第一篇：民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發(fā)展成熟期的民營企業(yè)“老板”也認(rèn)識(shí)到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源，關(guān)系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業(yè)競爭力的重要關(guān)鍵因素之一。

這正是給每一個(gè)人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用？如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人？如何為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個(gè)人工作實(shí)踐中的體會(huì)做為一名人力資源主管在民營企業(yè)中更好地發(fā)揮作用，主要應(yīng)做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設(shè)等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務(wù)上。在整體實(shí)施中，人力資源主管首先應(yīng)配置優(yōu)秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務(wù)工作以崗位職責(zé)形式分配在每一個(gè)崗位上，充分授權(quán)要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預(yù)測、分析、溝通、制定計(jì)劃落實(shí)方面。提高人力資源部門的威信，充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執(zhí)行，并敢于堅(jiān)持原則，敢于碰硬、堅(jiān)持公開公平公正，堅(jiān)持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運(yùn)用最多，無法想象一個(gè)很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實(shí)現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易，執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難，尤其是在民營企業(yè)中當(dāng)涉及到一些“關(guān)果鍵人物”的違紀(jì)，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個(gè)考驗(yàn)，也是所有民營企業(yè)中敏感的一個(gè)問題。人力資源主管要堅(jiān)信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣，同時(shí)主動(dòng)和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執(zhí)行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅(jiān)持到底，這樣就會(huì)提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執(zhí)行制度的自覺性。做為一個(gè)人力資源主管，首先要堅(jiān)持原則，堅(jiān)持在制度面前人人平等，堅(jiān)持正人先正已，敢于剎歪風(fēng)，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

3、人力資源部門是一個(gè)職能服務(wù)部門，如何讓老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關(guān)，這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在進(jìn)行經(jīng)營狀況分析時(shí)，要分解出市場調(diào)研報(bào)告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預(yù)則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關(guān)系到經(jīng)營業(yè)績，無一例外與員工的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關(guān)，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門只是被動(dòng)地執(zhí)行命令，而在這些

方面都提不出建設(shè)性的意見，不能幫助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題，人力資源部門發(fā)揮作用也就無從說起。所以，在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優(yōu)，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)好的年青人想辦法多培養(yǎng)，引導(dǎo)并建議啟用，幫助業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，人力資源主管從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的背景下來思考和研究問題，要了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因，對企業(yè)存在的問題發(fā)展方向，面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，才有可能為業(yè)務(wù)部門提供有益的幫助。在公司的高層會(huì)議上，從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，使老板認(rèn)識(shí)到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須熟悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調(diào)整人力資源策略，對企業(yè)在什么時(shí)期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲(chǔ)備各類人才，建立人才梯隊(duì)。這是一項(xiàng)艱巨又在短時(shí)間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經(jīng)理都有義務(wù)培養(yǎng)助手和后備干部，正如我服務(wù)過的企業(yè)在制度里規(guī)定：“一個(gè)正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個(gè)稱職的管理者”，制定人才標(biāo)準(zhǔn)，使每一個(gè)管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻(xiàn)，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項(xiàng)工作是企業(yè)百年大計(jì)的工作，是企業(yè)發(fā)展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調(diào)的藝術(shù)，涉及到三個(gè)方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認(rèn)識(shí)到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業(yè)績，在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，用數(shù)字、業(yè)績說話，各方面工作做好，業(yè)績突出，任何一個(gè)老板也會(huì)支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門溝通交流，協(xié)調(diào)，做好服務(wù)工作，及時(shí)滿足各部門的正當(dāng)需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務(wù)和專業(yè)技能，對人事管理制度熟悉，準(zhǔn)確及時(shí)和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協(xié)調(diào)，再有優(yōu)異的工作業(yè)績做支撐，人力資源部門的威信就會(huì)大大提高，同時(shí)其作用也就得到充分發(fā)揮。

綜上所述，可以看出民營企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績，做好服務(wù)并進(jìn)行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認(rèn)同和支持，才能更好地發(fā)揮作用。

第二篇：關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

醫(yī)學(xué)藥學(xué)網(wǎng) 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經(jīng)營者的價(jià)值理念，通過特有的管理手段，灌輸?shù)矫總€(gè)員工，同時(shí)也將員工對企業(yè)有用的建設(shè)性意見反饋給企業(yè)經(jīng)營者，從而逐步地形成企業(yè)共同的價(jià)值觀。

一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業(yè)的一種服務(wù)于其他資源的更重要資源。但是，醫(yī)藥企業(yè)仍然沒有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位，即沒有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

2.人才引進(jìn)困難問題

醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)具有高投入、高收益、高技術(shù)密集與高勞動(dòng)密集相結(jié)合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級(jí)管理人員、醫(yī)藥技術(shù)研究、開發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)與銷售流通人才。相對于其他企業(yè)而言，四類關(guān)鍵人才對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要：(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并將其運(yùn)用到企業(yè)中的高級(jí)管理人才；(2)具有行業(yè)背景及豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作人才；(3)受過良好培訓(xùn)、具有營銷或醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫(yī)藥理論知識(shí)和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關(guān)鍵人才的引進(jìn)成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點(diǎn)。

3.缺乏有效的員工培訓(xùn)體系

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在很大問題，缺乏一個(gè)完善并且有效的員工培訓(xùn)體系。首先，由于員工培訓(xùn)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓(xùn)的巨大投入，看不到教育培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)資金投入不足；其次，由于從事員工培訓(xùn)開發(fā)的相關(guān)人員，自身沒有接受過相關(guān)理念、技能的培訓(xùn)，素質(zhì)較低，缺乏做好員工培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)和能力，從而導(dǎo)致員工培訓(xùn)水平的低層次；這些簡單的培訓(xùn)方式使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。

4.激勵(lì)制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵(lì)方式是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，原來的激勵(lì)制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質(zhì)生活水平的提高，員工需求呈現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學(xué)歷、職稱等綜合素質(zhì)的提高，加之人的精神追求的各異性，現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。

二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對策

1.轉(zhuǎn)化觀念，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，醫(yī)藥企業(yè)要在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來進(jìn)一步規(guī)范和管理，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

2.挖掘合適的關(guān)鍵人才，確保人力資源管理的質(zhì)量

據(jù)所知，醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動(dòng)率曾高達(dá)30％～40％，部分企業(yè)的人才流動(dòng)率甚至超過了60％。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個(gè)很重要因素。

為了降低人才流動(dòng)率，引進(jìn)高素質(zhì)的關(guān)鍵人才，醫(yī)藥企業(yè)在招聘時(shí)必須把握一些基本原則：招聘價(jià)值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化價(jià)值相互契合的優(yōu)秀員工，而且員工對企業(yè)規(guī)范和獎(jiǎng)勵(lì)在價(jià)值判斷和預(yù)期上能夠接受，且個(gè)人具備相應(yīng)的資格、能力；選聘要社會(huì)化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴(kuò)大挑選范圍，提高應(yīng)聘者的質(zhì)量；使用高素質(zhì)的招聘人員和采用多種測評(píng)人才的手段，如專業(yè)知識(shí)考核、管理評(píng)價(jià)中心技術(shù)、實(shí)習(xí)考察、角色扮演等方式，以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

在科技迅速發(fā)展和面臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的前提下，員工培訓(xùn)既是提高人力資源質(zhì)量，也是吸引關(guān)鍵人才的重要手段。因此，醫(yī)藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加大對員工培訓(xùn)資金的投入，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)且有效的員工培訓(xùn)體系。

4.創(chuàng)新激勵(lì)制度，提高薪酬公平性

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)激勵(lì)制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關(guān)鍵人才，進(jìn)而影響人力資源質(zhì)量的提高和競爭優(yōu)勢的獲得。要解決這一問題，醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵(lì)制度和提高薪酬公平性。首先，醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)創(chuàng)新，其次，醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行精神激勵(lì)創(chuàng)新，最后，醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距，尤其是在關(guān)鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內(nèi)部公平性最主要的方式，就是關(guān)注員工的績效，按績效來分配。

三、結(jié)束語

總之，隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應(yīng)的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。

第三篇：淺議民營企業(yè)的人力資源管理

淺議民營企業(yè)的人力資源管理

作

者： 嚴(yán)彪

這是一個(gè)老話題，許多文章從不同的角度對民營企業(yè)在人力資源管理和運(yùn)作中存在的問題和誤區(qū)進(jìn)行了深入淺出的剖析，以期指導(dǎo)民企正確運(yùn)用人力資源管理的基本原理和規(guī)律，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。但事與愿違，可能是受傳統(tǒng)消極理念文化影響所形成的價(jià)值觀根深蒂固的緣由，現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，民企人力資源管理工作每每出現(xiàn)問題。就其他人員高離職率不說，單從專職從事人力資源工作的人員頻繁跳槽、辭職就可見一斑。而另一方面民企又在不斷地招聘員工和人力資源管理人員，兩相矛盾，問題究竟出在哪里呢？

民企作為改革開放的產(chǎn)物，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著十分重要的經(jīng)濟(jì)角色，成為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。從當(dāng)初的單打獨(dú)拼或家族化的作坊式經(jīng)營，到如今規(guī)模化、集約化的經(jīng)營發(fā)展，人力資源管理已從最初的單一的派工式或靠親緣為紐帶式管理，發(fā)展成今天的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，甚至人力資源的文化管理，可以說發(fā)生了質(zhì)的變化。民企對人才的渴求不可謂不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊的價(jià)值觀念難以突破（有些是不愿突破），仍然制約著不少民企人力資源的管理，以至成為民企再發(fā)展的瓶頸，甚至是一種管理頑疾。本文結(jié)合筆者的工作實(shí)踐和體會(huì)，對一些經(jīng)常發(fā)生，但又視而不見，或見多不怪的現(xiàn)象層面，就這種頑疾之利弊談一下個(gè)人觀點(diǎn)。

1、正確認(rèn)識(shí)和善待人力資源管理者

如今，民企紛紛建立人力資源管理部門，不惜高薪聘請這方面的人才或?qū)＜遥坪踔灰@樣的部門一設(shè)立，企業(yè)“人”的問題就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一點(diǎn)不可忽視，就是企業(yè)對從事人力資源工作人員的不重視和不尊重、不信任。這里的不重視分兩層含義：一是指企業(yè)往往認(rèn)為人力資源部和其人員不創(chuàng)造效益，僅是一個(gè)招聘部門，不能為企業(yè)帶來利潤；二是所用人力資源專職人員過于年輕（30歲不到就做民企人力資源主管的很普遍），最起碼的對人對事的閱歷都沒有，面對人的復(fù)雜性、多樣性和可變性，如何把握好這項(xiàng)工作？這里的不尊重不僅是指對人力資源工作人員的人格不尊重，還指對職業(yè)的不尊重——支撐人力資源工作的環(huán)境機(jī)制缺失。人力資源管理者的核心任務(wù)就是協(xié)助企業(yè)建立一個(gè)良好的機(jī)制環(huán)境，塑造一支優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)，最終通過人的創(chuàng)造活動(dòng)為企業(yè)帶來效益。其任務(wù)的方向與企業(yè)主的希望是一致的。但實(shí)踐中，經(jīng)常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，員工的頻繁離職，企業(yè)不

1從機(jī)制上——即從企業(yè)的文化氛圍、福利待遇、員工職業(yè)發(fā)展、信任與尊重、個(gè)人能力的發(fā)揮平臺(tái)、制度的公平與公正、職業(yè)道德水準(zhǔn)、企業(yè)價(jià)值觀、用人部門管理者的能力水平和個(gè)性特征等上分析找原因，而一味責(zé)怪人力資源人員水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企業(yè)所要的那種全才，甚至直接對人力資源人員進(jìn)行謾罵、人格侮辱，下達(dá)指令，招不來人你就走人等。豈不知，首先人力資源部的效益是通過選擇和培育正確的人，再通過正確的人去發(fā)揮其潛能創(chuàng)造價(jià)值，是一個(gè)間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程。其次人才真正看中的或是留與不留的不是人力資源經(jīng)理或及其人員，而是你的企業(yè)值不值得留下來，值不值得與你共同奮斗。所以，一味地責(zé)難人力資源人員，不給予相當(dāng)?shù)闹匾暋⒆鹬嘏c信任，不給予職業(yè)環(huán)境上、機(jī)制上的支持，要做好人力資源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就連人力資源人員都不安心工作，都得不到應(yīng)有的尊重與認(rèn)可，還指望他們能為你找到什么樣的人才呢？要留人，先留人力資源管理人員。要留才，先留人力資源人才。只有人才，才能為你找到人才。一味地在外尋找人才，不如善待身邊的人才。

2、建立規(guī)范管理體系，突破血緣、地緣、親緣管理思維

早期的“三緣”管理，即家族管理模式，確實(shí)讓大多數(shù)民企找到了成功的感覺。但這種以“三緣”為紐帶的管理方式已完全不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化、集約化的經(jīng)營發(fā)展模式，更不適應(yīng)現(xiàn)代人才競爭的要求。但因其早期成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣性心理，這樣的“三緣”管理模式仍頑固地存在于不少民企中，以至于成為人力資源管理中的一大頑癥（其弊端、危害這里不贅述），成為民企建立規(guī)范管理體系的一大障礙。可以說，規(guī)范管理體系的建立，從某種要求上會(huì)制約、沖擊了有“三緣”關(guān)系人員的利益，約束他們的行為和特權(quán)。因此，為維護(hù)自身利益與特權(quán)，他們不愿建立或不愿接受這樣管理體系，會(huì)自覺或不自覺地利用特殊身份加以阻撓和壓制。而企業(yè)要上層次要規(guī)模化、規(guī)范化的經(jīng)營，在管理上又必需要建立這樣的管理體系，以適應(yīng)市場競爭的需要，獲得企業(yè)的生存。如何調(diào)和這個(gè)矛盾呢？一句話，打破狹隘心理和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)家族思想，以開放、接納、平等、信任的心態(tài)吸納各方人士，以企業(yè)的生存與發(fā)展的心態(tài)認(rèn)識(shí)規(guī)范管理體系的本質(zhì)作用——是企業(yè)健康發(fā)展的動(dòng)力和保障。使人力資源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”過渡，用制度約束人，用制度規(guī)范人，用制度激勵(lì)人，用制度留住人，用制度指導(dǎo)人。物種進(jìn)化論告訴我們一個(gè)道理，雜交才能孕育出優(yōu)良的下一代，才能生存至今。近親繁殖，結(jié)果如何，不言而喻。

3、懲罰有余，激勵(lì)不足

這是民企存在的一個(gè)通病。許多民企在建立制度之初或之中，其著重點(diǎn)往往局限于或熱衷

于懲罰性的制度建立，而激勵(lì)性的制度建立滯后或干脆沒有。也就是負(fù)激勵(lì)有余而正激勵(lì)不足。筆者曾經(jīng)接觸過一家民企公司（員工年流失率達(dá)90%以上），獎(jiǎng)懲制度中懲罰性條款有183條，可以說很細(xì)，很具體。而獎(jiǎng)勵(lì)性條款僅有6條，且原則性規(guī)定，很概括，根本不知道員工要具體做了什么才可得到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的獎(jiǎng)懲制度能讓員工真正換發(fā)出工作的熱情與激情嗎？能真正體現(xiàn)負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)的本質(zhì)和作用嗎？古人在管理事務(wù)中，歷來崇尚重獎(jiǎng)輕罰，尤其重視激勵(lì)的近期效果和遠(yuǎn)期效果。然而，現(xiàn)實(shí)中因其功利思想嚴(yán)重，不少民企忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，盡管一些民企已認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并沒有真正以“人”為本，給予員工晉升、培訓(xùn)、尊重、信任、榮譽(yù)等精神上的激勵(lì)，最終因激勵(lì)手段的單一導(dǎo)致員工的工作積極性不高。加之，激勵(lì)評(píng)估沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，員工的好壞一般都是企業(yè)主說了算，員工缺乏持續(xù)進(jìn)行績效改善的動(dòng)力和能力。民企中大量高收入的中高層骨干員工辭職就是一個(gè)很好的例證。激勵(lì)的隨意性、短期性、無績效依據(jù)，缺失公平、公正、公開評(píng)價(jià)機(jī)制，僅有的激勵(lì)也就成了擺設(shè)。所以，要學(xué)會(huì)激勵(lì)，預(yù)設(shè)愿景，長效持續(xù)，要重獎(jiǎng)輕罰，讓良好的激勵(lì)吸引人才，留住人才。讓大象長出翅膀，讓笨鳥也會(huì)在藍(lán)天翱翔。

“有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過多用正激勵(lì)，少用負(fù)激勵(lì)的方式，來最大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性。”—— 通用汽車公司管理理念

4、樹立科學(xué)發(fā)展觀，破除經(jīng)道玄學(xué)思想

人力資源的管理有其自身的內(nèi)在規(guī)律，違背規(guī)律必然導(dǎo)致得不償失。不少民企企業(yè)主，當(dāng)企業(yè)管理失調(diào)，業(yè)績下降，責(zé)任不清，組織混亂，人才流失，員工散漫，工作激情低下，經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)，內(nèi)部矛盾升級(jí)時(shí)，不是去分析、研究出現(xiàn)這些問題的內(nèi)在原因所在，診斷是否是企業(yè)的人力資源管理機(jī)制出了問題，或是背離了人力資源管理的一些基本規(guī)律。比如，以往的制度是否過時(shí)；員工的責(zé)任意識(shí)是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、優(yōu)化；各級(jí)管理人員的管理能力是否已不適應(yīng)新條件下的管理要求，需要再培訓(xùn)再學(xué)習(xí)；利益分配機(jī)制是否已陳舊；職權(quán)分配是否出現(xiàn)交叉混亂等等，而是一味地奇希望于經(jīng)道玄學(xué)。不惜重金看風(fēng)水，做道場，換門庭，更有甚者請風(fēng)水大師為企業(yè)甄別“人才”等可笑而滑稽之行為。豈不知企業(yè)經(jīng)營有其經(jīng)營的規(guī)律，尤其是人力資源的開發(fā)與管理的規(guī)律。筆者曾親身經(jīng)歷過一個(gè)被“風(fēng)水大師”稱之為“北水環(huán)繞，興旺寶地”的一宗地產(chǎn)，老板在決策之初就因“風(fēng)水大師”的一句屁話不加論證而匆忙上馬投資，結(jié)果最終因嚴(yán)重違反現(xiàn)有土地政策而遭禁用損失慘重的事例。人活則財(cái)活，尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尊重人的運(yùn)行規(guī)律，回歸人力資源的理

性管理，建立科學(xué)的事務(wù)論證機(jī)制、用人機(jī)制、組織管理機(jī)制、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制、流程與責(zé)任機(jī)制，最終才能盤活人。人活則企業(yè)興，人聚則財(cái)聚。

5、培訓(xùn)應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)

員工培訓(xùn)不僅是企業(yè)管理的一部分，其實(shí)質(zhì)應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營的一部分。企業(yè)經(jīng)營最終是人的經(jīng)營，企業(yè)管理實(shí)際上是人與事的管理。企業(yè)的利潤是靠人來創(chuàng)造的，經(jīng)營好人就是經(jīng)營好了企業(yè)的效益。培訓(xùn)是一種投資，投資就必然要經(jīng)營，經(jīng)營的好就可能帶來無限的利潤，最大的受益者應(yīng)該是企業(yè)主。但現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)主普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接。企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，或是勉強(qiáng)開辦培訓(xùn)，也是僅限于普通員工，企業(yè)的高管、元老、近親不愿參加培訓(xùn)，造成上下觀念與價(jià)值取向的嚴(yán)重脫節(jié)，反而沖突不斷。另外，企業(yè)總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空，不如在市場上找“現(xiàn)成的”人才。這明顯是一種短視行為。現(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重其進(jìn)行開發(fā)。培訓(xùn)是員工不斷成長的動(dòng)力與源泉。通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，提升員工技能和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和員工勞動(dòng)效率，達(dá)到人與“事”相匹配效果，使企業(yè)直接受益，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)。國外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，持續(xù)開展員工培訓(xùn)的企業(yè)與從不做員工培訓(xùn)的企業(yè)相比，其生產(chǎn)效率提高了35%以上，每1美元的培訓(xùn)投入可創(chuàng)造3.5美元的效益。現(xiàn)今，企業(yè)人才的爭奪史正在從“搶人”變成“育人”。因此，員工培訓(xùn)應(yīng)成為民企經(jīng)營或管理的常態(tài)，變?yōu)橐环N持續(xù)性的工作，切實(shí)制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和做好員工培訓(xùn)規(guī)劃，不分職位高低、資格輕老、遠(yuǎn)近親疏實(shí)行全員培訓(xùn)（尤其是涉及管理理念、價(jià)值觀念、職業(yè)化觀念等方面的培訓(xùn)），使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的和諧。

6、正確理解企業(yè)文化建設(shè)

現(xiàn)在不少企業(yè)熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，花費(fèi)了大量的人力、財(cái)力，但效果不佳，甚至出現(xiàn)倒退現(xiàn)象。究其內(nèi)中原因，其一是對企業(yè)文化的片面理解，將企業(yè)文化搞成吃、喝、玩、樂文化，或?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)搞成企業(yè)奴化建設(shè)，違背“以人為本”的原則；其二違背企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)行規(guī)律，急功近利，指望請個(gè)教授、專家之類的人士來講兩堂企業(yè)文化方面的課，或是拼湊羅列出一堆制度、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等，或編一個(gè)精美的所謂員工手冊，再或者不加消化地照搬一套其他企業(yè)的企業(yè)文化為我所用，企業(yè)文化就建成了。這是對企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)的一大誤解。現(xiàn)代人力資源管理主張的是“以人為本”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙

贏的目的。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”為內(nèi)容的人文工作環(huán)境，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而激發(fā)人的工作激情與潛能，產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任意識(shí)，愿意與企業(yè)共興衰。其實(shí)，上述所講五點(diǎn)內(nèi)容都與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。所以，民企管理者要正確把握企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)和運(yùn)行規(guī)律，循序漸進(jìn)，勇于實(shí)踐，在實(shí)踐中創(chuàng)造出、提練出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的，并有企業(yè)自身特色的選進(jìn)企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理向更高層次邁進(jìn)。

7、樹立三維人力資源管理思想

許多民企把人力資源管理簡單化為人力資源部門及其人員的事，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或是管理人員，無論你在不在人力資源管理崗位上或是否是人力資源經(jīng)理及其人員，只要你在管人在經(jīng)營，你有形或無形中客觀地就已充當(dāng)了一個(gè)“人力資源管理者”的角色，就在一定范圍內(nèi)承擔(dān)著人力資源的管理工作，就有義務(wù)去做好員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。所以，在對企業(yè)員工的管理中，要樹立、實(shí)踐和推行以企業(yè)主、中高管人員、基層主管人員為主體的三維一體的全方位人力資源管理模式，讓各級(jí)管理人員都參與到人力資源的開發(fā)與管理之中，真正發(fā)揮人力資源管理的功效，實(shí)現(xiàn)員工由“企業(yè)的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)人”的升華。

效益和利潤是人創(chuàng)造的，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。民企在走過了創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候就必須走規(guī)范化的道路，只有通過人力資源管理的完善并尊重人力資源的管理及內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律，企業(yè)才能規(guī)范地運(yùn)行并提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”——<美>管理學(xué)教授勞倫斯·S·克需曼

2012-8

第四篇：民營企業(yè)的人力資源管理

小型民營企業(yè)的人力資源管理一點(diǎn)思考

小型民營企業(yè)大多是從一個(gè)人或者兩三個(gè)人發(fā)展起來的。受創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但在企業(yè)自身不斷的發(fā)展中，市場給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)小型民營企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段小型民營企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從五個(gè)方面分析小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

一、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來看，小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

二、用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范。小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)

化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。

三、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置專業(yè)化程度偏低。小民營企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。

四、漠視人力資本的投入。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

五、缺乏長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。在小型民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，小型民營企業(yè)對員工的績效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)

期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。在缺乏良好的績效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識(shí)到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評(píng)方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等。

小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述五大問題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。

第五篇：民營企業(yè)的人力資源管理變革

民營企業(yè)的人力資源管理變革

——以華為（Huawei）為例

通過人力資源管理的變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循

華為從1997年開始與Hay group（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。

在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。

三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅(jiān)持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級(jí)主管一定要處分；建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況。考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC（個(gè)人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，即每100萬個(gè)點(diǎn)中有20個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現(xiàn)在是16個(gè)PPM。

在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個(gè)德國的高級(jí)主管，年薪60萬美元，當(dāng)了2年的采購部總裁，整個(gè)采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難之際，華

為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級(jí)主管來促進(jìn)中國企業(yè)的國際化，促進(jìn)廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。在IBM幫助華為推進(jìn)管理變革之時(shí)，華為每小時(shí)付給專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動(dòng)了管理的進(jìn)步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸浚餐七M(jìn)管理變革，推動(dòng)其整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。