第一篇：7.26實施“人才支撐”戰略,加快建設特別人才中心

【實施“人才支撐”戰略，加快建設特別人才中心】以建設特別人才集聚中心為重點，打造近悅遠來的人才環境，為六合經濟開發區“二次創業”提供人才支撐。一是挖掘人才。積極引進招商、融資、規劃等高層次專業人才，高薪聘任2-3名總公司副總經理，委以相關工作任務。二是聘請人才。從南京大學等高等院校、蘇南等先進開發區以及境外機構，聘用1-2名專家學者和資深老總，擔任開發區常年高端科技顧問，對開發區發展實施指導。三是互動交流人才。依托與南京大學等院校產學研合作平臺，積極拓展與境外大學的合作空間，通過互派委培，加強人才互動交流，推進產學研共建。四是鞏固現有隊伍。對機關干部隊伍中懂經濟、善管理的中層干部和專業技術人員，通過提拔使用、解決部分事業編制、派送學習等形式，加大培養力度，激發內部隊伍活力。（六合經濟開發區管委會）

第二篇：人才戰略支撐創新人才

提升自主創新能力，建設創新型國家，離不開人才。人才是各類創新活動的主體，是創新最核心的要素，是創新之本。

十年以來，隨著我國經濟社會的快速發展，對人才的需求急劇增長，人才問題日益突出。國家對人才戰略越來越重視，從2000年開始，逐步開始國家人才戰略部署。

2000年，中央經濟工作會議首次提出:“要制定和實施人才戰略。”

2001年發布的“十五”規劃中，專章提出“實施人才戰略，壯大人才隊伍”。這是我國首次將人才戰略確立為國家戰略，并將其納入經濟社會發展的總體規劃和布局之中。

2002年，中共中央、國務院制定下發了《2002～2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》，首次提出了“實施人才強國戰略”，對新時期中國人才隊伍建設進行了總體謀劃，明確了當前和今后一個時期中國人才隊伍建設的指導方針、目標任務和主要政策措施。2003年，中央成立了人才工作協調小組，負責協調各部門力量，研究和解決人才工作中的重大問題，中組部成立人才工作局。12月份，中共中央首次召開中央人才工作會議，下發了《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》，突出強調，實施人才強國戰略是黨和國家一項重大而緊迫的任務，并進一步明確了新世紀新階段中國人才工作的重要意義、全面部署人才工作的根本任務，制定了一系列有關方針政策。

2006年，人才強國戰略作為專章列入國民經濟和社會發展“十一五”規劃。

2007年，黨的十七大報告和新黨章首次寫入人才強國戰略，進一步提升了人才強國戰略在黨和國家戰略布局中的地位。這是黨中央站在全局和戰略高度，為增強黨的執政能力、鞏固黨的執政基礎，全面推進小康大業、開創中國特色社會主義新局面而作出的歷史性決策。

從2008年開始，中央人才工作協調小組圍繞貫徹落實黨的十七大提出的更好實施人才強國戰略的總體要求，組織編制《國家中長期人才發展規劃綱要(2010～2020年)》，提出確立國家人才競爭比較優勢，進入世界人才強國行列的戰略目標，為實現全面建設小康社會奮斗目標提供人才保證。

2011年全國人代會批準的“十二五”規劃綱要中明確指出，深入實施科教興國戰略和人才強國戰略，充分發揮科技第一生產力和人才第一資源作用，提高教育現代化水平，增強自主創新能力，壯大創新人才隊伍，推動發展向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變，加快建設創新型國家。

創新人才是國家實施人才強國戰略的基石，是創新型國家體系建設中最核心的要素。

創新人才的難題

2008年底，我國人才資源總量已近1.14億人。其中，科技人力資源總量達4600萬人，居世界第一。我國是個科技人才大國，但并不是強國，匱乏學術技術領軍式的創新人才。要提高自主創新能力，就要想方設法發現人才、培養人才、吸引人才和穩定人才，讓人才的創造性得到最大程度的發揮。

現階段我國經濟發展的比較優勢已在逐漸減弱，但同時也應看到新的優勢正在形成，這就是我國的人力資源水平正在不斷提高。全國政協常委、經濟委員會副主任陳清泰說：“大學畢業生迅速增加，我們已經由一般的低成本制造的優勢，轉變為低成本智力勞動的優勢。”現在我國一些企業，比如華為、騰訊、邁瑞等，實際上都是依靠了廉價的聰明的工程師所創造的優勢，提高了企業的核心競爭力。

隨著我國創新型國家體系建設的不斷推進，迫切需要擁有一支結構更加合理、創新活力更強的科技創新隊伍。近年來我國科技人才工作和人才隊伍建設取得了顯著成績，但科技創新隊伍建設面臨一些新的問題，主要表現在：隊伍結構不盡合理，青年人才相對不足，隊伍出現新斷層的潛在危機依然存在；對35歲以下、有潛質的優秀青年人才，缺乏有效的支持政策和措施；東、西部發展不平衡造成西部研究所青年人才流失嚴重。

為解決上述問題，2010年6月頒布實施的《國家中長期人才發展規劃綱要(2010～2020年)》中明確提出未來十年人才發展目標：圍繞提高自主創新能力、建設創新型國家，以高層次創新型科技人才為重點，努力造就一批世界水平的科學家、科技領軍人才、工程師和高水平創新團隊，注重培養一線創新人才和青年科技人才，建設宏大的創新型科技人才隊伍。到2020年，研發人員總量達到380萬人/年，高層次創新型科技人才總量達到4萬人左右。

去年，中國科學院啟動實施“創新2020”人才戰略，力爭建設一支規模適度、結構合理、動態優化、充滿活力的一流科技創新創業隊伍。這為我國進一步引進和培養學術技術帶頭人，培養優秀的創新型青年人才，加強創新團隊建設等提供了有力保障。它的實施也有利于國家中長期人才發展規劃的整體推進。

創新人才的培養

什么是創新型人才？清華大學經濟管理學院院長錢穎一將創新型人才的特質總結為三條：想象力、好奇心、批判性思維。他說:“知識是有限的，想象力是無限的，創新首先需要無限的想象。好奇心是創新創業的原動力。而批判性思維能夠幫助我們在理性反思過去的基礎上進行創新。”

國家人才發展規劃綱要專家組成員、中國人事科學研究院院長吳江認為，未來中國人才問題仍然是解決數量不足、素質提高和結構優化的問題，應該大力培養青年人才創新力，要提高科技人才的社會地位、經濟地位，實現人才價值的高度認可；另一方面，在引進創新型人才的同時，用國際化的標準帶動、培養本土人才創新素質。

教育部高校學生司副司長張浩明認為，青年創新人才的培養需要提供優質的培養機制和管理，需要培養專家學者擔任專業導師、聘請海外學者擔任教學。有條件學校需要構建個性化培養方案，鼓勵學生自主創新。

這是美國著名管理學家彼得·圣吉在《第五項修煉學習型組織的藝術與實務》中提出來的。學習型組織是指通過培養整個企業的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力，而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡型的、符合人性的、能持續創新發展的組織。通過學習型組織的創建，為員工學習、提高構建一個好的基礎平臺，員工之間可實現知識共享。在學習型組織中的每個成員，攤出心中的假設，引導員工暢所欲言，自由交流。員工在開放交流中相互學習，相互借鑒，相互促進，共同提高。學習型組織的建立也可促進顯性知識的集成，隱性知識向顯性知識轉化。尤其隱性知識是組織極其寶貴的財富，但現實中難以挖掘，通過交流平臺的搭建，員工在交流中相互傳遞知識，思想的碰撞會產生新的思想，新的觀點，因而促使員工素質不斷提高。學習型組織的創建是培養人才的捷徑。創新人才的搖籃

新中國成立特別是改革開放以來，我國高等教育的規模獲得了空前的發展，高等教育領域的各項重大改革正在逐步深入，不僅大大提高了我國總人口中接受高等教育人員的比例，為我國社會主義建設的發展提供了必要的人才和智力準備，而且在為社會發現培養拔尖創新人才方面，也進行了許多努力和探索，積累了寶貴的經驗。

全國人大常委會副委員長華建敏指出，隨著現代科技的快速發展，大學必須大力開展高水平的研究，同時培養善于創新的人才。當前人們更加關注如何把科研成果轉化為現實的生產力，推動產業發展，提高國際競爭力和綜合國力。這就要求大學要有以天下為己任的胸懷，將自己的科技優勢、人才優勢與市場需求、社會需求有機結合起來。

創新人才的培養是各級各類教育和整個社會的任務，尤其與大學的發展和改革有著更為密切的關系。大學的根本任務是培養高級專門人才。由于大學具有學科門類比較齊全、人才薈萃、教學與科研密切結合、國際合作交流廣泛等優勢，特別是大學通過教學和科學研究活動，培養優秀青年才俊，這是在科學技術和社會重要領域中最富有創造力的群體。因此，大學特別是一流大學，對培養和造就拔尖創新人才肩負著義不容辭的歷史重任。

近幾年來，許多大學在加強學生全面素質的培養、增強學生的創造精神和能力等方面，又進行了許多新的探索。但在我國經濟社會進入新的發展階段特別是科學技術的高速發展、知識更新速度大大加快的新形勢下，高等學校的教育思想、教育內容、方法、人才培養模式以及教學制度、人事與管理體制的改革，還很不適應我國經濟、科技和社會發展的要求，特別是我國傳統的人才培養模式對于創新人才的培養表現出相當的局限性。例如人才培養規格過于單

一、專業和知識面比較狹窄、教學內容比較陳舊、實踐環節薄弱、教學制度不夠靈活等等。大學在整體上還沒有能夠很好形成有利于各類專門人才特別是拔尖創新人才培養的良好環境。因此加強各類專門人才特別是拔尖創新人才的培養不僅是新形勢下高等學校的重要任務，也對高等學校的改革提出了新的要求。

關于高校如何培養創新型人才，創新工廠董事長兼首席執行官李開復提出五點建議：一是建議高校提供更多的實習機會；二是建議老師能盡可能幫助學生挖掘自己的興趣和天賦；三是要注重培養學生的團隊合作精神；四是鼓勵批判性思維，這在科技創新領域尤其重要；五是建議完善課程設置，避免專業設置過細過窄，推動學科交叉融合，不斷完善學生的知識結構，使學生兼備人文精神和科學素養。大學是知識創新、傳播和應用的主要基地，也是培育創新精神和培養拔尖創新人才的搖籃。

第三篇：實施人才戰略 加強專科建設

實施人才戰略 加強專科建設 打造特色品牌

沭陽縣人民醫院院長 周業庭

2010年我院始終堅持“不斷提高醫療技術，持續改善服務，公益性發展方向”的辦院方針，始終把追求社會效益，維護群眾利益，構建和諧醫患關系擺在首位，確立“新醫改、新思路、新醫院、新跨越”活動主題，秉承病患至尊、醫德至上、醫技至精、服務至馨、協作至誠的核心價值觀，團結全院上下凝心聚力，搶抓機遇，攻堅克難，乘勢而上，結合醫院自身實際，采取多種形式加強人才培養，強力推進專科建設，打造醫院特色品牌，成效顯著。

一、樹立科學人才觀，采取多種形式加強人才培養。醫院敢于破除舊的思維定勢和習慣，樹立“大人才觀”，確定“有作為就有地位，有貢獻就有價值”，“不求所有，但求所用”，建立多層次、多梯隊人才培養體系，引進與培養相結合，實現高度專業化。突破“全日制”工作的舊框框，引進不在編的高級人才，形成既引得進，又留得住的新型人才工作機制，使醫院的人才庫成為名副其實的“河流模式”。

為實現醫院整體搬遷后，創建三級醫院和醫學院附屬醫院的目標，制定“用好現有人才，引進必需人才，培養后備人才”的人才戰略，專門制定醫院引進人才、評選人才相關文件，從長遠規劃，從眼前抓起，建立人才庫，改善人才隊

伍的學科結構、技術結構、年齡結構，提高學歷和職稱層次。2010年面向全國引進人才，引進醫學博士碩士8人，新招醫療本科生39人，護理人員53人。

先后與江蘇省人民醫院、南京軍區總醫院結為醫療協作體，與蘇州大學附屬兒童醫院結為對口支援單位，晉升為徐州醫學院本科實習點，2010年7月與南京醫科大學附屬南京第一醫院聯合成立沭陽腫瘤中心，11月與江蘇省人民醫院簽訂宿遷市唯一一家“技術支持醫院”協議。開通與江蘇省人民醫院、南京軍區總醫院遠程會診，為沭陽及周邊地區群眾就醫提供方便。省級醫院專家教授以定期或不定期的方式來院工作。江蘇省人民醫院專家常年周六、周日蒞沭坐診、查房、手術、教學。同時，江蘇省人民醫院定期選派4-6名醫學博士，蘇州大學附屬兒童醫院定期選派3名醫學博士常年在我院工作。

全力打造學習型醫院，堅持每周“三講”，即周三醫院專家業務講座，周四中層以上干部管理專題講座，周六江蘇省人民醫院專家教授業務講座，營造了濃厚的學習氛圍。2010年省人民醫院專家來院255人次。全年職工培訓費 37.31萬元，外送20名衛技人員進修培訓，50名衛技人員在職參加徐州醫學院研究生課程班（第二期）學習。全體醫務人員均接受醫學教育并取得Ⅱ類學分，252人取得Ⅰ類學分；按計劃進行住院醫師規范化培訓134人；承辦市級學術

會議3次。采取“請進來，走出去”的方法加強人才培養，2010年10月、11月分別邀請德國內分泌專家沃納·馬修卡、以色列消化內科專家伍德·麥爾茲來院學術交流，為醫護人員提供了學習國外先進知識和技術的平臺。

強化住院醫師規范化培訓。醫院根據有關規定，專門成立了住院醫師規范化培訓領導小組，制定了《住院醫師規范化培訓細則》，新聘本科生安排臨床全科輪轉2年，輪轉結束定學科方向；分學科輪轉滿2年定科。四年輪轉結束通過省衛生廳組織的兩個階段考試合格，根據“本人意愿，科室推薦，學科需要，統一安排”的原則定科。

目前，全院職工900余人，衛技人員716人，其中高級職稱104人，中級職稱220人，博士、碩士40人，已結業研究生50人，在讀研究生52人，徐州醫學院兼職副教授10人，兼職講師15人，江蘇省“333”高層次人才培養對象1人，宿遷市“優秀科技專家”1人，市“135”工程培養對象5人。

二、以科研工作為抓手，全面推動學科建設。專門制定科研論文獎勵辦法，提高全院科研論文水平。2010年我院有十五項科技成果通過宿遷市科技局組織的科研成果鑒定。獲宿遷市科技進步獎八項，其中二等獎2項，三等獎6項，占全市衛生系統獲市科技進步獎的三分之一。

2010年全院各科室申報新技術、新項目92項，有43項

被分別評為一、二、三等獎。全年發表論文240篇，其中SCI收錄期刊論文2篇、國家級172篇（其中中華醫學會系列11篇）、省級 68篇。參加宿遷市第四屆自然科學優秀學術論文評選獲獎論文9篇，獲一等獎1篇，二等獎2篇，三等獎6篇。

醫院把學科及學術帶頭人的培養提到戰略高度，有計劃地把一批職業道德好、業務技術精、事業心強、有培養前途的學科及學術帶頭人送到省級以上醫院專科進修，提高學術和管理水平。回來后，給位子、給待遇、壓擔子、上項目、搞科研，促進了學科建設。醫院普外科、骨科、泌尿科、腦外科、婦產科、心內科、消化科、腎內科、神經內科等9個專科被宿遷市評定為重點專科，評選出普外、骨科、消化、神經、麻醉專業5位市級領軍人才。在《健康報》刊登招聘信息，面向全國招聘領軍人才，全國領軍人才薪資50萬—100萬/年，享受別墅公寓一套；省領軍人才薪資30萬—50萬/年，享受別墅公寓一套；市領軍人才15萬—20萬/年，享受別墅型公寓一套；醫院學科帶頭人薪資8萬—18萬/年，享受住房補貼優惠；實用型人才薪資5萬—12萬/年，優惠分房。

投入巨資，購置1.5T磁共振機、寶石能譜Ⅱ代CT、數字平板血管造影機（DSA）、進口直線加速器、DR、荷蘭菲利浦V3000大型血管造影機（DSA）、德國西門子核磁共振（MRI）、日本富士計算機放射成像（CR）、意大利高頻鉬鎢雙靶X光乳腺機、意大利C型臂、體外循環機、心臟消融射頻治療儀、雙導管碎石機及鈥激光、眼底激光、眼科超聲乳化治療儀、C14幽門螺旋桿菌檢測儀、奧林巴斯全自動生化分析儀、西門子特種蛋白測定儀、美國BD血培養儀、西門子細菌鑒定與藥敏分析儀、美國強生干式生化分析儀、尿沉渣分析儀、微粒子化學發光免疫分析儀、美國16530-14型呼吸機、富士能電子胃鏡、電子腸鏡、電子十二指腸鏡、纖維喉鏡、纖維膽道鏡、YH300A高頻電刀、超聲刀、眼科顯微鏡、腦外科顯微鏡、日本進口心臟彩超、飛利浦彩超、進口腹腔鏡、宮腔鏡、胸腔鏡、關節鏡、手術室麻醉機等尖端或大型設備。創建蘇北微創外科中心,開展普外科、泌尿科、骨科、心胸外科、耳鼻喉科、心內科、神經科、婦科等微創手術治療;成立蘇北兒童醫學中心，開辦全市首家無陪護新生兒病房，做到專人專治、專人護理、專人喂養，治療各種新生兒疾病；成立心臟中心開展心血管造影、冠狀動脈內支架植入、體外循環下先天性心臟缺損修補、心臟瓣膜置換、心臟搭橋術等手術；成立腦病中心，開展顱內動脈瘤彈簧圈栓塞術、顱外段腦血管狹窄支架植入術等手術。蘇北微創外科中心、蘇北兒童醫學中心、心臟中心、腦病中心已成為我院四大特色品牌，在蘇北地區享有盛譽。

有重點、有步驟地推進學科建設：一是重點打造腫瘤中

心，使腫瘤患者能夠得到更為及時、準確、科學的診斷、治療。二是放大優勢學科。對就醫需求大，技術力量強的專科，增加床位、設備投入，打造兒科三級學科，打造普外科、骨科四級學科，加大影像科、胸心外科、眼科扶持力度；三是彌補學科不足。老年醫學病區將在醫院搬遷后籌建到位，該病區將是宿遷地區休養條件最好，力量最強，服務最優的干部病區，將極大滿足離退體老干部和特需患者的就醫需求；四是繼與省人民醫院、南京軍區南京總醫院開通遠程會診的基礎上，實現了與解放軍301醫院遠程會診系統對接，使各專科危重、疑難患者不出縣，即可享受到全國最高層次專家的技術服務。

通過實施人才戰略，加強專科建設，打造特色品牌，我院的醫療技術水平大大提高，整體綜合實力大大提升。今后我院將銳意進取、開拓創新，堅持人才戰略不動搖，全面加強專科建設，打造更多更優的特色品牌，加大內部改革，加快創新步伐，規范醫療行為，提高醫療質量，改善服務態度，提升醫院綜合實力，為實現醫院跨越式發展，為實現創建醫學院附屬醫院及三級醫院目標而努力！

第四篇：為實施“工業興縣”戰略提供人才支撐

拓寬視野 優化環境 為實施“工業興縣”戰略提供人才支撐

中共濮陽縣委

近幾年來，濮陽縣緊緊圍繞“工業興縣”戰略，探索新時期人才工作的新路子，拓寬視野識才，搭建舞臺用才，優化環境引才，走出了一條以“人才強縣”促“工業興縣”的新路子，取得了明顯的社會效果。

一、更新觀念，圍繞“工業興縣”識才

“工業興縣”戰略的實施，使我們認識到必須更新傳統的人才觀念，樹立起凡是對我縣實施“工業興縣”戰略有用之人皆人才的新觀念，并在實踐中做到了三個轉變：

一是從“專業技術類”到“經營管理類”的轉變。過去人才工作主要集中在專業技術人員上，無論建立人才庫，還是選拔拔尖人才都是如此，進入視野的經營管理人才寥寥無幾。但“工業興縣”的現實是經營管理人才愈來愈發揮出巨大作用，正是這些人才，把各種生產要素組合起來，興辦企業，引進項目，發展經濟，把我縣的資源優勢，轉化為經濟優勢。因此，我們把工作重點從“專業技術類”逐步轉變到了“經營管理類”上來。

二是從“學院型”到“實踐型”的轉變。以往，我們選拔人才主要囿于從大中專學校走出來的畢業生，亦即“學院型”人才。而實際上，經過二十多年的改革開放，在市場經濟的大潮中涌現出一大批有才干、有專長、富有實踐經驗的鄉土人才，亦即“實踐型”人才，他們已成為建設小康社會過程中推動生產力發展的一支重要力量。他們經過長時期實際經營管理工作的摸爬滾打，在競爭激烈的市場中闖出了路子，積累了豐富的實踐經驗，表現出頑強的生命力和適應性，是現實的先進生產力的代表。大膽使用這類“實踐型”人才，在“工業興縣”上更具現實意義。為此，我們的人才工作一改過去兩眼向上，望洋興嘆，感慨高新人才缺乏的思想，而是面對現實，眼睛向內，識才用才，在視野上實現從“學院型”到“實踐型”的轉變。

三是從“國字號”到“民字號”的轉變。以往我們把企業經營管理人才只集中在國有企業、事業單位，但隨著社會的發展，民營經濟、股份制企業等新生組織如雨后春筍般蓬勃發展，在“工業興縣”中扮演著愈來愈重要的角色，國有企業則逐步淡出經濟舞臺，同時國企和事業單位中一些專家人才已開始向這些新興企業流動，而這些新興企業也在發展壯大過程中吸引了一大批人才，一些大中專畢業生也開始轉變觀念，主動到這些企業中去干事創業，人才隊伍呈現出新的變化。我們與時俱進，及時把人才工作的觸角延伸到這些新的空間。把這些企業中涌現的優秀人才納入視野，充實進人才庫，避免了人才工作出現新的空檔。觀念一變天地寬。與時俱進的人才觀，豐富和壯大了我縣人才隊伍，為“工業興縣”戰略的實施提供了人才基礎。我們對投資50萬元以上的工業企業的主要經管者進行建檔立卡，使一大批人才進入了組織視野。我們的人才庫由1100人增加到1800多人，其中經營管理人才由5人升至300人，新增民營企業人才230人、實踐型人才105人。

二、搭建舞臺，圍繞“工業興縣”用才 “識才”的目的是“用才”，“用才”的重點在“興工”。我們積極圍繞工業興縣戰略，采取積極措施，為人才發揮才干施展才能搭建舞臺，充分發揮他們的作用，為“工業興縣”服務。

一是大膽使用優秀人才。我們破除部門和行業限制，疏通黨政領導人才、企業經營管理人才和專業技術人才之間的流動渠道，人盡其才、才盡其用，大膽把適應經濟發展需要的人才放到能發揮他們作用的舞臺上。幾年來，我們先后任命1名市專業技術拔尖人才為廠長、經理，3名黨政領導人才到企業任職或兼職，為推動“工業興縣”步伐提供了全方位人才服務。王石增同志是市委命名的第四屆、五屆專業技術拔尖人才，我縣化工行業的專家。1999年5月縣化肥廠醞釀新的領導班子時，個別同志認為王石增是一個專業技術人才，不適宜擔當主要領導。但縣委認為王石增同志長期在化肥廠工作，技術精湛，積累了一定管理經驗，群眾威信高，果斷啟用王石增同志擔任化肥廠廠長。王石增同志任廠長以來，一步一個腳印，很快使縣化肥廠走出低谷，生產能力翻了一番，經營效益逐年增加，職工收入每年以30%左右的速度提高。僅2003年，縣化肥廠上交稅金400多萬元。現任柳屯鎮副鎮長張述齋同志原是濮陽縣石油綜合化工廠廠長，他多年來一直從事企業經營，對企業管理、項目考察論證上很有一套。92年10月上馬了石油化工廠，97年油田對原油加強了管理，他注意到小煉油的好日子不會太長，98年5月經考察和論證，利用電的優勢上馬了編織袋廠，小煉油廠果不出他所料，99年產業政策調整，國家明令取消小煉油。編織袋廠由于利用了廉價的電，利潤相當可觀，僅張述齋在短短的兩年內就建了三個分廠，由1條生產線發展到6條生產線，在此廠的引導和啟發下，不到兩年柳屯鎮編織袋廠就發展到100余家，形成了長江以北最大的編織袋生產基地，編織袋的產量占到了全國市場份額的40%，帶動了6000多人就業，使部分人完成原始積累。當編織袋廠用電受到限制時，他又主動投向玻璃行業，2003年用股份制形式吸收社會閑散資金1500萬元上馬了華光玻璃廠。由于該同志在發展鄉鎮企業方面作出了突出貢獻，縣委于99年5月提拔其擔任柳屯鎮黨委委員，2002年又把他重用為副鎮長，實現了經濟上有作為，政治上有地位。

二是全力服務優秀人才。我們從大處著眼、從實處著手，努力為各類人才創業奉獻辦好事、辦實事。千方百計為優秀人才發揮才能提供服務，最大限度地把他們的積極性，創造性調動起來，力求各類人才能夠感到腳下是一塊成就事業的熱土。我們采取為人才提供資金、提供場所，提供優惠政策等方法，先后使60名優秀人才辦起了技術含量較高的企業，使38名優秀人才留在了各類企業擔任技術骨干。海通鄉甘稱灣村農民李慶剛發明了物理噴爆制漿法，解決了傳統造紙業污染嚴重等難題，并申請注冊了國家專利。縣委認為這是一個極具潛力的重大項目，有可能帶動一個產業的發展。縣委、縣政府為促使其專利早日轉化為生產力，產生效益，督促指導海通鄉黨委、政府全力服務，成立龍海秸稈利用有限公司，充分利用其低廉的專利技術進行秸稈造紙生產，不僅解決了農村中麥秸稻桿積壓過多無法處理的難題，而且還取得了年創產值960萬元的經濟效益。徐鎮鎮王樓村農民王洪偉，在長期經營稻米過程中積累了豐富的經驗，鎮黨委政府根據他頭腦靈活，又具有豐富的市場營銷經驗的特長，積極創造條件，出臺優惠政策，投入扶貧貸款，扶持他投資辦廠。經過王洪偉的精心經營，其主要品牌“家家宜”大米成為濮陽唯一一家長期向河南軍分區、濟南軍區供應的廠家，并且其產品運銷甘肅、廣東、東北等省，實現年銷售收入超億元，成為帶動周邊12.2萬畝優質稻生產的龍頭企業。2002年他本人被授予全國“優秀青年農民”榮譽稱號。三是用好用活農村人才。農村經營管理人才是農村奔小康的一筆財富，發揮好這部分人的作用，將帶動一方、輻射一片，加快農村小康社會目標的早日實現。為此，我們十分重視發揮這批實用型人才的作用。采取吸收他們入黨、鍛煉培養成村干部、選拔進黨支部擔任村支書等手段，給他們展示才華的舞臺，讓他們成為帶領群眾致富的“雙強”黨員、“雙強”村干部，特別是“雙強”支部書記。目前全縣約有110名農村經營管理人才走上了村干部、村支書的崗位，已成為我縣小康社會建設的生力軍。張合先是魯河鄉張莊村靠經營面粉廠致富的經濟能手，在支部換屆時經黨委推薦當選為支部書記。他上臺后充分發揮自身優勢，先后帶動群眾創辦了投資180萬元的神農牧業有限公司，投資1500萬元的神龍紡織公司，使全縣一個不出名的落后村一躍成為全縣有名的小康村，在2003年全市小康村綜合評比中被評為“甲A”村。

三、營造環境，圍繞“工業興縣”引才 一是營造良好的輿論環境。近3年來，我縣每年在年初的上千人的三級干部大會，都表彰20名有突出貢獻的經營者，給他們披紅戴花，頒發獎牌，確立人才工作的新導向，使這些新型人才感受到了組織的關懷和社會的認可，提高他們創業的熱情。對一些涌現出來的有突出貢獻的優秀人才我們通過多種手段大力宣傳，每年推出3—5人優秀人才的先進事跡進行大規模宣傳，既營造了尊重人才的濃厚氛圍，樹立了“人才強縣”的觀念，又提高了優秀人才的知名度，激發了人們為“工業興縣”做出更大貢獻的熱情，在全縣營造了良好的輿論環境。99年9月，縣委發出了“人學李連成”的號召，2001年又適時而動，制作了《盧春生和他的慶南模式》電教片，發放到全縣基層黨組織，并在電視臺播放，組織黨員、群眾收看。該片全面介紹了慶祖鎮慶南村依靠股份合作興辦的慶南紙業公司、慶南紡織公司共吸納股金4762萬元，企業規模不斷擴大發展，經濟效益年年增長，經濟社會得到全面發展，成為遠近聞名的“富裕村”的故事。盧春生這個土生土長的農民成了我縣一個典型的經營管理型優秀人才、資本經營的高手，其股份制的組織形式解決了欠發達地區辦工業的普遍難題，“慶南模式”在濮陽影響深遠。

二是營造寬松的政策環境。工業上的做大、做強，必須依靠引進外地高端人才，而要引人才、留住人才的重要條件是寬松的環境和優惠的政策。近幾年來，我們研究制定了有關政策，規定優秀人才引進實行不遷戶口、不轉關系、雙向選擇、能進能出的辦法，嘗試技術入股、協議工資等形式建立人才激勵措施，使優秀人才能夠順利引進，有效利用，真正為濮陽發展做出貢獻。近年來，縣、鄉通過提供用電、用氣、用地等方面的優惠政策吸引外地優秀人才40余人，其中成功引進外地高端人才16名，這些人才帶來的項目已成我縣工業的主導力量，稅收貢獻占到縣稅收總額的30%以上。文留鎮以優惠的油氣資源和良好的發展環境，硬是把山東省有名的民營企業家，現任濮陽力諾玻璃制造有限公司總經理申英明引來，使投資2億元的玻璃制品項目落戶文留鎮，并帶動了全國其他玻璃企業紛紛前來落戶。至目前，全鎮玻璃制品企業已達52家，固定資產達5.7億元，年銷售收入達10億元，安排勞動力7000人，形成了年產20萬噸玻管、安瓶140億只，燈具及玻管器皿2億套、圣誕燈泡近100億只的生產規模，玻管產量占國內市場份額的41%，其中高硼玻管占市場份額的56%，文留已成為長江以北最大的特種玻璃生產基地和世界最大的圣誕燈泡生產基地，被農業部確定為“全國鄉鎮企業東西合作示范區”、“全國鄉鎮企業科技園區”、“河南省特種玻璃示范園區”等榮譽稱號。濮陽縣原有一個小型耐火材料廠，為擴大規模，提高水平，縣委、縣政府用活用足政策，從用地、用電、稅收等方面制定優惠政策，引進耐火材料國內一流專家、留美博士劉佰寬并讓其擔任技術廠長，從而使耐火材料廠生出了騰飛的翅膀，迅速發展壯大。耐火材料廠在他的帶領下，經過十多年的發展，已擁有職工1200余人，留美耐材專家2人，博士1人，碩士4人，在讀研究生24名。技術人員、技術力量均屬國內一流，年生產透氣磚10萬支，預制件8萬噸，散狀料10萬噸，2003年實現產值2億6千萬元，稅金2057萬元，劉佰寬被評為“全國鄉鎮企業家”榮譽稱號。今年初，縣政府兌現政策許諾，一次性獎該廠246萬元。

慶祖鎮西辛莊村黨委書記李連成為了把一家工業用呢廠的專家挖過來，六下徐州，在廠門口一蹲就是一天，向專家許下每人安家費6萬元，勞保費4.2萬元，月工資1500元的優厚薪酬。西辛莊工業用呢廠在這三位專家的技術指導下，從建設到投產3個月就實現產值100多萬元，贏利36萬元。雖然西辛莊已先后上了再生紙廠、棉紡織廠等幾個項目，但正是這個廠，完成了原始積累。

三是營造良好的政治環境。縣委、縣政府努力為人才工作營造良好的政治環境，使各類優秀人才不僅在經濟得實惠，而且在政治上有地位。以我縣入庫的30多名經營管理人才為主體組建了民營企業家聯誼會，縣委、縣政府定期組織召開座談會，讓他們交流經驗，積極獻計獻策，促進“工業興縣”戰略的實施，同時也對他們生產、生活中的困難，創造條件予以解決。另外，我們還注重發揮他們參政議政作用，至今濮陽縣已有33名優秀經營管理人才擔任市人大代表，16名擔任市政協委員、常委，有120余名入庫人才擔任縣人大代表、政協委員，有5名市拔尖人才和優秀經營管理人才走上科級領導崗位。

總之，幾年來通過以上措施的實施，有力地促進“工業興縣”戰略的開展，全縣工業保持了持續、健康、快速發展的良好態勢。近五年來，共新上50萬元以上的工業項目609個，其中100萬元以上的項目394個，1000萬元以上的項目56個，新增私營企業435家，項目建設累計完成投資201782萬元。2003年全縣工業經濟規模迅速擴大，全縣全部工業增加值達到173674萬元，比1999年增長73.8%，五年年均增幅達到14.8%，成為濮陽“工業興市”的排頭兵。

第五篇：淺談中小企業人才實施戰略

淺談中小企業人才實施戰略

改革開放以來，我國中小企業如雨后春筍般迅速發展，根據資料顯示目前，我國中小企業超過4300多萬家，占全國注冊企業總數的99%，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別已占全國的60%、57%、40%和60%以上，并提供了約75%的城鎮就業機會，從農村轉移出來的約2.8億勞動力，大多數也在中小企業就業。并且在經濟全球化形勢下，一些中小企業規模得到了進一步發展，但在這些中小企業的發展過程中可以看到只有少數企業能在短時間內完成原始積累，成長為規模大、管理規范、市場競爭力強的企業，相當一部分中小企業還處于“高出生與高死亡率”狀態。成長規模、發展速度較慢是我國中小企業的顯著特點，而影響它們發展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

當今企業的競爭表面上是產品質量、市場的競爭，而實質上是人才的競爭。“21世紀什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經典臺詞。這就從一個側面說明了企業因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而衰。據有關調查統計，我國中小企業的人才流失極其嚴重，人才流失率高達60%，其中主要是中高層管理人員和技術人才的流失。由此可見，中小企業要想發展狀大，首先要解決人才問題。

中小企業在吸引人才方面存在的問題

1.1領導思想落后，不重視人才，不尊重人才。很多中小企業特別是一些私營企業的高層領導認為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴招，每年畢業生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動合同，給員工安排工作時主觀臆斷，常常按自已的意志行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨斷專行，讓員工反感。時間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地員工就會選擇跳槽，或離職。

1.2薪資不合理、福利較差。一些企業為了壓縮成本，使企業利益得到最大化，員工利益最小化，更大的榨取員工的剩余價值，每天讓員工加班到深夜、沒有休息日，甚至國家規定的節假日也照常上班，并且不付給員工加班工資；時常還出現拖欠員工工資的現象。其次，一些企業工資體系的不合理、不完善，終導致分配不公平。付出多為企業創造效益高的員工沒有得到較多的回報，付出少的員工反而得到的較高的回報，付出多的員工心里就不平衡了，自然選擇離開。再次是不給員工交養老保險、失業保險等，使員工感到沒有歸屬感。

1.3企業領導人任人為親，重關系輕才能。進入二十一世紀后，我國有人認為“關系是第一生產力”，僅從這一點就可以看出我國人事制度的污濁。很多企業的領導人用人的標準是憑借自已的感覺，而非一系列考核標準，了解誰、與誰的關系密切，能為企業帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其工作能力很強，工作業績也很好。但某藥監局領導的親屬需要在本企業中安排工作。這個公司的領導就將原人力資源部的這位員工調走，將其安排在人力崗位上。可是這個人能力差，不能勝任其工作，工作開展不了，給企業造成了損失。領導的這種做法最終導致企業其它員工反感，傷害了員工對企業的感情，最后選擇離職。

1.4忽視對員工的培訓和員工自身的發展。一些企業只注重短期利益，而忽視了員工的培訓是企業一項有著巨大回報的長期投資，這些企業認為員工的教育和培訓是員工個人的事，與企業的發展無關。企業不會為員工個人培訓提供時間和資金保障，也不會組織員工參加任何培訓，他們要求員工不能因為培訓而影響工作。企業沒有意識到其實絕大多數員工都在參加著與工作崗位緊密聯系的培訓，這些培訓有助于提高職業素質和工作能力，能夠增強企業的競爭力。培訓能使員工學到新知識和新技能，為接受具有挑戰的任務、晉升提供了機會。而企業不但不提供培訓機會，反而對員工個人培訓提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發展空間，無法實現自己的個人職業目標。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動性。最終導致人才流失，企業蒙受損失。

1.5沒有建立科學合理的薪酬激勵機制。對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。

對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費.1.6企業主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念錯位，是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為與領導彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標準，另外他們更注重工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處。中小企業主的自身修養的提高，對于企業引進人才是有很大影響的，廣大中小企業主務必端正自己的作風，提升自身的內涵及個人魅力，增強人才與自身、與企業的凝聚力。一些中小企業沒有自己系統的管理模式，不注重企業文化的建設，甚至根本不懂企業文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。人才流失給企業造成的后果 2.1部分客戶流失，業務中斷。我們常看到，一些企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現，許多重要的業務也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業企業中，負責與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎，一但離開企業到另一家藥業，同樣也會將客戶帶走。

2.2泄露企業機密，成為潛在競爭對手。人才流動和商業秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業想挖來一個技術總監，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發管理經驗等；

特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓：公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場，意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起

2.3形象失損，給企業帶來輿論壓力。如果一個企業，人才流失率比較高，說明企業本身在管理方面存在很大的問題，而且還在企業魅力方面也存在問題。試想任何一家企業如果公眾都說這個企業員工頻繁的離職，那么與這家企業有商業合作的關系單位在與其合作的過程中，一定會產生懷疑或是嚴謹行事嚴重的可能還會放棄與其合作等。

2.4崗位沒有合適的人接替，工作失去連續性。如果一個企業中負責某一項目的核心技術人員離職，必定會使其項目中斷，那就意味著企業前期的投入付之東流。例如：某一生產汽車配件企業技術部的一名員工，由于和上司發生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導制新開發的“6371-散熱器項目”中斷。給企業帶了很大的經濟損失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費用、培訓費用、實習費用等；另一方面是機會成本，由于人才的流失而造成生產停工或效率下降。可以想象，假設一個主管流失了，如果招聘一個剛畢業的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費是多少？機會成本又會有多大？這恐怕是一個不小的數字。據著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業每解聘一個員工損失的培訓時間、生產力和其他因素的總和相當于損失了該員工兩個月的工作時間，企業每流失1人所損失的成本相當于5萬美元。

2.6士氣低落、影響正常工作。連鎖效應許多企業并不陌生，一名跳槽員工帶走一批人，到一家與本企業競爭激烈的公司，或者他們另立門戶，很快成為原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個團隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。”試想，如果你經常聽到本企業有人離職，你會不會想是不是企業出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應是再可怕不過了。

2.7無形資產的嚴重流失。其實，無形資產的流失可能比重置資本大得多。例如：技術人員帶走關鍵技術，有可能使生產完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽損失而使企業股票猛跌等等。

2.8 給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業或企業某個方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，以致企業人心不穩，精神不振，甚至可能使企業走上絕路。如何留住人才為企業所用

一位企業家說，人才流動是把“雙刃劍”，在人才流進的同時也會出現人才流出，重要的是應關注人才流動的“環生效應”，強化人才流失防范管理。現在，許多知名企業都高度注重人才流動的“環生效應”，采取有效措施應對人才流動，防止人才資源流失。海爾公司創出了人才資源“環生效應”疊加的做法，提出人才是“第一產品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。那么企業究竟怎樣才能把人才留住呢？

3.1誠信在前，利益在后。很多中小企業，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進修，提升的機率有多高等。但是時間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應該把人才當作自己事業的合作伙伴，而非可以任意驅使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

3.2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？ 同時，作為企業領導的我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實現自己的夢想。成就一番事業，面對那些幫你實現夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。

美國的員額有限公司是一家發展迅速，生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻巨大的員工進行表揚。這個公司 更有個新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領獎儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3.3金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力。事實上，那些中小企業相對其他企業來說，領導者與員工之間更易出現上下一片的良好關系。這就為領導者與人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓那些為你實現夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負遠大、有明確職業生涯規劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進的位置上，企業要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當然就許多中小企業來講，由于牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。

如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4獨特的組織文化，增強員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學家斯賓芬·p·羅賓斯認為，組織文化強，人才流動率就低，因為在這種文化中，組織成員對于組織的立場，價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規范企業內部員工思想和行為上起著重要的作用。同時隨組織文化的發展，不斷豐富企業文化的內函和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。例如：某一私營藥業在業務穩定階段，開始重視企業文化的建設，在企業內部成立了報社，吸收具有文學才能的員工，建立自已的企業文化報紙，倡導員工積極投稿，并給予一定的獎勵，將企業的動態和信息及時傳遞，并將報紙發行給自已的客戶和供應商。加深了員工對企業的凝聚力，穩定了員工隊伍。同時對企業宣傳也起了很大的作用。

3.5寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個個都是圣賢，也總有犯錯的時候。如果你是企業的老板，那么你會在人才離職的時候為他開歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時所做的反應將筑成你跟他們永遠的關系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個領導者是否成熟的重要標準。作為高明的領導者，應該抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個工作，如做銷售、跑業務等。

3.6建立有效的激勵制度。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進行刺激，激發人的餓動機，誘導人的行為使其發揮內在的潛力，為實現所追求的目標而自覺行動的過程。從員工加入企業的動機來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵手段。獎金可以改善員工的物質生活，但不一定能滿足員工的榮譽感和成就感。與前一種相比，后種激勵更為重要。因此現代企業除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環境，還要給員工提供更能發揮他們能力任務，把工作責任交給員工，讓他們主動發揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時對企業內部員工的每一點進步、每一份成績及時給予贊美和褒獎。并在年末實行公平、公正的評選，選出“優秀員工”代表、“先進工作者”代表等。并在企業內部實行“晉升激勵”。因為內部選拔可以降低用人風險，也可以激勵提升者更加努力的工作，同時也對企業的其它員工起到了影響的作用。

3.7建立人力資源部，收集人才信息。現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究的是如何實現企業人才資源的優化配置。它打破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性和創造性的潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用。“摩托羅拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強企業的一項重要措施。因此要建立一個大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業內部營造一種團結的氛圍，倡導各部門之間要結團一致。領導在部門與部門溝通和協調中起到“潤化劑”的作用。關心員工的成長，在員工遇到困難時能主動給予助。任何的付出都會有所收獲。一個善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業工作，從而使企業得到快速的發展！

在企業的發展過程中，人是唯一的能動資源要素，是第一資源。企業通過人來實行對生產資料、生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，人才已成為企業與發展的決定性要素。隨著市場經濟的不斷發展，中小企業面臨著新的一輪挑戰，人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業發展的出路。有人說當今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰。逐鹿市場，學習是成就事業的基石 有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業要想發展壯大，除了要關注市場環境，更重要的是因地制宜的建立規范的用人機制，除了要關注市場環境，并在實踐中不斷改進，不斷完 善。