu)秀人才的BOSS和人力資源主管。還要重視人力資源工作。并重視人力資源部門的意見和建議。同時(shí)還應(yīng)教育和培養(yǎng)所有部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進(jìn)行人力資源管

理。這樣才能使企業(yè)對(duì)人才的關(guān)懷無所不在，一個(gè)不是優(yōu)秀人才的主管手下的優(yōu)秀人才的流失率應(yīng)是最高的。

隨時(shí)觀察和了解企業(yè)中優(yōu)秀人才的思想動(dòng)態(tài)也是非常必要的，對(duì)于一些專門的人才，應(yīng)有專人(一般應(yīng)是頂頭上司)負(fù)責(zé)觀察。因?yàn)椤氨鶅鋈撸且蝗罩?，一位人才在決心離職前一定會(huì)有一些征兆和異常，細(xì)心而有經(jīng)驗(yàn)的主管應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)，而及時(shí)予以解決，這樣也會(huì)留出一些優(yōu)秀人才，當(dāng)一個(gè)人己將離職報(bào)告遞交上來時(shí)再去挽留，一般情況是為時(shí)己晚。一些優(yōu)秀人才的離職是因?yàn)槠綍r(shí)一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會(huì)爆發(fā)。一些企業(yè)BOSS對(duì)下屬熟視無緒，平時(shí)不注意不關(guān)心，讓下屬有一種企業(yè)多我一個(gè)也不多，少我一個(gè)也不少的感覺，于是萌發(fā)去意。

企業(yè)必須關(guān)心和注意每一位員工，每一位主管都必須具有這種觀點(diǎn)和心態(tài)，才能將企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注落實(shí)到位，一位受不到上司關(guān)注的干部，也不會(huì)去關(guān)注他的下屬，于是從BOSS開始，從上至下，建立一種關(guān)注關(guān)心鏈，讓每一位員工都感覺他在這個(gè)企業(yè)中地位是重要的，都有人不停的關(guān)注他，愛護(hù)他。這時(shí)即使趕他走，可能他也不愿走。

即使是優(yōu)秀人才也有犯錯(cuò)的時(shí)候，企業(yè)也應(yīng)給予相應(yīng)的處罰，并且明確的告訴他處罰他也是為了他好。一個(gè)不敢嚴(yán)格要求人才的企業(yè)，會(huì)寵壞一些本來是優(yōu)秀人才的人。他們會(huì)稍有不順和受挫折。便會(huì)離開企業(yè)。對(duì)人才成長要求嚴(yán)格，讓一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和一些無法教育的差劣員工離開企業(yè)，也會(huì)讓優(yōu)秀人才感到公平，有的企業(yè)一味對(duì)員工寬松。出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒人承擔(dān)責(zé)任而被處罰。不辭退員工。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機(jī)感。結(jié)果，企業(yè)中魚龍混雜，優(yōu)秀人才比例減少，最終反而促使一些優(yōu)秀人才離開企業(yè)。

選擇適當(dāng)?shù)娜瞬湃氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?，小材大用?huì)影響工作業(yè)續(xù)，大才小用也會(huì)使一些優(yōu)秀人才感到英雄無用武之地而離開企業(yè)。

當(dāng)一個(gè)較優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)吸引了較多的優(yōu)秀人才時(shí)，在人才的成長過程中，由于公司內(nèi)不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優(yōu)秀人才在成長到一定職位后離開公司，這是一種正常人才流動(dòng)現(xiàn)象。因?yàn)樗诠镜某砷L過程中己對(duì)公司付出了許多，而當(dāng)公司沒有更多空間讓他發(fā)展時(shí)，讓他出走。還可引入新人來繼續(xù)培訓(xùn)，優(yōu)秀的公司會(huì)不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才，而留下一批較優(yōu)秀者，而讓其它優(yōu)秀者離開企業(yè)在自己不斷發(fā)展和壯大的同時(shí)，也為其它企業(yè)和社會(huì)培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

結(jié)束語 優(yōu)秀企業(yè)比較容易吸引和留住優(yōu)秀人才。普通的企業(yè)也只能端正人力資源管理的觀點(diǎn)，從頭做起，修正自己的不足之處，逐步的改進(jìn)不正確的人力資源管理方法，引進(jìn)人性化的人力資源管理，才能逐步的增強(qiáng)自己的吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。留不住優(yōu)秀人才的企業(yè)必將在今后的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中落敗，這是所有企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。所以不管你是否愿意。你都必須選擇人性化的人力資源管理，否則，只要經(jīng)濟(jì)一發(fā)展，企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)數(shù)目增加會(huì)導(dǎo)致人才爭(zhēng)奪的加劇。企業(yè)中略為優(yōu)秀的人才將會(huì)流失殆盡，到時(shí)再想補(bǔ)救己經(jīng)無濟(jì)無事了。