第一篇：新世紀中國人力資源管理面臨的挑戰

新世紀中國人力資源管理面臨的挑戰

更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。為了應對加入WTO這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。需要普及人力資源管理理念和知

識的主要對象是企業經營者，特別是一把手。

人力資源管理將成為21世紀管理學的核心，特別是中國管理學的核心。人力資源管理在中國管理界地位的上升并非偶然，它既有國際因素的影響，也有國內因素的影響。

一、技術的發展提高了人力資源在生產中的地位

從國際上看，20世紀末高新技術的發展使勞動者在社會生產中的地位發生了質的變化。回顧一下工業革命以來的歷史就可以看到，工業革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應，工業革命時代管理學的構架在很長時期內是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。

高新技術的發展改變了工業革命的傳統格局，勞動者在生產中的地位迅速上升。無論是知識的創新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業中的人力資源管理也必須突破工業經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，企業才能形成具有持續發展的競爭力。

二、世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化

工業革命以來，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過的手段，而高新技術的發展才真正使世界經濟一體化成為現實。

如今，跨國公司在世界的發展，成為世界經濟一體化的強大動力。我國改革開放以來的“三資”企業的發展也構成了這一大潮流的一部分。外資企業的進入，不僅提高了企業的技術水平，也帶來了管理理論和管理方法的革命。跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業人力資源多文化的融合和沖突。再著名的跨國公司，面對全球化的經營，也無法使用單一的管理模式，必須實現管理制度和管理人才的本地化。因此，人力資源管理的國際化與本土化相結合的要求，就成為人力資源管理不同于其他管理領域的重要特征。同時，對于各類企業來講，借鑒各國的人力資源管理經驗也就成為必然。

三、傳統體制的轉型中最深刻的變革是人的變革

20年經濟體制改革的經驗告訴我們，最深刻的變革是人的變革，是人的價值觀念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒有人的變革，制度的變革難以持久。

對于企業來說，沒有外部體制環境的變化，企業人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無法發揮出相應的功能。但另一方面，宏觀經濟體制改革本身并不能替代企業內人力資源管理系統的再造。外部的條件再好，沒有企業內科學合理的人力資源管理制度相配合，企業員工的積極性也很難激發出來。

應當看到，對于國有企業來講，20年的經濟體制改革已經為企業人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經濟體制改革進行到了今天，已經對企業內人力資源管理提出了要求，要求企業的管理制度對外部體制變革作出回應，從而形成宏觀與微觀的互動。這就是人力資源管理在我國日趨得到重視的最重要的原因。

改革以來，民營企業在我國得到了迅速發展。不少民營企業，特別是知識型員工為主的企業，在創業之初就建立了規范的人力資源管理制度。但是，更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。這也是目前人力資源管理在我國日趨受到重視的重要原因。

四、中國人力資源管理面臨著既要普及又要提高的雙重任務

面對我國即將加入WTO的格局，我國人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務。為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

需要普及人力資源管理理念和知識的主要對象是企業經營者，特別是一把手。雖然每位管理者都應當是人力資源管理者，但是，如果沒有企業第一把手的理解和認同，再好的制度也無法實施。

培養人力資源管理人才要比培養其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范賭東道的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。對于人力資源管理專業人才來講，這里講的規范主要不是指專業操作方法的規范，而是管理人員其行為準則的規范。

在新世紀，隨著中國經濟的進一步發展，企業將成倍地涌現。不同類型的員工與不同類型的企業在中國這一大地上的組合，為中國人力資源管理構造了一個豐富多彩的大舞臺。12億人口的中國的人力資源管理專業化水平的提高，不僅對中國的管理學，而且對世界的管理學都將是巨大的貢獻。

第二篇：新世紀中國物業管理面臨的挑戰與機遇

新世紀中國物業管理面臨的挑戰與機遇

經過近20年的探索實踐，起步于深圳的物業管理事業從無到有，從小到大，從模仿到創新，有了一下水平的發展，取得了令人矚目的成就。物業管理作為一個新興行業，正處于向成熟邁進的關鍵階段。有必要在跨入新世紀之際，探討國內物業管理行業的機遇和挑戰，并且把握機遇、迎接挑戰，把物業管理水平繼續推向新的高度。本文擬從經濟發展趨勢和物業管理行業發展角度，簡要探討以下四個方面問題，以期引起行業關注。

一、物業管理市場競爭的加劇，對現在數量型的行業發展提出了挑戰。這將迫使物業管理企業走市場化、規模化的經營之路，為物業管理行業發展從數量型向質量型轉變帶來機遇。

隨著城市建設步伐加快，物業數量不斷增多。在行業發展初期，為了盡快建立物業管理體制，政府主管部門確立了“誰開發、誰管理”的原則，促進了物業管理企業的快速發展，使物業管理企業在數量有了迅速的發展，特別是起步較早的深圳市。截止目前，深圳已有獨立的物業管理公司和不獨立的物業管理機構1200多家。數量上的發展，對促進物業管理行業的迅速普及起到了積極的推進作用。但重視數量、忽視質量的做法也導致了部分物業管理服務不到位，業主怨聲載道，投訴不斷的問題出現。

隨著物業管理行業的深入發展，逐步形成的物業管理市場則要求物業管理企業既要提高管理服務水平，又要降低成本、提高競爭力，有一定的經濟效益。作為企業來講，其有效途徑主要是擴大管理面積，走規模化經營之路。對于整個物業管理行業業講，僅有數量上的發展也已經不能說明物業管理水平的提高。深圳物業管理發展較早，已經初步形成了競爭市場，一處物業一家管理公司的局面早已打破。近年來，一引起企業已經在著眼于市場化、規模化發展，有的靠市場競爭不斷擴大管理面積，如中海物業管理公司，目前管理規模達到1000多萬平方米；有的系統內物業管理企業重組，靠重組優化管理優勢和資源優勢，實現規模化管理，如深圳城建集團，將所屬物業管理企業進行合并重組，進行規模化經營，取得了良好的效益。深圳市蓮花一村原來有12家物業管理企業管理，經市住宅局多方協調 后，于1999年5月通過招標實現了一體化、規模化管理，取得了良好的效果。目前，深葉還有部分物業管理企業正在重組之中，而隨著行業競爭的進一步加劇，物業管理企業之間還將出現自由聯合、兼并等重行為。

隨著市場機制的完善，這將進一步促使物業管理行業市場化、規模化，從數量型向質量型的發展。

二、業主對物業管理服務的要求越來載高，對現有的物業管理水平提出了挑戰。這將促使物業管理企業進一步增強服務意識，對進一步把物業管理水平推向新 的高度帶來機遇。

物業管理的根本目的是為業主、用戶服力。對物業是管理，對業主和使用者則是服務。管理好物業，其目的就是為物業所有者或使用者提供更好的服務。因此，以人為本，進一步增強物業管理的服務意識、提高服務水平，這是物業管理企業繼續生存發展的基礎。

當前一些物業管理企業的服務意識、服務水平，距離業主的要求尚有較大的差距。一部分企業由于舊的管理理念和體制。還沒有把自已的位置擺正，總是以管理者自居，雖然也講服務，但服務意識很難到位。隨著我國經濟持續穩定的增長，人們居住的硬件條件得到了很大的改善，而硬件問題基本解決后，自然會對居住服務、居住環境等軟件方面的物業管理服務質量有了更高的要求。這種高質量的要求，對現有物業管理企業的服務意識和管理水平提出了挑戰。

今年，我國將加入世界貿易組織，國外服務業以人為本的服務意識和服務水平很多人都是有目共睹的。同樣作為服務行業的物業管理行業，如果企業服務意識差、服務水平低，觀念不及時更新，這樣的企業今后在市場競爭中將不可避免的被淘汰出局。

新的世紀里，隨著廣大業主（用戶）經濟、生活水平的提高，其服務要求將會越來越高。隨之而來的市場競爭加劇，必將促使物業管理企業在管理服務水平方面的不斷提高。

三、新技術革命和物業智能化的發展，給物業管理企業的管理水平提出了新的挑戰。這將促使物業管理企業從勞動密集型向知識密集型轉變，為物業管理的進一步發展帶來了新的機遇。

過去的物業建設，只是相對簡單的鋼筋混凝土建筑，配套設施、設備的科技含量都不高，其管理維護的技術含量也不高。隨著高新科技的迅速發展，在物業建設中引入了諸多高新科技的設施設備，物業建設智能化已經是大勢所趨。

近年來，國家建設部推出了住宅產業化的一系列政策，促進我國住宅產業從粗放型、數量型向集約型、質量型轉變。今后，住宅開發建設要走技術創新和集約化生產之路，提高住宅小區的科技含量，從根本上提高住宅質量。

面對這種趨勢，作為物業管理企業來說，管理好這些高科技設施設備，就必然需要有相應的知識技術，單靠體力勞動以及過去那種簡單的管理維護技術顯然是難以擔當管理重任的。而適應這一趨勢，物業管理

企業要適應現代化物業的管理要求，轉變管理經營觀念，由簡單維護型、勞動密集型向技術維護型、知識密集型轉變。只有這樣，才能保證物業管理的水平與房地產開發建設中的科技進步同步。可以預見，面對現代化的物業，一個仍然停留在傳統管理技術、管理方式的物業，不可能適應現代化物業的管理要求，物業管理行業必須面對挑戰，提高物業管理的技術含量。

特別是當前寬帶網絡技術的迅速普及推廣，為物業管理企業服務手段的革新提供了新的平臺，網絡化、智能化管理服務已經成為當前和今后一段時間物業管理企業競爭制勝的關鍵籌碼，今后還將成為物業管理企業的基本管理服務手段，如何借助先進的互聯網技術手段進一步提高管理服務水平，物業管理企業將無法回避。

當前，物業管理行業相當一部分企業還只是低級的一般化勞力型管理，這很難適應數碼時代的物業管理要求。新的世紀里，面對知識經濟時代新技術革命的挑戰，我們必須高度重視智能化物業的發展趨勢，這既是對物業管理行業的挑戰，也是我們提高物業管理水平的機遇。物業管理行業必須適應技術革新的市場需求，廣大眾業人員要加強高新管理技術的學習，努力提高高科技管理技術水平。物業管理行業必須主動關注當代科技的安展，及時評估這些新科技對房地產業和物業管理行業的影響，及早作出反應。當代科技的發展速度很快，笠技的發展，其目的還在于讓人類工作、生活得更加舒適、安全、方便。因此，日新月異的技術進步，會越來越多的應用到物業和環境建設中來。面對現代化的物業，一個仍然停留在傳統管理技術、管理手段的物業管理企業，不可能適應現代人和現代化物業的管理服務要求。作為物業管理行業來說，關注這方面的科技進步和發展應用態勢，對于及時提高管理技術、增強市場競爭力度以及促進整個行業的進步都十分重要。

四、加入世貿組織后，我國物業管理企業將和其他社會服務業一樣面臨生存和發展的挑戰，也為我國物業管理市場化的發展和管理服務水平與國際接軌帶來機遇。

按照世貿組織的服務貿易原則，加入世界貿易組織，我們的物業管理行業必須按國際慣例或國際方式運作，而發達國家的物業管理企業經過一個多世紀的市場化、規模化運作，已經有先進的管理服務技術、豐富的管理服務經驗以及大量的專業人才。相比之下，物業管理作為一個在國內剛剛起步的新興服務行業，我們的管理人才、管理水平、服務意識和服務經驗與國外相比則有很大的差距。雖然有深圳、上海、北京等地不少物業管理企業在市場競爭中發展很快，積累了一定的管理服務經驗，但國內物業管理發展的不平衡，使我們總體上的管理服務水平還很低，高價低質、服務不到位、投訴不斷、高級人才匱乏等回題十分

普遍。因此，與國際水平接軌的形勢，使我國物業管理行業將面臨嚴峻的挑戰。

當然，從積極角度看，加入世貿組織也將給我們物業管理服務水平的進一步提高，帶來難得的發展機遇。入世以后，國外物業管理企業的進入，為國內企業的發展帶來直接影響。面對發達國家先進的物業管理技術、人才和運作經驗，國內企業可以更加直接地在和他們的競爭、合作、交流中吸取精華，取長補短，增強競爭能力，提高管理服務意識和水平，這必將促進我國物業管理行業的成熟。特別是在促進我國物來管理市場專業化分工方面，將起到極大的促進作用，并將逐步大規模形成專業的保潔、保安、機電維修、房屋維修等大量的專業化物業管理服務市場，有利于完善我們的物業管理市場。

此外，大量外資企業和駐華機構進入國內，寫字樓、高級公寓等高檔物業將必然增多，物業規模和物業管理市場需求也將增加。而國民待遇原則下，外國物業管理公司參與市場競爭也迫使物業管理市場化競爭更加規范。

目前，國外物業管理企業已經對國內市場虎視眈眈，“入世”在即，政府主管部門要認真研究和積極評估入世對國內物業管理行業發展的影響，加快完善物業管理法規的步伐，杜絕法規漏洞，讓即將激烈競爭的物業管理市場有章可循。

挑戰和機遇時刻并存。雖然我們僅有20年的發展歷程，新世紀國內物業管理行業面臨的挑戰也不止是這幾個方面，但無論面對何種挑戰，我們都將坦然面對，積極應戰。

第三篇：新世紀黨的建設面臨的新挑戰

新世紀黨的建設面臨的新挑戰

在現代政治生活中，黨的建設是在社會—政黨—國家的政治架構中展開的，必然受到社會、國家的影響。改革開放以來特別是進入新世紀后，我們的國家與社會發生了深刻變化，黨的生存環境發生了重大變化，黨的建設既面臨著難得的歷史機遇，也遇到了前所未有的挑戰。

一是如何盡快適應市場取向的改革的挑戰。黨的十四大提出建立社會主義市場經濟體制以來，我國市場取向的改革不斷深化，市場經濟體制逐步完善。特別是加入世界貿易組織后，我國經濟市場化、國際化程度進一步提高。市場經濟是一種完全不同于計劃經濟的新的資源配置和經濟運作方式，它以自由貿易、公平競爭為條件，其內在規定性必然要求改變計劃經濟時期形成的領導觀念、體制、方法，其本質是要求黨提高駕馭市場經濟的水平。同時，隨著市場經濟的發展，我國社會資源配置方式和社會經濟成分日趨多樣化，黨的基層組織的傳統的組織結構、功能體系和政治作用呈現弱化趨勢，黨組織的戰斗力也呈現出降低趨勢。發展下去，必然會影響到黨的組織基礎，威脅到黨的執政地位。新形勢下，如何繼續發揮基層黨組織的網絡優勢，轉變基層黨組織的功能，增強黨的創造力、戰斗力和凝聚力，是我們黨面臨的一個重大而緊迫的任務。

二是如何積極應對新技術革命的挑戰。二十世紀五六十年代

以來，以微電子技術為基礎、因特網為工具體系、知識要素驅動為特征的新技術革命，深刻影響著人類社會。美國科學家普遍認為，微電子技術的發展是新工業革命的開端，它對未來社會的影響必將超出過去任何一次產業革命。新技術革命對人類社會的影響是全方位的，既促進生產力的發展和生產關系的變動，又推動社會上層建筑的變革。政黨作為上層建筑的重要組成部分，其運作必然會受到新技術革命的深刻影響。比如，在新技術革命條件下，生產將逐步分散化、小型化和個體化，人們的工作方式、生活方式和價值觀念也會逐步改變，個人自我意識和民主意識不斷增強，必然引起權力分散趨勢和共同參與民主制趨勢，這對黨的組織結構和運作機制提出了挑戰。再如，新技術革命的發展必然引起全社會信息技術的發展和普遍運用，電視、廣播、報刊、因特網等大眾傳媒日益成為人們日常生活中不可缺少的組成部分，也日益成為影響國家政治生活和社會輿論的重要因素。特別是互聯網的普及，為各種各樣的思想傳播提供了條件，使得任何一種有市場的思想都可能迅速傳播到全國乃至全球各地，實行簡單的思想控制和信息封鎖已不可能。在這種情況下，黨如何有效地整合意識形態，既旗幟鮮明地堅持馬克思主義的指導地位，又不因強調意識形態的特殊性而疏遠群眾，忽視學習和利用人類社會創造的一切文明成果，是黨繼續執政合法性的重要條件，也是新世紀黨的思想建設面臨的現實挑戰。

三是如何發展社會主義民主政治的挑戰。發展社會主義民主

政治，建設社會主義政治文明，是黨領導和執政的政治基礎。無產階級建立了自己的國家后，怎樣創建一種新型的民主政治制度，保障人民當家作主權利的實現，實現對國家的有效治理，是無產階級執政黨面臨的一個難題。國外一些共產黨所以喪失執政地位，原因是多方面的，但民主政治建設嚴重滯后是一個重要原因。俄共主席久加諾夫在總結蘇共垮臺的教訓時說，蘇聯和蘇聯共產黨垮臺的根本原因是對財產、權力和真理的壟斷。它斷送了國家，導致國家上層的腐敗和變質。建國５０多年來，我國民主政治建設雖然取得了巨大成就，但任務仍然比較艱巨，特別是社會主義民主政治建設的運行機制還需要完善，實現民主政治的制度化、規范化和程序化的任務繁重。必須清醒地看到，市場經濟的日益發展、社會階層的逐步分化、利益群體的不斷壯大，必然產生政治參與的愿望，要求執政的中國共產黨提供足夠的民主資源；必然要求黨及時表達民意，快速準確地反映民意。同時，如何正確處理堅持黨的領導與發展社會主義民主政治的關系，如何通過發展黨內民主推進人民民主，如何吸收借鑒人類政治文明建設的積極成果建立社會主義政治文明等，都需要深入研究。四是如何有效運作現代國家制度的挑戰。毛澤東同志曾指出，辛亥革命使民主共和國的觀念從此深入人心，使人們公認，任何違反這個觀念的言論和行動都是非法的。我國的現代國家制度就是在這個基礎上建立起來的。新中國成立后，由于黨對如何運作國家制度缺乏科學認識，加上受蘇聯模式和我國封建社會的影響，在實踐中逐步形成了黨政不分、以黨代政、權力高度集中的一元化領導體制。在這種體制下，主要依靠政策而不是法律治理國家，其實質是“以黨治國”、“以人治國”，從而留下了“文革”這樣的慘痛的教訓。為改變傳統的領導模式，黨在改革開放后進行了積極的探索，十五大將依法治國確定為領導人民治理國家的基本方略。依法治國原則的確立，是黨的領導方式、執政方式和治國方略的一個重要發展，意味著黨的領導方式和執政方式已由過去主要依靠政策領導轉變到依法領導、依法執政。依法治國，就必須改進黨自身的領導觀念、領導方式，改革現行的領導體制，理順黨組織與立法機關、行政機關、司法機關的關系，使黨的領導適應社會主義現代國家制度，即黨領導人民制定憲法和法律，并在憲法和法律的范圍內活動，真正把堅持黨的領導、發揚人民民主和嚴格依法辦事結合起來；就必須配置好國家權力，建立合理的法律運行機制；就必須在規范和限制政府權力的同時，確保政府有效管理。

五是如何有效整合自主多元社會的挑戰。對于執政黨來說，有效的社會整合是保證社會穩定和政治穩定的重要前提。在我國傳統社會主義模式中，社會結構是兩個階級（工人階級、農民階級）、一個階層（知識分子），建立在這種社會結構之上的社會整合機制為單位體制。在傳統單位體制下，分散的個人集中于單位，各個單位集中于國家，形成了堅固的金字塔狀的網絡。在金字塔內部，黨的組織系統、工青婦等群眾團體，如神經網絡一樣貫穿

到所有單位內部，通過意識形態的思想灌輸，對社會成員施加影響，進行控制。這樣，單位體制為黨對社會成員進行有效的組織整合和政治控制提供了手段和空間。隨著我國社會的轉型，黨傳統的整合社會體制和機制面臨嚴峻挑戰：社會階層急劇分化，人們自主意識逐步增強，價值取向日趨多樣化，整合社會的難度大大增加；計劃經濟體制下的單位體制開始分化和解構，新的整合機制尚不健全，不能適應現實發展的需要。這就迫切需要從整體上變革黨整合社會的組織，盡快建立適應自主多元社會要求的整合體制和機制。

(張建德)

第四篇：管理會計面臨挑戰

管理會計面臨挑戰

引言

2006年，美國管理會計師協會（Institute of Management Accountants, IMA）組成研究組，對中國12個制造企業的成本計算和成本管理，做了兩次“訪談之旅”，歷時一個半月。其間，IMA的研究部主任Raef Lawson教授曾在武漢和北京做過此行觀感的報告。報告中提到管理會計在美國確有“衰落”的跡象，人們往往認為財務會計比管理會計重要，在學術界中尤其如此。但從企業界的調查結果來看，管理會計對企業管理應該說是越來越重要。中國的情況也是如此。

在兩次旅途中我們經常交談，許多看法是一致的。現把Lawson博士兩個報告的提綱和我們交談的一部分內容整理在一起，草成此文。由于語言阻隔，不可能全部譯出請他過目，所以本文雖然代表我們兩個人的意見，但錯誤之處應由筆者楊繼良負責。

管理會計衰落的跡象

提到管理會計，大家都會說，這是西方定義的會計學兩大學科中的一項，是現代會計學的一項新發展、意義重大等。另一方面，又會立刻想到這門學科目前的處境不佳，學術界中許多過去從事這門學科的人，不少棄之而去，給人以日益衰落的感覺。這種情況并不只存在于美國，在中國也是如此。也許可以說，這是全球性的普遍現象。

管理會計“日益衰落”，當我們把管理會計與財務會計相對比時，這種感覺尤其明顯。

在美國，當提到會計這個學科時，人們聯想到的一般只是財務會計，而不是管理會計；提到會計專業考試時，往往指的是注冊會計師（CPA）的考試，而不是執證管理會計師（CMA）（Certified management accountant,有譯為“注冊管理會計師”的，實際上只是通過了IMA組織的考試，由IMA發給證件，并沒有向政府“注冊”的意思。實際上CPA也同樣是“執證”而不是“注冊”。美國的CPA協會（AICPA）與IMA同樣都是民間機構。中國的情況不完全相同，故稱CPA為注冊會計師，此處按中國習慣譯CPA為“注冊會計師”）考試。我們這次訪問的中國企業，半數是具相當規模的大型企業。和新參加工作的大學本科生和研究生交談，和幾所大學會計學院的青年老師和研究生座談，給我們的印象是，在當前的就業環境下，會計碩士研究生畢業后，如果還沒有取得CPA資格，第一件事就是要通過CPA考試。有一位剛參加工作的會計碩士說，CPA資格對就業有決定性作用；通過一些外國的會計資格考試，只能幫助取得面試的機會而已。相比之下，成本太高劃不來。CPA資格是在會計事務所工作所必需。在美國，在會計事務所就業的會計人員只占5%—10%，其余90%以上的會計人員是在企業內部工作。那么，為什么大家還是會認為只有通過了注冊會計師考試，取得執業資格，才算是一個合格的會計師呢？分析其原因，美國和中國有很多相似之處。

首先，是經濟環境起了很大的變化，通過證券市場和資本運作來融資越來越成為一種趨勢。這一趨勢在安然事件（2001年初）以后更加明顯。人們把注意力從管理會計轉移到財務會計上。

中國的許多企業盼望上市，需要熟知CPA業務的會計人員。政府正努力適應經濟全球化的形勢，推出了一整套會計準則，使企業財務會計在2007年時做到與國際全面接軌。在這種情況下，人們對與財務會計方面的新規定更為關注，也是容易理解的。從報刊發表的文章和報道、從等待就業的學子的觀點來看，人們對財務會計的關注超過管理會計，在美國和中國都是如此，這似乎成了一種國際趨勢。

但是，從企業的角度來分析，卻顯出管理會計對提高企業的競爭力極為重要；在管理會計的方法上亟待充實提高。近年進行的兩項大規模調查（一項是IMA與安永會計公司合作的調查，另一項是IBM公司對其全球900家分公司CFO的調查）都得出同樣的結論。

IMA與安永會計公司合作的調查

從報刊雜志所登載的文章看，對管理會計態度趨于淡漠的現象最遲應該是在2001年便被注意到了。作為美國管理會計師團體的IMA，深感對于管理會計當前競爭力的問題需要一個有說服力的調查，遂于2002年下半年與“四大”國際會計公司之一的安永合作，做了一次較大規模的調查。調查通過網絡通訊進行，共發出23034份問卷，回收2000份，約占9％，響應率與類似的調查相似。答卷者所在公司平均職工1750 人，年銷售收入 3億美元，40％屬于制造業。答卷者中31％是帶有“總(C)”字頭銜的，在報告書中稱之為“決策者”,其余稱為“決策參與者”。36％的答卷來自大企業，具有10億美元年銷售額，相當于《財富》1000強的規模。

報告書開頭第一句話是：“管理會計正處在關鍵時刻(critical juncture)”。競爭和經營條件的不穩定性加劇，促使出現許多管理會計的方法和技術。那么，究竟哪些是在實務中被應用的呢？這次調查的目的就是要尋求這個問題的答案。調查結果有6項發現：

1.成本管理是企業戰略決策者關鍵的信息來源。81％的答卷者認為，成本管理對他的企業的總體戰略目標至關重要。其原因首先是當前經濟滯緩，促使對成本管理和成本透明度的需要增加（75％）。其次，管理會計師更多地被看作是合伙人，56％的答卷者認為管理會計師關心的核心是戰略性問題。可見，管理會計師仍然是決策者的戰略參與者。

2.決策者和決策參與者都認為，最重要的是：（1）獲得可以據以采取行動的成本信息（占答卷者的82%），（2）降低成本、提高效率（占70％以上）。

3.有一些因素使成本的“能見度(visibility)”受到損害，即存在障礙。98％的答卷者認為存在扭曲成本的因素；38％認為有些因素甚至引起重大扭曲。扭曲的原因：30％認為是間接費用的分配，20％認為是共享服務的分配，19％認為是產品的多樣化造成的。間接費用分配之所以成為首要問題，是因為從各行業總體來看，經營性的間接費用和銷售與一般行政管理費占了營業成本的34% 到42%，這部分成本的分配出了偏差，所以造成比較大的扭曲。

4.在當前的經濟環境下，采用新的成本管理方法并不是一件需要優先考慮的事。答卷者不論其所在公司屬于什么行業、多大規模，都持這種看法。他們的理由是，企業已經擁有了各種新創的方法和工具，其中最普及（占23%－24％）的是ERP、新的編制預算和編制報表的軟件。但一些一度相當普及的軟件現在仍然被認為是重要方法的已降低到15%－16％，如作業成本法(ABC)和客戶關系管理（CRM）。當一個公司考慮采用新的成本管理工具時，72％的答卷者（來自大企業的）稱他們要使用本公司自己開發的電腦系統；其余28％打算采用已經成名的系統或ERP。因此，調查的組織者認為，雖然現行成本制度提供的成本信息不夠正確，但企業并不樂意采用新的管理會計技術來幫助他們解決這些問題。限制條件在于經濟現狀和內部資源不足。

5.傳統的成本會計方法仍被廣泛采用。76％的答卷者采用定量技術和傳統的成本計算方法（如全部吸收成本法）；其次為編制經營預算占75％、基本上按直接人工分配間接費用的做法占70％。愿意采用比較新的成本管理技術的不多：目標成本法占26%;增值管理占25%;約束論分析占22%。這些新的方法可謂尚在掙扎、謀求采用。

6.一些被認為能解決問題的最佳方法之所以不被采用，其限制因素包括缺少適當的技術、缺少企業內部的支持、缺少領導層的支持。這三者伯仲相當，在作肯定回答的人中占84%－86％。但在做負面回答的人中，認為領導層支持不夠的占40％，這是就大企業而言的；在小企業中，缺少技術成了最重大的限制條件。這個問題值得注意，因為近來常有議論，說領導重視是關鍵所在。

因此，關鍵問題在于如何在需要較好信息和現實限制之間搭起橋梁。對這個問題有多種說法：

1.采用某一種最佳軟件并不是解決管理會計問題的“萬靈藥”，他們只愿意根據自己的實際情況采用較好的方法。用戶需要更適合自己特殊情況的軟件，不只是現成的通用軟件。

2.在目前價格昂貴的軟件并不一定適用的情況下，傳統的制表軟件也可以適用于新的計算需要。

3.目前經濟狀況低迷，在不能明確認定某種建議有清楚的成本節約價值之前，企業領導不會愿意花錢購買新的管理軟件。

盡管一般都認為成本扭曲普遍（“是常態而非例外”），各公司仍不愿意改變傳統的管理會計方法。在許多情況下，公司已經部分地（暫時地）回復到比較常規的管理會計方法。這說明，決策者必須充分了解企業的關鍵需要和目前的系統現狀，對癥下藥，不宜盲目求新求變。IBM公司的調查結果

IBM公司2006年在全球范圍內對各地分公司任CFO之職的900位高級經理做了一次調查。調查結果表明，從1999年到預計的2009年這10年中，CFO需要在處理日常事務——即料理賬務和報表中花費的時間正急劇減少：從1999年的65%減少到2006年的48%，預計2009年將進一步減少到35%；從事控制管理工作所花費的時間從20%提高到26%—27%；而向領導者提供決策所需信息花費的時間已有大幅度的增加，從1999年的15%提高到2006年的27%，預計2009年將進一步提高到40%！詳見圖1

在同一個調查中，這些CFO還認為，就其所從事的各項工作而言，重要性比較低的是“滿足規章制度的要求”（57%），然后依次為“從財務角度加強內部控制”（59%）、“不斷改進業務的經營”（61%）、“配合本公司的領導確定發展規劃并加以實施”（61%）、和“衡量和監督業績的完成情況”（69%）。

這個調查的結果表明，企業CFO正處于急劇的“角色轉變”過程中。也可以說，企業財會人員整體處于角色轉變過程之中。滿足規章制度的要求，屬于財務會計的內容，仍然是重要、不可缺少的。但加強內部控制、參與實施業績考核和向領導提供決策所需要的信息，屬于管理會計的范圍，其在企業財會人員的職責中已壓倒了算賬、記賬的職責。

學術界的困惑和對學生的誤導

現在，讓我們再回過頭來看一下美國會計學術界的狀況。

美國會計博士近年來匱乏的現象隨處可見。與過去相比，近來每年獲得會計博士的人數大約只有10年前的一半。2006年夏，美國會計學會年會上，每一位尋求職位的新科會計博士有3—4個現成的空缺等待著他申請。這種短缺現象必然引起這個學科能夠開的課程和研究都有所減少。財務會計涉及會計領域以外的課程較少，而管理會計卻涉及許多與會計沒有直接聯系的課程。換句話說，大學的會計系在課程的設置上，側重于財務會計，其原因與教師缺乏有關。

課程設置也受政府干預的影響。在美國，雖然各大學在組織教學中都享有自主權，但實際上在確定本科生的課程時，還得接受政府部門的意見。例如，州政府的教育部門對大學的資格認證有重大影響。而這些部門都會要求把對外會計（財務會計）所需要的內容包括在課程之中，忽略管理會計方面的內容。其結果是大學本科課程往往以財務會計內容為導向。教授們也把最好、最聰明的學生向財務會計方向引導。有志于以會計為終生職業的學生，也往往相信他們的前程在于當一個注冊會計師，不會選擇其他方向作為自己的職業生涯。

教師的研究方向更是一個嚴重的問題。在學術界人士中，選定管理會計為其研究方向的往往處境維艱。照說，案例研究是管理會計研究的重要方法。20年多前，卡普蘭號召學術界人士走出“象牙塔”，多從事這一類研究。他自己也確實身體力行，并取得了相當豐碩的成果。然而，反響并不很熱烈，大部分學術界人士仍然只推崇實證研究，常常看低案例研究。這是一種偏見。事實上，由IMA資助所作的一項案例研究，在2006年的AAA年會上獲得“卓越會計文獻”獎。可見，案例研究是一種很有價值的研究方法。當然從事案例研究是很難的，“成本”很高，學術界人士視為畏途進而貶低它的價值，在美國成了一種普遍現象。

在中國所見

對于從未來過中國的美國人，中國似乎是天文學上的“黑洞”：承認其客觀存在，卻不知其內容究竟是些什么東西。于是，有各種錯誤的猜測也是免不了的。我（Raef Lawson）今年兩次來中國，訪問了12家企業，歷時一個半月。從所花費的時間和訪談的范圍來看，也許算是美國會計學術界中對中國企業的實際情況了解最多的人。

訪談中，涉及最多的是中國企業成本管理的實際情況。這是一堂很好的課，我（Raef）的意外收獲，用一句話來總括，是“想不到有一些在美國認為是了不起的管理會計方面的新創舉，在中國早就存在。”雖然還有待完善，有的還只是一個雛形，但不能不說中國企業的努力方向是正確的，而且是很有創見的。下面是對美國提出的一些成本計算和控制方法，與我們在中國企業所見的做法作的比較，見表1。

值得專門一提的是，在中國企業中，內部利潤/成本考核制度始于上世紀50年代。然而西方會計學者卻往往把他們近年在中國所見說成是在中國推行了西方責任會計方法的結果。2000年在一本“頂尖”會計雜志《管理會計研究Management Accounting Research》上，就發表了一篇文章，說中國企業所做，“是西方管理會計實務（在中國的）一種應用。”類似的說法，屢見不鮮。筆者自己在20年前也有過這樣的作為。我們在訪談中，曾經向這些中國企業的總會計師或財會部門負責人詢及他們是從什么時候開始實行這些方法的。例如，與西方的“標準成本”幾乎相同的“計劃成本（有的企業也改稱為“標準成本”），他們的回答是“一向如此”，已經經歷了幾代人了！最有意思的是，美國管理會計界在上世紀90年代提出平衡記分卡制度，提倡多指標評估業績。然而我們所到的具規模的中國企業都有類似的做法。這些企業不但實施多指標考核，還把這些指標層層分解、落實到最基層，而且有一套中國稱為“原始記錄”的統計制度來保證其實施；各企業還設有專門的職能機構（通常稱為技術部或生產技術部）來管理這些技術經濟指標的實現和考核。當被（楊繼良）問及難道美國企業里沒有這樣的制度，以至于平衡記分卡提出多指標考核時，會被看作一種“創見”時，Raef的回答是，多數美國公司熱衷于追求近期的利潤，往往單純以利潤為目標，這也許是美國經濟制度的局限性使然吧。

在對中國企業進行訪談時，我們明顯地感覺到會計電算化已經相當普遍。有些大企業采用了整套的SAP管理軟件，企業財會人員的工作重點不再是記賬、算賬了。對成本、資金的控制管理和業績考核是財會部門的工作重點，這和上文提到的IBM公司的調查結果相同。中國企業看來還是沿用著傳統的成本方法，這并不能說他們在管理會計上是落后了，這與上文提到的IMA與安永公司合作對美國大企業的調查結果，也是吻合的。企業的CFO是不是參與了最高管理當局的決策，事關企業的機密，我們不便多問，但從中國政府最近對國有企業總會計師地位的再次確認來看，中國企業管理也是在向這個方向邁進。

因此，從企業實務的角度看，管理會計在中國企業中并沒有衰落。

結束語

圍繞管理會計呈現衰落跡象的問題還有很多。例如，管理會計和成本會計、財務管理如何分界，是不是需要有一個明確的界線？這門學科如何走向全球化？IMA近年著力介紹德國的成本方法，并且提出“與會計保持距離”、奢談管理理論的方向不完全正確，這些做法是不是有普遍的參考意義？我們有太多的基礎性問題，需要把全球對管理會計有興趣的同行組織起來，共同商討、共同努力。這是一項真正任重而道遠的事業。

第五篇：企業人力資源管理所面臨的挑戰（范文）

企業人力資源管理所面臨的挑戰

人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業。最近，不少國內企業的高層管理人員被美資企業的中國分公司挖走，原因之一是美資企業開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業管理層經常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來越多的企業領導發現，企業增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經驗的管理者。

盡管人力資本沒有在企業資產負債表中明確列示，然而它的確是決定企業成敗、推動業績改善的核心資產之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略優勢。

正如財務人員為支持企業增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養并留住管理人才，來支持企業的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業整體業務和財務目標達成一致，以適應企業不同的管理層次和具體業務需要。在這個過程中，企業人力資源管理所要面對的挑戰無處不在。

很多企業的人力資源部門經常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業務面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業務為導向。

人力資源管理者首先要改變與業務脫節的狀況，深入廠房、銷售部門、研發中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業業務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。

員工管理挑戰

人力資源管理部門首要應對的挑戰來自于員工管理和發展。對人力資本的培育是企業在資本市場競爭中取勝的前提，企業對員工的投資是其能夠實施的最有價值的長期舉措之一。

人力資源經理在制定員工管理和發展策略之前，要先了解企業的戰略規劃和實現戰略規劃的相關措施，以及企業投資、發展進程和目標等，這些因素確立了企業人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應找出企業內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。

工作中，人力經理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內部發展人才和外部招聘結合在一起是發現和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰：發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業文化很可能會演變為一種劣勢。然而，在企業外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。

通用電氣（GE）也許是全球培養總經理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權；而表現最差的10%則會被淘汰。有經濟學家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的評估。”

員工的職業規劃和發展還要求人力資源管理者注重營造企業的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經驗，并讓其中最優秀的人承擔一部分總經理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業務單位的經理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯網時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進行一對一的互聯網應用學習。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環境來實現。”這個會議中心已經成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業通常都能認識到培養員工的重要性；然而到了經濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優秀的員工。

以價值為核心的GE企業文化，再加上杰出的領導，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業文化。

薪酬結構挑戰

在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業市場形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。

在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例。可變薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬結構，很得厭惡

風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創新的精神，形成不思提高的企業文化。這樣的薪酬結構比較適合業績穩定、有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業。

盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，人才的這種自我選擇過程能減少企業人力資源的“交易費用”——節省企業和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業人力資源引入良性循環：企業通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才；這些優秀人才又能增強企業競爭力，而后吸引來更多人才。

管理者的薪酬結構

有位足球教練在輸掉比賽后，記者問他，是否戰術安排有問題？他說：“不，戰術沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執行戰術的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。

在薪酬戰略實施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業人力資源部門通常會采取調查或購買相關人力市場數據，來評估本企業各職位的平均薪酬水平。這些市場數據被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業管理高層和董事會相關疑問的依據。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調查的相關人力市場的范圍，是地方區域還是全國范圍？除了國內企業，是否需要調查跨國企業的當地分支機構？是只調查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業？此外，調查對象的規模又該是多少？

可見，這種調查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調查方法，有關人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調查相比，市場基準分析更適于作為企業制訂薪酬制度的科學參考點。

正確的薪酬理念要求企業管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現杰出業績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個目標要求下，企業在設計薪酬結構時，首先應為各級別管理者確定合適的風險/收益度。通常，企業最高級別的管理者因為承擔的風險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結構很合理。

企業最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業技能并不適用于其他企業或行業；有些管理者的工作經驗適用性則較強，能勝任各種企業的管理崗位。因此，企業在制定薪酬戰略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的具體情況。

有些企業盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當高層管理人員需要承擔超常規風險時，企業卻沒有設立更高的目標獎金水平，同樣難以達到有效激勵管理者的目的。當外部因素，例如，商品價格或經濟周期的波動對企業業績有重要影響時，設立目標獎金對鼓勵管理者創造優異業績顯得尤為必要。

現實中，很多企業都是把實現目標業績與獲得目標獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機制存在明顯不足：企業高層常常通過預算來體現其期望，他們制定的目標業績一般實現起來都有難度。但是，一旦管理者經過努力運作，實現了這個難度頗大的杰出業績時，卻只能獲得之前依據平均水平確定的目標獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機制使得企業須為“浮動”目標的實現支付過高報酬。

另外，有人指出，浮動目標還容易導致欺騙行為：實現不了目標業績的管理者可能會提前確認收入，或遞延預算內的維修費用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業轉移期間利潤，隨后發生的經營失誤會使之進一步陷入更為‘勇敢’的會計操縱。這些可以令吹噓變為詐騙。” 因此，將風險與收益掛鉤，往往會阻礙企業員工長期發展目標的實現。

筆者建議，企業的人力資源管理者應設立與目標獎金相一致的合理績效目標，并就薪酬期望，與管理層進行專門溝通。通過這種方式確定的目標獎金，既能體現管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來，為了使企業風險和成本得以控制，同時使管理層得到強有力的激勵，企業還須對不同經濟條件和業績成果下的未來報酬支出進行詳細的模擬計算。計算結果既能反映風險收益情形，消除意外情況，還可以避免調整原計劃的尷尬局面。

中國加入WTO后，意味著企業對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，僵化的企業官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業如果創造出流暢、靈活的環境，鼓勵員工創新、學習和試驗，幫助員工獲得多種工作經驗，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業發展源源不斷地輸入動力。